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El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en


1980 por Michael E. Porteren su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fueras que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plao de un mercado o de alg!n segmento de "ste. #a idea es que la
corporacin debe evaluar sus ob$etivos y recursos frente a "stas cinco fueras que rigen la
competencia industrial%
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son
f&ciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos
y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

'. La rivalidad entre los competidores
(ara un corporacin ser& m&s dif)cil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores est"n muy bien posicionados* sean muy numerosos y los costos
fi$os sean altos* pues constantemente estar& enfrentada a guerras de precios* campa+as
publicitarias agresivas* promociones y entrada de nuevos productos.

,. Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser& atractivo cuando los proveedores est"n muy
bien organiados gremialmente* tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tama+o del pedido. #a situacin ser& a!n m&s complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros* no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. #a situacin ser& aun m&s cr)tica si al proveedor le conviene estrat"gicamente
integrarse hacia adelante. -(ara una explicacin del concepto de integracin hacia
adelante.

.. Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser& atractivo cuando los clientes est&n muy bien organiados*
el producto tiene varios o muchos sustitutos* el producto no es muy diferenciado o es de
ba$o costo para el cliente* lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy
ba$o costo. / mayor organiacin de los compradores mayores ser&n sus exigencias en
materia de reduccin de precios* de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporacin tendr& una disminucin en los m&rgenes de utilidad. #a situacin se hace m&s
cr)tica si a las organiaciones de compradores les conviene estrat"gicamente integrarse
An tienes chance de ganar... pero creo que
perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson...
hacia atr&s. -(ara una explicacin del concepto de integracin hacia atr&s.

0. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. #a situacin se complica si los sustitutos est&n m&s avanados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios m&s ba$os reduciendo los m&rgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria.
(ara "ste tipo de modelo tradicional* la defensa consist)a en construir barreras de entrada
alrededor de una fortalea que tuviera la corporacin y que le permitiera* mediante la proteccin
que le daba "sta venta$a competitiva* obtener utilidades que luego pod)a utiliar en investigacin y
desarrollo* para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identific seis barreras de entrada que pod)an usarse para crearle a la corporacin una
venta$a competitiva%
1. Economas de Escala
1upone al que las posea* debido a que sus altos vol!menes le permiten reducir sus costos*
dificultar a un nuevo competidor entrar con precios ba$os. 2oy* por e$emplo* la ca)da de las
barreras geogr&ficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos* nos obliga a evaluar
si la b!squeda de econom)as de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos
hace vulnerables frente a competidores m&s &giles que operan globalmente.

'. Diferenciacin del Producto
/sume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto* la compa+)a
entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. 2oy la velocidad
de copia con la que reaccionan los competidores o sus me$oras al producto existente
buscando crear la percepcin de una calidad m&s alta* erosionan "sta barrera.

,. Inversiones de Capital
3onsidera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr& una me$or
posicin competitiva frente a competidores m&s peque+os* le permitir& sobrevivir m&s
tiempo que "stos en una guerra de desgaste* invertir en activos que otras compa+)as no
pueden hacer* tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el
poder pol)tico de los pa)ses o regiones donde operan.
2oy en d)a en la mayor)a de los pa)ses del mundo se han promulgado leyes
antimonoplicas tratando por lo menos en teor)a de evitar que las fuertes concentraciones
de capital destruyan a los competidores m&s peque+os y m&s d"biles. #a creacin de
barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un
arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia* &gil en sus movimientos
t&cticos y se a$usta a las leyes antimonoplicas.
4o obstante su fuera financiera* la corporacin debe tener en cuenta que los peque+os
competidores pueden formar alianas o recurrir a estrategias de nichos. /qu) Sun Tzu nos
advierte%
51i se efect!a un ataque en la proporcin de uno contra die hay que comparar* en
primer lugar* la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes...5
.. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
1er)a el caso cuando compa+)as establecidas en el mercado tienen venta$as en costos que
no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su
tama+o y sus econom)as de escala. Esas venta$as pod)an ser las patentes* el control sobre
fuentes de materias primas* la localiacin geogr&fica* los subsidios del gobierno* su curva
de experiencia. (ara utiliar "sta barrera la compa+)a dominante utilia su venta$a en
costos para invertir en campa+as promocionales* en el redise+o del producto para evitar el
ingreso de sustitutos o en nueva tecnolog)a para evitar que la competencia cree un nicho.
0. Acceso a los Canales de Distribucin
En la medida que los canales de distribucin para un producto est"n bien atendidos por las
firmas establecidas* los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que
acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de m&rgenes de utilidad
para el canal* compartir costos de promocin del distribuidor* comprometerse en mayores
esfueros promocionales en el punto de venta* etc* lo que reducir& las utilidades de la
compa+)a entrante. 3uando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes*
la compa+)a entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y a!n puede
crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.
6. Poltica ubernamental
#as pol)ticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes* normas y requisitos. #os gobiernos fi$an* por e$emplo*
normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad
de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y
que adem&s alertan a las compa+)as existentes sobre la llegada o las intenciones de
potenciales contrincantes. 2oy la tendencia es a la desregulacin* a la eliminacin de
subsidios y de barreras arancelarias* a concertar con los influyentes grupos de inter"s
pol)tico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo oc"ano
econmico donde los mercados financieros y los productos est&n cada ve m&s
entrelaados.
#a estrategia es incrementalmente din&mica. #as fuentes de venta$as tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plao. #as barreras tradicionales de entrada al mercado est&n
siendo abatidas por $ugadores h&biles y r&pidos. #a fortalea de una estrategia dada no est&
determinada por el movimiento inicial* sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las
maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes
a trav"s del tiempo.
El "xito de la estrategia depende de que tan efectivamente "sta pueda mane$ar los cambios que se
presenten en el ambiente competitivo. #a globaliacin y el cambio tecnolgico est&n creando
nuevas formas de competencia7 la desregulacin est& cambiando las reglas de la competencia en
muchas industrias7 los mercados se est&n volviendo m&s comple$os e impredecibles7 los flu$os de
informacin en un mundo fuertemente interconectado le est& permitiendo a las empresas detectar y
reaccionar frente a los competidores mucho m&s r&pidamente.
Esta competencia acelerada nos est& diciendo que ya no es posible esperar por la accin del
competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse
y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. 3ada movimiento de la competencia debe
enfrentarse con una r&pida contramaniobra* puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

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