PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO PARA

PRINCIPIANTES

Por: Lorne MacDonald
Fecha de publicacin: enero 29 2005


Introduccin
He ledo y he visto mucho material acerca de las tcnicas avanzadas para la programacin del
mantenimiento y me he dado cuenta de que la mayora de la gente sigue sufriendo con los
conocimientos bsicos.
Yo era un coordinador de operaciones y mantenimiento que estaba cansado de trabajar en
modo reactivo, hasta que entend las ventajas que puede tener la programacin del
mantenimiento. Ahora el reto era lograr que todos pensaran como yo. Los expertos de la
industria sugieren planear el 80 por ciento del trabajo de forma semanal y cumplir con este
programa al menos en un 90 por ciento para poder pasar de un mantenimiento reactivo a uno
proactivo.
Sin embargo, alcanzar este nivel de programacin y ejecucin del trabajo planificado de
mantenimiento representa un reto para muchas personas, y yo era uno de esos escpticos.
Haba visto cmo mi organizacin del mantenimiento haba llegado a un atolladero donde el
trabajo urgente era interminable y debamos luchar constantemente por mantenernos a flote.
Eso haca que la programacin de trabajos planificados parecera demasiado lejos; pero las
cosas cambiaran.
Se contrat un nuevo gerente de mantenimiento cuya primera orden fue que el trabajo de
mantenimiento preventivo planificado (MP) se hiciera diariamente. Al crear programas
semanales tendramos que programar, en primer lugar, todos los MP debidos y despus
distribuiramos las horas de trabajo restantes de acuerdo a la prioridad. Como yo estaba
acostumbrado al rgimen diario de mantenimiento urgente, la idea me pareci un simple
proyecto a corto plazo que slo pretenda crear ms trabajo. Sin embargo, el nuevo gerente
pareca tener otros planes.
Lo primero que hizo fue sentarse con el departamento de operaciones y explicarles lo que
estaba tratando de hacer y las ventajas que ellos podran obtener. Su plan era hacer que el
grupo de operaciones se involucrara en los MP repetitivos de rutina como parte de sus rondas
regulares. Mientras hacan sus rondas del rea, los operadores podran revisar que los globos
de lubricacin tuvieran aceite y reemplazar este ltimo cuando fuera necesario. Tambin
podran realizar inspecciones visuales, tocar los componentes para revisar la temperatura y la
vibracin y revisar si haba ruidos u olores anormales o una fuga en el proceso. As, el
departamento de operaciones empez a jugar un papel ms activo en el rendimiento correcto
de sus equipos. Se encargaran de inspeccionar los dispositivos de seguridad alrededor de los
acoplamientos y de los rboles y reportaran las anomalas al mecnico o al electricista en
turno, quien determinara la gravedad de la situacin. Tambin colocaran ventiladores para
ayudar a enfriar un equipo cuando el mecnico en turno estuviese ocupado con otra cosa.
Hasta cambiaran los filtros de los ventiladores que se usan para los motores clave. Asimismo
se adopt una poltica nueva: cualquiera podra colocar una solicitud de trabajo. Ya no formaba
parte del trabajo de los supervisores de mantenimiento o de produccin; cualquiera podra
iniciar el procedimiento.
Con este nuevo enfoque en equipo, se empezaron a programar juntas mensuales con los
representantes del departamento de operaciones, el supervisor de operaciones, el coordinador
de operaciones o mantenimiento, el planificador, el tcnico del rea de mantenimiento, el
supervisor elctrico y de instalaciones, el tcnico del rea electrnica y de instalaciones, el
ingeniero de rea, el tcnico de control de procesos y el tcnico de control de calidad. En estas
reuniones se defini un proceso para revisar el programa de MP. Se revis que los trabajos de
MP fueran adecuados para las condiciones operativas que existen actualmente en la planta.
Muchos de estos MP eran iguales a las recomendaciones originales de los fabricantes y se
revisaron las frecuencias para definir si todava eran relevantes. Un MP semanal o mensual
poda convertirse en un MP trimestral o anual? El departamento de operaciones poda
encargarse de las inspecciones visuales semanales del equipo que no est relacionado con la
produccin, como los calentadores y los aires acondicionados? El mantenimiento seguira
siendo necesario para los MP ms importantes, como las inspecciones semestrales y las
ocasiones en que el departamento de operaciones detectara una discrepancia con la norma
esperada. En ese momento, el departamento de mantenimiento se encargara de la orden
resultante.
As, el mantenimiento pas lentamente de un modo reactivo a uno proactivo y su eficiencia
mejor de forma drstica. Asimismo, aumentaron la disponibilidad y la confiabilidad del equipo
mientras disminuyeron los tiempos muertos y los costos que ellos implican. Se logr un
cumplimiento con el programa de aproximadamente el 90 por ciento y, cuando no se cumpla
con l, resultaba fcil identificar y documentar la razn.
Los ingredientes clave
La comunicacin es un elemento clave para lograr una programacin del mantenimiento
exitosa. Para ello, es necesario que todos participen, desde el planificador, el programador, el
supervisor de mantenimiento, el obrero, el personal del almacn y el supervisor de
operaciones hasta el operador que debe mantener la seguridad y tener el equipo listo para el
mantenimiento. Cualquier interrupcin en esta comunicacin reduce las probabilidades de
xito.
Es necesario identificar el papel que juega cada uno de los participantes, es decir, lo que se
espera de ellos y lo que pueden aportar. A continuacin presentamos una lista completa de los
participantes y los papeles que normalmente juegan.
El planificador se asegura de que exista una planificacin del trabajo correcta de acuerdo a
los requisitos de las operaciones. Tambin almacena el material y dirige la compra de material
y los servicios especiales identificados en la orden de trabajo. Documenta cualesquiera
asuntos o requisitos de seguridad, as como la descripcin del trabajo que hay que realizar.
El programador se asegura de que las operaciones estn disponibles para realizar el trabajo
programado. El supervisor de mantenimiento se encarga de los detalles referentes a quin,
qu, dnde y cundo. El programador tambin debe asegurarse de que el material y los
servicios estn disponibles y de comunicar est informacin a todas las partes involucradas en
los departamentos de mantenimiento, operaciones, etc.
El supervisor de mantenimiento revisa las actividades diarias contenidas en el programa
semanal y asigna tcnicos, de la mejor forma posible, a las distintas rdenes de trabajo.
Tambin determina la capacidad operativa de la semana usando una simple hoja de clculo
Excel, que reenva al programador. (Puede descargar un ejemplo de estas hojas de clculo
en http://www.pop-ware.com/support/software_downloads.php).
El obrero realiza el trabajo asignado y enva al departamento de mantenimiento los resultados
y las discrepancias de planificacin o de programacin para que ellos puedan realizar un
anlisis ms profundo.
El personal del almacn notifica la recepcin de los bienes, cualquier desviacin de las
normas esperadas y la existencia de empaques daados al departamento de mantenimiento.
Con ello, mantenimiento puede simular el trabajo e inspeccionar el material antes de ejecutar
la orden de trabajo y darse cuenta de los daos posteriormente.
El supervisor de operaciones debe recibir la informacin completa y de forma anticipada
para poder liberar el equipo al departamento de mantenimiento. Conoce los programas de
produccin y puede determinar con la ayuda del departamento de mantenimiento el momento
oportuno para liberar el equipo.
El operador es responsable de asegurar el equipo. Para ello debe cerrar el paso y cumplir con
los requisitos de bloqueo y purgado, como la preparacin de los contenedores para purgarlos y
la deteccin de gases.
Despus de identificar los participantes es necesario informarles acerca de las mejores
prcticas de programacin. En su libro, Maintenance Planning and Scheduling
Handbook (Manual de planificacin y programacin del mantenimiento), Doc Palmer, un
ingeniero certificado y un experto en el rea de programacin del mantenimiento, habla acerca
de cmo ser proactivo en las mejores prcticas de programacin. Estos son los elementos
clave:
Crear planes de trabajo que contengan informacin acerca del nmero de personas
necesarias, el nivel mnimo de habilidad que debe tener el obrero, las horas de mano
de obra necesarias para cada habilidad y la informacin sobre la duracin del trabajo.
Toda esta informacin es necesaria para la programacin avanzada.
Respetar los programas semanales y diarios tanto como sea posible.
Desarrollar un programa para una semana. El programador debe crear este programa
para cada grupo de personas de acuerdo el nmero de horas de mano de obra
disponibles, un pronstico que muestre la mayor habilidad disponible y la informacin
referente a los planes de trabajo. Debe asignar trabajo a cada hora de trabajo
disponible y permitir emergencias, prioridades altas y trabajos reactivos gracias a la
programacin de una cantidad significativa de trabajo en las tareas que pueden ser
interrumpidas fcilmente.
Desarrollar un programa diario con un da de anticipacin, que debe ser creado por el
supervisor del grupo usando el progreso actual del trabajo. Debe utilizar el programa
de una semana y una nueva prioridad alta, usando los trabajos reactivos como gua.
El supervisor del grupo debe combinar las habilidades del personal con las tareas.

De Maintenance Planning and Scheduling Handbook, por Doc Palmer. McGraw-
Hill: New York: 1999.
Una vez que se definieron los roles, es necesario tener reuniones cortas de programacin
diariamente para actualizar y comunicar las desviaciones del programa. La planificacin y la
programacin son esenciales para la gestin del mantenimiento. Hay que hacer nfasis en que
es necesario tomar una actitud proactiva y no reactiva.
Hacer que funcione
Cuando se hayan identificado los grupos y su disponibilidad ser posible iniciar el proceso de
programacin. En primer lugar, el supervisor del rea o del grupo completa una hoja de clculo
con la disponibilidad de las operaciones. Esta hoja representa una plantilla comn y completa
que puede ser utilizada fcilmente por todos los supervisores que tengan un mnimo de
capacitacin. Ellos pueden registrar la disponibilidad de las operaciones y el tiempo que no se
pueda utilizar para efectos de programacin (como tiempo de vacaciones y capacitacin). El
resultado final es el nmero total de horas disponibles que se pueden programar para cada
operacin.
Debido a que el supervisor conoce mejor el estado del grupo, l puede informar al supervisor
que desarrolla un programa semanal acerca de las horas que el grupo tiene disponibles. De
acuerdo al nmero de horas disponibles para la programacin, el programador podr insertar
los trabajos que estn listos para ser programados.
En primer lugar, el programador programa todos los MP debidos para el periodo. Una vez
que ha terminado, puede conocer el nmero de horas disponibles restantes para planificar las
rdenes de trabajo de acuerdo a la prioridad. Muchos sistemas de gestin de los activos de la
empresa (EAM) y de gestin del mantenimiento(CMMS) dan seguimiento a la disponibilidad de
las operaciones y a las horas que quedan despus de programar las rdenes de trabajo.
Marcan, con color rojo, los lugares en que se reservaron demasiadas operaciones. En este
caso, el supervisor del grupo que trabaja con el programador es la persona indicada para
decidir qu operaciones son correctas para cada MP. A veces, algn tcnico de instrumentos o
aprendiz puede realizar alguno de los MP elctricos, del mismo modo que un mecnico o un
aprendiz de mecnico puede ser asignado a las tareas de MP mecnico.
Se agregan las rdenes de trabajo por prioridad hasta que el sistema EAM/CMMS indica que
se ha utilizado todo el tiempo disponible para las operaciones de este grupo en particular.
Muchos sistemas EAM/CMMS permiten seleccionar si se exportar el programa a MS Project
para ser manipulado. Sin embargo, no es necesario que los usuarios utilicen MS Project para
realizar la programacin. El supervisor del grupo puede tomar la lista de rdenes de trabajo
programadas y asignarlas a los obreros diariamente.
No es posible realizar la programacin cuando hay falta de informacin; es necesario que se
realicen reuniones semanales de programacin con las personas siguientes: el programador,
el o los supervisores elctricos y de mantenimiento, el supervisor de operaciones (o su
representante) y una persona del departamento de ingeniera. La comunicacin entre estas
personas acerca de la definicin de las rdenes de trabajo que sern programadas y de la
disponibilidad del equipo resulta esencial. La produccin y las demandas son vitales, tal como
un gerente comercial que debe tratar con un cliente enojado despus de un retraso en una
entrega debido a una mala programacin, o peor, debido a una falla en el equipo.
Las reuniones diarias de programacin ayudan a realizar la planificacin para el da siguiente
y proporcionan un medio para revisar los acontecimientos de las ltimas veinticuatro horas.
Esto permite tratar las rdenes de trabajo urgentes que surjan. En esta reunin deben
participar las personas siguientes: el programador, el o los supervisores elctricos y de
mantenimiento, el supervisor de operaciones (o su representante) y una persona del
departamento de ingeniera. La comunicacin que se realiza durante esta reunin permite que
los supervisores de lnea asignen el trabajo del da y proporciona una gua al departamento de
operaciones acerca de los equipos que deben ser liberados para el departamento de
mantenimiento. Cuando no es posible liberar equipo, se formulan planes de contingencia.
Despus de esta reunin, el supervisor de mantenimiento puede repartir las rdenes de trabajo
del da y publicar un programa diario del trabajo que se est realizando. Hay que tener en
cuenta que los tcnicos de mantenimiento no estn esperando recibir las asignaciones de
trabajo de la reunin de la maana. Estarn realizando rdenes de trabajo de PM o estarn
trabajando en trabajo retrasado del da anterior.
El programa diario proporciona informacin en colaboracin acerca de lo que est sucediendo
o va a suceder en la planta. Ayuda a crear un punto de vista general sobre lo que est
pasando y el impacto que pueden tener las actividades individuales de cada tcnico de
mantenimiento.
Conclusin
Muchas empresas han tratado de abordar los inconvenientes que implica la programacin del
mantenimiento introduciendo tecnologas nuevas y a veces muy avanzadas, cuando en
realidad, tratar de automatizar algo que est descompuesto provocar ms frustracin y
culpacin. Las posibles ventajas de la automatizacin de la programacin se obtienen
estableciendo, en primer lugar, una base de buena comunicacin que soporte los procesos
comerciales de programacin. Al respetar estas bases, la mayora de las empresas pueden
lograr mejoras importantes en sus capacidades de programacin del mantenimiento.
Aunque puede parecer extremadamente difcil cumplir al 100 por ciento con el programa de
mantenimiento, debe ser uno de los objetivos principales. Lo primero es crear un programa de
MP efectivo con comunicacin entre todas las funciones que permita que todos estn
enterados. Una vez que se acerquen a este objetivo, las empresas se volvern ms proactivas
con respecto al mantenimiento.
Acerca del autor
Lorne MacDonald tiene ms de veintisiete aos de experiencia en mantenimiento y
fabricacin, en varios roles, como planificacin y programacin de emergencia, especialmente
para empresas importantes de pulpa y papel. Durante los ltimos seis aos y medio en
PopWare, Lorne MacDonald ha estado involucrado de forma activa en compromisos de
gestin de los activos de la empresa con varios fabricantes grandes de Amrica del Norte y
Europa. Para obtener mayor informacin, visite http://www.pop-ware.com.