Motivacion y Capacitacion

Dr.
Adrian Lopez, todos los derechos resevados, prohibida su reproduccin parcial o total, hecho el depsito que prev la
ley 11.723 del libro HACIA UNA COBRANZA PROFESIONAL Adrin Lpez 2002 Ediciones Novel

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13) MOTIVACION Y CAPACITACION

En funcin de nuestra experiencia, hemos comprobado que tanto la motivacin como la capacitacin
van de la mano, y potencializan la gestin de cobranza.

MOTIVACION

Posiblemente a primera vista, cualquier conductor o responsable de un equipo de gestin considere que
un sistema que contemple un mix en la retribucin de un gestor, entre fijo y variable, es suficiente
estmulo para que el mismo genere altos resultados positivos de recupero. Por supuesto, que
compartimos este concepto (en la medida de las posibilidades de cada organizacin).
Es obvio que contar con un sistema retributivo en relacin directa con la productividad ayuda a
visualizar claramente al gestor la relacin entre su esfuerzo y los beneficios que obtiene del mismo. No
obstante ello, tambin hemos observado diferentes repercusiones en los gestores, referente al grado de
impacto y motivacin que producen en cada uno de ellos estos sistemas. Y esto ltimo, se encuentra
estrechamente vinculado con la personalidad, expectativas y ambiciones de cada persona.
Este tipo de incentivo, se va complicando an ms cuando el mismo es compartido por todo el equipo.
En estos casos se puede visualizar mucho mejor, los diferentes caracteres de los individuos que
integran el grupo, y como influencian los mismos, hacia el logro del resultado final y la obtencin de
los premios respectivos.
Esta introduccin parecera orientarse hacia las desventajas de este tipo de incentivos, pero esta no es
la intencin de la misma. Hemos decidido empezar as este captulo, para remarcar, que la motivacin
de cada gestor y de cada equipo, es mucho ms compleja y no se agota en el sistema de incentivos
estrictamente monetarios. Ms an en esta actividad, que exige lo mejor de cada uno, y que nos vemos
diariamente, minuto a minuto jugando un partido por la final, habiendo tal vez jugado 100 partidos por
lo menos en un da.
Este nivel de exigencia, demuestra que los sistemas de motivacin que hemos de implementar, son
complejos y deben estar acordes a una actividad de alta competititividad como es la cobranza.
As es como hemos ido implementando a travs del tiempo, diferentes tipos de incentivos con el fin de
lograr arribar a los objetivos de recupero y a mantener una alta performance. Al respecto y lejos de
agotar en un captulo todos los mecanismos de motivacin, pasaremos a contar mucho ms que ha
explicar, los diferentes caminos que hemos recorrido y que seguimos recorriendo, siendo conscientes
que nos encontramos muy lejos de haber descubierto la frmula final.
Comenzamos hace muchos aos a detectar que la variabilidad en la retribucin de los gestores, como
ciertos premios o plus estrictamente monetarios, no lograban por s mismos, mantener la performance
que pretendamos. As es que, decidimos escuchar a los gestores, porqu no llegaban en algunos casos
a los objetivos, e intercambiar opiniones sobre sus pensamientos respecto a este tema. Lo primero que
detectamos es que el solo hecho de sentirse escuchados les generaba un mayor sentido de pertenencia y
participacin con la organizacin. Uno de los temas que coincidan la mayora de los gestores se
refera a la falta de informacin de sus avances, y esa necesidad tena una exigencia diaria. De forma
tal, que elaboramos dos tipos de planillas por gestor que contemplaban la productividad y el avance de
la cobranza respecto al objetivo mensual. A tales fines, transcribimos los grficos a continuacin:

Dr. Adrian Lopez, todos los derechos resevados, prohibida su reproduccin parcial o total, hecho el depsito que prev la

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Productividad Diaria de Gestin Telefnica

DIA LL.A LL.D SUM. MIN. DESV. PROP. PPE STD. DESV. STD. LLx H T.T. PROP REC Efectividad
9/1/2000 92 5 97 -110 -13 37 28 -55 10 16.17 3.71 67.01% 56 86.15%
9/2/2000 84 12 96 -110 -14 39 35 -55 19 16.00 3.75 77.08% 63 85.14%
9/4/2000 115 6 121 -110 11 25 8 -55 -22 20.17 2.98 27.27% 30 90.91%
9/5/2000 96 8 104 -110 -6 28 15 -55 -12 17.33 3.46 41.35% 38 88.37%
9/6/2000 132 13 145 -110 35 33 26 -55 4 24.17 2.48 40.69% 51 86.44%
9/7/2000 116 14 130 -110 20 45 25 -55 15 21.67 2.77 53.85% 62 88.57%
9/8/2000 103 11 114 -110 4 34 32 -55 11 19.00 3.16 57.89% 56 84.85%
9/9/2000 97 14 111 -110 1 31 26 -55 2 18.50 3.24 51.35% 49 85.96%
9/10/2000 85 22 107 -110 -3 21 24 -55 -10 17.83 3.36 42.06% 30 66.67%
9/12/2000 85 14 99 -110 -11 12 16 -55 -27 16.50 3.64 28.28% 20 71.43%
9/13/2000 103 6 109 -110 -1 38 18 -55 1 18.17 3.30 51.38% 51 91.07%
9/14/2000 126 10 136 -110 26 54 17 -55 16 22.67 2.65 52.21% 65 91.55%
9/15/2000 67 44 111 -110 1 12 8 -55 -35 18.50 3.24 18.02% 14 70.00%
9/16/2000 115 7 122 -110 12 23 16 -55 -16 20.33 2.95 31.97% 33 84.62%
9/17/2000 136 1 137 -110 27 57 13 -55 15 22.83 2.63 51.09% 29 41.43%
9/19/2000 104 2 106 -110 -4 21 8 -55 -26 17.67 3.40 27.36% 31 106.90%
9/20/2000 96 1 97 -110 -13 37 2 -55 -16 16.17 3.71 40.21% 32 82.05%
9/21/2000 135 0 135 -110 25 47 36 -55 28 22.50 2.67 61.48% 29 34.94%
9/22/2000 128 0 128 -110 18 39 27 -55 11 21.33 2.81 51.56% 49 74.24%
9/23/2000 145 0 145 -110 35 65 4 -55 14 24.17 2.48 47.59% 61 88.41%
9/24/2000 167 0 167 -110 57 56 27 -55 28 27.83 2.16 49.70% 75 90.36%
9/26/2000 158 0 158 -110 48 51 32 -55 28 26.33 2.28 52.53% 69 83.13%
9/27/2000 123 123 -110 13 41 8 -55 -6 20.50 2.93 39.84% 35 71.43%
9/28/2000 105 105 -110 -5 32 5 -55 -18 17.50 3.43 35.24% 32 86.49%
9/29/2000 129 129 -110 19 27 8 -55 -20 21.50 2.79 27.13% 28 80.00%
9/30/2000 166 166 -110 56 23 -55 -32 27.67 2.17 13.86% 14 60.87%
TOTALES 3008 190 3198 -2860 338 928 464 -1430 -38 20.50 3.01 43.77% 1102 79.69%
1392 -1430 -38

Este grfico de productividad suministrado diariamente a cada gestor telefnico, le permita medirse
claramente y observar sus resultados y rendimiento, en todo lo referente a llamadas entrantes, salientes,
versus promesas de pago o promesas de pasar por Estudio (en este caso en particular), la cantidad de
llamados por hora, el talking time o tiempo de conversacin promedio, y la efectividad en las promesas
que consegua. De esta forma, se elimin toda subjetividad de resultados y a su vez, pudimos medir
con certeza la productividad de cada gestor, y fundamentalmente cada gestor automedirse
diariamente en su productividad. A su vez, le permita observar al gestor el desvo standard de su
produccin en las dos variables ms importantes: las llamadas y las promesas obtenidas. Hacemos la
aclaracin que en el grfico expuesto, se trata de gestores que realizaban ambas funciones respecto a
recibir llamadas y realizar llamadas. Como se sabe hay diferentes formas de conformar los equipos de
trabajo, donde algunos gestores slo realizan llamadas salientes y otros entrantes.

El otro grfico que le suministramos fue el siguiente:
DIA RECAUDACION REC ACUM. OBJETIVO GRADO DE AVANCE
1-Apr 10,111.12 10,000.00 300,000.00 3.33%
2-Apr 12,548.79 22,548.79 300,000.00 7.52%
3-Apr 14,635.54 37,184.33 300,000.00 12.39%
4-Apr 17,210.05 54,394.38 300,000.00 18.13%
5-Apr 25,988.65 80,383.03 300,000.00 26.79%
8-Apr 21,458.71 101,841.74 300,000.00 33.95%
9-Apr 18,741.02 120,582.76 300,000.00 40.19%
10-Apr 11,024.01 131,606.77 300,000.00 43.87%
11-Apr 9,872.44 141,479.21 300,000.00 47.16%
12-Apr 9,652.31 151,131.52 300,000.00 50.38%
15-Apr 9,102.70 160,234.22 300,000.00 53.41%
16-Apr 7,455.68 167,689.90 300,000.00 55.90%
17-Apr 9,827.56 177,517.46 300,000.00 59.17%
18-Apr 5,641.38 183,158.84 300,000.00 61.05%
19-Apr 3,054.00 186,212.84 300,000.00 62.07%
22-Apr 2,971.00 189,183.84 300,000.00 63.06%
23-Apr 11,587.00 200,770.84 300,000.00 66.92%
24-Apr 9,754.32 210,525.16 300,000.00 70.18%
25-Apr 12,963.45 223,488.61 300,000.00 74.50%
26-Apr 13,458.55 236,947.16 300,000.00 78.98%
29-Apr 15,221.00 252,168.16 300,000.00 84.06%
30-Apr 17,987.55 270,155.71 300,000.00 90.05%

0.00
50,000.00
100,000.00
150,000.00
200,000.00
250,000.00
300,000.00
350,000.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
REC ACUM.
OBJ ETIVO


3

4
Esta informacin tambin suministrada en forma diaria, le permita a los gestores poder estar al tanto
del comportamiento de su principal objetivo, que era el resultado de la recaudacin.
Como se puede llegar a observar, tambin le permita al gestor medir el comportamiento, en funcin a
la calidad de su gestin y los resultados que obtena (por ejemplo tipo de gestin versus recaudacin).
Luego para mejorar la observacin de parte del gestor de su productividad, creamos una planilla que
marcaba diariamente el tiempo ocioso de gestin, descontando por supuesto, los tiempos de descanso
programados para cada gestor. Finalmente elaboramos una planilla de resumen mensual, por equipo,
donde se gestionaba una cartera con las mismas caractersticas, dividido por Capital Federal, Gran
Buenos Aires e Interior, en la cual combinamos una serie de parmetros que permitan observar la
performance de cada gestor telefnico. A continuacin transcribimos la misma:

Mes Enero Producti vidad Call Center
Llamadas Medicin
Gestor Recaudacion % Total Ingr Sueldo F Sueldo V Cargas S Tel Total Egr Ingr- Egr Cont LL A LL D Dia L p/Da Talk Dead
C,GBA Direct Time Time
A1 $ 505,321.56 1.0% $ 5,053.22 $ 500.00 $ 505.32 $ 191.01 $ 122.38 $ 1,318.71 $ 3,734.51 74% 2928 76 22 137 2.09 19.23
A2 $ 525,333.74 1.0% $ 5,253.34 $ 400.00 $ 525.33 $ 155.26 $ 134.68 $ 1,215.28 $ 4,038.06 77% 2841 78 22 133 2.37 15.07
A3 $ 486,115.32 1.0% $ 4,861.15 $ 400.00 $ 486.12 $ 144.14 $ 126.38 $ 1,156.64 $ 3,704.52 76% 3632 362 22 182 1.74 14.87
A4 $ 532,458.96 1.0% $ 5,324.59 $ 400.00 $ 532.46 $ 115.16 $ 140.96 $ 1,188.58 $ 4,136.01 78% 4405 276 22 213 1.60 11.37
A5 $ 501,781.64 1.0% $ 5,017.82 $ 400.00 $ 501.78 $ 110.38 $ 143.98 $ 1,156.14 $ 3,861.67 77% 3600 129 22 169 2.00 11.58
A6 $ 502,549.63 1.0% $ 5,025.50 $ 400.00 $ 502.55 $ 171.48 $ 140.38 $ 1,214.41 $ 3,811.08 76% 3637 286 22 178 1.93 10.84
A7 $ 756,987.63 1.0% $ 7,569.88 $ 400.00 $ 756.99 $ 219.83 $ 144.14 $ 1,520.96 $ 6,048.92 80% 3896 144 22 184 1.85 11.47
A8 $ 140,589.33 1.0% $ 1,405.89 $ 400.00 $ 140.59 $ 102.71 $ 23.57 $ 666.87 $ 739.02 53% 1071 288 22 62 1.10 50.29
INT
A9 $ 516,257.98 1.0% $ 5,162.58 $ 400.00 $ 516.26 $ 103.82 $ 848.12 $ 1,868.20 $ 3,294.38 64% 4363 86 22 202 1.62 13.20
A10 $ 498,002.54 1.0% $ 4,980.03 $ 400.00 $ 498.00 $ 144.94 $ 715.04 $ 1,757.99 $ 3,222.04 65% 2921 486 22 155 2.04 14.87
A11 $ 516,587.23 1.0% $ 5,165.87 $ 400.00 $ 516.59 $ 174.15 $ 859.56 $ 1,950.29 $ 3,215.58 62% 3395 71 22 158 2.11 12.51
A12 $ 485,423.15 1.0% $ 4,854.23 $ 400.00 $ 485.42 $ 168.23 $ 668.49 $ 1,722.14 $ 3,132.09 65% 2555 435 22 136 2.18 17.67
A13 $ 129,870.14 1.0% $ 1,298.70 $ 400.00 $ 129.87 $ 100.68 $ 420.78 $ 1,051.32 $ 247.38 19% 3506 347 22 175 1.00 34.98
A14 $ 104,715.68 1.0% $ 1,047.16 $ 400.00 $ 104.72 $ 95.90 $ 510.50 $ 1,111.11 $ -63.96 -6% 3175 322 22 159 1.34 29.58
A15 $ 198,573.71 1.0% $ 1,985.74 $ 300.00 $ 198.57 $ 94.73 $ 487.89 $ 1,081.20 $ 904.54 46% 2623 1159 22 172 1.55 21.93
A16 $ 75,001.60 1.0% $ 750.02 $ 400.00 $ 75.00 $ 90.25 $ 864.82 $ 1,430.07 $ -680.06 -91% 5075 228 22 241 1.42 11.10

Es interesante observar este tablero de control, ya que contempla una medicin completa de la
productividad bajo varios aspectos. Muchas veces, no poder contar con un mapa integral, posiblemente
nos lleve a conclusiones equivocadas o por lo menos no del todo ciertas. A tales fines realizaremos
varias observaciones parciales versus integrales, para poder encontrar las diferentes conclusiones a las
que arribamos.
Si por ejemplo, medimos exclusivamente la productividad tpica de un centro de llamados o call
center, podramos decir que el gestor A16 es el operador que tiene mejor performance, ya que es el
que realiza mayor cantidad de llamadas en la misma jornada (misma cantidad de horas que los dems),
con un talking time (tiempo de conversacin) ptimo y un Dead Time (tiempo muerto) muy bueno (un
solo gestor tiene menor tiempo muerto que A16!!!). Ahora, si a esta medicin le agregamos el
concepto de inversin o costo como se prefiera, llegamos a la conclusin totalmente opuesta donde

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A16 es el peor gestor claramente. Esto obedece a medir la actividad de gestin bajo el concepto que
la cobranza es una actividad de inversin. Por lo tanto, en forma sencilla para este ejemplo, lo que
hemos realizado es comparar el resultado ms objetivo: LA RECAUDACION versus el costo
incurrido. A los fines de poder realizar una comparacin bajo este concepto, en este ejemplo se ha
destinado un porcentaje (1%), como la suma que podemos destinar para cubrir los costos de operacin
de cobranza telefnica. El determinar este porcentaje tiene relacin directa con el estado de mora que
estamos gestionando, ya que no es lo mismo lo que podemos destinar para invertir o gastar, en una
mora temprana, semitarda o tarda. Tomando este parmetro, lo comparamos contra los costos
realizados (inversin predeterminada versus costos reales de operacin), lo cual nos arroja una
contribucin directa positiva o negativa. Tambin a los fines de direccionar racionalmente los
esfuerzos de gestin telefnica en este caso, la gerencia deber determinar cul es la contribucin
directa que debe tener el departamento, empresa y/o agencia, para poder administrar bajo parmetros
objetivos, el armado e implementacin de cualquier equipo de cobranza, de forma tal que resulte
admisible y entendible para todos los niveles de la organizacin.
En relacin a este mapa integral, se puede determinar objetivamente que el mejor gestor es A7. Si
observamos detenidamente, podremos decir que su contribucin directa es la ms alta 80 %, teniendo
una cantidad ptima de llamadas, con un talking time ptimo y un muy buen dead time. Mientras que
claramente se refleja que la calidad de gestin de los gestores A13, A14 y A16 son realmente bajos y
hasta negativos en el caso de A14 y A16. Esto dismistifica por un lado el concepto de mirar
exclusivamente ciertos parmetros de medicin para la performance de cada gestor, y a su vez,
permite medir claramente cual es el rendimiento real de la gestin por cada gestor y dentro de un
equipo, considerando que estamos comparando una cartera de las mismas caractersticas (punto
fundamental para usar este tablero de control).
Claramente con este tipo de medicin podemos analizar las mediciones bsicas de un call center versus
la calidad de gestin de cada gestor. Si queremos realizar un trabajo a fondo, a partir de esta medicin
el supervisor deber monitorear la calidad de la gestin telefnica y el contenido propio de la cartera,
para seguir arribando a conclusiones acertadas, referente al direccionamiento de las gestiones de cada
gestor. As tambin este tablero, permite observar por parte de todo el equipo el comportamiento y la
contribucin de cada uno, al logro final de la cobranza de una misma cartera, en un determinado
estado de mora.
En este ejemplo, se han tomado slo algunos costos directos de operacin, para ese tipo de tablero de
control, se debe tomar todos los costos directos de operacin, a saber: costos cartas, back office,
administracin directa de operaciones, costos de gerenciamiento y todo costo que tenga una relacin
directa con este departamento.
Esta provisin de informacin a los gestores, benefici en sumo grado el mejoramiento de los
resultados, obteniendo una transparencia total en la comunicacin y ahorrando importantes esfuerzos
por parte de los supervisores, en eliminar explicaciones innecesarias ante las diferentes performance de
los telecobradores. Adems stos se sintieron apoyados, comprendidos y contenidos a travs del
suministro de este tipo de informacin, logrando mejorar y eficientizar la comunicacin de toda la
organizacin permitiendo a su vez, en las clnicas de gestin poder determinar con certeza el
rendimiento de cada gestor.
Continuando esta temtica de informacin, tambin desarrollamos planillas de tasa de recupero por
gestor o equipo (segn el producto), midiendo el recupero versus la cartera vigente o asignada a cada
gestor o equipo. Transcribimos la misma, siguiendo el comportamiento del equipo anterior.

Tablero de Control de Tasa de Recupero por Cartera Vigente

Mes Enero

Gestor Recaudacion Cartera Asignada % Tasa de Recupero
CAP Y GBA
A1 $ 505,321.56 $ 758,455.69 66.63%
A2 $ 525,333.74 $ 750,871.13 69.96%
A3 $ 486,115.32 $ 743,286.58 65.40%
A4 $ 532,458.96 $ 735,702.02 72.37%
A5 $ 501,781.64 $ 748,595.77 67.03%
A6 $ 502,549.63 $ 742,148.89 67.72%
A7 $ 756,987.63 $ 758,448.11 99.81%
A8 $ 140,589.33 $ 744,454.60 18.88%
INTERIOR
A9 $ 516,257.98 $ 742,148.89 69.56%
A10 $ 498,002.54 $ 748,941.62 66.49%
A11 $ 516,587.23 $ 740,496.22 69.76%
A12 $ 485,423.15 $ 742,165.12 65.41%
A13 $ 129,870.14 $ 752,498.68 17.26%
A14 $ 104,715.68 $ 736,806.57 14.21%
A15 $ 198,573.71 $ 757,504.31 26.21%
A16 $ 75,001.60 $ 758,360.55 9.89%

Como se puede observar en este grfico, es notoria la diferencia de tasa de recupero por cada gestor,
partiendo de la premisa que la cartera tiene las mismas caractersticas. Esto ltimo, es fundamental
tenerlo en cuenta, antes de pasar esta informacin a los gestores, para evitar comparar peras con
manzanas.
En definitiva, no solo mejoramos el rendimiento de los gestores, sino que se pudo trabajar sobre bases
objetivas, en las clnicas de gestin. De manera tal, que el supervisor, puede identificar los resultados
de cada uno, y analizarlos con el gestor y el equipo.
No siendo objeto del presente trabajo, nos vemos ante la obligacin de transmitir, que adems,
adjuntamos a estas planillas, matrices de diagnstico de las causalidades de las cobranzas y de las
no cobranzas.

LA COBRANZA ES UNA ACTIVIDAD DE INVERSION

Partiendo de una de nuestras premisas que la COBRANZA ES UNA ACTIVIDAD DE INVERSION,
nosotros trabajamos con matrices que determinan histricamente las causas de los cobros y las causas
de los no cobros. A su vez, tambin contamos y transmitimos la relacin existente con las variables
macroeconmicas y microeconmicas de las carteras. De manera tal, que un gestor encuentre las
explicaciones objetivas y racionales de sus aciertos y errres, cmo lo acompaan las variables

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exgenas de la cartera (variables macroeconmicas) y las variables endgenas de la misma (variables
microeconmicas), pudiendo discernir la relacin entre las gestiones y estas variables.
As tambin, utilizamos matrices de relacin entre tipos de gestiones versus resultados, de manera tal,
que permite tambin observar y detectar, cuales gestiones fueron las ms exitosas y porqu (tipo de
gestin, oportunidad, actividad, zona geogrfica, etc.).
Con estas informaciones, tambin hemos establecido matrices de decisin que nos permite en forma
previa a gestionar determinada cartera, cuales son las gestiones ms potables para el logro de la
cobranza. De forma tal, que NOS PERMITE DIRECCIONAR EFECTIVAMENTE LAS
ACCIONES DE COBRANZA EN FORMA ANTICIPADA. As tambin, se puede medir los
resultados esperados con los reales, y en funcin a esta temtica, establecer los desvos y determinar
las causas de los mismos.

Esta es una retroalimentacin constante, que permite:

1) Racionalizar eficazmente las gestiones de cobranza
2) Analizar y detectar los desvos
3) Encontrar las CAUSAS de los mismos
4) Discernir objetivamente cules son las acciones que en estos desvos debemos
implementar para poder cobrar
5) Potencializar la sinergia positiva del equipo, exenta de toda subjetividad
6) Lograr un intercambio altamente potenciador, entre los gestores, en las
clnicas de gestin, tambin exento de subjetividades
7) Implementar polticas de incentivos: objetivas, racionales y exenta de
expresiones voluntaristas
8) Tener un Eje Conductor, que permite disminuir al mximo la toma de
decisiones errneas, y que nos direcciona permanentemente en forma objetiva,
todos nuestros esfuerzos de cobranza (inversiones, costos, gestiones)

Esta metodologa nos ha permitido, poder llevar a cabo, revisiones y ajustes en las polticas, estrategias
y tcticas de cobranza, emanadas desde el campo de trabajo, de forma tal, que la suma del esfuerzo de
cada gestor, con cada gestin, en cada producto, con cada cliente, termina en una sumatoria de equipo,
generando una alta motivacin el solo hecho de detectar las gestiones ms adecuadas en cada
universo de deudores, retroalimentndose dentro del grupo, con una dinmica propia que produce la
necesidad de compartir los logros y los resultados negativos, con el fin de encontrar los rutas de
gestin ms adecuadas en cada cartera.

Aqu comenzamos a recorrer un camino no previsto por nosotros, en el sentido de encontrar una
motivacin inesperada, de alto impacto entre los gestores, que es la de encontrar cules son las
gestiones ms acertadas y detectar que una de las mayores motivaciones entre los mismos, se
encontraba en elaborar y encontrar aquellas gestiones que logran la cobranza. Produciendo un
fenmeno propio dentro de la sinergia de la cobranza, en donde la emocin se encuentra
totalmente vinculada con la actividad diaria, y la bsqueda de las jugadas que permiten
cobrar, se transforman en el principal motivo del trabajo.

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Este fenmeno produjo un gran cambio en la forma de liderar por parte de los conductores
(supervisores, coordinadores de equipo, analistas de carteras, gerente de recupero) ya que chocamos
inesperadamente con un nuevo elemento, que nos hizo reposicionarnos a todos (fundamentalmente a
los conductores). De repente, a pesar de los diferentes cursos de capacitacin que habamos recibido
como conductores, includo algunos dictados por directores tcnicos de futbol, nos encontramos con un
elemento altamente motivador que estbamos buscando sin poder encontrar y que lo tenamos enfrente
nuestro en forma diaria (si hubiera sido una vbora venenosa, hubisemos muerto todos los lderes).
De esta forma detectamos, que este fenmeno posea una sinergia propia, y debimos adaptarnos
rpidamente a esta fenomenologa, descubriendo que se conjugaba en forma totalmente natural las
condiciones individuales de cada gestor con la potencialidad del equipo (habamos encontrado el gol
de las cobranzas).
Este nuevo fenmeno reforz con fuerza propia una infinidad de temticas que venamos
instrumentando: los incentivos monetarios individuales y de equipo (fijense la bsqueda de las
jugadas ganadoras dieron sentido y valoracin a los incentivos monetarios), la consolidacin del
trabajo en equipo, gran intercambio de experiencias positivas y negativas entre los gestores ms all de
las clnicas de gestin, la implementacin natural de una serie de tcnicas: elaboracin mental de
dilogos, bsqueda de aliados en el entorno del cliente, bsqueda de los intereses del cliente, la forma
ms eficaz de comunicarse con los diferentes clientes, utilizacin de las tcnicas de dinmica mental,
de las tcnicas de inteligencia emocional, utilizacin de las tcnicas de PNL, una ideal integracin de
los gestores con los analistas de cartera, la bsqueda natural de variables de la cartera: actividades de
los clientes, zonas geogrficas con mayor capacidad de pago, causas movilizadoras para el cobro por
parte de los clientes, casos referenciales de la cartera, forma de cobrar de estos casos referenciales y su
resonancia dentro de la poblacin de clientes afines, etc..

Finalmente, observamos que el verdadero sentido de estos tableros de control no se
encontraban en la necesidad de supervisin y control, sino todo lo contrario, se
sustentaron como un elemento motivacional con sinergia propia.

MEJORA DE LOS RESULTADOS EN FUNCION A LOS PERIODOS DE MEDICION

Durante mucho tiempo, nosotros observamos que inexplicablemente, se produca un fenmeno que era
el siguiente: siempre cobrabamos sensiblemente ms en la segunda quincena versus la primer
quincena, y este comportamiento se produca en carteras de personas fsicas (ya que en carteras de
personas jurdicas tienen sus fundamentos lgicos este comportamiento, propio de las prioridades de
pago y ciclos en sus flujos de fondos), y con cadas muy pronunciadas en los primeros 7 das de cada
mes. Realizamos diferentes ejercicios con el objetivo de revertir esta tendencia, pero todos nos
resultaron infructuosos. Habamos cometido el error de trabajar sobre los efectos y no sobre las causas.
Cuando analizamos las causas, detectamos que esta tendencia se produca por un motivo lgico de toda
actividad de alta competencia, en donde una vez finalizado el perodo de cierre o de campeonato, se
produca un relax en los gestores, posterior al cierre del mes.
Finalmente resolvimos cambiar el sistema de medicin de resultados y de liquidacin de retribucines
en lo referente al perodo tomado, concretamente los plazos de mediciones se cambiaron del 1 al 30 o
31 de cada mes, por el perodo del 21 de cada mes hasta el 20 del mes prximo. Este cambio no solo

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revirti la tendencia, cobrando ms en la primera quincena versus la segunda quincena, sino que
adems, en el perodo de 30 das increment sustancialmente el total recaudado.

ALGUNAS TECNICAS PARA MEJORAR LA PERFORMANCE DE GESTION

Analizando las planillas de productividad, existen algunos indicadores que nos permiten detectar
falencias bsicas de parte del gestor, que dependen exclusivamente de llevar a la prctica simples
tcnicas de trabajo, que tienen relacin con ciertas tareas elementales de cualquier funcin operativa.
Un caso por ejemplo, es resolver los tiempos muertos durante las jornadas de gestin. Para disminuir al
mximo posible estos tiempos, primero el supervisor deber detectar cules son las causas de los
mismos. Para esto, primero se deber establecer los tiempos brutos y netos de gestin, a esto llamamos
la jornada completa (cantidad de horas desde el ingreso hasta el egreso), los descansos, el tiempo de
almuerzo, las funciones que realiza cada gestor (llamadas entrantes, llamadas salientes, llamadas
entrantes y-o salientes, derivacin de llamadas, etc.). Para la medicin de estos tiempos, es
fundamental tener determinado exactamente el tiempo neto de gestin. Una vez determinado este
tiempo, se debe analizar en cada caso cuales pueden ser los motivos de ineficiencia. En muchos casos
uno observa que el gestor por ejemplo telefnico no tiene una funcionalidad eficiente con la
computadora y con el sistema. Y esta falta de funcionalidad puede explicarse desde una falta de
formacin en el manejo bsico de PC, como en no haber realizado una breve capacitacin eficiente en
el manejo del soft de gestin en cuestin. Una disfuncionalidad que se puede observar en forma
repetitiva, es la conjuncin de la falta de rapidez en el manejo del teclado (tipeado y teclas funcionales)
y la dualidad de escribir una gestin mientras se gestiona la cuenta. La falta de esta funcionalidad
bsica conspira gravemente en tener altos tiempos muertos de gestin. Por supuesto, que los sistemas
predictivos son una forma de obligar al gestor a mantener un timing adecuado de gestin, no obstante,
nos podemos encontrar con problemas para aquellos estados de mora, o tipos de producto
(especialmente en empresas) que por sus caractersticas no aceptan aplicar un sistema predictivo. No
obstante en ambos casos, es vlido la necesidad de entrenar al gestor en la rpida digitacin para la
escritura y en el rpido y eficaz manejo del sistema de gestin. Por lo menos, resolviendo estos temas,
descartamos falencias bsicas operativas.
Lo mismo sucede con el tiempo de conversacin. Para los casos que no son aplicables los sistemas
predictivos, nosotros hemos aplicado metodologas bsicas de conduccin. Por ejemplo el uso de
relojes de arena de 3 minutos, de forma tal que el gestor tenga la premisa que debe proceder al cierre
de la conversacin antes de los 3 minutos. Como as tambin, el cronmetro aplicado a travs del
supervisor con cada gestor. Por supuesto en estos casos, siempre debemos tener como premisa la
importancia de la CALIDAD DE GESTION, de nada nos sirve gestionar muy rpido cuando NO
COBRO NADA. J ustamente por este motivo, se le debe dar el espacio adecuado a la capacitacin y el
coaching. Evidentemente, es fundamental conjugar la calidad con la rapidez, y la forma de lograrlo
es a travs del aprendizaje de las diferentes tcnicas de gestin en todos sus terrenos y la aplicacin
diaria de estas tcnicas.

Dentro del mundo de las diferentes tcnicas de gestin, se encuentran desde las bsicas
(que hemos desarrollado a travs de este libro), como las diferentes tcnicas y
disciplinas de distinto origen (oratoria, actuacin, negociacin, dinmica mental, PNL,
inteligencia emocional) que la realidad actual nos imponen aprenderlas y aplicarlas en
nuestra labor diaria.


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Nosotros hemos observado la importancia motivacional que tiene la capacitacin en la gente, desde
cursos de formacin jurdica, econmica, clculo financiero hasta el aprendizaje de disciplinas como
oratoria, actuacin, dinmica mental, PNL, etc..

MOTIVACION CAUSA, ORIGEN Y SENTIDO

Si buscamos en el diccionario el significado de Motivacin nos dice accin y efecto de motivar , por
Motivar dar causa o motivo para una cosa. 2 Dar o explicar la razn o motivo que se ha tenido para
hacer una cosa y por Motivo Que mueve o tiene eficacia o virtud para mover.
O sea que podramos deducir que la motivacin est compuesta por tres componentes bsicos:

1) Motivo
2) Accin
3) Eficacia

Esto claramente nos marca que toda accin es generada por un motivo y debe ser eficaz.

Toda accin es generada por un motivo y debe ser eficaz

1) Motivo

Por lo tanto lo primero que deberamos identificar son los motivos que generaran esta accin, para lo
cual debemos tener en cuenta que no todas las personas son iguales, causa que provoca
irremediablemente la necesidad de conocer el perfil de cada persona que se dedicar a la gestin de
cobranza e identificar cuales son sus patrones de conducta, sus creencias, sus valores, su canal de
comunicacin, antes de establecer un dilogo y querer transmitir ciertas verdades propias, que por
supuesto no lo son para el otro.
Esto trae aparejado conocer a priori que perfil o perfiles de personas son los ms adecuados para la
gestin de cobranza. Caso contrario, slo tendremos llamadores telefnicos y no gestores de cobranza
telefnica, despachadores en vez de gestores de cobranza de escritorio, o visitadores domiciliarios en
vez de gestores de cobranza a domicilio.
Tampoco es objetivo de este libro realizar un desarrollo sobre seleccin de personal para cobranza,
solo haremos mencin de ciertas connotaciones propias de la actividad a tener en cuenta, para armar un
equipo de cobranza.
Evidentemente no es lo mismo gestionar mora temprana, semitarda y tarda, cada uno de estos
estados requieren perfiles diferentes de personas. Las necesidades de cada estado son diferentes y
tienen una relacin directa con la conformacin de la persona. As tambin, no todos los gestores
renen las mismas condiciones para la gestin telefnica, de escritorio y a domicilio. Cada una de estas
especialidades requiere diferentes requisitos, que en algunos casos podrn coincidir en una misma
persona y en muchas otras no. Nuestra experiencia nos ha marcado que los excelentes gestores a
domicilio, resultan generalmente dificil mantenerlos con buen rendimiento y a gusto en la gestin
telefnica. Y esto tiene que ver con la conformacin personal del individuo.
As tambin existe una cierta relacin entre el estado de mora y la edad del gestor. En funcin a
nuestros trabajos de campo la relacin edad-estado de mora es lineal. Con esto queremos decir que
generalmente la gente joven se desarrolla sin inconvenientes en estados de mora temprana, mientras

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que a medida que nos vamos alejando en el tiempo y la mora se torna ms antigua, genera la necesidad
de gestores de mayor edad. Evidentemente, los conflictos de las personas (clientes morosos) en la mora
tarda son mucho ms complejos, lo que requiere que el gestor sea una persona con experiencia de
vida, ya que el cliente se encuentra viviendo momentos acuciantes, teniendo la necesidad de ser
escuchado por alguien que a su entender tenga autoridad moral para comprenderlo. Por supuesto,
que con esto no queremos determinar un axioma al respecto, ya que existen casos de gente
relativamente joven (27-35 aos), que gestiona en el campo de trabajo con muy buenos resultados,
pero podemos decir que no es una generalidad este perfil de edad en la mora tarda con resultados
positivos.
Siguiendo esta lnea de pensamiento, contiene una importancia gravitante el tipo de vida del gestor en
sus experiencias anteriores. Hemos podido determinar estadsticamente, que tiene un peso significante
la historia de vida del posible gestor. Con esto nos referimos, y volvemos a diferenciar
fundamentalmente entre mora temprana y tarda, que esta variable de evaluacin tiene una relacin
directa con estos estados. A menor antigedad en la mora se requiere menos experiencia de vida,
como a mayor antigedad en la mora se necesita mayor experiencia de vida.
Tambin es extremadamente relevante poder saber que canal de comunicacin utiliza el gestor
(sistemas representacionales: visual, auditivo, quinestsico, metaprogramas del gestor: estilos de
eleccin: determinantes (self-others), secundarios: filtros orientados a objetivos, alejndose de
problemas, filtro general o especfico, acompasar-combinar, similitud-diferencias, asociativo-
disociado, marco de referencia interno-externo, orientado al pasado-presente-futuro, y los estilos de
eleccin primarios: gente, lugar, cosas, informacin, actividad y tiempo) y por ltimo las creencias, los
valores y el lenguaje del gestor, para esto nos remitimos al captulo de tcnicas alternativas referente a
la PNL (programacin neurolinguistica). Insistimos en esta disciplina la PNL, ya que aporta
innumerables herramientas tanto para la gestin, como para seleccin, y esencialmente para la
excelencia en la comunicacin dentro de una organizacin.
En funcin a poder obtener la mayor certeza sobre el perfil del candidato, debemos establecer qu
pautas de conducta son las ms apropiadas para cada estado de mora, tipo de gestin y producto a
reclamar. Una vez que tenemos perfectamente determinado estos patrones, podemos comenzar a
trabajar sobre los motivos que el gestor identifica como vlidos, y confrontarlos con los motivos de la
organizacin y especficamente de la gestin, para estar seguro que estamos hablando un mismo
idioma, que nos estamos comunicando eficazmente. Caso contrario, nos encontraremos con el repetido
y conocido latiguillo de que no nos entienden.
Para esto es evidente que debemos establecer un correcto rapport entre el superior y el gestor, y entre
los gestores de un mismo equipo.

Todos debemos comunicarnos en una misma sintona.

Esto, que como ttulo parece muy simple, no es tan sencillo verlo en la prctica, y si internamente no
contamos con esta comunicacin eficaz, difcilmente logremos gestionar en una misma sintona con
nuestros clientes. Y esta responsabilidad se encuentra en los conductores de las organizaciones. A
nuestro entender es falso, asignar la causa de no llegar a los resultados esperados, por ejemplo a que
nuestra gente no entiende el mensaje. Sino entienden el mensaje, los primeros responsables somos
los superiores, que no hemos sabido transmitirlo. Y esto comienza desde el momento de la seleccin
de candidatos para la gestin.

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Partiendo de esta base, podemos comenzar a elaborar los elementos motivadores de los gestores en
correlacin con los objetivos que se persiguen, dicho de otra manera saber conjugar los objetivos de
cobranza con el estado real y el estado deseado de cada gestor, del equipo y del departamento de
cobranza o empresa de cobranza. Debe existir una mancomunin entre estos intereses.
En muchos trabajos sobre motivacin y liderazgo podemos observar que se dan como verdades,
postulados que bajo una ptica estrictamente racional, lgica y hasta emocional, podramos darlos
como vlidos, pero si estos postulados los bajamos a cada individuo nos encontraremos con la sorpresa
que en funcin a su mapa mental, algunos de estos postulados, no generan motivo alguno para generar
una accin positiva o motivadora. He aqu una de las razones por la cual, antes de disear el conjunto
de motivos (causa o sentido para generar acciones positivas) debemos analizar, evaluar y tener
perfectamente identificado, lo que hace movilizar a cada persona en particular, para conjugar los
diferentes objetivos con la forma de vincularse de la persona con los mismos.
Esto significa claramente que el emisor o conductor, deber comunicar a cada uno el mismo objetivo
por ejemplo, de forma diferente. Para esto el conductor en cuestin no debe emitir el mensaje desde l
sino hacia la persona en cuestin, utilizando los cdigos a travs de los cuales (sistema
representacional, filtros) la persona comprende el mensaje y se identifica internamente con los
objetivos a lograr.
Dndo como vlido que estos prerrequisitos se han cumplido, ahora comenzaremos a desarrollar las
causas por las cuales un gestor puede encontrarse motivado, como as tambin las causas por las cuales
un equipo se motiva.
Antes de comenzar con este punto, hablaremos sobre la relevancia del uso de la inteligencia
emocional en la gestin de cobranza.
Sabemos que hace aos se ha detectado que la persona tiene dos inteligencias, la racional y la
emocional, y las mismas trabajan en forma conjunta. Lejos de tener la intencin de realizar un
desarrollo sobre esta materia, lo que haremos es contar nuestras experiencias en este campo.
Una forma de detectar fcilmente a que nos referimos con inteligencia emocional, es acudir a la
memoria emocional que todos poseemos internamente. Posiblemente a muchos de nosotros se nos
produce el fenmeno de saber llegar a un lugar, sin conocer o mantener presente el nombre ni la altura
de la calle de la casa o vivienda a la que vamos, no siendo este un lugar habitual de visita para
nosotros. Pero seguramente ese lugar tiene un significado emocional para cada uno de nosotros.
Otro ejemplo, es el de poder ejecutar una pieza msical de memoria, sin necesidad de partitura alguna,
sencillamente porque nos toca la fibra ntima de nuestros sentimientos.
Continuando en el terreno de la msica, es fcil demostrar la aplicacin de la inteligencia emocional. Y
nos referimos cuando una persona compone, en un determinado momento, producto de la necesidad de
expresin de un estado de nimo.
Este ltimo caso, creemos que es el ejemplo ms contundente para poder comprender como se crea, se
inventa, se innova, basado sobre las mismas herramientas conocidas racionalmente a travs de siglos
(notas musicales). Aqu es donde la emocin genera accin, y una accin con emocin, no divorciada
de racionalidad, en donde la persona se ve movilizada-motivada por el simple hecho de realizar esa
actividad y gozar plenamente del producto de esa tarea, que es la accin misma de tocar msica.
En este caso, la causa o sentido se encuentra en la emocin que nos genera la actividad misma. Y aqu
es donde debemos reparar, y encontrarle sentido a la actividad de cobranza como paso previo para
determinar los motivos de la motivacin (valga la redundancia). Con esto queremos expresar, que es
poco probable que una persona se levante todos los das motivada por factores externos, para llegar
con deseos irrefrenables, a su lugar de trabajo, y que no se sienta cansado, o priorize su labor a una

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gripe u otra enfermedad manejable, en pos de realizar esa actividad que lo moviliza y lo hace sentir
vivo.
Esto ltimo tiene que ver con nuestra experiencia de campo, referente a que descubrimos que los
gestores tienen como principal motivacin el encontrar las jugadas ganadoras. El cobrarle al cliente
dificil. A punto tal de tener una autocalificacin propia entre cobrar crditos fciles y difciles.
Es de hacer notar hasta que punto llega esta motivacin, que se comentan entre ellos, los casos en los
que tuvieron que usar al mximo sus habilidades y creatividad para convencer a un cliente a pagar.
En s, lo primero que debe detectar un conductor (repetimos: habiendo cumplido los prerrequisitos), es
si el gestor disfruta con su actividad de cobrar, que la cobranza no es un trabajo, sino una forma de
divertirse, de vincularse con los dems y liderar esa comunicacin, logrando hacer que el cliente tome
decisiones como propias, habiendo realmente en todo momento inducido el gestor al cliente , para que
el mismo proceda al pago de su deuda.
En este caso daremos como referencia uno de los mejores gestores con el cual hemos trabajado. Este
gestor asemejaba la cobranza a la esgrima, posea el arte de poder utilizar todos los canales de
comunicacin, e interpretar todos los diferentes personajes de acuerdo al perfil de cada cliente a
gestionar. Esto llegaba a tal punto, que los clientes no solo cumplan con su obligacin, sino que gran
parte de ellos cuando venan a pagar, siempre le traan alguna atencin: faturas, vino, sidra, carne,
hasta vales para casa de masajes. Este gestor tena una entrega total diaria en cada gestin, y disfrutaba
con cada negociacin que realizaba. Tenemos una ancdota entre nosotros muy famosa, cuando Martn
(es neceario aclarar que posea una estructura fsica muy grande, por lo cual de vez en cuando, rompa
las sillas de los puestos de trabajo) estaba cerrando una negociacin telefnica y se le hace trisas la
silla, quedando tirado de costado en el piso. Pues bien, sigui hablando sin reincorporarse ni alterar su
tono de voz por el accidente, y se qued tal cual en el piso hasta que cerr la negociacin, luego que el
cliente cortara la comunicacin, se levant, colg el telefno y dijo: as da gusto ganar.
No s si habrn notado como defina a la gestin de cobranza: esgrima. Nuestra experiencia nos dicta
que un indicador para saber si el gestor se encuentra consustanciado con la gestin, es a travs de la
pregunta: Para usted que es la gestin de cobranza?. Si nos responden con definiciones de seminarios o
cursos, nos demuestra que tiene un vnculo racional con la actividad, ahora si nos responde con
analogas como esgrima, box, ajedrez, futbol, rugby, etc., detectamos que existe un vnculo visceral
de esa persona con la gestin. Ese vnculo viseral es lo que indica que la persona est utilizando
en su tarea la inteligencia emocional.
Ahora este vnculo puede generarse de forma espontnea o inducida. Por eso, el punto de partida para
motivar a candidatos para la gestin, parte a travs de la capacitacin y lo que se transmite en esa
capacitacin. Por eso ratificamos en este momento, que la capacitacin y la motivacin van de la
mano.
Tampoco este libro nos permite desarrollar todo lo referente a capacitacin, por lo tanto, lo que
escribiremos al respecto son pautas bsicas que utilizamos en la capacitacin de los gestores.
Primero diferenciamos entre la capacitacin funcional y la de gestin. Con funcional nos referimos
especficamente a todo lo atinente a la instruccin del uso de los sistemas de gestin, y el conocimiento
acabado de cada producto o servicio a reclamar. Como ya hemos dicho, asignamos una importancia
relevante al hecho de conocer a fondo el producto que debemos reclamar, la imagen que se debe
transmitir de la empresa, Banco, institucin que representamos, y como debemos resolver los
diferentes problemas que nos presenta el cliente. As tambin, es importante y hace a la productividad,
que el gestor tenga un vnculo sumamente amigable con el sistema e internalizado. Con esto ltimo,
nos referimos a que todo lo que se anote en el sistema de gestin debe estar consustanciado con los
objetivos de cobro. Como pauta bsica, el gestor debe saber que lo que l escribe, debe poder ser
comprendido por cualquier otro operador, sin aclaracin alguna. Esto hace al basamento del trabajo en
equipo. Tambin en el caso de las codificaciones es esencial a nuestro entender que las mismas sean
alfabticas, y posean una regla nemotcnica simple para su memorizacin, como ser utilizar las
iniciales de las palabras para los cdigos: Promesa de Pago=PROP, Promesa de Pago Cada=PROC,
Telfono Fuera de Servicio=TFDS, Telfono No Corresponde=TNC, Indiferente=I, Renuente=R. Esto
ltimo combinado con una funcionalidad del sistema el cual permita la minimizacin de la utilizacin
del mouse (ratn), y una maximizacin de utilizacin del teclado, nos ha demostrado a travs de
diferentes mediciones dos pautas bsicas que mejoran la productividad.
La primera de ellas se vincula con la rpidez. La utilizacin del teclado y no del mouse es mucho ms
eficiente, permitiendo bajar los tiempos muertos (dentro de los tiempos netos de gestin), ya que
obliga a la memorizacin por parte del gestor y a no depender del desplegado de pantalla donde uno
elige que cdigo va a imputar. Y la segunda mucho ms importante, que nos permite desarrollar un
vinculo emotivo-racional con la gestin. Toda gestin genera un resultado, sabiendo que la medicin
de mi performance y el rendimiento que le estoy dando a mis cuentas dependen de los resultados, mi
inconsciente se encuentra vinculado a los cdigos=resultado=rendimiento, con lo cual no me da lo
mismo poner una PROP que un I, en el terreno emocional.
La capacitacin en gestin a nuestro entender debe darse en un terreno eminentemente vivencial. Con
esto queremos significar que, conjuntamente con todas las tcnicas que debemos ensear, las cuales
normalmente se dictan en un contexto racional, las mismas deben ser transmitidas en forma vivencial.
O sea, que debe existir una frmula muy bien combinada entre racionalismo y emocin, en estas
capacitaciones.

La capacitacin en gestin debe darse en un terreno eminentemente vivencial
Para el logro de este tipo de capacitacin, existen diferentes herramientas que nos ayudan a conducir
esta enseanza en este terreno. Por un lado tenemos el uso de videos con alto contenido emotivo, para
diferentes mdulos: gestin, trabajo en equipo, sinergia positiva y negativa, conviccin, etc.. Por otro,
la utilizacin del role playing, como as tambin, el escuchar a gestores en el campo de trabajo (tanto
telefnico, escritorio y a domicilio), testimonios de gestores avezados (lo testimonial brinda por s
mismo un gran contenido emocional), grabar y/o filmar los role playing, para que el nuevo gestor se
sepa escuchar y mirar.
Lo que transmite el observarnos a nosotros mismos, tanto desde la escucha como desde la filmacin,
tiene un valor agregado (fundamentalmente emotivo) de alto impacto en la persona.
Eseanza de tcnicas de visualizacin creativas, preparacin mental de las gestiones, aprendizaje de
tcnicas de comunicacin, dinmica psiquico-emocional, etc..
En esta etapa es obvio la importancia que tiene el instructor. De l depender, poder transmitir una
enseanza vivencial o una enseanza racional tradicional. Observemos, que hasta ahora no nos hemos
referido en ningn momento a los incentivos externos, sino, que nos hemos concentrado en el eje
conductor de la motivacin intrnseca del gestor. Estamos desarrollando la parte primaria,
esencial y fundamental, para que un gestor o candidato desarrolle un vnculo visceral con la
actividad misma de gestin. Lo que buscamos en esta primera etapa es despertar a la persona al
mundo de las cobranzas, transformando la gestin en retribucin en s misma.


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El objetivo en la capacitacin, debe concentrarse en despertar a la persona al
mundo de las cobranzas, transformando a la gestin en retribucin en s misma

Este tipo de capacitacin apunta claramente a inducir las emociones. Para esto, tambin existen
recursos para ser aplicados, que se basan en la automotivacin. Las prcticas para desarrollar la
automotivacin se encuentran fundamentalmente en lo que hoy da se llama dinmica mental o
dinmica psiquico-emocional, las cuales deben ser transmitidas por instructores expertos en el tema.
En el captulo de tcnicas alternativas explicaremos suscintamente en que consiste esta nueva
disciplina, pero a los fines del presente desarrollo, lo que transmitiremos es que a travs de estos
ejercicios se debe trabajar la autoestima, los pensamientos positivos, las visualizaciones creativas, y las
visualizaciones de objetivos.
La motivacin generada desde el interior de la persona es mucho ms potenciadora que cualquier
incentivo externo, es el nico motor vitalizador permanente, los incentivos externos nunca pueden
reemplazar la potencialidad de la automotivacin. Y esa automotivacin debe tener una correlacin e
interdependencia contnua con la gestin de cobranza y su contexto. Con contexto nos referimos tanto
al entorno del gestor en el ambiente de trabajo como a la realidad que se encuentra expuesto a travs de
sus clientes y a su propia realidad particular y/o familiar.

La motivacin generada desde el interior de la persona es mucho ms potenciadora que
cualquier incentivo externo, es el nico motor vitalizador permanente, los incentivos
externos nunca pueden reemplazar la potencialidad de la automotivacin.

Para poder despertar este poder, los conductores deben estar preparados para trabajar en un entorno
creativo. Es ms, los mismos deben provocar que los gestores generen peridicamente nuevas jugadas
y ellos se encuentren reconocidos por esta generacin creativa.
Por lo tanto, cada gestor debe sentirse dueo de su negocio, esto significa saber transmitir que l es el
generador de sus logros positivos y negativos, y que cuenta con la suficiente libertad dentro de los
parmetros que tiene toda organizacin, para jugar de la mejor manera posible. A su vez, debe poder
contar con un grupo de personas que jueguen en equipo. Esto ltimo es otro de los factores del
contexto, que hacen a tener una alta motivacin. El trabajo en equipo con sinergia positiva, es una
fuente constante de generacin de oportunidades y cambios, que transforman a la actividad diaria en
divertida y energizante, en definitiva: en movilizadora de fuentes de energa infinita.

La temtica de clnicas de gestin persigue justamente poner en marcha esta energa de equipo, es
esencial tener un mbito en donde intercambiar experiencias y sentirse apoyado, para poder llegar a los
objetivos planteados.


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DECALOGO DEL COBRADOR

1) El protagonismo de cada jugada, es lo que nos hace sentir la vivencia de la gestin
2) El aprendizaje constante nos permite sentirnos capacitados y competentes en lo que
hacemos
3) El sentirnos dueo de nuestro negocio nos incentiva a tener la necesidad imperiosa
de pensar todos los das como generar nuestro sustento, disocindolo de todo
aburrimiento y encontrando en cada cuenta un nuevo desafo
4) El desafo es nuestro mayor reto
5) La pertenencia a un equipo nos proporciona una identidad en comn
6) El ser respaldados por un equipo nos hace sentir acompaados
7) El reconocimiento de nuestros aciertos por parte del equipo nos hace sentir queridos
8) La aceptacin de nuestros errores y la forma de corregirlos y prevenirlos nos hace
sentir comprendidos y libres de prejuicios
9) El llegar a los objetivos nos hace sentir victoriosos y que la entrega vali la pena
10) Y por ltimo el conjunto de todas estas vivencias le da sentido a mi vida y a mi
actividad diaria.

Finalmente cuando los nuevos gestores entran a nuestra organizacin le entregamos un libro y dos
escritos, el libro es el vendedor ms grande del mundo, y los dos escritos son los siguientes:


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No es el crtico quien cuenta,
ni el que seala con el dedo
al hombre fuerte
en el momento que tropieza,
o el que indica en qu cuestiones
el que hace las cosas
hubiera podido hacerlas mejor.
El mrito recae exclusivamente
en el hombre que se halla en la arena,
aquel cuyo rostro est manchado
de polvo, sudor y sangre,
el que lucha con valenta,
el que se equivoca
y falla el golpe una y otra vez,
porque no hay esfuerzo sin error
y sin limitaciones.
El que cuenta es
el que de hecho lucha
por llevar a cabo las acciones,
el que conoce los grandes entusiasmos,
las grandes devociones,
el que agota sus fuerzas
en defensa de una causa noble,
el que, si tiene suerte,
saborea el triunfo de los grandes logros,
y si no la tiene y falla,
fracasa al menos habindose atrevido
al mayor riesgo,
de modo que nunca ocupar
el lugar reservado
a esas almas fras y tmidas
que ignoran tanto la victoria como la derrota

Theodore Roosevelt


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EL FUEGO SAGRADO!

Qu significa tener EL FUEGO SAGRADO?

Significa:

1) Que interiormente tengo las condiciones naturales necesarias para determinada
actividad, que nadie me las puede dar, donar o regalar, ni tampoco las puedo adquirir; y
que capacitndome y entrenndome, puedo llegar a horizontes impensados.
2) Que en todo lo que hago, le pongo PASION, de forma tal, que lo que estoy haciendo en
ese preciso momento, es lo ULTIMO QUE VOY A HACER EN MI VIDA.
3) Que solo pienso, en la forma de superarme a m mismo, ms all, de lo que puedan hacer
los dems. No me interesa los competidores, salvo para aprender. Yo compito conmigo
mismo, superndome da a da.
4) Que no me conformo nunca con los resultados logrados, porque soy consciente que
podra haber logrado ms.
5) Que no necesito que alguien me est pisando atrs los talones o tenga su aliento en mi
nuca. No lo necesito porque YO SOY mi principal MOTIVADOR, y yo soy el motor que le da
sentido y fuerza a mi VIDA.
6) Que los obstculos, son solo eso, obstculos. Que me permiten superarme, porque son
mis verdaderos desafos, a los cuales tengo que superar con inteligencia, imaginacin,
voluntad frrea, y extrema conviccin. Y al vencer a cada uno de ellos, son mi verdadera
VICTORIA.
7) Que los resultados no me alcanzan, son solo temporales, lo que me alcanza es lo que
verdaderamente hice, durante todo mi esfuerzo. Lo que volqu en cada da de mi vida, para
sentirme FELIZ.
8) Que las excusas, no me sirven para nada. Solo vislumbran mi ENTREGA RESIGNADA.
9) Que tengo una constante actitud crtica hacia m. Que reveo todas mis acciones, que no
me conformo con nada, porque soy consciente que puedo mejorar SIEMPRE TODO.
10) Y finalmente que siempre pongo mi esfuerzo en manos de Dios, cuya providencia es
infinita.

DECALOGO DE UN LUCHADOR CON FUEGO SAGRADO

Adrian Lopez


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Ahora nos referiremos a las causas motivacionales provocado por factores externos al gestor. Dentro
de esta categora existe una infinidad de variantes y componenentes que hacen a mejorar la motivacin
en los gestores de cobranza. Estos factores generalmente tienen que ver con:

1) Expectativas Claras de la Empresa
2) Una carrera interna dentro de la Compaa como gestor de cobranza
3) Utilizacin y direccionamiento de las habilidades individuales
4) Objetivos Claros y Razonables
5) Desafos puntuales
6) Organizacin en donde prevalece la Accin
7) Trabajo en Equipo
8) Ambiente Laboral (Lugar y Clima entre las personas)
9) Respeto y Humildad
10) Capacitacin Constante
11) Objetivos en Comn
12) Confiar Responsabilidades
13) Aceptar errores y una Actitud Activa de Correccin
14) Medicin objetiva de performance (incluyendo trabajo y capacitacin)
15) Provisin Transparente, Clara, Precisa y Peridica de toda informacin referente a la actividad
de cobranza
16) Poder Dirigir
17) Reconocimiento no monetario
18) Incentivos monetarios, vinculados claramente al esfuerzo realizado por cada uno y a sus logros
individuales, como as tambin vinculados a los logros del equipo
19) Libertad en la toma de decisiones, dentro de los parmetros determinados por la organizacin
20) Sentido de pertenencia
21) Apoyo logstico y activo de parte de superiores
22) Contencin por parte de la empresa de la realidad actual de cobranza
23) Lugar y tiempos de descanso
24) Buen Humor

Con este listado no pretendemos agotar ni darle un orden de prioridad a cada punto, sino expresar la
complejidad y cantidad de incentivos externos que hacen a una buena motivacin.

2) Accin

Teniendo bien identificadas las causas que motivan a cada persona y al equipo, a nuestro entender la
figura del supervisor (nos referimos al conductor que tiene a cargo el coaching), posee una importancia
relevante, a punto tal, que si no contamos con la persona adecuada en este puesto, se convertir en una
tarea ardua y muy dificultosa lograr los objetivos determinados por la gerencia.
Por lo tanto, para este puesto es sumamente vlido todo lo desarrollado anteriormente en lo que se
refiere a la seleccin de la persona que va a ejercer esta funcin.
A nuestro entender, la figura del supervisor se puede comparar con la figura del capitn de un equipo
de futbol por ejemplo, y aquel capitn que es armador del equipo. De manera tal, que es el principal
motor del equipo en el campo de juego.
Este caso es el nico en el que vamos a realizar una distincin de caractersticas personales. A
diferencia de los gestores, que como desarrollamos en el captulo pertinente, el estilo de gestin de
cada gestor en particular, no indica a priori ninguna connotacin, por lo tanto no se puede realizar
anticipadamente ninguna evaluacin en funcin al estilo, ya que est demostrado a travs de nuestra
experiencia, que los diferentes estilos producen rendimientos similares. En vez consideramos, que el
supervisor s tiene que tener ciertas particularidades especficas para poder cumplir eficazmente su
funcin. Caso contrario, en vez de un supervisor podemos llegar a tener un celador. Evidentemente,
los campeonatos no se ganan a base de sanciones, con lo cual, no cualquier perfil puede cubrir este
puesto.


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Por lo tanto, el supervisor debe ser una persona en primera medida, automotivadora. Esta condicin es
indispensable, ya que ninguna persona podr motivar a un grupo, si primero ella no se encuentra
altamente motivada. Para este mecanismo (a parte de ser vlido todo lo escrito precedentemente
respecto a los gestores) es sumamente til la disciplina de dinmica psiquico emocional, los libros de
autoayuda, y la bsqueda constante del optimismo tenaz. Desde ya el supervisor o coach (entrenador),
debe tener como requisito ser un eximio gestor. Como dijimos, es un jugador que dirige al equipo en el
campo de juego, de forma tal que es indispensable que cuente con la autoridad moral basada en su
capacidad de gestin de cobranza. Esta es una de las principales referencias para los gestores, ya que
deben saber que pueden contar siempre con l, para las jugadas difciles. Con esto no queremos
confundir, llevando a pensar que un excelente gestor puede ser un buen supervisor, ya que los
requisitos adicionales que se necesitan para esta funcin, nada tienen que ver con la funcin especfica
de gestin.
Evidentemente, los campeonatos no se ganan a base de sanciones, con lo cual no
cualquier perfil puede cubrir el puesto de supervisin.
Por suerte, hay abundante bibliografa referente al liderazgo, por lo tanto, en este libro no vamos a
desarrollar este tema en general, sino que nos vamos a concentrar en el tema especfico de las
condiciones de un supervisor y la forma de llevar a cabo el coaching, en este campo tan especial como
la cobranza.
Volviendo a las caractersticas personales del supervisor, el mismo debe poseer por lo menos las
siguientes caractersticas bsicas:

a) Su estilo de eleccin debe estar orientado a Objetivos (PNL: Metaprograma)
b) Alta autoestima y sensibilidad ante los sentimientos de los dems
c) Estilo de Eleccin Others (PNL)
d) Filtro Gente (PNL)
e) Proactivo
f) Uso adecuado de su inteligencia emocional para l y como generador de emociones en los
dems
g) Con Metaprograma (PNL) Asociado positivo y Disociado negativo
h) Domino del Rapport
i) Comunicacin Motivacional con los gestores desde su Padre Crtico Positivo y su Padre
Nutritivo (AT: Anlisis Transaccional)
j) Organizador de esfuerzos y tareas de los dems
k) Manejo de conflictos

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l) Predisposicin contnua al aprendizaje
m) Eximio Gestor de Cobranza

a) Estilo de Eleccin Orientado a Objetivos
El estilo de eleccin orientado a objetivos segn la programacin neurolinguistica, se refiere a aquellas
personas que piensan en trminos de objetivos a alcanzar. Se encuentran motivados por el desafo, el
logro, lo que hay que adquirir, obtener, conseguir o realizar. Este metaprograma es el indicador de las
personas altamente motivadoras.

b) Alta autoestima y sensibilidad ante los sentimientos de los dems
El supervisor deber tener una alta valoracin de s mismo, esta valoracin tiene relacin con el modo
de percibirse a s mismo ante los dems, es la percepcin del sentimiento de s mismo. Esto lleva a
determinadas conductas que son interpretadas por los dems e influye en la forma de comunicarse con
los gestores, desde qu lugar se comunica y que perciben los mismos. Poseer una alta autoestima,
favorece a la calidad de la comunicacin. A su vez, permite (no necesariamente se dan conjuntamente)
estar abierto a los sentimientos de los dems, percibir fcilmente la sensibilidad de las personas (sin
sentir el riesgo de asociarse con esos sentimientos), interpretarlos y darles un sentido.

c) Estilo de Eleccin Others
Este estilo se refiere a la persona que tiene como estilo de eleccin los dems o los otros, prefiere ver
lo que puede hacer por s mismo y por los dems.

d) Filtro Gente
Su centro de inters se centra en las personas.

e) Proactivo
La persona proactiva da origen a la accin. Tiene una fuerte inclinacin a lanzarse a la accin y le da
un sentido. No necesita que otros inicien las acciones. Es por excelencia un movilizador.

f) Uso adecuado de su inteligencia emocional para l y como generador de emociones en los dems
Con uso adecuado de la inteligencia emocional, nos referimos tanto a que el supervisor tenga
desarrollado los mecanismos que posibilitan trabajar desde la emocin, explotando su creatividad, a
travs de sus visualizaciones creativas, a sentir su vnculo visceral con la gestin, a manejarse
naturalmente y en forma positiva con sus sentimientos, y a transmitir estas emociones al grupo. Los
indicadores emocionales son claramente visibles para los dems (enrojecimiento de la piel, brillo en
los ojos, sonrisa) de forma tal, que no es factible no ser autntico, porque es fcilmente detectable para
los dems (siendo altamente negativo querer fingir una emocin).
Desde esta autenticidad, este supervisor, en forma natural le es posible transmitir estas emociones y
contagiar al grupo. Esta posibilidad de trabajar en un terreno emocional, hace factible la generacin de
emociones similares en los dems, transformando al centro de gestin en un lugar altamente
movilizador, exento de aburrimiento o pesada rutina. Esta interaccin del supervisor con los gestores,
desde sus sentimientos, produce un canal de comunicacin colmado de energa positiva, en los cuales
todos se sienten pertenecientes a un mismo equipo jugando por la final, a travs de cada gestin. Este
tipo de supervisor, es una persona que suele tener expresiones afectivas con los gestores, ante cada
logro y cuando las cosas no salen como quieren, es un gran contenedor.


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g) Con Metaprograma Asociado Positivo y Disociado Negativo
A que nos referimos con asociado y disociado. La forma ms clara y suscinta para explicarlo es a
travs de un ejemplo propio. Si cualquiera de nosotros recordamos un acontecimiento pasado, y el
mismo es revivenciado sin verse a s mismo, esto quiere decir que veo de nuevo el acontecimiento
desde mi yo-protagonista, estoy revivindolo en forma asociada. De manera tal, que seguramente
vuelva a sentir las mismas emociones o sensaciones que tuve en esas circunstancias. Si el mismo
suceso, lo revivo, mirndolo desde afuera, es decir que yo me veo en ese acontecimiento como si
estuviera en una pantalla, lo estoy recordando en forma disociada. De esta forma, tengo la posibilidad
de analizar la circunstancia desde afuera, identificando los hechos desde una ptica externa. No por
eso, no son los mismos acontecimientos, ni cambia nada, sino que tengo la posibilidad de evaluarlo
desde otro lugar. Se llama asociacin positiva a aquella en la que decido involucrarme con el tema en
cuestin, y disociacin negativa a aquella en la que decido no involucrarme por considerar al tema en
cuestin un factor vivencial negativo. Este mecanismo le permite a la persona, decidir como tratar un
tema en funcin a su eleccin, de forma tal que tiene total dominio de la situacin, sea positiva o
negativa, pudiendo resolver cualquier conflicto con un gestor o un grupo, con reaccin diferente por
parte de l, de acuerdo a su evaluacin del tema y a su decisin de tratarlo en forma asociada o
disociada, segn sea lo ms ptimo para la solucin de un conflicto.

h) Domino del Rapport
Con rapport nos referimos a establecer una relacin de confianza mutua. Sin este vnculo se hace
extremadamente difcil lograr que las personas se entiendan y trabajen mancomunadamente. Es por eso
que el supervisor debe establecer un excelente rapport con cada gestor y el grupo. En este aspecto, los
aportes de la PNL son invalorables.

i) Comunicacin Motivacional con los gestores desde su Padre Crtico Positivo y su Padre Nutritivo
(AT: Anlisis Transaccional)
El manejo por parte del supervisor de esta comunicacin, hace a la diferencia entre otras cosas, entre
un supervisor y un celador. Nos referimos a la forma de comunicarse del supervisor hacia el gestor o
grupo. Las caractersticas del Padre Crtico Positivo de acuerdo al Anlisis Transaccional (Liderazgo
Transaccional Como hacer que la genta haga de Dr. Roberto Kertsz, Lic. Clara Ins Atalaya y
Lic. Vctor R. Kertsz, Editorial IPPEM) son: conductas de firmeza, orden, control, fijacin de lmites
adecuados (Padre Crtico Negativo: prejuicios, insultos, desvalorizacin, autoritarismo). Y las
caractersticas del Padre Nutritivo o Protector: apoyo al crecimiento ajeno, proteccin, comprensin,
permiso para vivir, disfrutar y crecer, educacin, orientacin (En lo negativo: sobreproteccin).
Es claro de percibir la diferencia existente entre un supervisor que se comunica desde su Padre Crtico
Positivo o desde su Padre Crtico Negativo. Por nuestra experiencia de campo, los supervisores que se
comunican con el mix entre su Padre Crtico Positivo y su Padre Nutritivo, son altamente motivadores,
ejerciendo adems la autoridad y el cumplimiento de normas y procedimientos desde un lugar natural
para los gestores, donde los mismos aceptan los lmites sin reticencias y adems reconocen an ms el
ejercicio de esa autoridad, sin queja ni incomodidad alguna.
En uno de los videos que utilizamos en capacitacin, referente al trabajo en equipo con sinergia
positiva y con sinergia negativa, vinculado al mdulo de convicciones, exponemos el discurso de
William Wallace (rol protagnico a cargo de Mel Gibson de la pelcula Corazn Valiente), antes del
enfrentamiento con el ejrcito ingls que nunca haba sido vencido por ningn enemigo. En esta
comunicacin se puede apreciar el mix que comentamos.

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j) Organizador de esfuerzos y tareas de los dems
A su vez el supervisor, debe tener la caractersticas bsicas del planificador de tareas. Debe saber
organizar ordenadamente y con anticipacin las cuentas a gestionar por el equipo, y de acuerdo a las
caractersticas y potencialidades particulares de cada uno de los integrantes del grupo, asignar los
diferentes grados de avance de las gestiones y de las cuentas, concurrentemente con el perfil de cada
gestor. Este es un requisito fundamental, ya que siempre nos encontramos con universos masivos de
cuentas, donde el no poseer esta cualidad, termina en una gestin masiva, sin direccionamiento alguno,
sin determinacin clara de las prioridades de gestin, teniendo como resultado el desaprovechamiento
apropiado y atinado de cada gestor, y en consecuencia el equvoco tratamiento de cada caso particular.
Y como todos sabemos, es mucho ms difcil levantar una cuenta mal gestionada. Hacemos la
acotacin que para esta planificacin, el supervisor se encuentra guiado y sostenido por la figura del
analista de cartera.

k) Manejo de Conflictos
Como todo superior a cargo de personal, el supervisor debe contar con la capacidad de manejo de
conflictos con los gestores y el grupo. En esto es aplicable por ejemplo, el mtodo descripto en el
punto g), y que se maneje desde su adulto, como lo describe la psicologa.

l) Predisposicin Contnua al aprendizaje
Esta es una caracterstica distintiva en el supervisor. El considerar que siempre tiene algo para
aprender, independientemente de la necesidad de capacitacin especfica, ya lo condiciona
positivamente para escuchar a los gestores en su accionar, y estar alerta a que siempre puede aprender
de todos. Esta actitud positiva, a su vez expresada al grupo y demostrada a travs de comentarios en las
clnicas de gestin por ejemplo, favorece enormemente a la comunicacin con sus tericos
subordinados, ponindolos en un escaln de igualdad. Es de vital importancia, que el supervisor
considere como colaboradores a los gestores, permitiendo una relacin ms igualitaria y cooperativa. Y
sealar claramente por su parte, cuando aprende algo de algn gestor, como as tambin reconocer
pblicamente cuando no sabe algn tema en particular. Esto humaniza a la figura del supervisor, le
saca presin innecesaria y viabiliza una comunicacin eficaz entre el supervisor y sus colaboradores.

m) Eximio Gestor de Cobranza
Por ltimo, es condicin sine qua non que la persona designada para supervisar, haya sido un excelente
gestor. Esto es lo nico que le dar una autoridad moral aceptada en muy buen grado, por los dems
integrantes del equipo, como su gua y su gran apoyo en gestin. Pensar que la autoridad del supervisor
se basa por ejemplo en el control de la productividad, no solo es subestimar el puesto de supervisin,
sino es la mejor forma para que un equipo tenga grandes dificultades para llegar a sus objetivos,
fundamentalmente en momentos de crisis como la que estamos viviendo.

Como todo entrenador, el supervisor, deber conocer profundamente a cada gestor-jugador, tanto en su
mbito laboral como personal. En este aspecto, nos han aportado muchsimo los cursos de capacitacin
dictados por Directores Tcnicos de futbol.
En uno de estos cursos orientados al personal de conduccin, nos explicaron que el Director Tcnico
utiliza al utilero (que es la persona que tiene a cargo proveer a los jugadores de la ropa deportiva), para
saber qu jugador pueda estar pasando por algn problema personal, que est afectando su rendimiento
en la cancha. Al respecto, cada supervisor debe hacerse de su utilero en el centro de cobranzas, si
realmente quiere estar al tanto del estado anmico de sus jugadores. Y adems aplicar todas las tcnicas
referentes al acercamiento con el gestor en caso de producirse estos episodios. Ninguno de nosotros
estamos exentos de este tratamiento, cada persona necesita sentirse valorada en el aspecto humano, y
este aspecto abre los canales sinceros de la comunicacin.
Como desarrollamos al comienzo de este captulo, es de hacer notar que la provisin de informacin a
los gestores de su performance, busca fundamentalmente que la misma contenga un valor
intrnseco de motivacin. Fijense que este material puede ser usado tanto para una tarea estricta de
control, o darle un sentido de mayor alcance, permitiendo transparentar la comunicacin del supervisor
y el grupo, y aportar datos relevantes que hacen a enriquecer la CALIDAD DE GESTION. Esto
depende exclusivamente del uso que le asigne el supervisor a esta informacin. l determinar si la
distribucin y el tratamiento de estos datos generen acciones motivadores dentro del grupo, o sirva
exclusivamente para dar exmenes inutiles. Porqu intiles? Porque sencillamente los exmenes los
vivimos dando en cada gestin, el gestor lo que necesita es que le expliquen porqu tiene los resultados
que aparecen y como los puede mejorar. Evidentemente, la interaccin entre supervisor/gestor debe ser
altamente nutritiva, de colaboracin, de actitud proactiva y de consustanciacin en el logro de los
objetivos. Por lo tanto, el supervisor deber observar cuales son los puntos fuertes y dbiles de cada
gestor, para trabajar sobre ellos. Los dbiles para trabajarlos codo a codo, con el fin de mejorarlos y los
fuertes para maximizar la potencialidad del gestor.

El supervisor debe evocar a la emocin diariamente, ya que la emocin genera
motivacin.
El supervisor debe evocar a la emocin diariamente, ya que la emocin genera accin motivada. Para
lo cual el tratamiento que le de a cada gestor es trascendental para mantenerlo motivado y con una alta
performance. En este tema, tiene mucha importancia capacitar al supervisor, en disciplinas como la
programacin neurolingustica en lo referente a la comunicacin, como en dinmica psiquico
emocional, para el desarrollo de la inteligencia emocional. Brevemente desarrollaremos estos temas en
el captulo de Tecnicas Alternativas, pero a modo de anticipo, y especficamente relacionado con la
interaccin entre supervisor/gestor, es de hacer notar que bajo los conceptos de la PNL, cada persona
tiene su propia distancia fsica ptima con el otro, en funcin a sus sistemas representacionales, sus
filtros y metaprogramas. Para simplificarlo y no entrar profundamente en materia, podemos decir que
en funcin a estos sistemas, cada persona se siente cmoda a diferentes distancias del otro, con lo cual
si el supervisor desconoce esto, generar un malestar si no respeta estas distancias y posiblemente no
comprender que es lo que est sucediendo. Por eso, en lo referente a los reconocimientos afectivos, no
todas las personas reaccionan de igual forma ante el mismo reconocimiento. Si desconocemos este
factor, muy posiblemente como supervisor no entendamos porque a una determinada persona le
generamos cierto rechazo, cuando tal vez a la mayora no. Esto generalmente produce de parte del
supervisor un prejuicio referente a esa persona en particular, y nos quedamos en este estado de
descomunicacin, pudiendo transformarse en un impedimento importante para el buen entendimiento
(falta de rapport). No nos encontramos en armona, y lo peor es que no sabemos porqu. Es por esto
que la PNL nos brinda las explicaciones y las formas de evitar estos inconvenientes.

El humor es el gran aliado del supervisor


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Tambin el Humor es un gran aliado del supervisor. Realmente el humor es una gran medicina en los
tiempos actuales, nos brinda relax instantneo, nos descongestiona, nos flexibiliza y nos predispone
bien.
Volviendo al conocimiento por parte del supervisor de las caractersticas personales de cada gestor,
ste deber comunicarse a travs del canal de comunicacin apropiado para cada uno. Ante la falta de
posibilidad de conocer las tcnicas de PNL, lo que recomendamos es una sugerencia bsica, para
asegurarse que el supervisor est siendo comprendido por el grupo. Por ejemplo, en las clnicas de
gestin, ante la duda de saber con certeza que algn tema fue exactamente comprendido, se le solicita
(amablemente y desde el lugar que tal vez YO Supervisor no me expres bien) a alguna persona (por
supuesto se elige a alguien que pensamos que tal vez no haya comprendido lo que estamos diciendo)
que repita las instrucciones o los conceptos que acabamos de comunicar.
Insistimos como en captulos anteriores en la importancia de la comunicacin, no podemos dar por
sentado que el mensaje fue comprendido por todos, cuando las personas difieren en su forma de
interpretar el mismo mensaje.
Esto es una responsabilidad del supervisor, como conductor debe asegurarse que todos captaron el
mismo significado del mensaje. En este sentido, nada difiere con los desarrollos sobre comunicacin
que hemos realizado en la gestin y con la comunicacin con el grupo de gestin, ya que sencillamente
se trata tambin de personas.
En este aspecto, esto es vlido tanto para las comunicaciones verbales como para las escritas. Para
estas ltimas tambin nos atrevemos a sugerir una prctica muy simple, que consite en hacer leer un
texto que queremos transmitir al call center por ejemplo, por varios gestores de diferentes
caractersticas, para asegurarnos que todos interpretan exactamente lo mismo.
Dentro del terreno emocional, tambin es muy beneficioso compartir los miedos y preocupaciones. El
supervisor que comparte con los gestores estos sentimientos naturales, hace que los mismos
(sentimientos negativos) dejen de gozar de un peso relativo, que en la mayora de las ocasiones no
poseen. Para esto favorece tener premisas sencillas de vida como:

a) No Hay que Preocuparse sino Ocuparse
b) De nada sirve pensar que pasar maana, debemos enfrentar el HOY
c) El nico futuro cierto, es lo que voy ha realizar HOY
d) Hoy es el mejor da de mi vida, sencillamente porque estoy VIVO
e) Si Hoy no hago lo que tengo que hacer, seguramente maana estar MUY MAL

Estas premisas transmiten una realidad cierta y evocan una actitud positiva. Por lo tanto, de esta forma
vamos diluyendo mucho de los temores injustificados, que generalmente rodean a un grupo humano.
En el campo de trabajo, en infinidad de ocasiones, hemos hechado mano a los chistes matinales via
email. Esta sencilla comunicacin, refresca la mente y predispone positivamente para iniciar el da de
gestin. As tambin, utilizamos mucho frases estimulantes, por esta misma va, que vamos sacando de
los diferentes libros de autoayuda. Tambin hemos experimentado, que es altamente positivo contar
con cierto tipo de msica vigorisante en los descansos, como as tambin con relatos de narraciones
positivas. Aparentemente, estos elementos cumplen una doble funcin: descongestionan y revitalizan.
Tambin, ha sido positivo contar con un espacio para descargas. Segn las diferentes personalidades,
hemos hecho experiencias de diferente tipo. Ejemplo: lectura de libros de autoayuda, yoga, dinmica
mental de meditacin, puchinball, gimnasia, todas estas actividades fuera del horario laboral. Lo
llamativo que la gran mayora se queda o entra antes, para poder realizar estas actividades.
Repetimos que esta actividad es eminentemente vivencial, ya que a diferencia de otras actividades,
para poder realizarla con resultados positivos, mi estado de nimo es fundamental para una buena
performance, por este motivo y a riesgo de que parezca un poco extremo, le hemos dado cierta
relevancia a estos espacios extralaborales para los gestores.
Volviendo a la temtica de interaccin entre el supervisor y los gestores, es de vital importancia las
clnicas de gestin. En este caso, tambin dependen del supervisor si estas reuniones las utiliza para
que el grupo de exmen o las aproveche para fortalecer la gestin. Ya hemos desarrollado la temtica
de participacin de los gestores en este tipo de clnicas, lo que vamos a acentuar en este captulo, es la
forma de participar del supervisor. Este espacio tal vez sea uno de los ms demostrativos de la calidad
de supervisin que se cuenta. Primero el supervisor tiene que tener claro que su principal funcin en
estas reuniones es SABER ESCUCHAR EFICAZMENTE, debe tener como premisa la
participacin libre y activa de los gestores, en la bsqueda de gestiones exitosas. Como ya dijimos,
este espacio es muy rico para el intercambio de experiencias y la determinacin de nuevas
metodologas de gestin y negociacin. En estas clnicas el supervisor debe demostrar sus
capacidades para generar el uso de la inteligencia emocional por parte de los gestores,
especialmente en el mbito de la creatividad. En este aspecto, racionaliza eficazmente el tiempo de
estas clnicas, el uso de los tableros de control como los que desarrollamos precedentemente, a los
fines de no perder tiempo en temas eminentemente determinsticos que brinda a la perfeccin la
tecnologa actual.

La figura del supervisor en estos espacios es: la de gua, evacuador de dudas, obtenedor
de informacin valiosa para fortalecer las gestiones y las negociaciones, y definidor de
estrategias en funcin a la informacin intercambiada en la clnica. Y segn la
circunstancias que se presenten de GRAN MOTIVADOR, para superar los desafos que
tenemos por delante.

Para saber si las clnicas de gestin nos estn generando resultados positivos, existen una serie de
indicadores precisos que nos marcan si estamos aprovechando este tiempo invertido. Los indicadores
bsicos son:

1) Qu nuevas gestiones hemos capitalizado para encarar casos difciles
2) Cual es la nueva estrategia de gestin de la cartera
3) Cuales son las gestiones que no debemos realizar, porque generan resultados negativos
4) Qu explicaciones hemos encontrado para aquellos casos que no hemos podido cobrar
5) Qu problemtica de gestin (con los clientes morosos) debemos elevar a la superioridad para
resolver y solucionar
6) Qu tiempos nos hemos fijado para lograr los prximos objetivos
7) Cuales son los factores que no dependen especficamente del equipo de gestin, y a quines se
elevar para su solucin
8) Duracin (tiempo) de las clnicas de gestin

Sugerimos realizar tableros de control con estos puntos y otros, fechados, para poder ir midiendo la
evolucin de la gestin de cobranza.


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En el campo de trabajo, el supervisor debe ser considerado como el principal apoyo de gestin con que
cuenta el gestor. Para lo cual, la interactividad entre supervisor-gestor debe ser intensa y
comprometida. As tambin, el supervisor debe saber utilizar los reconocimientos adecuados en el
momento oportuno, debe estar atento no solo a los ritmos de gestin que debe mantenerlos en sus
rangos mximos, sino tambin y especialmente estar atento a la calidad de gestin de cada gestor,
ya que esto y solamente esto es lo que permitir que logremos los objetivos determinados por la
gerencia.
Por este motivo la interaccin entre el supervisor y el equipo, debe gozar de una alta intensidad y
desarrollarse en un ambiente de armona y buen clima, ya que bastante tenemos con la tensin de las
jugadas con los clientes morosos.

Tambin se encuentra bajo la responsabilidad del supervisor de que el equipo visualize
SU NEGOCIO

De l depende, saber transmitir y que cada gestor como el equipo compre el modelo de negocio que
tenemos por delante. Debe saber lograr que cada gestor y el grupo, visualize su negocio y la
potencialidad que confiere trabajar en equipo.
El uso en boca del supervisor de frases energizantes y transmisoras de conviccin, es otro aliado
invalorable de la supervisin.
Evidentemente este tema no se agota en estas escasas pginas, pero tampoco es intencin de este
trabajo realizar un desarrollo exhaustivo del tema. Slo desarrollamos algunas pautas bsicas a tener en
cuenta en materia de supervisin.

RECONOCIMIENTO PUBLICO CARICIAS

Este tema no solo concierne al supervisor sino a la gerencia. En nuestra experiencia de campo, hemos
comprobado el peso que tiene dar reconocimientos en forma pblica, para lo cual en funcin a las
pautas y polticas de cada organizacin, se pueden delinear diferentes formas de reconocimiento.
Nosotros relataremos algunos de estos reconocimientos solo a modo de ejemplo, sin pretender marcar
ningn rumbo al respecto. En este sentido diferenciamos los reconocimientos de las caricias.
Reconocimientos llamamos a aquellas asignaciones de premios, asignados en funcin al logro de un
objetivo determinado. Mientras que con caricias, nos referimos a destacar pblicamente ciertos
acontecimientos que nada tienen que ver con los resultados.
En lo atinente a los reconocimientos, el desarrollo de los mismos es extenso, pero trataremos de
simplificar el armado de los mismos, a travs de transmitir en forma conceptual el contenido de los
mismos.
Para lograr una ecuanimidad en el armado y la asignacin de reconocimientos, hay que conjugar una
serie de elementos, que permitan determinar la asignacin de premios en forma equitativa. Por tal
motivo, es indispensable combinar los siguientes elementos de medicin de performance:

1) Cantidad de Llamadas Diarias (segn el caso llamadas entrantes, salientes o ambas)
2) Cantidad de Promesas Diarias
3) Talking Time o Tiempo de Conversacin
4) Dead Time o Tiempo Muerto

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5) Efectividad de las Promesas Diarias
6) Recaudacin Diaria y Mensual
7) Tasa de Recupero (por equipo o por gestor, segn sea la asignacin)
8) Contribucin Directa por Gestor y por Equipo
9) Inversin Standard versus Inversin Consumida (o Costos Standard versus Costos
Consumidos)
10) Inversin Consumida versus Rentabilidad

En funcin a estas 10 variables, se puede conformar una matriz de asignacin de premios, que sean
aceptables econmicamente para la organizacin y que carezcan de subjetividad para la asignacin de
premios. Es escencial lograr esta ecuanimidad en la asignacin de premios, sino irremediablemente
caeremos en asignaciones que no contemplan mediciones objetivas y equitativas para todo el personal
de gestin, generando por el contrario, reacciones negativas por parte de las personas y equipos, y
perdiendo TODA VALIDEZ el reconocimiento pblico.
Una vez determinados estos premios, nosotros los publicamos a los equipos, preferentemente
ponindolos en CARTELERA. Estos premios pueden armarse de infinidad de formas, pero podemos
decir que generalmente contempla tres premisas:

a) El mejor Gestor
b) El mejor Equipo
c) El trabajo mancomunado de Equipo

Es decir que los principales premios contemplan la mejor performance del gestor, el mejor rendimiento
de los equipos, y el beneficio de que todo el equipo logre el resultado determinado por la gerencia.
As tambin, solemos entregar estos premios en una ceremonia mensual, la cual no se encuentra exenta
de momentos de gran emocin. Evidentemente no es lo mismo que una persona reciba un
reconocimiento en forma annima y en su acreditacin mensual del salario, que el mismo sea
entregado pblicamente por la mayor autoridad del departamento o de la organizacin, previo un breve
discurso emotivo. Como as tambin dejar que esta persona exprese su sentimiento a los dems.
Este tipo de metodologa, a veces acompaando la entrega de premios al mejor estilo Frmula Uno,
nos ha retroalimentado fuertemente para los prximos meses, logrando la internalizacin en los
gestores del contenido emocional del juego de la gestin, el cual tambin contempla el aplauso, el
reconocimiento de parte de la organizacin, pero lo principal, que es: La Felicitacin y EL ABRAZO
de sus compaeros de trabajo. Y ni hablar cuando esto se trata de un equipo completo.

Con caricias nos referimos a celebrar acontecimientos externos a la gestin, que se vinculan con la
vida privada de cada persona, como ser: cumpleaos, nacimiento de un hijo, casamiento, fallecimiento
de alguna persona cercana, etc.. En este aspecto hemos detectado en diferentes perodos, que una vez
que las personas se acostumbran a realizarse estas caricias entre s, cuando la organizacin por
diferentes motivos deja de encargarse de estos temas, el grupo humano CONTINUA con estas caricias
organizadas por ellos mismos.

3) Eficacia

Una vez identificado el motivo y puesta en marcha la accin, debemos asegurarnos de la eficacia de la
misma.
As tambien, si hablamos de eficacia no podemos dejar de lado la eficiencia.

La medicin de la eficacia depende de cinco factores bien diferenciados:

a) Medicin de Resultados
b) Causas de la Cobrabilidad y la No Cobrabilidad de la Cartera
c) Capacitacin como refuerzo de la calidad de gestin
d) El Analista de Cartera
e) El vnculo Analista de Cartera-Supervisor-Gestores

Ya hemos hablado respecto al punto a) y c), solo aclaramos respecto al punto a) que hay muchas
herramientas ms para medir los resultados, pero como no es tema central de este trabajo, hemos
decidido slo dar pautas ms que bsicas al respecto. Referente al punto c) nos referimos a la
importancia de reforzar al gestor de cobranza a travs de la capacitacin contnua, para lo cual todos
somos conscientes que esta actividad no es una profesin, con lo cual nos encontramos ante la
necesidad de realizar fuertes inversiones en este aspecto.
Bsicamente en lo referente a capacitacin podemos decir que existe la posibilidad de determinar dos
niveles. Esta determinacin de niveles (siempre refirindonos a los gestores de cobranza) tiene ms
que ver con una disponibilidad de recursos que a una definicin acadmica. Por lo tanto podemos
determinar:


29

NIVEL 1

1) Conocimiento del Producto o Servicio a Reclamar
2) Conocimiento del Sistema con el que tenemos que gestionar
3) Pautas de Negociacin
4) Aprendizaje de las tcnicas de gestin telefnicas
5) Aprendizaje de las tcnicas de gestin de escritorio
6) Aprendizaje de las tcnicas de gestin a domicilio
7) Aprendizaje de las tcnicas de negociacin

NIVEL 2

Partiendo de la capacitacin del nivel 1, la misma puede ser ampliada de la siguiente
forma:

1) Mtodos Avanzados de Negociacin
2) Direccionamiento de las Gestiones de acuerdo a la Teora de la Inversin
3) Anlisis de Carteras Morosas y su aplicacin especfica en el campo de la
Gestin de Cobranza
4) Programacin Neurolingustica aplicada a la gestin de cobranza
5) Inteligencia Emocional aplicada a la gestin de cobranza
6) Dinmica Psiquico Emocional aplicada a la gestin de cobranza

El nico sentido de la capacitacin es fortalecer a nuestros gestores en el campo dinmico de la gestin
de cobranza y su negociacin particular, y en los tiempos que corren se ha tornado an ms compleja
esta actividad, en donde no solo intervienen factores econmicos sino sociales de fuerte contenido
negativo hacia el sentido y el valor de cumplir con nuestras obligaciones.
Ha perdido vigencia infinidad de argumentos tradicionales usados anteriormente, producto del default
pblico y privado, la pesificacin, la devaluacin, la falta de trabajo, la falta de justicia, la corrupcin,
la falta de crdito, la precarizacin de los salarios, la prdida de respeto por las instituciones polticas
de todo tipo, la falta de conduccin, y por ltimo la falta de futuro que percibe la gente de nuestro
querido pas.
Con este cuadro, pensar que los gestores de cobranza, pueden seguir gestionando bajo las pautas
anteriores, y solo condimentar el sentido del pago a expensas de ciertos beneficios, pensamos que es
relativizar profundamente la realidad actual Argentina.
Es importante aclarar segn nuestra opinin, que toda capacitacin que no es aplicada en el campo de
trabajo es una prdida de tiempo. Como dice Miguel Botindari (psiclogo organizacional
CONFIRMAR) en su libro XXXXXX (Preguntar a RG) no se es filsofo por leer filosofa . Esto
nos lleva aparejado, una tarea importante de seguimiento en la aplicacin de las tcnicas y mtodos
aprendidos en los cursos de capacitacin, a los fines de comprobar su aplicacin y fundamentalmente
medir los resultados que provocan.

TEORIA DE LA INVERSION

Tanto el punto b) Causas de la Cobrabilidad y la No Cobrabilidad de la Cartera como el punto d) El
Analista de Cartera, estn estrechamente vinculados a nuestra Teora de la Inversin, en donde
concebimos a la actividad de cobranza como una actividad de inversin.

LA COBRANZA COMO ACTIVIDAD DE INVERSION

Esta tsis desarrollada en el ao 1994, concibe a la cobranza como actividad de inversin. Y a qu nos
referimos con Actividad de Inversin? Volvemos aclarar que este libro tampoco tiene como tema
central el desarrollo de estos conceptos, pero daremos algunas premisas bsicas como para comprender
a qu nos referimos en este sentido. Buscar sinnimo a referimos
La cobranza evidentemente tiene un vnculo natural e intrnseco con la moneda, cuando hablamos de
actividades vinculadas a la moneda, siempre nos encontramos dentro del mbito de las inversiones, lo
cual nos condiciona a determinadas frmulas de pensamiento propias de este campo. A su vez, toda
cobranza es producto del otorgamiento de un crdito, con lo cual, tericamente para el otorgamiento de
este crdito, se han realizado evaluaciones crediticias propias del campo analtico de las inversiones.
Por lo tanto siguiendo esta lnea de pensamiento, nada nos obstaculiza a pensar en trminos de
inversin, cuando nos dedicamos a cobrar.
An ms, cuando nos enfrentamos a carteras masivas y atomizadas de crditos a cobrar, resulta muy
difcil comprender como nos podramos manejar eficientemente, para lograr el recupero adecuado en
tiempo y forma, de estos crditos sino pensamos en estos trminos. Por lo tanto, todo esto nos conduce
a preguntarnos: Cul es la forma ms eficiente para gestionar una cartera de crditos? Evidentemente la
respuesta natural es decir: realicemos las inversiones rentables necesarias para lograr el mayor

30
recupero posible, en el tiempo adecuado, y al menor costo posible. Este razonamiento y su aplicacin
es el nico que nos garantiza realizar la actividad de cobranza eficientemente.
Para expresarlo ms claramente, expondremos el siguiente grfico:

Recaudacin Versus Costo Insumido y Tiempo
$ 0.00
$ 10,000.00
$ 20,000.00
$ 30,000.00
$ 40,000.00
$ 50,000.00
$ 60,000.00
$ 70,000.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Recaudacion
Costo

El grfico nos demuestra como hemos realizado las inversiones en gestin y como se ha comportado la
cartera en trminos de recupero. Cmo se puede apreciar, partimos con costos hundidos para luego
encontrarnos con dos puntos de inflexin, el que damos a llamar Maduracin de la Cartera y el otro
que denominamos Fin de Gestin Rentable en este Estado de Mora.
Es de hacer notar, que este comportamiento vara notablemente segn que estado de mora estemos
gestionando. Este comportamiento es diferente entre los estados de mora temprana, semitarda y
tarda. Es ms, en los estados ms tempranos, existe la variante de analizar no slo el recupero versus
el costo insumido, sino la tasa de morosidad versus el costo insumido.
Para poder realizar un gerenciamiento ptimo de esta cartera, nos vemos obligados a predeterminar
antes de comenzar a gestionar, que suma de dinero asignaremos a esta cartera, de qu modo la
asignaremos, en funcin a que variables invertiremos, y cmo controlaremos esta inversin en el da a
da y en el hora a hora, para lograr los momentos ptimos de los puntos de inflexin.
Para lograr implementar esta teora, es necesario contar con un sistema experto de gestin, o si lo
prefieren con un sistema inteligente de gestin. En este aspecto, es necesario aclarar que hemos
desarrollado este sistema fundamentado en cinco premisas bsicas:

1) La Cobranza como Actividad de Inversin
2) La posibilidad que el Sistema nos permita analizar las gestiones desde esta ptica
3) La figura del Analista de Carteras morosas, que es el responsable de las inversiones
4) El Gestor. En donde el Sistema le permita ver fcilmente como est consumiendo la inversin
5) Una alta y eficiente codificacin, que permite parametrizar la mayor cantidad de variables que
debemos tener en cuenta, para la gestin eficiente de las carteras

En funcin a esta concepcin, se asigna un monto determinado de inversin a la cartera, o si lo
prefieren de costo de gestin, antes de comenzar. Esta asignacin se encuentra sustentada en una serie
de variables a tener en cuenta, que le suminstramos al sistema y el mismo a travs de un algoritmo la
distribuye entre todas las cuentas de la cartera, de forma tal, que cada cuenta tiene asignada un monto

31
determinado de inversin o costo predeterminado, el cual se ir consumiendo a travs de las diferentes
gestiones que realizamos en esa cuenta, indicndonos cunto vamos consumiendo y que porcentaje
llevamos consumido de la inversin o costo predeterminado.
La conjuncin entre las variables de anlisis y la inversin o costo consumido versus la inversin o
costo estndar y lo recaudado, permite al sistema tomar decisiones inteligentes sobre cada una de las
cuentas del total del universo.
Esta forma de gestionar, permite visualizar claramente al gestor de cobranza: como va la marcha de sus
gestiones cuenta por cuenta, y a su vez porqu hay cuentas que cobra y otras que no.
Esta concepcin nos llev a inventar la figura del Analista de Cobranza y el Analista de Cartera.
A los fines del presente desarrollo, hablaremos del Analista de Cartera y su insercin en la Efectividad
de la Cobranza.
La funcin del Analista de Cartera radica en analizar la relacin en la cobranza: entre las variables
macroeconmicas y microeconmicas de la cartera en cuestin, las diferentes tipologas de gestin que
se han llevado a cabo, los resultados que arrojaron (positivos y negativos, y el porqu de los mismos),
la inversin consumida versus la inversin predeterminada, y determinar cules son las gestiones ms
adecuadas para cerrar la cartera en tiempo y forma.
A esto denominamos EL DIRECCIONAMIENTO RACIONAL DE LA GESTIONES.

La nica forma de gerenciamiento eficientemente en la Gestin de Cobranza de una
cartera de crditos activos o morosos, es saber como DIRECCIONAR
RACIONALMENTE LAS GESTIONES.

Evidentemente si no podemos responder a esta premisa, nuestros superiores nunca sabrn si
nuestra actividad de cobranza, se encuentra basada en un gerenciamiento profesional guiado por la
certeza, o por una serie de acciones que llevamos a cabo sin direccionamiento ni racionalidad
ninguna, de forma tal que no podrn saber jams, si nuestras carteras hubiesen podido cobrarse
mejor, antes y a menor costo. Como as tampoco, no podremos responder racionalmente basados en
principios objetivos y demostrables, que ciertas cuentas deberan ser gestionadas diferentes con
anterioridad, para no agravar la incobrabilidad de las mismas.

Es claro que este tipo de Sistema, goza de una serie importante de parmetros que permiten facilitar la
tarea del Analista de Cartera, y que nos indican diariamente la cobrabilidad o no de cada cuenta, en
forma objetiva, combinando las gestiones con las variables macroeconmicas y microeconmicas de
cada cartera, y las variables subjetivas de cada deudor (score de comportamiento), analizando su
comportamiento, parametrizndolo y pudiendo combinar todos estos elementos arrojando matrices de
decisin, que podemos automatizar o no, a criterio de la persona que tenga a cargo el gerenciamiento
de la cobranza. A su vez el conjunto del anlisis de todas las variables descriptas precedentemente nos
brinda a travs del sistema lo que damos a llamar el collection scoring.
Actualmente estamos trabajando en otro libro que se abocar a fondo al desarrollo y explicacin de la
Teora de la Inversin aplicada a la Actividad de la Cobranza.

EL ANALISTA DE CARTERA
COMO ESTRATEGA LOGISTICO
DEL EQUIPO DE GESTION

32

33

Luego de esta suscinta introduccin de la Teora de la Inversin para la Actividad de Cobranza,
volvemos al tema que estabamos desarrollando que es la Eficacia en las Acciones de Cobranza.
Como dijimos, debemos asegurarnos que la accin generada desde la motivacin sea eficaz. Y a su
vez que esta accin sea Eficiente, es decir, que estemos recuperando con rentabilidad econmica
positiva.
Para esto contamos con la actividad del Analista de Cartera, que en este equipo juega como el estratega
logstico del departamento de cobranza. Sus responsabilidades dentro del mbito especfcio de las
gestiones, las podemos definir en los siguientes puntos:

1) Controlar la efectividad de las gestiones de cobranza
2) Determinar los tiempos de gestin de cada cartera
3) Encontrar las causas de la cobrabilidad y de la no cobrabilidad de las cuentas
4) Detectar cuales son las gestiones ms exitosas y porqu
5) Detectar con que tipologa de clientes estas gestiones son exitosas
6) Detectar cuales gestiones generan resultados negativos y porqu
7) Determinar con que tipologa de clientes estas gestiones generan resultados negativos
8) Combinar la compatibilidad de las variables macroeconmicas de la cartera con las gestiones
exitosas
9) Determinar con que tipologa de clientes estas gestiones son exitosas
10) Combinar las variables microeconmicas de la cartera con las variables macroeconmicas de la
misma y determinar que gestiones son exitosas
11) Determinar con que tipologa de clientes estas gestiones son exitosas
misma y los parmetros conductuales de los clientes, para detectar qu gestiones son exitosas, y
cuando deben ser llevadas a cabo.
misma y los parmetros conductuales de los clientes, para detectar qu gestiones generan
resultados negativos y porqu
14) Establecer LAS ESTRATEGIAS DE GESTION. Lo que llamamos EL
DIRECCIONAMIENTO RACIONAL DE LAS GESTIONES

Ahora que tenemos en claro que realiza el Analista de Cartera, se podr comprender mucho mejor su
intervencin en las Clnicas de Gestin, y la importancia del mismo.
En las clnicas de gestin, tambin el Analista de Cartera tiene la responsabilidad de ESCUCHAR
EFICAZMENTE a los gestores, ya que se encuentra con los jugadores que gestionan en el campo de
juego, o dicho de otra manera, se encuentra con los soldados que viven en las trincheras. Por este
motivo, es fundamental que esta persona sepa atender (se encuentre sumamante atento) a los
comentarios de los gestores y los capitalize para su anlisis. Para esto cuenta con una serie de tableros
de control, que va completando en funcin a lo que escucha. Estas reuniones son tn tiles para el
Analista de Cartera, como para los Supervisores y Gestores. Su aporte consiste en transmitir cules son
Las Estrategias de Gestin a aplicar y explicar los porqu de las mismas al equipo, de manera tal, que
los gestores se encuentren altamente respaldados y entendiendo las acciones que van a llevar a cabo en
los siguientes das. De esta forma se va Direccionando Racionalmente las Gestiones de Cobranza. A su
vez, los gestores aprovechan su presencia para realizarle una serie de consultas, que les permite
entender la composicin de la cartera, su cuadro de situacin, las caractersticas de la misma, todo esto
a los fines de situarse claramente con que tipo de cartera y clientes estn gestionando, y comprender
mejor que tipo de gestiones deben llevar a cabo. Cuando hablamos que tipo de gestiones, nos referimos
a todos los componenentes de las gestiones, tanto en sus aspectos tcnicos, contenidos y formas de
comunicacin con los clientes, tipo de gestiones y tiempo de las mismas.

De todo lo desarrollado estamos en condiciones de comentar, la importancia de la interactividad entre
los gestores, el equipo, el supervisor y el analista de cartera. Esta relacin debe afianzarse en una
comunicacin intensa y rica en intercambio de informacin, ya que de la misma se determinar la
estrategia de gestin a implementar.

Analista de Cartera

34

Supervisor Equipo de
Gestin

En funcin a este esquema podemos decir que los tres pilares de la gestin de cobranza se encuentran
conformados por Los Gestores, El Supervisor y El Analista de Cartera.

NOTA

Insistimos de la importancia en esta actividad, de la participacin de profesionales de la conducta. En
lo referente a nuestra experiencia, hemos comprobado el significado de esa participacin y los buenos
resultados que generan. Por lo cual, sugerimos contar con este apoyo y poder observar, analizar y
evaluar los resultados de esta insercin, permitindonos transitar caminos determinsticos (exentos de
intuicin), y comprender los fenmenos que se generan en la dinmica de la cobranza. Debemos estar
alertas que esta actividad es interpersonal y altamente conflictiva en s misma, con lo cual las
disciplinas tradicionales de este sector no se encuentran preparadas para la comprensin de los
fenmenos que se producen. En lo referente a nuestro campo de trabajo, hemos comprobado el valioso
aporte de la programacin neurolinguistica, el liderazgo transaccional, la dinmica psiquico emocional
y la inteligencia emocional.

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