Influencia de los factores de motivacin en el desempeo laboral
Huaman Supo Lily Brgida - vpando200!gmail"com
www.monografias.com #" $esumen 2" Introduccin %" &l comportamiento 'umano y la motivacin (" )lases de motivos y caractersticas " *eoras de motivacin +" ,odelo de procesos -" .actores de motivacin y su relacin con el desempeo laboral /" )onclusiones 0" Bibliografa #0" 1ne2o $&S3,&4 El presente trabajo se enmarca dentro de la investigacin cuantitativa, ofrece los resultados de un estudio descriptivo correlacional de la Influencia de los Factores de Motivacin en el Desempeo de los Trabajadores. El presente estudio nos permite realiar un diagnstico situacional inicial sobre los factores de motivacin ! su influencia respecto al desempeo laboral, as" mismo, permite identificar nudos cr"ticos #ue sirven de insumo para el planteamiento futuro de un plan de accin en el manejo del potencial $umano #ue permita mejorar los factores de motivacin de los trabajadores e incentive un desempeo efectivo ! un desarrollo organiacional #ue incidan positivamente en la calidad de enseana % aprendiaje brindada a los estudiantes de la &niversidad. 5alabras )laves' Motivacin, incentivos, remuneracin, capacitacin, relaciones interpersonales, ambiente f"sico, desempeo. #" I4*$673))I84 En todos los (mbitos de la e)istencia $umana interviene la motivacin como mecanismo para lograr determinados objetivos ! alcanar determinadas metas, !a #ue representa un fenmeno $umano universal de gran trascendencia para los individuos ! la sociedad, es un tema de inter*s para todos por#ue puede ser utiliada por los administradores de recursos $umanos, el psiclogo, el filsofo, el educador, etc. +a motivacin es de importancia para cual#uier (rea, si se aplica en el (mbito laboral se puede lograr #ue los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor desempeo en su trabajo. &na persona satisfec$a #ue estima su trabajo, lo transmite ! disfruta de atender a sus clientes, si eso no es posible, al menos lo intentar(. +a motivacin consiste fundamentalmente en mantener culturas ! valores corporativos #ue conducan a un alto desempeo, se puede mencionar #ue las culturas positivas las constru!en las personas, por tal motivo se debe pensar ,#u* puede $acer para estimular a los individuos ! a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos-, de tal forma #ue favoreca tanto los intereses de la organiacin como los su!os propios. +a motivacin es un elemento importante del comportamiento organiacional, #ue permite canaliar el esfuero, la energ"a ! la conducta en general del trabajador, permiti*ndole sentirse mejor respecto a lo #ue $ace ! estimul(ndolo a #ue trabaje m(s para el logro de los objetivos #ue interesan a la organiacin. .s" mismo, la evaluacin del desempeo constitu!e una t*cnica de direccin imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas en el desenvolvimiento del trabajo del recurso $umano. El desempeo de los empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad ! el *)ito de una institucin. .s" mismo, la apreciacin del desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual $a sido asignado es /til para determinar si e)isten problemas en relacin a la supervisin del personal, a su integracin a la organiacin, desacuerdos, como el desaprovec$amiento del potencial $umano #uien podr"a desempearse mejor en otro cargo, etc. En resumidas cuentas, puede decirse #ue la evaluacin del desempeo es determinante para verificar si la pol"tica de recursos $umanos de una organiacin es la correcta o no. 0or tal ran, una evaluacin del desempeo trae beneficios tanto al #ue lo realia como al #ue se le aplica. 0ara un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, !a #ue puede determinar fortaleas ! debilidades, tomar medidas correctivas, establecer una comunicacin m(s fluida ! directa con los mismos para mejorar su desarrollo en la labor #ue se est( realiando. 1 lo m(s importante, se mejoran las relaciones $umanas en el trabajo al estimular la productividad ! las oportunidades para los subordinados. ,En #u* medida los factores de motivacin influ!en en el desempeo laboral-. En esta realidad problem(tica el presente trabajo tiene como significacin pr(ctica el realiar por primera ve, en la &niversidad 2acional del .ltiplano 3&2.4 0uno, un diagnstico situacional inicial sobre los factores de motivacin ! su influencia respecto al desempeo laboral de la facultad de ciencias de la Educacin, apo!ado en concepciones actuales sobre esta tem(tica abriendo la posibilidad de #ue los jefes inmediatos 3DE5.2674 de la Facultad de 5iencias de la Educacin ! otras Facultades puedan enri#uecer sus pol"ticas laborales a partir de las recomendaciones #ue sugiere la presente investigacin. 2" &L )6,56$*1,I&4*6 H3,146 9 L1 ,6*I:1)I84 a; &l )omportamiento Humano y la ,otivacin< En el desarrollo de este tema es necesario comprender el comportamiento $umano para lo cual es importante conocer la motivacin $umana. Estas posiciones presuponen la e)istencia de ciertas le!es o principios #ue pueden e)plicar el comportamiento $umano ! los procesos motivacionales desde varios puntos de vista. El concepto de motivacin se $a utiliado con diferentes sentidos. En general, motivo es el impulso #ue lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir, #ue origina un comportamiento espec"fico, este impulso a actuar puede ser provocado por un est"mulo e)terno #ue proviene del ambiente o generado por procesos mentales de la persona. Todos de alguna u otra forma vivimos con alg/n motivo, las cuales se basan en necesidades primarias 3aire, alimento, sueo, etc.4, o en necesidades secundarias 3autoestima, afiliacin, etc.4 un sentimiento #ue nos lleva, nos impulsa a realiar lo #ue deseamos para luego sentirnos satisfec$os. En cual#uier modelo de motivacin el factor inicial, es el motivo para actuar, la ran, el deseo, la necesidad inadecuadamente satisfec$a, los motivos $acen #ue el individuo bus#ue la realiacin e inicie la accin, los motivos pueden satisfacer en muc$as formas. +a motivacin representa la accin de fueras activas o impulsoras, solo se comprende parcialmente, implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades ! e)pectativas. Esto implica #ue e)iste alg/n dese#uilibrio o insatisfaccin dentro de la relacin e)istente entre el individuo ! su medio' Identifica las metas ! siente la necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento #ue var"a de individuo a individuo, tanto los valores ! los sistemas cognitivos, as" como las $abilidades para poder alcanar los objetivos personales, *stas necesidades, valores personales ! capacidades var"an en el mismo individuo en el transcurso del tiempo, est( sujeta a las etapas por las #ue atraviesa el $ombre, desde nio busca culminar sus estudios o cuando es trabajador tiene otras aspiraciones ! motivaciones. El proceso #ue dinamia el comportamiento $umano, es m(s o menos semejante en todas las personas, a pesar de las diferencias mencionadas anteriormente. 7eg/n 5$iavenato 3899:4 ;.dministracin de los <ecursos =umanos> e)iste tres premisas #ue e)plican el comportamiento $umano. &l )omportamiento es causado' Es decir, e)iste una causa interna o e)terna #ue origina el comportamiento $umano producto de la influencia de la $erencia ! del medio ambiente. El comportamiento es causado por est"mulos internos ! e)ternos. &l comportamiento es motivado' En todo comportamiento e)iste un ;impulso> un ;deseo> una ;necesidad> una ;tendencia> e)posiciones #ue sirven para indicar los motivos del comportamiento. &l )omportamiento est= orientado 'acia ob>etivos' En todo comportamiento $umano e)iste una finalidad, dado #ue $a! una causa #ue lo genera. El comportamiento no es causal ni aleatorio, siempre est( dirigido ! orientado $acia alg/n objetivo. +a conducta motivada re#uiere de voluntad. .simismo, la motivacin presenta ciertos componentes tales como' &na necesidad, son los an$elos de satisfacer alguna carencia o dese#uilibrio fisiolgico 3necesidad de agua, alimentos, etc.4 ! psicolgicos 3necesidad de compa"a, de ad#uirir algo, etc.4 son fundamentales para la especie, pueden ser innatas o ad#uiridas, como las presenta Maslow la jerar#u"a est( determinada por necesidades fisiolgicas % sociales. +os estmulos, es todo agente concreto o simblico #ue al actuar sobre el organismo ! ser percibido mediante los rganos de los sentidos, sistema nervioso, se interioria, puede darse ! estar en el ambiente o dentro del mismo organismo, adem(s tiene estructura ! fuera. &n impulso, es el estado resultante de la necesidad fisiolgica, o un deseo general de lograr una meta. 2o conviene confundir la necesidad con los est"mulos ni con los impulsos, los tres impulsan a actuar, pero su origen ! sus funciones son mu! diferentes. El $ombre, generalmente vive ligado a la importancia #ue le da motivo ! todos los componentes mencionados anteriormente, forman parte de la composicin del motivo. Es el $ombre #uien interioria el est"mulo d(ndole un sentido, direccin, respeto a lo #ue #uiere alcanar, teniendo #ue ser persistente. %" )L1S&S 7& ,6*I:6S 9 )1$1)*&$?S*I)1S a; )lases de motivos Muc$os psiclogos distinguen ? clases de motivos' los fisiolgicos, sociales ! psicolgicos. Los motivos .isiolgicos' 7e originan en las necesidades fisiolgicas ! los procesos de autorregulacin del organismo, son innatos, es decir #ue est(n presentes en el momento del nacimiento ejemplo' necesidad de aire, de dormir, etc. Los motivos sociales' 7on ad#uiridos en el curso de la socialiacin dentro de una cultura determinada, se forman con respecto a las relaciones interpersonales, valores sociales, las normas se deben tener en cuenta #ue una ve despertado un motivo influ!e sobre la conducta independientemente de su origen. Los motivos psicolgicos< 7e desarrollan mediante procesos de aprendiaje, solamente aparecen cuando se $an satisfec$o las necesidades fisiolgicas este tipo de motivacin var"a de un individuo a otro, ! esa est( en funcin de sus e)periencias pasadas ! de la clase de aprendiaje #ue $a!a tenido. b; )aractersticas< 8. +as necesidades o motivos se caracterian por#ue no son est=ticos, por el contrario, son fueras din(micas ! persistentes #ue provocan comportamientos. 5on el aprendiaje ! la repeticin 3refuero4, los comportamientos se vuelven m(s eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. @. 0or otra parte una necesidad satisfec$a no es motivadora de comportamiento, !a #ue no causa tensin o incomodidad. &na necesidad puede ser satisfec'a@ frustrada o compensada 3transferencia a otro objeto4. En el ciclo motivacional muc$as veces la tensin provocada por el surgimiento de una necesidad, encuentra una barrera o un obst(culo para su liberacin. .l no encontrar la salida normal, la tensin del organismo busca un medio indirecto de salida, !a sea por v"a psicolgica 3agresividad, descontento, tensin emocional, apat"a, indiferencia, etc.4, o por la v"a fisiolgica 3tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas ! digestivas, etc.4 En otras ocasiones, la necesidad no es satisfec$a, no frustrada, sino transferida o compensada. Ello ocurre cuando la satisfaccin de otra necesidad reduce la intensidad de una necesidad #ue no puede ser satisfec$a, por ejemplo cuando el motivo de una promocin para un cargo superior es compensado por un aumento de salario o por un nuevo puesto de trabajo. ?. +a satisfaccin de algunas necesidades es temporal. 1a #ue al #uedar satisfec$a una necesidad, aparecen otros. Es decir, la motivacin $umana es c"clica ! orientada por diferentes necesidades !a sean psicolgicas, fisiolgicas o sociales. El comportamiento es casi un proceso de resolucin de problemas, de satisfaccin de necesidades, cu!as causas pueden ser espec"ficas o gen*ricas. El motivo busca un curre al motivo ! trata de $acerle actuar mediante la promesa del logro de una necesidad urgente. :. En cual#uier modelo de motivacin, el factor inicial es el motivo para actuar, la ran, el deseo, la necesidad inadecuadamente satisfec$a. +os motivos $acen #ue el individuo bus#ue la realiacin e inicie la accin, inicialmente los motivos pueden satisfacer en muc$as formas. +a e)istencia del motivo mismo determina inmediatamente el curso final del comportamiento. A. El incentivo es la fuerAa imantada #ue atrae la atencin del individuo, por#ue le promete recompensas ! logros #ue pueden satisfacer sus deseos ! motivos. +a consideracin principal de este punto se centra en el grado de satisfaccin #ue lograr( mediante el esfuero dedicado a ellos si el esfuero es efica ! si percibe la recompensa prometida. El trabajador como empleado potencial investiga sus propias aptitudes ! conocimientos para determinar si se considera capa de trabajar para lograr la recompensa anticipada, analia los recursos de #ue dispone, considera tambi*n el grado ! tipo de a!uda #ue puede esperar de sus superiores, compaeros ! dem(s personal del #ue puede depender. Es por ello #ue el comportamiento $umano, es un proceso de resolucin de problemas, de satisfaccin de necesidades, cu!as causas pueden ser especificadas o gen*ricas. +as necesidades $umanas espec"ficas cambian con el tiempo, ! con cada persona, un motivo urgente $o! puede dejar de serlo maana. Esto significa #ue un incentivo #ue puede servir en determinado momento, puede perder su fuera despu*s, por lo #ue $a! #ue descubrir otros incentivos #ue concuerden con otros nuevos motivos. Estas caracter"sticas est(n en relacin con las e)periencias vividas ! las e)pectativas de las personas, por lo #ue debemos pensar en dar un incentivo igual a todas las personas, cada individuo es diferente. (" *&6$?1S 7& ,6*I:1)I84 *&6$?1S 7& ,6*I:1)I84< . continuacin mencionaremos las principales teor"as de motivacin #ue sustentan nuestro estudio. #" *eora de las necesidades de ,asloB +a teor"a de jerar#u"a de las necesidades del $ombre, propuesta por Maslow, parte del supuesto #ue el $ombre act/a por necesidades, nuestro objetivo es mostrar la importancia de esta teor"a, tan trascendental para el comportamiento organiacional. 5ofer, Maslow. 3@BBB4 contempla a la motivacin $umana en t*rminos de una jerar#u"a de cinco necesidades #ue las clasifica a su ve en necesidades de orden inferior ! necesidades de orden superior. Entre las necesidades de orden inferior se encuentran. .isiolgicas' 7on necesidades de primer nivel ! se refieren a la supervivencia, involucra' aire, agua, alimento, vivienda, vestido, etc. Seguridad' 7e relaciona con la tendencia a la conservacin, frente a situaciones de peligro, inclu!e el deseo de seguridad, estabilidad ! ausencia de dolor. Entre las necesidades de orden superior se encuentran' Sociales o de amor' El $ombre tiene la necesidad de relacionarse de agruparse formal o informalmente, de sentirse uno mismo re#uerido. &stima' Es necesario recibir reconocimiento de los dem(s, de lo contrario se frustra los esfueros de esta "ndole generar sentimientos de prestigio de confiana en si mismo, pro!ect(ndose al medio en #ue interact/a. 1utorrealiAacin' 5onsiste en desarrollar al m()imo el potencial de cada uno, se trata de una sensacin autosuperadora permanente. El llegar a ser todo lo #ue uno se $a propuesto como meta, es un objetivo $umano inculcado por la cultura del *)ito ! competitividad ! por ende de prosperidad personal ! social, rec$aando el de incluirse dentro de la cultura de derrota. Esta teor"a sostiene #ue la persona est( en permanente estado de motivacin, ! #ue a medida #ue se satisface un deseo, surge otro en su lugar. El enfo#ue de Maslow, aun#ue es demasiado amplio, representa para la administracin de recursos $umanos un valioso modelo del comportamiento de las personas, basado en la carencia 3o falta de satisfaccin e una necesidad espec"fica4 ! complacencia #ue lo lleva al individuo a satisfacer dic$a necesidad. 7in embargo una ve #ue sea cubierta disminuir( su importancia ! se activar( el siguiente nivel superior. En esta forma una necesidad no tiene #ue satisfacerse por completo antes de #ue emerja la siguiente. En las sociedades modernas muc$os trabajadores !a $an satisfec$o sus necesidades de orden inferior ! est(n motivados por necesidades psicolgicas de orden superior. 7in embargo esto suceder( en pa"ses altamente desarrollados, pero en pa"ses como el nuestro a/n e)iste muc$a gente #ue trabaja para satisfacer necesidades primarias. " ,67&L6 7& 5$6)&S6S 7e mencionan a continuacin las dos teor"as de procesos #ue mejoran ! e)plican las formas de motivar al trabajador para un desempeo adecuado. a" *eora de las e2pectativas de :room Fue, otro de los e)ponentes de esta teor"a contempor(nea #ue da e)plicaciones ampliamente aceptadas acerca de la motivacin, en la #ue reconoce la importancia de diversas necesidades ! motivaciones individuales. .dopta una apariencia m(s realista #ue los enfo#ues propugnados por Maslow ! =erberg. Furn$am .dri(n 3@BBB4 ;0sicolog"a organiacional> propone un modelo de e)pectativas de la motivacin basado en objetivos intermedios ! graduales 3medios4 #ue conducen a un objetivo final. De esta manera Croom se acerca al concepto de ;.rmon"a de objetivos> en donde las personas tienen sus propias metas #ue son a su ve diferentes a los de la organiacin, pero posibles de armoniar ambas como un todo. Esta teor"a es consistente tal como se percibe en el ;sistema de administracin por objetivos>. 7eg/n este modelo la motivacin es un proceso #ue regula la seleccin de los comportamientos. El modelo no act/a, en funcin de necesidades no satisfec$as, o de la aplicacin de recompensas ! castigos, sino por el contrario, considera a las personas como seres pensantes cu!as percepciones ! estimaciones de probabilidades de ocurrencia, influ!en de manera importante en su comportamiento. +a teor"a de las espectativas supone #ue la motivacin no e#uivale al desempeo en el trabajo, sino es uno de varias determinantes. +a motivacin, junto con las destreas, los rasgos de personalidad, las $abilidades, la percepcin de funciones ! las oportunidades de un individuo tambi*n se combinan para influir en el desempeo del trabajo. Es importante reconocer #ue la teor"a de las e)pectativas considera con gran objetividad a trav*s de los aos, se $an adoptado ! modificado las ideas fundamentales. .l parecer es m(s ajustable a la vida real, el supuesto de #ue las percepciones de valor, var"an de alguna manera entre un individuo ! otro, tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. 5oincide adem(s con la idea de #ue los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. b; *eora de 5orter y LaBler C#0//; Das(ndose en gran medida en la teor"a de las e)pectativas de Croom, 0orter ! +awler arribaron a un modelo m(s completo de la motivacin #ue lo aplicaron primordialmente en instituciones. .s" tenemos #ue este modelo de teor"a sostiene' Eue el esfuerAo o la motivacin para el trabajo es un resultado de lo atractivo #ue sea la recompensa ! la forma como la persona percibe la relacin e)istente entre esfuero ! recompensa. +a segunda parte de este modelo es la relacin entre el desempeo ! las recompensas. +as personas esperan #uienes realicen los mejores trabajos sean #uienes perciban los mejores salarios ! obtengan ma!ores ! m(s r(pidas promociones. +awler conclu! #ue su teor"a tiene tres fundamentos slidos' +as personas desean ganar dinero, no slo por #ue este les permite satisfacer sus necesidades fisiolgicas ! de seguridad, sino tambi*n por#ue brinda las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima ! de autorrealiacin. El dinero es un medio, no un fin. 7i las personas perciben ! creen #ue su desempeo es, al mismo tiempo, posible ! necesario para obtener m(s dinero, ciertamente, se desempear(n de la mejor manera posible. 7i las personas creen #ue e)iste relacin directa o indirecta entre el aumento de la remuneracin ! el desempeo, el dinero podr( ser motivador e)celente. 7e establece #ue se podr"a mejorar el desempeo con la implantacin de sistemas de remuneraciones sensibles ! justas, basadas en m*ritos 3sistemas de administracin del desempeo4 en administrar las recompensas con un valor positivo para los trabajadores. Es un error suponer #ue $a todos los trabajadores les interesan las mismas recompensas #ue otorgan sus compa"as, algunas reconocen la importancia de sueldos, otros ma!or n/mero de d"as de vacaciones , mejores prestaciones de seguro, guarder"as para sus $ijos, etc., con esto son cada ve m(s las empresas #ue institu!en planes de prestaciones a la carta' sistemas de incentivos en los #ue los empleados eligen sus prestaciones de un men/ de posibles opciones, esto puede ser una estrategia efectiva de motivacin. .s" mismo la teor"a de las e)pectativas, a!uda e)plicar por #u* muc$os empleados no est(n motivados en sus trabajos ! simplemente $acen lo m"nimo necesario para mantenerse, por lo #ue se deben dar importancia al diseo de los tipos de recompensas basadas en las necesidades individuales del empleado, ! no caer en el error de #ue todos los empleados #uieren lo mismo, en consecuencia pasan por alto los efectos de la diferencia de las recompensas en la motivacin. 7e infiere #ue las teor"as presentadas de manera breve, coinciden en ver al empleador como el ser #ue busca el reconocimiento dentro de la organiacin ! la satisfaccin de sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivacin se convertir( en el impulsor para asumir responsabilidades ! encaminar su conducta laboral a lograr metas #ue permitir(n a la organiacin a lograr su ran de ser, con altos niveles de eficacia. +as motivaciones se dan cuando los objetivos de la organiacin ! los objetivos individuales est(n alineados ! se satisfacen mutuamente. El desarrollo de un clima organiacional #ue origine una motivacin sostenida $acia las metas de la organiacin es de suma importancia por lo #ue se debe combinar los incentivos propuestos por la organiacin con las necesidades $umanas ! la obtencin de las metas ! objetivos. El clima organiacional est( ligado al grado de motivacin de los empleados. 5uando tienen una gran motivacin, el clima motivacional permite establecer relaciones satisfactorias de animacin, inter*s colaboracin, etc. cuando la motivacin es escasa por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de necesidades, el clima organiacional tiende a enfriarse, desinter*s, apat"a, descontento, $asta llegar a estados de inconformidad. 0or consiguiente, la motivacin es resultado de la interaccin entre el individuo ! la situacin, ! #ue el grado de ella var"a en todas las personas e individualmente, seg/n el momento ! la manera en #ue cada empleado valore los est"mulos de la organiacin como satisfactores de sus necesidades. Es por ello #ue no puede $ablarse de motivacin del empleado sin dejar presente #ue la organiacin slo la facilitar( o dificultar( al estimular al empleado, conoci*ndolo ! d(ndole a#uellos incentivos #ue considera lo impulsar(n $acia el logro de las metas. +" .1)*6$&S 7& ,6*I:1)I84 9 S3 $&L1)I84 )64 &L 7&S&,5&D6 L1B6$1L 8. $elacionar las recompensas con el rendimiento@ individualiAarlas@ Eue sean >ustas y valoradas< En este punto nos referimos al sistema de salarios ! pol"ticas de ascensos #ue se tiene en la organiacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para #ue se sientan satisfec$os con el mismo, no debe permitir ambigFedades ! debe estar acorde con sus e)pectativas. En casi todas las teor"as contempor(neas de la motivacin se reconoce #ue los empleos no son $omog*neos, todos tienen diferentes necesidades, tambi*n difieren en t*rminos de actitudes, personalidad ! otras importantes variables individuales. Es preciso #ue los empleados perciban #ue las recompensas o resultados son proporcionales a los insumos invertidos. Gos* <odr"gue 3@BB84H manifiesta #ue en el sistema de recompensa se deber( ponderar probablemente los insumos en diferentes formas para encontrar las recompensas adecuadas para cada puesto de trabajo. 7e dice #ue el incentivo m(s poderoso #ue pueden utiliar los gerentes es el reconocimiento personaliado e inmediato. +os gerentes tendr(n #ue usar sus conocimientos de las diferencias entre los empleados, para poder individualiar las recompensas, en virtud de #ue los empleados tienen necesidades diferentes, lo #ue sirve de reforador con uno de ellos, puede ser in/til con otro, esto $ace #ue las personas se den cuenta #ue se aprecia sus aportaciones, mencionamos algunas de las recompensas #ue se usan' el monto de paga, promociones, autonom"a, establecimiento de metas ! en la toma de decisiones. @. 7e debe mencionar tambi*n &l dinero Csalario; es un incentivo complejo, uno de los motivos importantes por los cuales trabaja la ma!or"a de las personas, #ue tiene significado distinto para las personas. 0ara el individuo #ue est( en desventaja econmica, significa preverse de alimento, abrigo, etc, para el acaudalado, significa el poder ! prestigio. Debido a este significado, no puede suponerse #ue un aumento de dinero dar( como resultado ma!or productividad ! satisfaccin en el trabajo. 7e le considera como un reforador universal, probablemente uno de los pocos #ue tiene ese car(cter de universalidadH con *l se pueden ad#uirir diversos tipos de refueros, se puede acumular previendo necesidades futuras o usarse para producir m(s dinero. +a gente no trabaja por el dinero en s" mismo, #ue es un papel sin valor intr"nsecoH trabaja por#ue el dinero es un medio para obtener cosas. 7in embargo el dinero no es la /nica fuente de motivacin en el trabajo. .un#ue en los /ltimos aos los beneficios cobraron ma!or trascendencia, para Ioont ! Jer$ric$ 389994 el salario b(sico sigue siendo el factor m(s importante de motivacin' ;=a! teor"as #ue sostienen #ue el sueldo no motiva. Esto no es as". Es verdad #ue cuando uno se levanta a la maana no lo $ace pensando en la plata. ;&na compensacin inteligente deber"a incluir salario fijo ! variable, beneficios, buen ambiente de trabajo ! nombre ! m"stica de la empresa>, dice Ioont ;El escenario de cinco aos a esta parte en materia de compensaciones ! beneficios cambi muc$o Kcontin/aK. .ntes los empleados reclamaban mejores sueldos. =o! los reclamos pasan por no recortar salarios o mantener la fuente de trabajo.> En este conte)to, entonces, es necesario cambiar las reglas del juego. ;=a! #ue desarrollar una administracin de remuneracin inteligente. 1a #ue $a! poco para repartir, al menos #ue est* bien administrado. 0or eso, $o! m(s #ue nunca, se debe componer un programa a medida de cada persona>, recomienda Ioont. =abitualmente los administradores piensan #ue el pago es la /nica recompensa con la cual disponen ! creen adem(s, #ue no tienen nada para decir con respecto a las recompensas #ue se ofrecen. Es creencia general #ue slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. 7in embargo, $a! muc$os otros tipos de recompensa o incentivos #ue podr"an ser realmente apreciadas por el personal, pueden concederse en otras especies. Muc$as compa"as llevan a cabo programas de reconocimiento de m*ritos, en el curso de los cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso d"as especiales de vacaciones con goce de sueldo, tiempo libre, ban#uetes, e)cursiones, asistencia a seminarios o eventos de capacitacin pagados etc. 5omo s"ntesis podr"a decirse #ue lo m(s importante para el administrador es #ue sepa contemplar las recompensas con las #ue dispone ! saber adem(s #u* cosas valora el trabajador. ?. Debe considerarse tambi*n como factor de motivacin la )apacitacin del 5ersonal< +a necesidad de capacitacin 3sinnimo de entrenamiento4 surge de los r(pidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos ! servicios e incrementar la productividad para #ue la organiacin siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanar por las empresas. Debe basarse en el an(lisis de necesidades #ue parta de una comparacin del desempeo ! la conducta actual con la conducta ! desempeo #ue se desean. El entrenamiento para 5$iavenato es un proceso educativo a corto plao, aplicado de manera sistem(tica ! organiada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes ! $abilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos espec"ficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organiacin, de la tarea ! del ambiente, ! desarrollo de $abilidades. 5ual#uier tarea, !a sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. Lsta repercute en el individuo de diferentes maneras' Eleva su nivel de vida !a #ue puede mejorar sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaa de trabajo ! aspirar a un mejor salario. Tambi*n eleva su productividad' esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa ! empleado. +as actividades de capacitacin de desarrollo no solo deber"an aplicarse a los empleados nuevos sino tambi*n a los trabajadores con e)periencia. +os programas de capacitacin ! desarrollo apropiadamente diseados e implantados tambi*n contribu!en a elevar la calidad de la produccin de la fuera de trabajo. 5uando los trabajadores est(n mejor informados acerca de los deberes ! responsabilidades de sus trabajos ! cuando tienen los conocimientos ! $abilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo. +a obsolescencia, tambi*n es una de las raones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos $umanos, pues *sta procura actualiar sus conocimientos con las nuevas t*cnicas ! m*todos de trabajo #ue garantian eficiencia. +a capacitacin a todos los niveles constitu!e una de las mejores inversiones en <ecursos =umanos ! una de las principales fuentes de bienestar para el personal ! la organiacin. 5mo Deneficia la capacitacin a las organiaciones' 5onduce a rentabilidad m(s alta ! a actitudes m(s positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. 5rea mejor imagen. Mejora la relacin jefesKsubordinados. 7e promueve la comunicacin a toda la organiacin. <educe la tensin ! permite el manejo de (reas de conflictos. 7e agilia la toma de decisiones ! la solucin de problemas. 0romueve el desarrollo con vistas a la promocin. 5ontribu!e a la formacin de l"deres ! dirigentes. o 5mo beneficia la capacitacin al personal' .!uda al individuo para la toma de decisiones ! solucin de problemas. .limenta la confiana, la posicin asertiva ! el desarrollo. 5ontribu!e positivamente en el manejo de conflictos ! tensiones. Forja l"deres ! mejora las aptitudes comunicativas. 7ube el nivel de satisfaccin con el puesto. 0ermite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muc$os campos. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual. :. 7e considera tambi*n #ue aumenta la motivacin el 1lentar la participacin@ colaboracin y la interaccin social Crelaciones interpersonales;" +os beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda mu! altos. 0ero pese a todos los beneficios potenciales, creemos #ue sigue $abiendo jefes o supervisores #ue $acen poco para alentar la participacin de los trabajadores. +as personas tratan de satisfacer parte de sus necesidades, colaborando con otros, las investigaciones $an demostrado #ue la satisfaccin de las aspiraciones se ma)imia, cuando las personas son libres para elegir las personas con las #ue desea trabajar. 7olana 389M?4 afirma #ue cual#uier interaccin de dos o m(s personas, la cual no se da solo en la organiacin sino en todas partes. +as <elaciones =umanas crean ! mantienen entre los individuos relaciones cordiales, v"nculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos !, fundamentalmente, en el reconocimiento ! respeto de la personalidad $umana. El buen trato con los semejantes, respetando las opiniones de los subordinados. .s" el problema de la convivencia se reduce a los t*rminos del respeto rec"proco #ue es uno de los engranajes esenciales de las <elaciones =umanas Todo este mecanismo se torna m(s viable cuando ma!or es el grado de cultura general de las partes, por eso es importante #ue la empresa propicie la cultural organiacional de sus integrantes, la #ue estar( constituida por una serie de conductas ! valores #ue son aceptadas o rec$aados dentro de la organiacin ! #ue permitir( contar con un material m(s $umano ! m(s rico. +os $ombres trabajan por#ue se sienten bien con sus compaeros de trabajo, con los supervisores ! los jefes. El grupo de trabajo, #ue comiena siendo un medio para un fin, se convierte con el paso del tiempo en un fin en s" mismoH la persona va a trabajar por#ue es importante estar en una compa"a de sus colegas, $aciendo lo mismo #ue ellos $acen, disfrutando de su mismo estatus, teniendo sus mismos intereses, actitudes ! obligaciones. A. Tambi*n el 0roporcionar las condiciones fsicas@ ambientales@ materias primas@ las instalaciones y el ambiente general de una organiAacin pueden influir grandemente en la actitud y energa de los empleados" ,Est( montada la organiacin de tal manera #ue anime a los empleados a trabajar juntos, o crea divisiones #ue desalientan ! mina la cooperacin ! la colaboracin- +a ma!or"a de los trabajadores pasan apro)imadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cmodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en ve de $uir. En la actualidad la 6rganiacin Internacional del Trabajo, seg/n 0alomino .ntonio 3@BBB4, viene difundiendo mundialmente el gran aporte de las buenas condiciones f"sicoKambientales de trabajo sobre la productividad. E)pone tambi*n, cmo empleados #ue trabajan dentro de adecuadas condiciones ! bajo principios ! diseos ergonmicos mejoran su nivel motivacional e identificacin con su empresa. +a lista de condiciones de trabajo inclu!e' - .lmacenamiento ! manipulacin de materiales, para un uso m(s efectivo del espacio disponible ! la eliminacin de esfueros f"sicos innecesarios. - Diseo del puesto de trabajo, mejorando posturas ! $aciendo el trabajo m(s eficiente ! seguro. - &so eficiente de ma#uinaria, utiliando sistemas de alimentacin ! e)pulsin para incrementar la productividad ! reducir los riesgos #ue presentan las ma#uinarias. - 5ontrol de sustancias peligrosas, para proteger la salud de los trabajadores evitando el contacto ! la in$alacin de sustancias #u"micas. - Iluminacin, uso al m()imo de la lu natural, evitando el resplandor ! onas de sombra. 7eleccionando fondos visuales adecuados. - 7ervicios de bienestar en el lugar de trabajo. 0rovisin de agua potable, pausas ! lugares de descanso. +a provisin de ropa de trabajo, armarios ! cuartos para cambiarse, lugares para comer, servicios de salud, medios de transporte ! recreo, as" como servicios para el cuidado de los nios, constitu!en factores claves para elevar la productividad, el nivel de motivacin ! de compromiso con la empresa. - 6rganiacin del trabajo, trata sobre los flujos de trabajo ! materiales, el trabajo en grupo, nos presenta reglas para elevar la productividad. - +ocales industriales, debe $aber un diseo adecuado de los locales industriales, protegidos del calor ! fr"o. .provec$amiento del aire ! mejora de la ventilacin, eliminacin de fuentes de contaminacin. 0revencin de incendios ! accidentes de trabajo. +os empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el $acer un buen trabajo. +os estudios demuestran #ue los empleados prefieren ambientes f"sicos #ue no sean peligrosos e incmodos. +a temperatura, la lu, el ruido, ! otros factores ambientales no deber"an estar tampoco en el e)tremo, en instalaciones limpias ! m(s o menos modernas, con $erramientas ! e#uipos adecuados #ue permitan realiar un desempeo efica ! de acuerdo a las necesidades re#ueridas. -" )64)L3SI64&S Sobre ,otivacin .l enfocar el tema de Motivacin dentro del manejo de recursos $umanos, se aprecia #ue e)isten diferentes puntos de vista, las mismas #ue se dan de acuerdo a la posicin #ue se adopten, lo #ue coincidimos #ue la motivacin busca fundamentalmente en el ser $umano, resaltar lo mejor de cada persona, abarca desde las necesidades primarias, alentando las iniciativas individuales, $asta recompensar los logros. .l $ablar de motivacin, se debe entender #ue *sta busca o se orienta a la satisfaccin en el trabajo, aumentar la produccin, a recompensar sus logros, !a #ue el potencial $umano en las organiaciones es lo m(s valioso, #ue tiene m/ltiples necesidades, busca la seguridad en el trabajo, ! arrastra consigo m/ltiples problemas. Esta preocupacin por el conocimiento del ser $umano, es necesario para poder realiar un manejo adecuado del recurso $umano, en el caso de gerentes, jefes o personas #ue tienen bajo su responsabilidad a personas, deben manejar eficientemente programas sobre motivacin, #ue busca #ue el ser $umano sea m(s competitivo ! pueda cumplir los objetivos ! metas institucionales, con el fin de crear ! mantener permanentemente un ambiente de trabajo positivo. +a motivacin depende #ue las personas tengan objetivos claros, desarrollen la automotivacin, ! #ue los jefes retribu!an sus esfueros con recompensas justas ! oportunas, #ue los gerentes faciliten o crean los medios ! condiciones favorables para #ue pueda desarrollarse favorablemente la motivacin ! no la dificulten, para #ue se pueda lograr el cumplimiento de objetivos personales ! empresariales. Sobre 7esempeo +a evaluacin del desempeo laboral busca conocer el est(ndar de desempeo del trabajador de acuerdo a ciertos par(metros #ue se establecen para tal fin, como una forma de medida del desempeo #ue tiene el recurso $umano, en las diferentes actividades tareas #ue realia sin embargo e)isten factores internos ! e)ternos #ue inciden en este desempeo #ue tenga dentro de la institucin. 7obre este tema se $a revisado #ue los diferentes autores $an conceptualiado el desempeo laboral como el efecto neto del esfuero de una persona #ue se ve modificado por sus $abilidades, rasgos ! por la forma en #ue percibe su papel, entendi*ndose #ue el esfuero es sinnimo de gasto de energ"a, sea f"sica o mental, o de ambas , #ue es gastada cuando las personas realian su trabajo, pudi*ndose concluir #ue el rendimiento profesional de las personas var"a seg/n sus esfueros, $abilidades, rasgos ! direccionalidad en #ue este se realice. Es conveniente #ue entendamos #ue el desempeo laboral tiene diferentes factores incidentes en el mismo, como pueden ser factores motivacionales, ampliamente conocidos, o la e)istencia de fueras ambientales #ue puedan estar incidiendo en su desempeo. 5uando son ambientales, muc$as veces pueden ser consideradas como prete)tos para e)cusar la baja produccin del trabajador, otras como malas condiciones de trabajo, e#uipos defectuosos, falta de cooperacin, supervisin defectuosa, e informacin insuficiente obstaculia el verdadero rendimiento del trabajador. .s" mismo, los sistemas de evaluacin sobre el rendimiento profesional, e)isten diferentes enfo#ues, ! los especialistas $an planteado una serie de formas de evaluacin, las mismas #ue coinciden en #ue miden el esfuero desplegado por el trabajador, teniendo aspectos importantes #ue tratan de medir lo #ue $ace el trabajador como parte del cumplimiento de sus obligaciones, identifican fortaleas ! debilidades del trabajador. Estas evaluaciones deben ser aplicadas por personal capacitado, peridicamente ! sobre todo se debe dar retroalimentacin al personal evaluado para #ue se puedan corregir fallas. /" BIBLI6F$1.?1 .TII2762, 0. ;Motivacin> 389994. 0rimera Edicin. Edit. Trillas, M*)ico, 56FE<, 5. ;0sicolog"a de la Motivacin> 3899?4. @da Edicin. Edit. Trillas, M*)ico. 5=I.CE2.T6, ldalberto. ;.dministracin de los <ecursos =umanos>. 3899:4. 0rimera Edicin. Edit. McNraw K =ill Interamericana. Dogot(. DE77+E<, Nar!. ;6rganiacin ! .dministracin> 3899@4. 7egunda Edicin. Edit. 0rentice =all % =ispanoamericana. 7... M*)ico. F&<2=.M, .drian. 0sicolog"a 6rganiacional' ;El 5omportamiento del Individuo en las 6rganiaciones.> 3@BBB 4. 5uarta Edicin. Edit. 6)ford &niversit!. +ondres. IEIT=, Davis. ;El 5omportamiento =umano en el Trabajo>. Tercera Edicin. Edit Mc NrawK=ill O Interamericana. M*)ico. 8998 I662TP, =arold ! JerQric$. ;.dministracin' &na 0erspectiva Nlobal> 389994. 7egunda Edicin. Edit. Nraw =ill. M*)ico. 0.+6MI26, .ntonio ;Nerencia de Empresas ! .dministracin de la 5alidad>. 3@BBB 4. 0rimera Edicin. Edit. &niversidad 7an Mart"n de 0orras. +ima. 06<TE<, +!man ! 7teve +awler' ;Teor"as de Motivacin> Edit. 0rentice % M*)ico 89RR. <6DDI27, 7tep$en. ;5omportamiento 6rganiacional> 389994 Edit. 0retince =all. 6ctava Edicin, M*)ico. <6D<SN&EP, Gos*. ;El Factor =umano en la Empresa> 3@BB84 0rimera Edicin. Edit. Deusto 7... Espaa. <&IP, Nerm(n. ;El 7ignificado de la Motivacin en la Nestin de <ecursos =umanos> 389994 +ima. 76+.2., <icardo. ;.dministracin de 6rganiaciones> 3899?4 0rimera Edicin. Edit. Interoce(nicas 7... Duenos .ires. 7=E<M.2, .rt$ur, ;.cciones o 5omportamientos> 3899:4. 6ctava Edicin. Edit. Iberoamericana. M*)ico. 14&G6 I )3&S*I641$I6 7& ,6*I:1)I84 L1B6$1L I" 71*6S F&4&$1L&S ED.D' 7ET6' TIEM06 DE T<.D.G6 E2 +. I27TIT&5IU2VVVVVVVVV. 562DI5IU2 DE T<.D.G6' 2ombrado 3 4 5ontratado 3 4 II" I4.6$,1)I84 &S5&)?.I)1 8. ,=a recibido &d. incentivos !Oo reconocimientos 3resolucin, carta de felicitacin, o beca de capacitacin4, durante los dos /ltimos aos #ue viene laborando en la &niversidad. b. M(s de uno 3 4 c. &no 3 4 d. 2inguno 3 4 @. ,+a remuneracin #ue percibe &d. responde al trabajo realiado- a. 7iempre 3 4 b. . veces 3 4 c. 2unca 3 4 ?. ,De #u* manera las condiciones del ambiente f"sico de su trabajo influ!en en la forma #ue desempea su trabajo- a. Me a!uda muc$o 3 4 b. Me a!uda poco 3 4 c. 2i una cosa ni otra 3 4 :. ,5onsidera &d. #ue la disposicin de e#uipos ! recursos materiales #ue emplea su institucin para la atencin es apropiada- a. 7iempre 3 4 b. . veces 3 4 c. 2unca 3 4 A. ,5mo considera la relacin entre &d. ! su Gefe inmediato- a. Duena 3 4 b. <egular 3 4 c. Mala 3 4 W. ,5mo considera la relacin entre &d. ! sus compaeros de trabajo- a. Duena 3 4 b. <egular 3 4 c. Mala 3 4 M. ,5onsidera &d. #ue la capacitacin recibida por su institucin para el desempeo de sus funciones $a sido- a. Duena 3 4 b. <egular 3 4 c. Mala 3 4 R. ,5u(ntas capacitaciones $a percibido en los dos /ltimos aos- a. M(s de : 3 4 b. De @ a : 3 4 c. De B a 8 3 4 9. ,.ctualmente cmo considera &d. su desempeo laboral- a. Dueno 3 4 b. <egular 3 4 c. Malo 3 4 8B. ,En su situacin personal, #ue tendr"a #ue mejorarse en la organiacin- a. <emuneracin 3 4 b. <econocimientos 3 4 c. <elaciones interpersonales 3 4 d. .mbiente f"sicoOdisposicin de recursos 3 4 e. 5apacitacin 3 4 88. ,5mo considera &d. su nivel de productividad- a. .ceptable 3 4 b. Inaceptable 3 4 c. 2o medible 3 4 8@. ,5ree &d. #ue e)iste justicia en el pago de remuneraciones para todos los trabajadores de la institucin- a. 5reo #ue s" 3 4 b. 5reo #ue no 3 4 c. 2o opino 3 4 8?. ,En relacin a la institucin donde labora #ue es lo #ue deber"a de mejorarse prioritariamente- a. <elaciones interpersonales 3 4 b. <emuneraciones 3 4 c. <econocimientos 3 4 d. .mbiente f"sicoOdisposicin de recursos 3 4 e. 5apacitacin 3 4 8:. ,5onsidera &d. #ue su institucin deber"a dar incentivos !Oo reconocimientos a su personal en base a los m*ritos alcanados- a. 7iempre 3 4 b. . veces 3 4 c. 2unca 3 4 14&G6 4H 02 )3&S*I641$I6 7& &:1L31)I84 7& 7&S&,5&D6 L1B6$1L I" I4.6$,1)I84 &S5&)?.I)1 +ea cuidadosamente los rangos de valoracin ! factores de la calificacin. Mar#ue la opcin #ue mejor identifi#ue a su docente. ?*&,S 2 ( + / #00 Ca; ,uy inferior Cb; Inferior Cc; Satisfactorio Cd; Sobresaliente Ce; &2celente Dominio de conceptos, m*todos ! t*cnicas. Destreas para utiliar conocimientos. 5umplimiento de responsabilidades. Desarrollo de alternativas de accin ! aprovec$amiento de recursos Entrega de trabajos. Columen de entrega de resultados de acuerdo a pro!ecciones ! necesidades 2ivel de compromiso. Disposicin para realiar trabajos 5onfidencialidad ! lealtad. =abilidad para manejar situaciones. 5apacidad de recibir sugerencias, brindar aportes ! toma de decisiones. 0untualidad organiacin de documentos ! cuidado de e#uipos. 7uma de puntaje de Items O 8@ 0&2T.GE FI2.+ Huaman Supo Lily Brgida vpando@BBAXgmail.com 5andidata a Master en Educacin 7uperior con mencin en Docencia &niversitaria de la &niversidad +a =abana de 5uba.