Presentacin de la unidad

En la Unidad 3 analizars cmo la planeacin estratgica en la mercadotecnia social es fundamental. El papel de la

mercadotecnia se complementa con cada una de las ideas y actividades que se lleven a cabo dentro de una
entidad.
En consecuencia, es importante entender que su funcionamiento depende de un plan estratgico que nos ayudar y
soportar para poder alcanzar nuestro propsito y sustentar nuestra informacin.
La planeacin estratgica engloba un todo para las instituciones y nos permite darle un sentido a lo que
pretendemos realizar. De esta manera podremos lograr el objetivo para la entidad o institucin en la cual se est
llevando a cabo algn proyecto de apoyo y beneficio para la sociedad.

La mercadotecnia social requiere de una planeacin estratgica adecuada a sus funciones y objetivos, por lo que es
de vital importancia que cada organizacin enfocada al bienestar social cuente con este programa, ya que les
permite fijar la razn de ser de la misma (Misin) y establecer a dnde est dirigida (Misin). Adems, se debe
trabajar en la determinacin de sus fortalezas y debilidades, porque les permitir enfocar ms claramente lo que
buscan para cada uno de los integrantes del mercado meta, fijando los objetivos, estrategias y metas.
Los apartados de un plan estratgico de mercadotecnia social son:
Incluir la Misin y Visin de la empresa u organizacin.
Establecer objetivos, estrategias, metas y tcticas.
Determinar herramientas para el anlisis estratgico.
Utilizar y establecer cmo implementar las 7Ps de la mercadotecnia social.
Incluir un cronograma de actividades, donde se listarn las actividades ordenadas cronolgicamente,
incluyendo los recursos necesarios para realizarlas, fechas en que se llevarn a cabo y la duracin de cada
una de ellas, es decir, la calendarizacin de las mismas.
3.1. Plan estratgico
Como inicio de esta unidad se debe recordar que la mercadotecnia de causas sociales tiene objetivos que
permiten cumplir con un objetivo o mercado meta al cual se est dirigiendo.
Un aspecto importante es el concepto de planeacin estratgica en la mercadotecnia social, la que de acuerdo a
Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1999), se define como el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin
prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
Los elementos de esa planeacin estratgica son:
Resumen ejecutivo
Objetivos para el
producto social
Estrategia de
mercadotecnia social
Programas de accin
Mercadotecnia de
causas
Sntesis breves de las metas
principales y
recomendaciones sugeridas en el
plan, incluyendo un ndice para
identificar sus principales segmentos.
Es el equivalente
a la respuesta que
se desea de un
segmento de
destinatarios.
Son los mtodos y
herramientas a travs
de los cuales la
campaa pretende
alcanzar sus
objetivos.
Aqu se deben
plantear cuatro
preguntas: Qu se
har siguiendo la
estrategia?, cundo
se har?, quin lo
har?, cunto le
costar?
Debido a que cada
programa de accin
permite alcanzar
resultados, stos a su
vez, tienen un costo, el
cual se desglosa en el
presupuesto.
Lo anterior brinda un panorama de lo que se necesita considerar y realizar para que en la planeacin estratgica de
la mercadotecnia social, se logren los objetivos fijados, as como sus metas.
Adems es importante tomar en cuenta que las caractersticas de un plan de mercadotecnia social son las
siguientes:
Planear una campaa.
Establecer objetivos de manera sistemtica, global y deliberada, por escrito y con un propsito.
3.1. Plan estratgico


El futuro no es cognoscible, pero la construccin de probables escenarios basados en la tecnologa y herramientas
incorporadas a la metodologa, es lo que permitir predecir varios sucesos y caminos alternativos con altas
probabilidades de que se realicen.
Lo importante de un plan estratgico de mercadotecnia social, es no perder de vista a quin va dirigido el producto
social, establecer los objetivos que persigue y trabajar adecuadamente su mezcla de mercadotecnia social, pero sin
olvidar los dems elementos que lo componen, como las estrategias, presupuestos, controles a utilizar y programas
de accin a seguir.
A continuacin te presentamos una lectura, que debers revisar antes de continuar con los contenidos de este
programa. (Nota: los recursos que no ofrecen un enlace de descarga, se encuentran en la pestaa de la unidad, al
ingresar a la asignatura).
Kotler, P. y Roberto E. (1992).Desarrollo del plan de mercadotecnia social. En Mercadotecnia Social. Mxico:
Diana. Pgs. 271-280.
El contenido del plan estratgico es la determinacin de los factores y actores que participan, y cmo en todo plan,
debe incluir misin y visin, objetivos, metas, tcticas, herramientas para el anlisis y apegarse a las 7 Ps de la
mercadotecnia social, las cuales te permitirn cumplir y llegar al propsito propuesto en la organizacin.
Los aspectos que analizars a continuacin te darn un panorama amplio de cmo disear las estrategias reales y
necesarias para echar a andar el plan estratgico de mercadotecnia social, as como las consideraciones
importantes a tomar en cuenta de los planes de accin a seguir.
Para establecer las estrategias a incluir en dicho plan, se deben considerar algunos aspectos, entre los que se
encuentran:
Los grupos de inters con los que la empresa establecer una alianza para dar solucin al problema social.
Los tipos de proyectos que se realizarn.
Los recursos con que se cuenta.
La estructura organizacional que se tendr durante el plan.
Los grupos que forman parte de este plan, como son: clientes, accionistas, participantes directos e
indirectos, etc., es decir, los socios estratgicos.
Una vez determinadas las estrategias, debern considerarse los planes de accin a seguir, tomando en cuenta tres
aspectos bsicos:
rea de la actividad, ya sea cultural, de discapacidad, educativa, etc.
El programa representado por los proyectos vinculados entre s. Por ejemplo, el evento del Teletn, al cual
se adhieren muchas empresas que lo apoyan de manera conjunta, aunque cada organizacin busca cmo
generar recursos que hace llegar a manera de donaciones al Teletn.
Proyectos, es la parte operativa del plan estratgico de mercadotecnia social, ya que es donde se
establecen las actividades que se realizarn de manera cronolgica y se les asignan recursos, para
llevarlas a cabo.
Antes de continuar, para mejorar la comprensin de este tema, lee los siguientes recursos:
Barranco, J . (2008). Plan de Marketing Social Corporativo (y 3). Tendencias 21. Recuperado de
http://www.tendencias21.net/marketing/Plan-de-Marketing-Social-Corporativo-1_a37.html y
http://www.tendencias21.net/marketing/Plan-de-Marketing-Social-Corporativo-y-3_a39.html
Alonso, M. (s. f.). Marketing Social Corporativo. Una nueva estrategia de desarrollo comercial en Espaa. Recuperado de
http://www.eumed.net/libros-gratis/2006a/mav/1i.htm
De la Pea, A. (2010).Mezcla de la Mercadotecnia Social. Recuperado de
http://www.slideshare.net/AuriRokker/7-las-7-ps-de-la-mktg-social
Agenda Local 21. (s.f.). Fodas regionales finales, anlisis crtico y principales temas relevantes a nivel regional. Recuperado de
http://www.agendalocal21.cl/docs/Fodas_y_temas_relevantes_los_rios.pdf
Ibero on line. (s.f.). Diseo e implementacin de estrategias. Recuperado de
http://www.iberoonline.com/v3/ve/lecturas/vespciii01.html
En los siguientes enlaces podrs visualizar de qu manera la empresa de transportes TNT Express contribuye a dar
solucin a problemticas sociales que se presentan en las regiones donde se desarrolla. En ambas situaciones, trata
de identificar cada una de las partes del plan estratgico de mercadotecnia social para realizar una autoevaluacin
de lo que hasta el momento has analizado.
El mundo en marcha contra el
hambre: http://www.tnt.com/express/es_mx/data/news/_el_mundo_en_marcha1.html
TNT aumenta su flota verde en todo el mundo: http://www.tnt.com/express/es_mx/data/news/0.html
En los dos ejemplos anteriores puedes ver un panorama ms amplio de cmo es que funciona de manera clara un
plan estratgico de mercadotecnia social , quines son los actores que participan, cul es la misin y visin que
tienen al implementar este tipo de actividades, pero sobre todo la importancia y beneficio que tiene para la
sociedad y la economa del pas.
Un plan estratgico incluye elementos que son de vital importancia para la mercadotecnia social, ya que garantiza la
entrega oportuna del producto social. No pierdas de vista que debes tener en claro la informacin bsica de la
organizacin:
1. Misin
2. Visin
3. Valores
Tambin necesitas considerar el objetivo general y los especficos, los cuales deben estar enfocados al producto
social:
1. Revisar el perfil de los destinatarios
2. Revisar el producto social, de acuerdo a lo planteado por las 7 Ps.
3. Evaluar las alternativas que tienen los destinatarios de satisfacer su necesidad.
4. Registrar puntos y caractersticas importantes del entorno.
Recuerda que los objetivos incluyen el qu se quiere hacer, para qu y cmo se piensa lograr.
Una vez establecidos estos objetivos, hay que determinar las estrategias y las acciones para cada uno de ellos. No
pierdas de vista que dentro de los programas de accin debers incluir el cronograma de las actividades, as como
las tcticas a emplear.
Adems toma en cuenta el costo que tendr llevar ese producto social al destinatario, lo cual implica trabajar de
manera adecuada los presupuestos.
Asimismo, es necesario alinear los controles que principalmente se enfocan en respetar lo que se fij en los puntos
anteriores, donde deben considerarse las cantidades que se entregarn a cada destinatario del producto social, as
como lo presupuestado y todos los dems lineamientos.
Un punto importante es el resumen ejecutivo, pues te da un panorama amplio de lo que se realizar y cmo se har,
lo cual te ir marcando la pauta a seguir.
Analiza a detalle el artculo, ya que ser un apoyo para generar realmente un plan estratgico de mercadotecnia
social, enfocado a una problemtica social que se presenta en tu entorno, comunidad o localidad.
Muoz A. (2012). Marketing social: un plan estratgico basado en la justicia y la tica. El libre pensador.
Recuperado de http://www.ellibrepensador.com/2012/04/21/marketing-social-un-plan-estrategico-basado-en-la-
justicia-y-la-etica/
Antes de iniciar el desarrollo de tu plan estratgico de mercadotecnia social, que es tu actividad 3, revisa y analiza la
informacin que se proporciona en los siguientes enlaces, que te ayudarn a clarificar el significado de:
Misin
Visin
Objetivos
Metas
Estrategias
Tcticas
Con lo cual te quedarn muy claros sus conceptos y el cmo debes plantearlos para aplicarlos en tu actividad 2.
PL Palermo. (s.f.). Significado de visin, misin, objetivos, metas, estrategias y tcticas. Recuperado
de http://www.pnlpalermo.com.ar/pnl_articulos/significado-de-vision-mision-objetivos-Nmetas-estrategias-y-
tacticas/
Sols, J . R. (2011).El Proceso de planeacin estratgica para Asociaciones Civiles: Misin y diagnstico de la
realidad. [Mensaje en blog]. Recuperado dehttp://ricardosolis.wordpress.com/2011/05/24/el-proceso-de-
planeacion-estrategica-para-asociaciones-civiles-mision-y-diagnostico-de-la-realidad/
Actividad 1. Reflexin
Para iniciar con las actividades de la unidad 3, analizars la informacin que proporciona el enlace
de www.tnt.com perteneciente a la empresa de transporte express TNT, la cual est comprometida con la sociedad y
adems contribuye a erradicar los problemas sociales. Posteriormente, sigue las instrucciones:
1. Una vez analizada la actividad social que desempea, responde las siguientes preguntas en el foro y
realiza al menos dos contribuciones a las aportaciones que hicieron tus compaeros:
o Cules de las estrategias y tcticas de esta compaa tienen un impacto directo en el beneficio
de la comunidad?
o Qu recomendaciones haras a esta compaa, para que sus planes y estrategias vayan de la
mano con su Enfoque Total al Cliente, al mismo tiempo que contribuyan a dar solucin a las
principales problemticas sociales, tales como la lucha contra el hambre y el cuidado ecolgico?
2. Justifica ambas respuestas.
3. Recuerda que tus aportaciones deben complementar la informacin que proporcionan tus compaeros.
Por lo tanto, no debers repetirla, por lo que es necesario que leas con atencin.
4. Incluye una conclusin la cual contenga los principales aprendizajes adquiridos en este foro.
Actividad 2. Recapitulacin
1. Elabora una reflexin acerca de la importancia que tienen cada uno de los siguientes elementos del plan
estratgico de mercadotecnia social:
o Misin, Visin, Valores y Objetivos.
o Identificar el producto social y describirlo, describiendo los 7 elementos de su mercadotecnia
social (7 Ps).
o Fijar y determinar destinatarios del producto social
o Plantear objetivos, estrategias, metas acciones y tcticas.
o Fijar los presupuestos.
o Determinar los controles y plantearlos.
o Identificar fuentes alternativas.
o Identificar oportunidades y amenazas.
o Plan de negocios.
Describe la utilidad que dichos conceptos posee para ti.
2. Incorpora los puntos anteriores en un documento de Word, guarda tu archivo y envalo a la seccin de
tareas con la siguiente nomenclatura: IMES_U3_A2_XYZZ. Recibirs la retroalimentacin de tu
facilitador(a) en breve.
Evidencia de aprendizaje. Plan estratgico
Genera un plan estratgico que te permita dar solucin a una problemtica social de tu comunidad (que t mismo
elijas), de acuerdo a la siguiente informacin.
1. Analiza las problemticas sociales que existen en tu comunidad, enlstalas y describe brevemente en qu
consiste cada una.
2. Selecciona la que consideres ms importante y justifica tu decisin.
3. Describe: Cmo implementaras una matriz BCG para la problemtica seleccionada?
4. Para esta misma situacin, realiza un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas).
5. Propn plan estratgico para trabajar con la problemtica detectada, el cual debe incluir el desarrollo de
los siguientes aspectos:
o Clasificacin de la empresa acorde a su producto social.
o Misin y Visin de la empresa.
o Objetivos, estrategias, metas y tcticas que propones en tu plan.
o Herramientas para el anlisis estratgico.
o La aplicacin de las siete Ps de la mercadotecnia social.
o Un cronograma de las actividades que se realizarn para implementarlo.
6. Integra los puntos anteriores en un documento Word, revisa la redaccin y la ortografa, as como el
desarrollo de cada uno de los puntos que se te solicitan.
7. Guarda tu actividad bajo la nomenclatura IMES_U3_EA_ XXYZ, y envalo a travs del Portafolio de
evidencias. Para conocer los criterios con los que tu trabajo ser evaluado, consulta la escala de
evaluacin.
Cierre de la unidad
Como puedes darte cuenta, con las lecturas y actividades realizadas, complementaste el conocimiento y
competencia que debes adquirir de la materia, cumpliendo con los objetivos fijados en el programa.
Esto te lleva a realizar una adecuada planeacin estratgica para un producto social, te permite enfocar el producto
y las cantidades a asignar dependiendo del destinatario al que se dirige, adems de que podrs determinar las
fortalezas y debilidades que tiene, as como las amenazas y oportunidades que se pueden presentar, fijando de
manera estratgica cmo hacer llegar el producto a su mercado final, no perdiendo de vista su enfoque social.
Fuentes de consulta
Agenda Local 21. (s.f.). Fodas regionales finales, anlisis crtico y principales temas relevantes a nivel
regional. Recuperado dehttp://www.agendalocal21.cl/docs/Fodas_y_temas_relevantes_los_rios.pdf
Alonso, M. (s. f.).Marketing Social Corporativo. Una nueva estrategia de desarrollo comercial en
Espaa. Recuperado de http://www.eumed.net/libros-gratis/2006a/mav/1i.htm
Barranco, J . (2008). Plan de Marketing Social Corporativo (y 3). Tendencias 21. Recuperado
de http://www.tendencias21.net/marketing/Plan-de-Marketing-Social-Corporativo-
1_a37.html y http://www.tendencias21.net/marketing/Plan-de-Marketing-Social-Corporativo-y-3_a39.html
Carreto J . (2009). Planeacin estratgica. Recuperado de http://planeacion-
estrategica.blogspot.mx/2008/07/matriz-bcg.html
De la Pea, A. (2010). Mezcla de la Mercadotecnia Social. Recuperado
de http://www.slideshare.net/AuriRokker/7-las-7-ps-de-la-mktg-social
Goodstein, L. D., Nolan, T. M., & Pfeiffer, J . W. (1999). Planeacin estratgica aplicada cmo desarrollar un
plan que realmente funcione. Santaf de Bogot, Colombia: McGraw-Hill.
Ibero on line. (s.f.). Diseo e implementacin de estrategias. Recuperado
de http://www.iberoonline.com/v3/ve/lecturas/vespciii01.html
Kotler, P. y Roberto, E. (1992).Mercadotecnia Social. Mxico, D.F.: Diana.
Muoz, A. (2012).Marketing social: un plan estratgico basado en la justicia y la tica. Recuperado
de http://www.ellibrepensador.com/2012/04/21/marketing-social-un-plan-estrategico-basado-en-la-justicia-y-la-
etica/

Plan de Marketing Social Corporativo (1)
http://www.tendencias21.net/marketing/Plan-de-Marketing-Social-Corporativo-1_a37.html[24/04/2014 05:31:53 p.m.]
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Plan de Marketing Social Corporativo (1)
En artculos anteriores hemos definido la estrategia de Marketing Social Corporativo como aquella que
implanta una compaa, de forma voluntaria y sin pretensiones de obtener un beneficio econmico, con
el fin de que el mercado asocie su imagen, de forma permanente, a la de una organizacin que propicia
el desarrollo social, cultural y/o medioambiental de la comunidad en la que acta, o bien al apoyo a
Entidades No Lucrativas, (ENL), cuyo fin sea la solidaridad en sus distintas vertientes.
Pero esta estrategia que muchas empresas tienen integrada, como una ms, en su Estrategia General, no
puede ser improvisada, ni responder a un determinado y circunstancial impulso directivo ni, tan siquiera,
ser la respuesta reactiva ante una adversidad acaecida en el mercado, sino que debe ser analizada en su
viabilidad y planificada hasta en sus ms mnimos detalles.
Este anlisis y planificacin es lo que constituye el Plan de Marketing Social Corporativo que est
constituido por una serie sucesiva de etapas que concretaremos a continuacin.
Antes de pasar a la descripcin de las fases que conforman el mencionado Plan de Marketing,
conviene tener en consideracin dos aspectos diferenciales de esta especialidad del Marketing:
- El impacto de la Campaa de Marketing Social Corporativo ser mayor si las acciones que
realiza la empresa, referentes a la misma, estn en relacin con el propio negocio o actividad
principal de la compaa.
- Cuanto mayor sea la notoriedad de la causa objeto de la Campaa, mayores sern los
beneficios que se obtengan en cuanto a reputacin e imagen.
Expuestos estos dos principios, veamos las etapas que constituyen el desarrollo de una Campaa
o Plan de Marketing Social Corporativo. Estas son las siguientes:
- Anlisis del Entorno
- Determinacin de los Objetivos
- Diseo de la Estrategia
- Establecimiento de los Planes de Accin
- Ejecucin y Control del Plan.
Describamos, con cierto detalle, cada una de estas fases.
1.- ANALISIS DEL ENTORNO
Como en cualquier Plan de Marketing, va a ser necesario considerar cada una de las posibles
variables del entorno que, previsiblemente, pudieran tener incidencia en la Campaa.
Esto implica un anlisis interno y un anlisis externo; tanto del propio entorno social de la
organizacin, como de las diferentes acciones que, en este mbito, hayan efectuado empresas
similares, as como de sus problemticas y de los resultados obtenidos.
Concretando, ser conveniente tener en cuenta cuatro elementos que constituyen las variables
de Marketing Social Corporativo:
- Problemtica a abordar
- Cliente Social
- Socios de la Campaa
- Retorno para la Organizacin
1.1.- Determinacin de la Problemtica a abordar
El primer anlisis que requiere un Plan de Marketing Social Corporativo es el de la eleccin, entre
las mltiples posibles, del tipo de problemtica que la empresa desea acometer y del previsible
impacto social y de imagen que se puede derivar de ella.
Es importante efectuar una evaluacin tentativa referente al nmero de personas sobre las que
pueda incidir la Campaa: beneficiarios directos e indirectos, donantes, familiares, etc., as como
de las consecuencias que se puedan derivar de la misma.
Es importante que, desde el principio, se establezcan claramente los mbitos de actuacin en los
que la empresa pueda ser ms efectiva con su Campaa: Cooperacin al Desarrollo, Accin
Social, Conservacin del Medio Ambiente, as como la forma en que va a operar: a travs de
donaciones econmicas o de producto, con acciones de Mecenazgo o Patrocinio, favoreciendo el
voluntariado de sus trabajadores
Una vez seleccionada la problemtica o problemticas sobre las que el Plan de Marketing va a
incidir, conviene realizar un estudio de sus posibles causas originarias, con el objeto de poder
determinar su autntica dimensin.
Interesa, tambin, conocer qu otras entidades estn trabajando, o lo han hecho en el pasado,
en la solucin de la misma problemtica y cules han sido los resultados que han logrado. Esta
experiencia ajena, exenta de competitividad, evitar muchos errores y, sobre todo, prdida de
tiempo y despilfarro de recursos.

Editado por
Javier Barranco Saiz
Licenciado en Ciencias Fsicas y en Gestin Comercial
y Marketing (ESIC), Javier Barranco Saiz es asimismo
Master en Recursos Humanos (Instituto de Empresa).
Su trayectoria profesional ha transcurrido en
Orgemer Consultora como Jefe de Investigacin de
Mercados y en el Grupo Telefnica como responsable
en las siguientes reas: Divisin de Informtica
(Servicio de Marketing), Recursos Humanos (Estudios,
Seleccin de Personal, Organizacin y Planificacin),
Relaciones Institucionales (Gestin Econmica) y
Fundacin Telefnica (Gestin Econmica, Marketing
Social,Proyectos Sociales y Culturales,Voluntariado
Empresarial). Actualmente Javier Barranco es Socio
Director de Abalon Consultora de Marketing. Ha sido
profesor en los MBAs de Marketing y Recursos
Humanos del Instituto de Empresa y de la Escuela
Superior de Estudios de Marketing, ESEM. Ha
publicado en Ediciones Pirmide, Grupo Anaya, los
siguientes libros:"Tecnicas de Marketing
Poltico","Planificacin Estratgica de Recursos
Humanos","Marketing Interno","Marketing Poltico"(2
Edicin) y "Marketing Social Corporativo". Adems ha
publicado artculos en" Capital Humano","Marketing y
Ventas para Directivos","Revista T". Es asimismo
miembro de de AEDEMO (Asociacin Espaola de
Estudios de Mercado, Marketing y Opinin) y de
AEDIPE (Asociacin Espaola de Direccin y
Desarrollo de Personas).
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Plan de Marketing Social Corporativo (1)
http://www.tendencias21.net/marketing/Plan-de-Marketing-Social-Corporativo-1_a37.html[24/04/2014 05:31:53 p.m.]
1.2.- Anlisis del Cliente Social
En esta subfase hay que determinar cules van a ser los segmentos del Mercado Social que se
constituirn en objetivos potenciales del Plan de Marketing Social Corporativo: quines lo
constituyen, qu porcentaje representan en el conjunto del mercado, sus caractersticas
cualitativas ms destacables, cules son sus necesidades concretas, qu stakeholders de la
empresa estn relacionados con ellos, o qu producto o servicio, de los que la compaa
comercializa, puede satisfacer las necesidades de estos segmentos.
Desde el punto de vista de la eficacia de la Campaa es necesario determinar, con exactitud,
quines van a ser los beneficiarios, directos e indirectos, de la estrategia de Marketing Social
Corporativo.
1.3.- Anlisis de los Socios de la Campaa
En la mayora de las ocasiones, no conviene que la empresa realice su Accin Social o Cultural
de forma directa o unilateral, siendo ms efectiva si se realiza conjuntamente con una Entidad
No Lucrativa.
Por lo general, este tipo de instituciones tiene una gran experiencia en determinados colectivos
sociales, con problemticas muy concretas, lo que permitir que la inversin y la actividad que
vaya a realizarse se efecte de forma mucho ms eficiente.
Esto cobra mayor importancia, si cabe, cuando lo que se va a destinar a la Campaa no son los
servicios o productos de la propia empresa, sino otro tipo de recursos; o cuando la logstica de
distribucin del producto implica la necesidad de un conocimiento, ms o menos exhaustivo, de
determinadas caractersticas del colectivo sujeto de la Campaa.
De ah la necesidad de analizar aquellas instituciones que, potencialmente, pudieran ser nuestros
socios durante la ejecucin del Plan de Marketing, en especial en lo referente a la transparencia
de su gestin y a su honorabilidad. Una buena fuente para este tipo de anlisis es la que
proporciona la Gua de la Transparencia y las Buenas Prcticas de las ONG que publica,
anualmente, la Fundacin Lealtad (www.fundacionlealtad.org).
Conviene, adems, considerar aspectos tales como sus relaciones con las fuentes principales de
sus recursos, los posibles grupos de inters que puedan influir en su gestin o la propia
competencia que tengan en el segmento social que atienden.
El objetivo de todo esto es asegurarnos el xito de los proyectos que hagamos con su
colaboracin y evitar que, como consecuencia de problemas ajenos a nuestra causa, nos veamos
implicados, sin quererlo, en escndalos que perjudiquen nuestra imagen corporativa.
1.4.- Anlisis del Retorno para la Organizacin
Como ya hemos indicado, el fin que pretende la empresa, con independencia del tipo de accin
de Marketing Social Corporativo que realice, es la asociacin de su imagen a la de una compaa
solidaria. Es decir, obtener una muy buena reputacin entre sus Grupos de Inters.
Por ello, en esta fase, ser necesario evaluar los retornos que se prev conseguir como
consecuencia de la realizacin de la Campaa, cuantificndolos en lo posible, y obteniendo un
anlisis previsional de la evolucin del ratio retorno/inversin.
En bastantes ocasiones suele ser difcil poder determinar, de forma cuantitativa, el valor de este
ratio ya que estamos tratando de valores intangibles. De ah que nos sea suficiente el
establecimiento, en la mente del cliente, de una conexin permanente entre nuestra empresa y
la causa social realizada.
Esto, como ya indicamos, se refuerza cuando la contribucin que hace la compaa es su propia
experiencia de gestin, por ejemplo los proyectos non- profit de las Consultoras, o con su
actividad o productos, como las Constructoras cuando construyen casas para los sin techo, o
permitiendo que sus trabajadores aporten su experiencia profesional a causas solidarias como
ocurre con el Voluntariado Empresarial o Corporativo.
En el prximo artculo terminaremos de describir las otras cuatro fases que constituyen el Plan
de Marketing Social Corporativo.
Martes, 2 de Septiembre 2008 Javier Barranco Saiz

Redactado por Javier Barranco Saiz el Martes, 2 de Septiembre 2008 a las 18:25
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Plan de Marketing Social Corporativo (y 3)
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Plan de Marketing Social Corporativo (y 3)
Finalizamos con este artculo la serie de tres que hemos dedicado a la planificacin del Marketing Social
Corporativo.
Se han descrito las dos primeras fases, la correspondiente al anlisis del entorno y de la situacin interna
de la entidad que debe ser, siempre, el punto de partida de cualquier plan, y la definicin de los
objetivos a alcanzar, es decir, lo que la empresa pretende obtener.
En este tercer y ltimo artculo terminamos de desarrollar las restantes etapas, centrndonos,
principalmente, en las estrategias y en sus correspondientes planes de accin que las materializan.
3.- DISEO DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING SOCIAL CORPORATIVO
Una vez que, como hemos indicado anteriormente, se ha analizado el entorno y se han
establecido los objetivos general y especficos, es necesario determinar cmo se van a conseguir
dichos objetivos o, lo que es lo mismo, definir las lneas de actuacin que se van a seguir.
Estas lneas de actuacin, que denominamos estrategias, aun estando perfectamente
planificadas, deben tener la suficiente flexibilidad como para que puedan adaptarse a los cambios
que se produzcan en la organizacin o en el entorno.
Estas estrategias de Marketing Social Corporativo deben tener, adems, una perspectiva social
global y tener en cuenta aspectos tales como:
- Los Grupos de Inters a los que la empresa quiere implicar en la campaa.
- Los tipos de proyectos potencialmente realizables: donaciones de dinero o de productos,
campaas de Marketing con Causa, Voluntariado Corporativo, etc.
- Los recursos, de todo tipo, disponibles para esta actividad
- La estructura organizativa, temporal o definitiva, que ser necesario establecer, as como los
perfiles laborales de sus componentes.
- Los socios estratgicos del Plan. No slo las ONGs sino, tambin, los clientes, los empleados,
los accionistas y dems participantes, directos o indirectos, en el mismo.
- La Poltica de Comunicacin, tanto interna como externa, que se va a desarrollar para que
todos los Grupos de Inters sean informados y puedan conocer los resultados que se vayan
obteniendo.
4.- ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIN
Las estrategias definidas en el punto anterior, para que sean efectivas, debern concretarse en
Planes de Accin que permitan alcanzar los objetivos previstos.
En la definicin de estos planes hay que considerar tres niveles operativos o de dimensin:
- El rea de Actividad
- El Programa
- El Proyecto
4.1.- reas de Actividad
Las reas de Actividad son los posibles mbitos de actuacin de la empresa en el campo social y
cultural. Son bastante genricas y responden a un agrupamiento de actuaciones homogneas,
ms o menos especializadas, y que tienen una finalidad comn.
Algunos ejemplos de estas reas podran ser los siguientes:
- Arte y Cultura
- Educacin
- Discapacidad
- Voluntariado
- Cooperacin al Desarrollo.
4.2.- Programas
Sobre estas reas se acta con los Programas, que son un conjunto coordinado y homogneo de
proyectos especficos, con temticas similares, a veces complementarias, con objetivos aplicados
a la consecucin del Objetivo General del Plan de Marketing Social Corporativo y dirigidos a
Grupos de Inters ms o menos semejantes.
Son, en definitiva, un conjunto de proyectos vinculados entre s, con un conjunto de objetivos
complementarios.
Si consideramos, a modo de ejemplo, algunos programas que pudieran integrar el rea de
Actividad del Voluntariado Corporativo o Empresarial, tendramos los siguientes:
- Informacin de oportunidades de voluntariado en ONGs
- Contribuciones conjuntas, (matched giving), a causas solidarias

Editado por
Javier Barranco Saiz
Licenciado en Ciencias Fsicas y en Gestin Comercial
y Marketing (ESIC), Javier Barranco Saiz es asimismo
Master en Recursos Humanos (Instituto de Empresa).
Su trayectoria profesional ha transcurrido en
Orgemer Consultora como Jefe de Investigacin de
Mercados y en el Grupo Telefnica como responsable
en las siguientes reas: Divisin de Informtica
(Servicio de Marketing), Recursos Humanos (Estudios,
Seleccin de Personal, Organizacin y Planificacin),
Relaciones Institucionales (Gestin Econmica) y
Fundacin Telefnica (Gestin Econmica, Marketing
Social,Proyectos Sociales y Culturales,Voluntariado
Empresarial). Actualmente Javier Barranco es Socio
Director de Abalon Consultora de Marketing. Ha sido
profesor en los MBAs de Marketing y Recursos
Humanos del Instituto de Empresa y de la Escuela
Superior de Estudios de Marketing, ESEM. Ha
publicado en Ediciones Pirmide, Grupo Anaya, los
siguientes libros:"Tecnicas de Marketing
Poltico","Planificacin Estratgica de Recursos
Humanos","Marketing Interno","Marketing Poltico"(2
Edicin) y "Marketing Social Corporativo". Adems ha
publicado artculos en" Capital Humano","Marketing y
Ventas para Directivos","Revista T". Es asimismo
miembro de de AEDEMO (Asociacin Espaola de
Estudios de Mercado, Marketing y Opinin) y de
AEDIPE (Asociacin Espaola de Direccin y
Desarrollo de Personas).
Secciones
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Plan de Marketing 2014
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Plan de Marketing Social Corporativo (y 3)
http://www.tendencias21.net/marketing/Plan-de-Marketing-Social-Corporativo-y-3_a39.html[24/04/2014 05:32:54 p.m.]
- Organizacin de eventos solidarios
- Contribuciones en especie
- Actuaciones en Situaciones de Emergencia
- Programas de Voluntariado propuestos por la empresa
- Dedicacin de tiempo de voluntariado con apoyo de la empresa.
4.3.- Proyectos
El tercer hito es el Proyecto que es la parte operativa y concreta del Plan de Marketing. Se
puede definir como un conjunto de actividades, programadas en el tiempo y dotadas de los
recursos necesarios para su consecucin.
En el campo del Marketing Social Corporativo suele ocurrir que muchos proyectos, por sus
propias caractersticas, no tienen unos objetivos especficamente establecidos, ya sea porque
responden a compromisos adquiridos por la direccin o porque son ejecutados para justificar el
gasto de un presupuesto disponible en lugar de responder a una autntica estrategia
empresarial.
Esto origina problemas en el proceso de evaluacin, tanto en su fase de desarrollo en la que no
es posible analizar las desviaciones que se vayan presentando y, consecuentemente, corregirlas,
como en el global del Proyecto, por lo que el resultado final puede llegar a ser una sorpresa.
Siguiendo con el caso de un Programa de Voluntariado Empresarial, tendramos los siguientes
ejemplos de Proyectos asociados al mismo:
- Asesoramiento profesional a ONGs
- Profesor Solidario
- Acompaamiento a personas con discapacidad en prcticas deportivas
- Atencin a Telfonos de Ayuda
- Da del Voluntariado
- Vacaciones Solidarias.
El Proyecto de Marketing Social Corporativo tiene una gran importancia dentro de esta estrategia
empresarial, por lo que ms adelante dedicaremos algunos artculos a su anlisis y descripcin.
5.- EJECUCIN Y CONTROL DEL PLAN
Cuando la empresa tiene asumida la Estrategia de Marketing Social Corporativo y todos los
componentes que hemos venido describiendo estn perfectamente considerados, se inicia la
ejecucin del Plan.
Para conseguir que esta etapa tenga el xito que se espera, es necesario contar con un equipo
experto en estas actividades, o bien con el apoyo externo de una consultora especializada o, lo
que es ms habitual, combinando ambas alternativas.
El asesoramiento externo, en especial cuando estas acciones son novedad para la organizacin,
es muy conveniente ya que aporta metodologas de trabajo y relaciones con entidades sociales y
culturales, lo que facilitar la consecucin de los socios adecuados.
En esta fase lo fundamental es centrarse en los proyectos a poner en marcha: en la definicin y
planificacin de las actividades a realizar, en su ejecucin propiamente dicha y en la evaluacin y
correccin de las desviaciones que se produzcan.
Una consecuencia de esta etapa, o un complemento de la misma, es el diseo y desarrollo de
una buena Poltica de Comunicacin que permita transmitir los xitos alcanzados a todos los
stakeholders de la institucin.
Esto beneficia a su reputacin y consolida la Imagen Corporativa de la misma. Evidentemente,
no debe ser el fin ltimo de la Campaa, pero s es conveniente eliminar un cierto pudor que
se suele dar en algunos directivos ante la situacin de hacer pblicas las acciones solidarias que
la Compaa realiza.
Sera poco efectivo no aprovecharlo desde un punto de vista de Marketing ya que, como hemos
indicado con anterioridad, el Marketing Social Corporativo es un magnfico elemento competitivo
frente a otras empresas del sector que no lo practiquen.
Lunes, 6 de Octubre 2008 Javier Barranco Saiz

Redactado por Javier Barranco Saiz el Lunes, 6 de Octubre 2008 a las 14:48
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COMO REALIZAR UN BUEN PLAN DE MARKETING SOCIAL CORPORATIVO
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Ciencias Sociales

MARKETING SOCIAL CORPORATIVO
Una nueva estrategia de desarrollo comercial en Espaa
Marisol Alonso Vzquez

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COMO REALIZAR UN BUEN PLAN DE MARKETING SOCIAL
CORPORATIVO
Los tres pilares bsicos para realizar un buen Marketing Social Corporativo
desde el punto de vista de la empresa
Elementos estratgicos:
a) Localizar del elemento con mayor poder de motivacin sobre los
consumidores de una marca y sobre las entidades que defienden y promueven
esta causa.
b) Los criterios que debe seguir una empresa para seleccionar una causa
dependen de los valores del pblico a quien se dirige y, en el momento de la
eleccin, la empresa debe tener muy en cuenta conceptos tan importantes
como la amplitud del segmento de poblacin a quien se dirige, la afinidad de la
empresa con la causa, a fin de que el soporte sea creble, y el nivel de
conocimiento pblico de la misma. Por ejemplo se pueden citar las felicitaciones
de Navidad, que sirven para la financiacin genrica de instituciones mundiales
como UNICEF, hasta la colaboracin con fundaciones y entidades de lucha
contra la exclusin o nuevas enfermedades.
Elementos de ejecucin:
a) Redaccin de un programa que contemple las motivaciones del pblico al
que nos dirigimos y de las entidades con las cuales colaborar la empresa,
teniendo en cuenta los objetivos de la relacin, la forma de cooperacin entre la
empresa y los consumidores, o la comunicacin entre el consumidor, la marca y
la causa.
b) En colaboracin con la entidad, tambin es preciso determinar la relacin
desde el punto de vista de la credibilidad, el nivel de integracin entre la
empresa y las entidades de comunicacin o las formas de canalizacin de las
aportaciones.
c) Las entidades, fundaciones y ONG con las que se puede establecer una
relacin deben ser instituciones pblicas o privadas que realicen actividades de
apoyo a una causa de inters para un colectivo y cuyo carcter sea sin nimo
de lucro.
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COMO REALIZAR UN BUEN PLAN DE MARKETING SOCIAL CORPORATIVO
http://www.eumed.net/libros-gratis/2006a/mav/1i.htm[24/04/2014 05:34:44 p.m.]
d) Partiendo del punto anterior, es fundamental conocer las caractersticas y el
potencial de la entidad, su capacidad de organizacin logstica, su credibilidad,
el nmero de asociados que tiene, su representatividad, cules son sus
actividades, qu grado de presencia tiene en los medios de comunicacin, as
como su implantacin en el territorio y su implicacin real en la causa que se
proyecta promover en la accin de marketing social corporativo
e) La relacin con la entidad no puede ser de superioridad ni dictada por parte
de la empresa y la ayuda que brinda desde la empresa tiene que corresponder
a la nueva identificacin y la percepcin que el cliente potencial va adquiriendo
progresivamente de la marca.
Desarrollo del programa:
a) El desarrollo del programa debe plantearse en todas su fases para garantizar
su correcta implantacin, estableciendo parmetros segn las actuaciones
realizadas en las campaas de marketing social corporativo.
b) Dentro de la evaluacin se valorar la repercusin, tanto en relacin con la
respuesta directa del pblico, como con la evolucin del posicionamiento en el
mercado y el valor generado por la marca.
Para seguir ejemplificando podemos hablar tambin de las entidades financieras
y compaas emisoras de tarjetas de crdito que donan un porcentaje de las
compras de sus clientes a instituciones benficas o a programas humanitarios.
Apelando a la sensibilidad de sus clientes, esas empresas consiguen que los
usuarios de las tarjetas la usen en mayor medida, lo que, en definitiva, provoca
un aumento de sus ingresos. Otro ejemplo son las grandes empresas de
productos masivos, en la compra de algn artculo se dona un porcentaje de
esa venta a alguna institucin benfica, consiguiendo una diferenciacin entre
sus dems competidores.
EJEMPLO DE PRCTICAS DE PROGRAMAS DE MARKETING SOCIAL
CORPORATIVO
Un ejemplo que se cita dentro de los pioneros del marketing social corporativo
es el caso de la compaa de helados norteamericana Ben & J erry, que logr
una cuota de mercado similar a la de su mejor competidor aplicando una
estrategia de este tipo. Una de las iniciativas que recibi mayor reconocimiento
y apoyo por parte del pblico fue la contratacin de homeless (gente sin hogar
que vive en la calle) como dependientes de sus establecimientos. Esta accin
proporcion importantes ganancias a Ben & J erry, as como un incremento de
la popularidad y de la imagen de la empresa, que fue identificada por el
consumidor como una compaa no convencional y con conciencia social. Un
dato suficientemente ilustrativo de la importancia que est adquiriendo el
marketing social corporativo se puede extraer de un estudio elaborado en los
Estados Unidos en 1994 y publicado por la revista Bussines Week en que se
destacaba que un 66% de los consumidores opinan que las empresas deben
contribuir en las causas sociales, porcentaje que este mismo estudio situaba
cinco aos despus en el 76%, asimismo, un 31% de los consumidores
considera un factor decisivo en el proceso de compra, en caso de igual precio y
calidad, el hecho de que la marca participe en programas de inters social de
una forma responsable.
Este sitio web est mantenido por el grupo de investigacin eumednet
con el apoyo de Servicios Acadmicos Internacionales S.C.
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7 las 7 ps de la mktg social
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7 las 7 ps de la mktg social
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Diseo e Implementacin de Estrategias
http://www.iberoonline.com/v3/ve/lecturas/vespciii01.html[24/04/2014 05:37:44 p.m.]
Diseo e Implementacin de Estrategias

Una vez que se definen la Visin y Misin de cualquier organizacin, es necesario disear las
Estrategias o rutas crticas de accin para cumplir con las propuestas planteadas.La estrategia le
da el rumbo y marca el camino a seguir para que, derivado de ella, se planteen los objetivos,
metas y acciones concretas que se han de realizar para cumplir con las expectativas
propuestas.En la actualidad, el gobierno trata de ser competitivo. A continuacin se presentan
algunos modelos para la definicin de estrategias, as como los factores que toman en cuenta para
su anlisis y aplicacin.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)
La Matriz BCG (Boston Consulting Group) es un modelo que puede ayudar a la administracin
pblica para ubicar los productos y servicios que ofrecen a la poblacin. Su planteamiento se basa
en el anlisis de los productos y/o servicios que ofrece una organizacin, con respecto al mercado
o a la oferta de productos o servicios iguales o similares que ofrecen otras Instituciones, pblicas,
sociales y privadas.
A continuacin se presenta la grfica con la que se representa este modelo, en donde se relaciona
el eje deCrecimiento del Mercado, es decir, el nmero de usuarios o el alcance a la poblacin
que en el caso del gobierno se podra tener a travs de sus productos o servicios. El otro eje es el
de la Participacin relativa del Mercado, que se refiere al sector o poblacin que se est
cubriendo en realidad con los productos o servicios que ofrece una dependencia gubernamental.

Este modelo utiliza los siguientes smbolos para representar cada uno de los cuadrantes.
Estrellas: Son los productos/servicios que demuestran un alto crecimiento y tienen gran
participacin hacia la ciudadana. Son aquellos que impactan la vida de los ciudadanos como:
programas sociales sustantivos de la institucin, trmites que la dependencia ofrece a los
ciudadanos, etc.
Diseo e Implementacin de Estrategias
http://www.iberoonline.com/v3/ve/lecturas/vespciii01.html[24/04/2014 05:37:44 p.m.]
Interrogacin o incgnitas: Son los productos/servicios que demuestran un alto crecimiento pero
tienen una baja participacin. Productos internos de la dependencia que no impactan en la imagen
que la poblacin tiene de la institucin, un ejemplo de esto podra ser el programa de informacin y
cuidado del medio ambiente, que est teniendo un alto crecimiento, pero no ha alcanzado a llegar
a la mayor parte de la poblacin.
Perros: Son productos/servicios que demuestran un bajo crecimiento y tienen una baja
participacin. Programas o trmites obsoletos o que necesiten ser modernizados para proporcionar
mejores servicios. Impactan negativamente la imagen de las dependencias. Se deben reformar o
reestructurar. Como por ejemplo la gran cantidad de trmites que se tienen que llevar a cabo en
algunas instituciones para obtener un servicio.
Vacas: Son productos/servicios que crecen lentamente, pero con gran participacin. Impactan la
imagen de la institucin, son sustantivos, como ejemplo podramos mencionar algunos programas
de salud pblica que abarcan gran parte de la poblacin, pero que el nmero de programas
respecto a la cantidad de usuarios que los necesitan crece lentamente.
La curva de experiencia acumulativa supone que cuando una dependencia incrementa la cantidad
de productos/servicios el costo unitario del producto disminuir.

Funcionamiento de la Matriz BCG

Las caractersticas y funcionamiento de la Matriz BCG es la siguiente:
Estos factores estn divididos en alta y baja categora.
El resultado de la divisin de 2x2 genera 4 cuadrantes que representan las distintas
categoras de la dependencia o los principales productos/servicios.
Cada categora tiene asignado un nombre que refleja la participacin en el mercado, la tasa
de crecimiento del mercado, las necesidades de efectivo, el alcance a la poblacin y las
estrategias apropiadas (estrella, incgnita, vaca y perro).
Las estrellas requieren grandes inversiones, pero generan ingresos o bienestar ciudadano
por su posicin.
Las incgnitas requieren construccin, crecimiento y desvo de flujo de efectivo.
Los Perros son una inversin porque es posible que puedan convertirse en productos
estrella y generen ganancias a la Institucin.
Las Vacas lecheras generan beneficios por encima de sus necesidades de inversin y
consolidan otros negocios. El gobierno puede proporcionar productos/servicios de alta
calidad a bajo costo.
Los perros determinan los ingresos o beneficios restantes y se eliminan a conveniencia.
Constituyen egreso pues hay que invertir para sostenerlos, se tienen que desviar fondos para
su manutencin.
Una dependencia deber buscar un balance en el portafolio de servicios y acciones, con la
mezcla de estrellas, vacas, signos de interrogacin, pero preferentemente sin perros.
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LAS CINCO FUERZAS DEL MERCADO de Michael Porter

Otro modelo que resulta til para el anlisis del Entorno, es el de las 5 fuerzas de Porter, que se
describe a continuacin.

Competencia En la Administracin pblica puede existir competencia, en cuanto a los
servicios o productos, que ofrezca una dependencia a los usuarios.
A continuacin, se presentan algunas circunstancias que incrementan la
competencia:
Imagen poltica que proporciona el atender con eficiencia al usuario.
Poco crecimiento o ineficiencia en cuanto al servicio o producto.
Altos costos fijos
Poca diferenciacin de productos o servicios
Intereses estratgicos importantes
Entrada de
nuevos
competidores
En el Sector Pblico, resulta interesante revisar este aspecto, sobre todo
cuando se est apoyando a la industria del pas o en el caso de las relaciones
comerciales que existen. Es importante revisar lo que hacen otras instancias
gubernamentales del mismo ramo en otros pases, por ejemplo. El caso de
China y el impacto que su crecimiento trae a la economa de nuestro pas en
diferentes rubros.
Entre los factores que destacan al realizar esta comparacin, se encuentran:
Economas de escala
Diferenciacin de productos
Requerimientos de capital
Acceso a canales de distribucin o infraestructura de transportes
Regulaciones gubernamentales
Diseo e Implementacin de Estrategias
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Desventajas de costos: acceso a insumos, localizacin, subsidios, curvas de
aprendizaje, etc.
Productos
sustitutos
Son aquellos que an cuando son diferentes, desempean funciones similares.
Para el Sector gubernamental esto adquiere relevancia, debido a la
globalizacin que facilita el intercambio y la adquisicin de productos y
servicios que influyan, por ejemplo en la legislacin aduanera o promuevan la
revisin de algunos procesos internos como pueden ser burocratizacin de
permisos de importacin o exportacin o la definicin de aranceles a la entrada
de productos al pas.
Poder de
usuarios
El Gobierno est orientado hacia el cumplimiento de las expectativas y la
satisfaccin de las necesidades de clientes y usuarios.
Este poder, normalmente aumenta cuando:
Para la dependencia es importante impactar a la poblacin con servicios y
productos.
Es ao electoral
Poder de
Proveedores
Para el Sector Gubernamental este rubro es importante en la toma de
decisiones, por ejemplo, para las licitaciones.
El poder del proveedor aumenta cuando:
No existen productos sustitutos
Hay pocos sustitutos de los insumos
El gobierno no es un consumidor importante de la industria del proveedor
El insumo es importante para el gobierno
Los proveedores tienen productos diferenciados
Tienen una amenaza creble de integracin hacia adelante

Tipos de estrategias

Una vez realizado el anlisis de la organizacin y con base en su misin y visin, se puede crear la
estrategia que mejor convenga. Entre stas se encuentran:
Estrategia
de
desarrollo
Dentro de stas se encuentran:
Crecimiento Concentrado, que se refiere al enfocarse con un solo servicio o
producto.
Desarrollo de Mercado, es buscar nuevos sectores, ciudadanos, usuarios,
votantes etc.
Desarrollo de Producto, se refiere a buscar nuevos productos o servicios o crear
nuevos programas.
Innovacin, es crear nuevos productos, servicios o programas que sustituyan a
otros (en el caso de los obsoletos). Modernizar o actualizar servicios o trmites.
Estrategia
de sinergia
Implican la integracin de instituciones y a la fusin de fuerzas que establezca con
otras instancias.
Integracin Horizontal . Asociacin con organizaciones similares, pblicas,
privadas o civiles.
Integracin Vertical . Desarrollar red de proveedores y/o distribuidores de
productos, servicios y programas
Diseo e Implementacin de Estrategias
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Diversificacin. Asociacin que puede ser con otras instancias o dentro de la
misma Institucin con programas que persigan objetivos similares o que puedan
compartir recursos, infraestructura o presupuesto para compensar fortalezas y
debilidades
Estrategia
de
contraccin
Es adelgazar el todo o parte de la institucin.
Atrincheramiento, se refiere a la reduccin de costos.
Desposeimiento, es cerrar un segmento de la organizacin.
Liquidacin, es desaparecer por completo la institucin o reas dentro de sta.





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TNT Express - El mundo en marcha contra el hambre
http://www.tnt.com/express/es_mx/data/news/_el_mundo_en_marcha1.html[24/04/2014 05:39:28 p.m.]
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El mundo en marcha contra el hambre
Fecha de publicacin: domingo 1 de junio de 2008
El Mundo en Marcha Contra el Hambre es un evento anual que tiene como objetivo
sensibilizar a la opinin pblica acerca del problema del hambre infantil y recaudar
fondos.
El Mundo en Marcha Contra el Hambre es un evento anual que tiene como objetivo
sensibilizar a la opinin pblica acerca del problema del hambre infantil y recaudar
fondos.

Ha habido suficientes alimentos desde hace casi medio siglo para toda la poblacin mundial. Sin
embargo, alrededor de 400 millones de nios padecen hambre crnica.
El hambre y la desnutricin son causas subyacentes en ms del 50% de los fallecimientos de
nios, lo cual equivale a casi 6 millones de muertes por ao.
Alimentar a un nio durante todo un ao escolar solo cuesta 35 euros!
La Marcha creci a partir de una iniciativa de TNT aliada del Programa Mundial de Alimentos
desde 2003. Este evento se ha venido realizando anualmente y ya en 2007 casi 550.000
personas participaron en 93 pases recaudando lo suficiente para alimentar a 25.000 nios
durante todo un ao.
El Mundo en Marcha contra el Hambre es la demostracin ms importante a nivel mundial en
apoyo a la lucha contra el hambre infantil.
Cmo participar ?
Unindote a nosotros en nuestra Marcha Contra el Hambre Virtual a travs de la pgina web
www.marchasolidaria.org.
Animando a tus amigos y conocidos a unirse a la Marcha contra el Hambre. Envales el link!
Colaborando con El Mundo en Marcha Contra el Hambre a travs de la tienda virtual que
podrs encontrar en www.marchasolidaria.org.
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Marketing social: un plan estratgico basado en la justicia y la tica | EL LIBREPENSADOR
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25 ABRIL 2014. 0:44
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Marketing social: un plan estratgico basado en la
justicia y la tica
Publicado por Centro de Colaboraciones Solidarias el 21 Abril 2012 en Sociopoltica | Comentarios cerrados
Ms responsabilidad, menos imagen
Trabajador joven con formacin superior y poder adquisitivo medio y alto. No es el
perfil para encontrar un empleo en Europa, sino del tipo de persona que realiza alguna
labor de voluntariado en su tiempo libre. En Europa, corresponde al 34% de la
poblacin. En el caso de Espaa, alrededor de un milln de personas es voluntaria.
Para muchos el voluntariado es una moda, para otros una actitud de vida. Pero, hoy
las grandes empresas ven cmo el voluntariado aporta un valor aadido a su marca y
no quieren perder este tren.
El marketing social tiene que ser un plan estratgico
basado en la justicia y la tica
y no quedarse en mera limosna.
Ms del 62% de la poblacin activa espaola, sobre todo
la ms joven, dice preferir trabajar en una empresa que
tenga programas de voluntariado corporativo para sus
empleados. Y cerca del 60% de las empresas de ms de
500 empleados tienen este tipo de programas en sus
compaas. Para el presidente de Aldecoa Espaa, J os
Ramn Camino de Miguel, son acciones que si no las
tienes resta. El voluntariado corporativo es una frmula
para la empresa de servir a la sociedad, una herramienta
para ejercer la responsabilidad social corporativa. Sin
embargo, ser socialmente responsables significa algo ms que tener planes de voluntariado.
La responsabilidad social de las empresas debe comenzar desde lo interno. Es, como, la persona
que quiere ser voluntaria y ayudar a los nios pobres de frica o a los leprosos de la India, pero que
nunca se ha acercado a las necesidades que hay en su propio pas o se aleja cuando ve a una
persona sin hogar en la acera. No se puede hablar de una empresa responsable socialmente si hay
desigualdad en los sueldos de mujeres y hombres, si los salarios no son dignos o si se despide a
una mujer por haber sido madre. Aunque esa empresa cuente con un gran programa de voluntariado
corporativo. Las personas, como ciudadanos, trabajadores y consumidores, deberamos exigir que las
empresas sean transparentes. Que ganen dinero, que es su fin, pero no de cualquier manera.
Para hacer voluntariado existen cientos de organizaciones serias de la sociedad civil. La
responsabilidad social empresarial tiene que ser, como defiende Adela Cortina, directora del la
Fundacin Etnor y catedrtica de la tica y la Filosofa Poltica de la Universidad de Valencia, una
herramienta de gestin de la empresa, una medida de prudencia y una exigencia de justicia.
Naciones Unidas, ya en 1999 ante el Foro Econmico de Davos, propona a las empresas la
creacin de un Pacto Mundial con el objetivo de llevar a todos los rincones del planeta los beneficios
COMENTARIOS
kronoman: La discriminacin positiva hacia
las minoras separatistas, ind...
Heber Rizzo: Sea como sea, el electorado
sigue prefiriendo a los corruptos. Es...
kronoman: Solo veo una solucin para salir
REALMENTE de este bucle que fag...
Uno que sabe lo que lee: Querido Manuel:
Punto n 1: UPyD no TE IMPONE nada, puesto
que ...
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Marketing social: un plan estratgico basado en la justicia y la tica | EL LIBREPENSADOR
http://www.ellibrepensador.com/2012/04/21/marketing-social-un-plan-estrategico-basado-en-la-justicia-y-la-etica/[24/04/2014 05:43:48 p.m.]
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de la globalizacin y de ir implantando una serie de buenas prcticas: apoyar y respetar la proteccin
de los derechos humanos dentro del mbito de influencia de la empresa; asegurarse de que sus
empresas no son cmplices en la vulneracin de los derechos humanos; apoyar la libertad de
afiliacin y reconocimiento efectivo del derecho a la negociacin colectiva; apoyar la eliminacin de
toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coaccin; apoyar la erradicacin del trabajo infantil;
apoyar la abolicin de las prcticas de discriminacin en el empleo y la ocupacin; mantener un
enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente; fomentar la iniciativas que promuevan una
mayor responsabilidad ambiental; favorecer el desarrollo y la difusin de las tecnologas respetuosas
con la Naturaleza; y trabajar contra la corrupcin, la extorsin y el soborno.
Las empresas tienen una responsabilidad directa por los impactos que genera su actividad en el
entorno y debe devolver una parte de los beneficios que obtiene a la comunidad. Esa es la
verdadera filosofa de la responsabilidad social corporativa. El marketing social tiene que ser un plan
estratgico basado en la justicia y la tica y no quedarse en mera limosna.
Ana Muoz lvarez
Periodista
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Significado de Visin, Misin, Objetivos, Metas, Estrategias y Tcticas | PNL Palermo | PnlPalermo
http://www.pnlpalermo.com.ar/pnl_articulos/significado-de-vision-mision-objetivos-metas-estrategias-y-tacticas/[24/04/2014 05:46:04 p.m.]
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SIGNIFICADO DE VISIN, MISIN, OBJETIVOS, METAS, ESTRATEGIAS Y
TCTICAS
Muchas personas se encuentran trabajando en el mundo de los negocios y sin embargo, no conocen las diferencias
entre El que y El como.
En PNL Palermo te vamos a ensear.
Primero hacemos una divisin entre ellos.
El que agrupa a lo que se quiere lograr. (Visin, Misin, Objetivos y Metas).
El que agrupa el como se va a lograr lo que queremos lograr. (Estrategias y Tcticas).
Primero les voy a comentar los significados de Visin, Misin, Objetivos y Metas. ( Lo que se
quiere lograr).
Visin:
Es una imagen a futuro sobre como deseamos que sea la empresa o como queremos ser el futuro como individuos.
El propsito de la Visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin o al individuo para alcanzar el estado deseable.
La Visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin o quienes queremos ser
en los prximos aos?
La Visin est orientada hacia el futuro.
Misin:
La Misin define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren con sus productos y servicios,
el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa u organizacin.
La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta , Para que existe la organizacin?.
En el caso de un individuo la Misin sera lo que la persona quiere hacer que lo hace feliz.
La Misin de Maradona es Hacer Feliz a la gente.
La Misin de J im Carrey es Hacer Reir a la gente.
As como la Visin es una imagen a futuro, la Misin est enfocada en el presente.
Es decir la Misin responde a la pregunta: Qu ests haciendo hoy? O A que te dedics hoy?
Objetivos:
Es un logro que nos proponemos en un plazo determinado.
El objetivo es (a diferencia de la Visin y Misin) cuantificable, necesita ser medido. Tiene que ser enunciado
especficamente y de forma positiva. Adems tiene un plazo de tiempo para su concrecin.
El Objetivo tiene que estar alineado en el tiempo con la Visin y en el marco con la Misin.
Ejemplo :
Si mi Visin es ser el lder en el mercado de automviles de alta gama.Y mi Misin es fabricar autos de alta gama. No
puedo elaborar un Objetivo que sea: Ser el primero en la industria automotriz en 4 meses.
Primero: porque no est Alineado con la Visin, la Visin es a mas de 2 aos y este objetivo sobrepasa a la Visin
misma en slo 4 meses adems que no est especificado ni cuantificado (Tiempo) y tampoco est alineado con la
Misin, ya que la industria automotriz es ms amplia que el mercado de Automoviles de alta gama. (Marco).
Metas:
Las metas son objetivos a corto plazo.
Tambin son cuantificables y medibles y pueden ser mensuales o hasta logros en el da a da.
Tambin tiene que estar alineado en el marco y en el tiempo con el objetivo.
NOTA EN REVISTA UNO MISMO
Santiago Chemes, Director de PNL Palermo,
fu entrevistado por la revista Uno Mismo,
en la nota habl sobre la PNL Leer +
EL DILOGO INTERNO
El dialogo interior, esa vocecita molesta Te
pasa a veces que tenes una voz interna que
no deja de molestarte cuando Leer +
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Ahora pasemos al Como lograr lo que queremos lograr.
Estrategia:
La Estrategia se refiere a un plan de accin que me va a asistir en el logro del Objetivo y por ende de la Visin.La
estrategia es el Como logro esto.
Muchas empresas y personas saben que es lo que quieren, pero no saben como lograrlo, en este caso no tienen un
plan (Estrategia) elaborado. La Estrategia debe contemplar los Valores de la empresa o individuo.
No se trata de lograr mis objetivos a cualquier precio, sino cumpliendo con Valores que percibo como importantes para
m.
Tctica: Es el da a da de la Estrategia.
La Estrategia tiene que ver con el logro de Objetivos, la Tctica tiene que ver con el logro de las Metas.
Les doy un ejemplo simple:
Mi Objetivo es vender 3 autos en el mes de Abril, Mi Estrategia es: Generar empata y escucha activa con el
cliente.
Mi Meta es: Vender un auto hoy, Mi Tctica es: Adems de mostrarle el auto al cliente, le doy las llaves para que lo
testee.
La diferencia en la Estrategia y la Tctica, adems es que la Tctica se puede hacer sobre la marcha, mientras que la
Estrategia requiere de una mayor planificacin.
Espero que este resumen de PNL Palermo te haya servido.
Mucho de lo explicado aqu se ve en nuestros Cursos de PNL.
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en PNL Palermo y la verdad me sirvi para
desinhibirme y mejorar
Leer +
Gracias a PNL Palermo, pude resolver y
obtener resultados positivos, lo cual me pone
muy contento y verdaderamente lo
recomiendo
Leer +
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fjda1 (signed in using yahoo)
el articulo me parece excelente, pero megustaria saber la fecha en la que fue publicado
Reply 4 hours ago
Karmelyn Polanco
Es muy importante, es un metodo muy facil de aprender y de gran ayuda. Mano a la obra
con nuestro proyecto.
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El Proceso de planeacin estratgica para Asociaciones Civiles: Misin y diagnstico de la realidad | Derecho a Opinar
http://ricardosolis.wordpress.com/.../el-proceso-de-planeacion-estrategica-para-asociaciones-civiles-mision-y-diagnostico-de-la-realidad/[24/04/2014 05:48:33 p.m.]
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El Proceso de planeacin estratgica para
Asociaciones Civiles: Misin y diagnstico de
la realidad
Hoy en da en Mxico
se vuelve necesaria una
participacin ms activa
de nuestra parte para
que sean nuestros
intereses y no otros los que
dicten la agenda de los temas
relevantes en nuestro pas. No
es una tarea sencilla, pues si
bien es cierto que las
Organizaciones Civiles han
logrado algunos avances en la
actual configuracin de la
sociedad, muy pocas se
preocupan por capacitarse y
adoptar los nuevos enfoques y
maneras de hacer las cosas que
les permitan ser ms
innovadoras, profesionales y efectivas en el logro de los resultados que se han
planteado.
Este artculo tiene el objetivo de plantear al lector nociones de planeacin estratgica
que pueden ser de utilidad a la hora de llevarlas a la prctica en cualquier campo de
accin y aspecto de nuestra vida, incluyendo la labor dentro de las Organizaciones
Civiles.
Comencemos definiendo algunos conceptos: Planear es el proceso de establecer
objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de
emprender la accin.
La Planeacin Estratgica es por tanto, el proceso por medio del cual los miembros
gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarios para alcanzar dicho futuro.
Como todos sabemos, planear puede ser un proceso fcil para muchos de nosotros,
pues constantemente lo estamos haciendo: planeamos una boda, unas vacaciones,
incluso los ms organizados y disciplinados son capaces de planear sus metas y
proyectos de vida para los prximos 3, 5 o 10 aos por venir. Llegar a este punto de
planeacin en nuestra vida personal exige una disciplina y anlisis interno y externo
muy serios, y en las empresas, as como para las Organizaciones de la Sociedad Civil
esto no ser una excepcin a la regla.
De la definicin anterior podemos visualizar ya los pasos a seguir para desarrollar
una planeacin estratgica, y debemos comenzar precisamente por establecer
nuestros objetivos para posteriormente trazar una serie de estrategias,
procedimientos y polticas que nos permitan alcanzarlos a plenitud.
Debido a esto hice esa analoga con la vida diaria, ya que para poder visualizarnos en
un futuro cercano o lejano en nuestras vidas, implica conocernos primero a nosotros
mismos, saber quines somos, cules son nuestras razones de ser, nuestras
motivaciones, nuestras virtudes, defectos, fortalezas, y debilidades, a la vez que
visualizamos en el entorno externo a nosotros todos aquellos factores que nos
puedan representar un obstculo u oportunidad. En pocas palabras, y ya en trminos
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05
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El Proceso de planeacin estratgica para Asociaciones Civiles: Misin y diagnstico de la realidad | Derecho a Opinar
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organizacionales, conocerse a si mismo comienza con la formulacin de una MISION.
Por definicin una misin organizacional es una declaracin duradera de los
principios que distinguen a una empresa de otras similares, es un compendio de su
razn de ser, y es esencial para determinar objetivos y formular las estrategias. Por
tanto, los componentes que debe tener una misin organizacional deben estar
orientados a:
Clientes (Quines son?)
Productos (Qu productos o servicios se ofrecen?)
Los mercados que quiere abordar (Cul es el rea geogrfica de competencia
para una empresa, o de influencia y accin en caso de una Organizacin Civil?)
La tecnologa con la que dispone
Su filosofa (Cules son las creencias, valores, convicciones, aspiraciones
fundamentales y prioridades filosficas?)
Su concepto de s misma (Qu fortalezas y ventajas competitivas se tienen?)
Su preocupacin por la imagen pblica (Cul es la imagen a proyectar hacia el
exterior a la que aspira la empresa u organizacin civil?)
A la calidad inspiradora de la misin (Motiva a la accin?) y
Su efectividad para tomar en consideracin los deseos de las personas clave
relacionadas con la organizacin.
Una vez que tengamos lista la declaracin de la misin,
tenemos que enunciar una visin, es decir, como nos
visualizamos, qu acciones, tema o agenda en el caso de ser
una organizacin civil, habremos de posicionar en un periodo
de tiempo que pueden ser de 3 a 5 aos, y determinar la
frecuencia con la que se revisar la vigencia y adecuacin de
esta visin (puede ser anualmente o al trmino del plazo de
tiempo en que nos visualizamos). La misin y visin son, por
tanto, el primer paso para desarrollar una planeacin, es definirnos a nosotros
mismos para posteriormente analizar lo que ocurre en nuestro entorno y que puede
ser un obstculo o una ayuda en el logro de nuestros objetivos.
Toda decisin se ve afectada por factores internos y externos a nosotros, y existen
algunas tcnicas para hacer un anlisis de estos factores, siendo una de las ms
utilizadas la matriz FODA, que quiere decir Fuerzas, Oportunidades. Debilidades,
Amenazas. El anlisis al interior de la organizacin recae en encontrar las Fuerzas y
Debilidades, porque son aspectos que ocurren dentro de la organizacin y afectarn
para bien o para mal el logro de nuestra visin, sin embargo, la organizacin puede
tener un control de estas situaciones internas. Por otro lado, al detectar las
Oportunidades y Amenazas, analizamos todos los aspectos externos o ajenos a
nuestra organizacin que no podemos controlar totalmente, pero que si se deben
considerar para el logro de nuestra visin.
Para realizar el ejercicio de la matriz FODA hay que plantearnos lo siguiente:
Qu fortalezas (internas) tenemos que nos permitirn alcanzar nuestra visin?
Qu oportunidades (externas a nosotros) existen que nos permitiran alcanzar
nuestra visin?
Qu debilidades (internas) tenemos que nos impiden alcanzar nuestra visin?
Qu amenazas (externas a nosotros) existen que puedan impedirnos alcanzar
nuestra visin?
Podemos ayudarnos de la siguiente matriz para desarrollar el ejercicio:
Debilidades (D): Fortalezas (F):
Oportunidades (O): Estrategias DO: Estrategias FO:
Amenazas (A): Estrategias DA: Estrategias FA:
Las Fortalezas (F) detectadas se listan en la columna correspondiente, y as
sucesivamente con las oportunidades (O), Debilidades (D) y Amenazas (A).
Posteriormente haremos el cruce de la siguiente forma:
1. Se hace un cruce de Debilidades contra Oportunidades detectadas para listar
Estrategias DO, las cuales aprovechan las oportunidades detectadas para
contrarrestar las debilidades.
2. Se hace el cruce de las Fortalezas contra las Oportunidades, para encontrar
estrategias FO, las cuales aprovechan nuestras Fuerzas internas y las Oportunidades
externas para que podamos alcanzar ms fcilmente nuestra visin
3. Se hace el cruce de las Debilidades contra las Amenazas, y se listarn Estrategias
DA, con las cuales habremos de contrarrestar nuestras Debilidades al interior y las
Amenazas externas a nosotros.
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4. Por ltimo se hace el cruce de las Fuerzas contra las Amenazas, para encontrar y
listar estrategias FA, las cuales aprovechan nuestras fortalezas internas para hacer
frente y contrarrestar las amenazas externas a nosotros.
Este ejercicio FODA nos permitir, en sntesis, tener un diagnstico fiel de la realidad
para determinar las estrategias a seguir para alcanzar nuestra visin. Posteriormente
analizaremos el proceso por medio del cual estas estrategias las volvemos objetivos
estratgicos concretos. Espero que esta informacin sea de utilidad para aquellos
quienes desarrollan una labor dentro de las organizaciones civiles. Siempre ser
normal formularnos metas, la cuestin es saber cmo podemos llegar a ellas de
manera efectiva, y la planeacin estratgica es de muchsima ayuda para todos.
Ing. Juan Ricardo Sols Mendoza.
Twitter: @rsolis83
Blog Derecho a Opinar: http://www.ricardosolis.wordpress.com
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