La Cartographie Des Processus

format : 170 x 240 mm - dos : 21 mm
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La deuxime dition de cet ouvrage prote
de lexprience acquise par lauteur sur plus de
deux annes et demie de pratique de la mthode
sur le terrain. Les principes et les fondamentaux
de cette approche processus par la voix du
client restent inchangs. Mais laccent est mis sur
lamlioration des interfaces entre processus
et entre fonctions.
Le lecteur, quil soit dirigeant dentreprise, responsable
dorganisme, responsable qualit, cadre de direction
y trouvera des schmas entirement revus, plus
clairs et plus explicites, des rponses pratiques
une cinquantaine de cas concrets dapplication
et des comparaisons avec dautres approches plus
classiques.
La volont de lauteur, comme dans la premire
dition, est de mettre disposition de ses lecteurs
un guide thorique et surtout pratique qui aide
changer lorganisation et ladapter aux contraintes
du futur.
La modlisation des interrelations entre les processus
permet simplement et concrtement de matriser la
communication interne.
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Yvon MOUGIN dirige CAP EN-
TREPRISE, cabinet de conseil bas
Besanon. Outre ses propres ac-
tivits de consultant et de respon-
sable daudit pour lAFAQ, il tra-
vaille la promotion des concepts
de management de la qualit et
de lexcellence travers diverses
formes de communication.
Il dite notamment un magazine,
Tendances Qualit , et conoit
des jeux pdagogiques sur des
outils qualit.
Yvon
MOUGIN
La cartographie
des processus
Matriser les interfaces
Agissez sur les interactions entre processus
pour amliorer vos performances
- Une solution simple, utile et pragmatique pour la mise en place
dune approche processus conforme aux exigences de la nouvelle
norme ISO 9001.
- Des mthodes concrtes damlioration de la communication entre
fonctions et services.
- Un systme de management de la qualit qui peut intgrer facilement
dautres systmes de management de type scurit ou environnement.
- Des outils simples de communication, des exemples concrets
de cartographies.
- Des illustrations nombreuses et claires, des tudes de cas explicites.
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La cartographie
des processus


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ditions dOrganisation
1, rue Thnard
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er

juillet 1992 interdit en effet
expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit.
Or, cette pratique s'est gnralise notamment dans l'enseignement, provoquant
une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour
les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est
aujourd'hui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de
reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque sup-
port que ce soit, sans autorisation de l'diteur ou du Centre Franais d'Exploi-
tation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

ditions dOrganisation, 2002, 2004
ISBN : 2-7081-3106-0

Mougin.book Page II Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09

Yvon M

OUGIN

La cartographie
des processus


La mthode de la voix du client

Prface de Olivier PEYRAT

Directeur Gnral du groupe AFAQ

Deuxime dition

Mougin.book Page III Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09

Mougin.book Page IV Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09

A Isabelle et Fanny.

Remerciements

Aux clients qui mont fait confiance en appliquant la mthode de la voix du client.
GEP,
CCI de Mcon,
CCI de Chalon-sur-Sane,
Le groupe DIAGER,
CD PLASTIQUE,
PLASTIVAL,
AL-KO SA,
La direction rgionale de France TELECOM (Franche-Comt),
LEJAY- LAGOUTE,
OTOR VELIN,
BE LORIOT,
La concession Mercedes VI du garage Saint-LOUP,
MECASEM,
Intgra Neuro-Sciences,
OMN,
Besanon Formation,
Dilco,
Ondex,
Soplachim,
CFA du Btiment de Franche-Comt,
Centre technique du Comt,
Superfos,
JTD,
France Miel,
ADEC,
Medy services,
Amphnol Socapex,
Bourquin,
Perrin Vermot,
Flexico S2F,
EURODOUGH.

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Mougin.book Page VI Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09


Prface

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Avant-propos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Introduction

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Chapitre 1.

Lapproche classique de lorganisation
par les processus

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

De quoi parle-t-on ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Quest-ce quun processus ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Quest-ce que lefficacit ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Le cot de revient

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

La productivit

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Le management de la qualit est ncessaire
dans un environnement concurrentiel

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Lapproche processus doit permettre de comprendre
les relations entre les parties de lorganisation

. . . . . . . . . . . . 29

Le management par les processus composante
du Management gnral des organisations

. . . . . . . . . . . . . . 34

Management et qualit, mme combat ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Y a-t-il un type de management ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Dfinitions de base dun processus

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Pourquoi tablir une cartographie des processus

. . . . . . . . . . . 39

Les lments du management par processus

. . . . . . . . . . . . . . 41

Les niveaux de prcision dune cartographie

. . . . . . . . . . . . . 43

La mthode actuelle danalyse des processus

. . . . . . . . . . . . . 45

Le processus tait jusqu aujourdhui synonyme
de modes opratoires

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Lanalyse des modes opratoires peut conduire
des impasses

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

S

OMMAIRE

Mougin.book Page VII Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09


VIII

LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

Les reprsentations graphiques habituelles ne permettent
pas une comprhension globale de lorganisation

. . . . . . . . . . 48

La solution simple nest pas dans la reprsentation
des processus transversaux

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

La cartographie des modes opratoires doit tre remplace
par une cartographie des contrats

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Le client est le fil conducteur qui relie les processus

. . . . . . . . 59

Chapitre 2.

Privilgier dsormais lapproche
processus par la voix du client

. . . . . . . . . . . . . . 63

Les processus sont les sous-systmes dune organisation

. . . 63

De lintrieur, notre perception de lorganisation
est souvent partielle

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Tous les processus sont lis entre eux
dans un flux dynamique

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

La voix du client doit se transmettre dans
tous les processus

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

La cartographie par laval prend en compte
la voix du client

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

La clef des processus : le client, lusager, le bnficiaire

. . . . 71

La mauvaise communication entre processus
est source de dysfonctionnements

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Nous devons mettre en uvre les mmes principes
de qualit en interne quen externe

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Comment les attentes des clients peuvent-elles
tre perues par un processus ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Le principe de la relation client/fournisseur en interne

. . . . . 77

La relation client/fournisseur est fonde
sur le principe de responsabilit

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Les rgles et principes de la relation client/fournisseur

. . . . . . 82

La mise en uvre de la relation client/fournisseur
en interne

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Les processus doivent tre classs
en fonction de leurs typologies

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Le terme de processus peut sappliquer diverses entits

. . . . 90

Les processus dopration constituent la chane
de base de lorganisation

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Les processus de services servent amliorer
les performances de lorganisation

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Mougin.book Page VIII Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09

S

OMMAIRE

IX


Les rgles et les valeurs qui dirigent lorganisme,
les processus de management

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Le management doit-il tre considr
comme un processus ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Les missions et les projets sont des processus provisoires

. . 100

Stratgie et dveloppement
Le dploiement et les processus-cls

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Les relations entre les processus, les interfaces

. . . . . . . . . . . 105

Il faut tablir des rgles de communication
entre les processus

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Les contrats dinterfaces dfinissent les relations
entre les processus

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Le contenu des contrats dinterfaces

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Les diffrents types de relations entre les processus

. . . . . . . 111

Les processus sont lis par des contrats

. . . . . . . . . . . . . . . . . 116

La chane des processus est-elle seulement une relation
de livreur client ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Le processus livr nest pas toujours le vrai client

. . . . . . . . 118

La relation donneur dordres/fournisseur
est la base de la cartographie

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Les clients internes sont les processus donneurs dordres
et les processus utilisateurs

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Un organisme sera efficace si la voix de ses clients
ne saltre pas tout au long de la chane des processus

. . . . . 124

La norme ISO 9001-2000 et lapproche processus

. . . . . . . 126

Lvolution des concepts de processus
dans les diffrentes versions des normes

. . . . . . . . . . . . . . . . 126

Comment apprhender le manuel qualit de lentreprise
avec la mthode de la voix du client ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Devons-nous encore disposer de procdures crites
pour dcrire nos mthodes de travail ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Comment organiser le systme documentaire
de notre organisme ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Mougin.book Page IX Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09


X


Chapitre 3.

La mthode pour cartographier
les processus selon la voix du client

. . . . . . . . 135

Linventaire des partenaires et des prestations

. . . . . . . . . . . 135

Connatre nos partenaires extrieurs et nos prestations

. . . . . 136

Utiliser une matrice double entre

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Lexemple dune CCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Linventaire des processus doprations et de services . . . . 140
Les processus doprations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Les processus de services et les processus de management (rgles
et valeurs) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
La mthode montre que certains processus sont inutiles . . . 152
Quelques exemples danalyse de processus
et de cartographies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Un cas classique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Une cartographie avec un processus de coordination . . . . . . 161
Cartographier un produit proprit du client . . . . . . . . . . 163
La cration dun service achats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Distinguer processus commercial et administration
des ventes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Un cas de communication directe : les courts-circuits . . . . . . 167
Comment analyser un macro-processus . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Les contrats dinterfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Caractriser un processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
La dnomination et lexpression de la finalit
dun processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Linventaire des donnes de sortie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Les donnes dentre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Les indicateurs de performance ou dactivit . . . . . . . . . . . . . 184
Les objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Le propritaire du processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Les ressources du processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Ltablissement des contrats dinterfaces . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Les principes de base de ltablissement dun contrat . . . . . . 196
Comment tablir un contrat entre processus . . . . . . . . . . . . . . 198
Comment traiter le problme gnral du respect des dlais ? 203
Comment procder lidentification des processus clients . . 204
Le document de contrat dinterfaces utiliser . . . . . . . . . . . . 205
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SOMMAIRE XI
Lamlioration des interrelations entre les processus . . . . . . 209
Des exemples de contrat dinterfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Contrat dinterfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Les interfaces avec les processus de service . . . . . . . . . . . . . 214
Les processus de management
Rgles et valeurs
Chartes de fonctionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Le principe des rgles et des valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Les processus de management concernant loprationnel . . 218
Processus de management stratgiques . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Comment distinguer les processus de management
des processus territoire ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Comment simplifier la reprsentation cartographique
des processus de management ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
TQM (Total Quality Management) et lapproche
processus. Rfrence lEFQM et au prix qualit . . . . . . . . 227
Les modles comportementaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Ladoption de nouveaux modles de comportements
amliorera lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Comment valuer lefficacit de la nouvelle organisation ? 234
Chapitre 4. Exemples dapplication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Des cas dcole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Le cas INGELEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Le cas GEKA SERVICES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Le cas Darc Industrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Le cas CONSTRUBAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Le cas de Trans Machines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Le cas du bureau dtudes MOINEAU . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Quelques cas de problmes soulevs
par des contrats dinterfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
La cartographie de Lennyco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Contrat dinterfaces Impression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Contrat d'interfaces mthode/planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
Contrat d'interfaces service personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Contrat d'interfaces processus de management . . . . . . . . . . . 285
Mougin.book Page XI Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09
XII LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
Chapitre 5. Quelques rponses concrtes
des questions spcifiques
et des situations particulires . . . . . . . . . . . . . . . 287
Questions relatives lidentification des donnes de sortie 288
Questions relatives aux attentes
des utilisateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
Questions relatives lidentification des processus . . . . . . . 301
Questions relatives aux interrelations entre les processus . . 307
Questions relatives la matrise des processus . . . . . . . . . . . 315
Chapitre 6. La cartographie et lamlioration
permanente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
Le ramnagement des processus
Lefficacit par laval . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
Conclusion et introduction lamlioration . . . . . . . . . . . . . . 324
Les tches inutiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
Le besoin du ramnagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
La mthode de ramnagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
Mougin.book Page XII Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09
Prface
PRFACE
Lentreprise, sans cesse en mouvement, cherche optimiser en perma-
nence le fonctionnement de ses rouages internes, ainsi que ses relations
avec le monde extrieur : ses clients, ses fournisseurs et ses autres parte-
naires.
Cette structuration de lentreprise passe par une approche, dune part
fonde sur les principaux processus de lentreprise et, dautre part, situe
dans une perspective damlioration continue.
Chaque acteur, chaque fonction, chaque processus et chaque interaction
entre les diverses composantes de lentreprise, gravitent autour des
exigences du client, qui se transformeront, grce un systme efficace de
management de la qualit, en satisfaction du client.
Lapproche processus et la satisfaction client sont des concepts qui inver-
sent la tendance, et qui, plutt que d'inciter les entreprises adapter leur
systme de management une norme, permettent aux normes de s'adapter
tout type dorganisation. Il pourra donc exister autant de systmes de
management de la qualit que dorganisations.
De mme, le nombre et la complexit des processus varieront notablement
en fonction des secteurs dactivit. Certains secteurs sont caractriss par
un processus dominant au profit duquel tous les autres processus de l'orga-
nisme sont asservis. Cette situation sera galement frquemment rencon-
tre dans les trs petites structures. Avec le temps ou la croissance de
Mougin.book Page 1 Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09
2 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
l'organisme, d'autres processus seront progressivement amens grandir
en importance, que ce soit par souci de diffrenciation ou pour augmenter
la valeur ajoute. Ceci augmentera la vitalit du dispositif.
Dans cet ouvrage, lauteur dcrit le concept de processus en lillustrant
avec des exemples concrets et des cas pratiques.
Il aide identifier chacun des principaux processus de lentreprise ainsi
que les interactions qui en dcoulent. La logique dominante, la base
mme de lorganisation et du systme de management, est celle de la trans-
mission des besoins du client. Cette mme logique dfinit les rgles de
communication souple qui seront lorigine de lefficacit des changes.
Enfin, et la conclusion a ici son importance, lauteur nous rvle tout le
potentiel dune approche processus ainsi que les opportunits offertes par
lamlioration continue du systme de management de la qualit.
Un ouvrage lire et conserver prs de soi !
Olivier PEYRAT
Directeur Gnral du groupe AFAQ
MISES JOUR DANS LA NOUVELLE DITION
Cette rdition profite des expriences acquises dans de nombreuses entre-
prises qui ont mis en place cette approche processus par laval. Les prin-
cipes de cette approche demeurent les mmes. Nous y avons ajout des
prcisions et nous avons clarifi au mieux certains points de dtails qui
posaient problmes aux entreprises. Nous avons ajout un paragraphe
comparant dautres approches qui nous paraissent complexes et difficiles
mettre en uvre et lapproche par laval selon la voix du client. Nous
avons revu entirement les schmas pour adopter un graphisme plus facile
comprendre. Nous avons propos un exemple plus complet en fin
douvrage pour montrer les applications de la mthode dans un groupe qui
fabrique des produits diffrents dans plusieurs sites de production loigns
gographiquement. Les contrats dinterfaces ont t plus dvelopps
encore car ils constituent la vritable valeur ajoute de la mthode et la
base dune relle amlioration de la communication et des interrelations
entre les fonctions. Certains documents comme les cartes didentit qui
sont dsormais inutiles en raison de la modification des contrats d'inter-
faces ont t supprims. Nous avons surtout ajout un chapitre complet
dont les thmes dvelopps sous la forme de rponses des questions
concrtes peuvent tre utiliss comme des rgles pratiques. Nous avons
cit plus dune cinquantaine dexemples issus du terrain.
Le contenu de cette dition devra permettre au lecteur de mettre en place
une approche processus, un systme de management par les processus,
devrais-je dire plutt, utile, simple, pragmatique et qui contribuera forte-
ment une plus grande efficacit de nos organismes par une communica-
tion interne plus performante.
Introduction.
AVANT-PROPOS
voquer la difficult, pour les entreprises, de survivre dans un contexte de
concurrence lchelle de la plante est aujourdhui dune banalit
absolue.
Parler de lexigence sans cesse croissante des marchs et des consommateurs
ne surprend plus personne.
Confrer propos de la ncessit daccrotre en permanence lefficacit
des organismes quels quils soient devient un lieu commun.
Rappeler lurgence impliquer les femmes et les hommes dans le fonction-
nement de leurs organisations est un clich ordinaire.
Et cependant, tout ceci est dune actualit sans conteste.
Le temps de travail diminue mais nous devons accrotre le niveau de nos
performances. Nous devons veiller ce que les niveaux de salaire en
vigueur dans nos contres ne constituent pas un handicap concurrentiel.
Nous devons intgrer les changements continus de notre environnement.
Nous devons prendre en considration les exigences de la rglementation
et des normes europennes et internationales. Nous devons grer et
matriser des organismes plus complexes. Nous devons tre plus ractifs,
plus innovants, plus proches de nos clients et de nos usagers. Nous devons
tenir compte de lvolution culturelle de nos socits. Nous devons nous
approprier les nouvelles technologies. Nous devons tre plus comptitifs
ou rendre des comptes nos organismes de tutelle sur lusage efficace des
deniers publics.
Or, sur un plan technique, les organisations daujourdhui sont efficaces.
Depuis toujours les hommes se penchent sur les problmes de gestion et de
management et proposent des solutions et des outils de plus en plus perfor-
mants.
Le colbertisme, le dterminisme, le taylorisme, le fordisme autant de
progrs que dpoques et de concepts nouveaux. Ces dernires annes,
nous avons connu les flux tendus, le reengineering et plus rcemment les
six sigma pour nen citer que quelques-uns au hasard.
Les dmarches dassurance qualit et les normes ISO 9000 nous ont appris,
si cela tait encore ncessaire, laborer et prenniser des mthodes de
travail.
Hlas, les progrs que nous ralisons chaque jour sont contraris par
lvolution naturelle des entreprises et leur complexit grandissante. Ces
dernires annes, nous avons d prendre en compte les NTIC (Nouvelles
technologies de linformation et de la communication). Laccs une
masse dinformations sans limites ouvre des horizons nouveaux mais cre
des difficults dans la matrise de cette information.
Dans ce contexte, lapproche analytique des organisations trouve ses
limites car les organismes modernes, quils soient entreprises, administra-
tions publiques ou parapubliques, associations ou commerces sont des
systmes complexes. Ils voluent sans cesse et sadaptent en permanence
leur environnement fluctuant.
Notre recherche constante de la performance et de lefficacit se heurte
de nouveaux dfis, de nouveaux problmes. Ces problmes sont, dans
leur grande majorit, relatifs la communication entre les entits qui
composent nos organismes.
Tous les dysfonctionnements que nous constatons tous les jours dans le
cadre de nos activits professionnelles naissent de non-dits, de malen-
tendus, dincomprhensions, de responsabilits mal comprises ou mal
dfinies. Les gaspillages et les pertes de temps sont gnrs aux frontires
entre les sous-systmes de nos organisations. Aux interfaces entre les
divers processus qui composent nos organismes.
AVANT-PROPOS 7
En consquence, les problmes de management doivent tre abords autre-
ment. Dune faon globale et systmique, en incluant une dimension
humaine de plus en plus importante.
Si nous souhaitons amliorer lefficacit de nos organisations, nous devons
maintenant rflchir aux relations entre les personnes. Nos entreprises sont
composes de sous-systmes qui sont des fonctions, des bureaux, des
ateliers, des services, des quipes, des chantiers et tout cela communique,
travaille en interrelations troites sur des prestations de plus en plus
complexes elles aussi.
Lapproche systmique, que la norme ISO 9001 de la version 2000 nomme
approche processus , nous incite nous pencher sur lentreprise avec
un regard diffrent. Nous ne devons plus considrer une organisation
comme un ensemble disjoint dactivits mais comme un ensemble de
processus troitement corrls. Nous devrons, bien entendu, nous proc-
cuper de la matrise de ces relations entre processus car l se trouve la solu-
tion de nombreux problmes.
Pour cela, nous devons dans un premier temps raffirmer quelques
vidences.
par exemple que nos organismes travaillent pour lextrieur, pour
des clients et des usagers,
par exemple que, pour cette raison, chacun dentre nous se situe dans
une chane qui relie tous les processus entre eux, laquelle chane
aboutit au client,
par exemple que les attentes et les exigences des clients pour qui
nous travaillons constituent le point de dpart de toutes nos activits
quelles que soient nos comptences et notre position hirarchique.
par exemple que la logique qui unit les maillons de cette chane est
aussi une logique de clients et de fournisseurs en interne,
par exemple que, si chacun dentre nous se comporte soit en client,
soit en fournisseur selon sa position dans la chane, les dysfonction-
nements vont diminuer.
Pour organiser nos entreprises sur la base dune approche processus, nous
devons dabord bien entendu identifier les processus qui composent notre
socit ou notre organisme. Nous devons ensuite lier ces sous-systmes
dans une logique forte qui est celle de la transmission des attentes et des
exigences des clients. Cest cette logique qui nous aidera constituer notre
chane de processus. Nous devons enfin, et cest le plus important, dfinir
des rgles de communications souples et ractives qui permettront des
changes efficaces entre les processus qui composent le tout.
La cartographie des processus est une tape dans cette dmarche mais ce
nest pas un aboutissement. Une cartographie permet de reprsenter notre
organisme et den comprendre le fonctionnement ou tout au moins un
lment de son fonctionnement. La cartographie que nous proposons
dlaborer est celle qui reprsente le passage de la voix du client (de ses
attentes et de ses exigences) travers tous les processus de lentreprise. La
cartographie par la voix des clients est une cartographie parmi dautres
possibles comme une carte routire est une reprsentation dun territoire
parmi dautres reprsentations possibles. Mais cette cartographie est,
notre avis, la plus importante car de la bonne transmission des exigences
des clients dpend la bonne qualit et lefficacit des travaux raliss par
chacun dentre nous.
Dans les pages qui suivent, nous voquerons dans un premier temps le
concept de processus et les malentendus qui tournent autour de ce terme.
Ensuite nous proposerons les principes de la mthode de la voix du client
et les diverses phases de mise en uvre de cette approche.
Enfin, nous montrerons quelques exemples dapplication en abordant des
cas concrets dentreprises.
Nous conclurons sur les potentiels damlioration rendus possibles par la
mise en uvre de la mthode.
La matrise des interfaces dans nos organisations a pour effet une diminu-
tion sensible des litiges et des temps perdus. Elle permet de mesurer leffi-
cacit de chaque processus et de proposer des objectifs damlioration.
Elle permet une approche positive pour rgler les problmes entre les
personnes car elle limine les rapports de forces et de savoir au profit de
relations commerciales internes dont les rgles sont faciles mettre en
uvre. Elle clarifie les rles et les missions de tous. Elle prcise les limites
des responsabilits des personnes et des services. Elle met laccent sur les
tches importantes et permet ainsi de faire des choix. Elle favorise aussi le
dcloisonnement entre les fonctions et entre les hirarchies. Elle permet de
donner tous un sens au travail, celui de satisfaire le client quil soit
interne ou externe. Elle favorise la mise en uvre de systmes de manage-
ment de la qualit (ISO 9001) efficaces et utiles, dimensionns au juste
ncessaire. Elle prpare lorganisation lexcellence.
AVANT-PROPOS 9
Ce nest pas un systme fig, une contrainte supplmentaire qui viendra
sajouter aux organisations existantes mais une faon nouvelle de ngocier
en permanence avec les autres, ceux qui sont en relation avec nous. Les
relations dinterfaces et les contrats qui seront passs dans le cadre des
transactions internes et externes servent de base la mise en place de
rseaux plus ou moins formels selon la ncessit.
Clart, ractivit, adaptabilit, responsabilit personnelle et collgiale,
respect des autres, confiance, engagement, amlioration sont autant
dlments qui participent lapproche processus et la matrise des orga-
nisations complexes dans lesquelles nous vivons et nous travaillons.
INTRODUCTION
Le premier ouvrage sur les processus a permis de prendre en compte quel-
ques principes importants comme lapproche systmique ou la relation
client/fournisseur en interne et den proposer une application concrte et
simple. Ce deuxime ouvrage poursuit cet objectif qui est de transposer des
concepts thoriques et parfois un peu complexes en mthodes dorganisa-
tion pragmatiques et utiles pour lefficacit de lentreprise. Deux annes et
demie dexpriences et de mises en uvre de cette approche processus un
peu particulire ont permis de lenrichir de manire consquente.
Mais au-del de cette exprimentation et des retours quelle a permis, il est
capital de prendre conscience dun postulat majeur qui est la base du
fonctionnement de tout organisme qui travaille pour les autres, celui de
lefficacit.
La volont dune entreprise, quelle soit industrielle, commerciale, asso-
ciative, sportive ou de toute autre nature est de travailler efficacement.
Cela signifie quelle doit utiliser ses ressources (son temps, ses moyens
matriels, son argent) bon escient, autrement dit de faon utile pour ceux
qui bnficient de ses prestations. Ceux-ci sont bien videmment les
usagers, les clients, les adhrents.
Or ceux qui, comme moi sans doute, ont une bonne connaissance des entre-
prises pour y avoir exerc durant quelque temps, ceux-l donc savent
quune contre-culture sest dveloppe depuis une vingtaine dannes. Il
sagit en loccurrence de celle de la qualit tout prix et de lintgrisme des
rfrentiels.
Lorsque jeffectue des missions daudit pour des clients ou pour lAFAQ,
la question :
Pourquoi faites-vous cela de telle faon ? , les personnes interroges
rpondent parfois :
Cest pour ISO !
Ou bien encore :
Cest pour la qualit !
Cela nest pas satisfaisant.
O est le client dans cette rponse, o est lefficacit ?
Dans les systmes qualit qui ont t construits dans cet esprit, combien de
paperasses inutiles, combien dactivits sans aucune valeur ajoute,
combien de procdures non lues ou non appliques ?
Dans les annes quatre-vingt dix, combien de chefs dentreprises se sont
laments en sexclamant :
Cette norme ISO nous cote une fortune. Qui va payer ? Nos clients ne
sont pas daccord pour que nous leur rpercutions ces dpenses en
augmentant nos prix de ventes.
Bien entendu ! Pourquoi le client aurait-il accept de payer pour de la
qualit quil devait en principe dj obtenir par le prix dfini au contrat ?
Il nachte pas un produit non conforme.
Aujourdhui, il semble quun nouveau discours, plus raisonnable, se
propage depuis lapparition de la dernire version des normes ISO de la
srie 9000. Dabord parce que la conjoncture conomique est plus difficile
et que les gaspillages de ressources sont un peu moins tolrs et aussi parce
que nous avons compris que les rfrentiels ont des exigences parfois
apparemment obscures et sotriques mais se rvlant pleines de logique
une fois traduites en langage de bon sens.
Profitons donc de larrive de ces versions nouvelles et des changements
quelles impliquent pour mettre en place des systmes de management de la
qualit efficaces, qui satisfassent la fois les actionnaires et les clients (de
manire durable bien videmment) tout en respectant la rglementation.
Ce livre propose une approche processus qui ne se traduit pas uniquement
par une couche supplmentaire de paperasses inutiles mais qui apporte une
INTRODUCTION 13
vritable valeur ajoute aux organismes qui la mettront en application.
Dans de nombreuses entreprises, lapproche processus adopte ne dpasse
pas le cercle dinitis qui la concocte. Les auditeurs qui sintressent au
dploiement de lapproche processus posent souvent la question suivante
ceux qui font partie du cnacle :
Pouvez-vous mexpliquer ce qui a chang, pour vous, dans votre travail
avec cette nouvelle approche processus ?
Ils entendent souvent la rponse suivante :
Cest bien mieux quavant .
Devant le manque de prcision de cette rponse, les auditeurs expri-
ments insisteront :
Oui bien sr, mais encore ?
Ils sentendront vraisemblablement rpondre :
Les gens comprennent mieux lorganisation et la manire dont elle fonc-
tionne !
L encore, lauditeur chevronn, ne se contentera pas de cette rponse
caractre diplomatique et poursuivra :
Je vous entends bien et concrtement, pouvez-vous me montrer quelque
chose qui soit fait diffremment aujourdhui (en mieux si possible) suite au
travail fait sur les processus ?
En gnral, la rponse tarde venir, quand il y en a une !
Et si par perversit pure, cet auditeur tend ses entretiens des personnels
(mme dencadrement) en dehors du groupe de pilotage sur les processus,
les interviews sont, la plupart du temps, incapables de lui expliquer en
quoi consiste une organisation par les processus et encore bien moins la
diffrence entre une procdure et un processus.
Nous devons absolument perdre lhabitude contracte dans les annes
quatre-vingt de faire des choses pour la norme . Ce qui nest pas utile
pour le client (cest lui qui demande et qui souvent paye), pour laction-
naire lorsquil y en a (la profitabilit) ou pour la rglementation, ne doit pas
exister.
Dans certaines entreprises efficaces, lorsque des dispositions relatives la
qualit semblent par trop complexes, on fait appel au SBS ou bien aussi au
BSP. Ces deux sigles proches lun de lautre reprsentent le Solide Bon
Sens pratiqu plutt par les citadins et le bon sens paysan des campa-
gnards dont je fais partie.
Nhsitons pas y recourir aussi souvent que ncessaire.
Souvent, lorsquun problme se pose nous, il est utile de se demander
quelle est la finalit de la chose qui nous proccupe. Dans le cas de
lapproche processus, il semblerait que tout le monde saccorde dire
quelle doit amliorer les relations entre les fonctions de nos organisations.
Cette organisation par fonction, quoi quen disent parfois certains experts,
va durer encore longtemps puisquelle obit une logique dattribution de
ressources (humaines en pralable) par missions. Nous savons par exp-
rience que la plupart des dysfonctionnements qui nous empoisonnent la vie
quotidienne proviennent des relations entre les services et les fonctions.
Notre organisation en fonction a gnr des territoires avec des responsa-
bles qui, pour des raisons trs humaines, (antipathie, concurrence, dsac-
cord ou btise, etc.) ont des difficults communiquer.
Depuis des gnrations le travail en entreprise obit une autre logique que
celle que nous pratiquons chaque jour dans notre environnement proche,
avec les voisins, les amis, les commerants, etc. En entreprise, cest la
logique du chacun pour soi qui domine. Je fais mon travail avec un
minimum de conscience professionnelle, que les autres fassent pareil et se
dbrouillent. La notion de service interne nexiste pas partout, loin sen
faut. Le dcoupage en fonctions y est pour beaucoup ainsi que les espoirs
de promotion qui rendent tout un chacun fortement individualiste. Pour
faire carrire dans une entreprise, il faut travailler pour son propre intrt.
Or aujourdhui, la vie est dure pour les organisations. Au nom de leffica-
cit, nous ne pouvons plus nous permettre ce gaspillage dnergie utilis
dans des luttes internes ou plus prosaquement en raison de lindiffrence
gnrale de chacun pour lautre.
Lapproche processus nous fait dcouvrir ou redcouvrir que nous vivons
dans une chane dactivits et que le client, celui qui nous paye, est au bout
de cette chane. Nous dcouvrons ou redcouvrons que notre intrt
commun est que notre organisme dure et quil nous procure du travail et
une rmunration le plus longtemps possible nous et nos descendants.
Nous devons inventer de nouvelles formes dorganisations qui apportent
de lefficacit en amliorant la communication entre les personnes et les
fonctions. Nous devons trouver une autre logique de fonctionnement base
sur le service lautre parce que cela profitera tous. Lefficacit dun
individu ou dune fonction dans un organisme sera mesure par sa capacit
aider les autres travailler mieux.
Lapproche processus propose dans cet ouvrage apporte une autre faon
de travailler. Elle fait dabord dcouvrir que nous dpendons tous les uns
INTRODUCTION 15
des autres et que cest le client, par ses exigences et ses attentes, qui nous
fait travailler. Elle nous fait dcouvrir que nous devons tre autonomes et
ractifs, que nous devons privilgier des relations de type client/fournis-
seur en interne afin de favoriser le service aux autres. Elles nous fait
dcouvrir que nous devons en permanence nous proccuper de ceux qui
uvrent avec le rsultat de notre propre travail et que nous devons les
couter et amliorer nos faons de faire pour quils soient eux-mmes plus
efficaces.
Lapproche processus expose dans cet ouvrage veut tre utile pour lorga-
nisme et pour lindividu et veut surtout proposer des solutions pragmati-
ques, aises, ralistes, commodes et faciles mettre en uvre.
Ce livre montre de nombreuses solutions concrtes et fait appel de
nombreux outils simples pour mettre en place lorganisation souhaite.
CHAPITRE 1
Chapitre 1
LAPPROCHE CLASSIQUE DE LORGANISATION
PAR LES PROCESSUS
DE QUOI PARLE-T-ON ?
Lassociation du travail des hommes, avec du matriel, des matires pre-
mires, de lnergie, etc., permet un organisme (une entreprise par exem-
ple) de raliser des prestations ou des produits.
Depuis que lhomme existe, le problme a toujours t dorganiser ses ac-
tivits de faon ce quelles soient rentables et efficaces. Or cest une t-
che des plus ardues car nous recherchons un idal qui nexiste pas. Mais
ce que nous pouvons tenter de faire, par contre, cest de trouver loptimum,
cest--dire le modle dorganisation qui apporte le plus de valeur ajoute
ceux pour qui nous travaillons.
Lanalyse fonctionnelle des organisations existe depuis fort longtemps
mais il demeure un certain nombre de problmes gnrateurs de non-per-
formance et ces dysfonctionnements apparaissent gnralement aux in-
terfaces entre les fonctions et les services. Il existe l des sortes de zones
de non-responsabilits que lapproche processus doit contribuer faire
disparatre.
Une entreprise est un processus, autrement dit cest un ensemble dacti-
vits et de ressources lies qui transforment des lments entrants en
lments sortants. Ceci est la dfinition normalise dun processus. Pour
tre plus clair, nous pourrions crire que lassociation du travail des
hommes avec du matriel, des matires premires, de lnergie, etc.,
permet une entreprise de raliser des prestations ou des produits. Il y a l
des ressources (trs sommairement des personnes, de largent et des
machines) et des donnes dentre (des fournitures achetes) qui permet-
tent de produire des biens matriels ou immatriels.
La production de biens ou de services est le but de toute entreprise et de
toute entit qui travaille ou qui uvre dans une finalit dfinie. Une asso-
ciation, un commerce, une administration, une agence de publicit, un
cabinet davocats, une entreprise artisanale, une multinationale, tous ces
organismes sont autant de processus de production. Ils produisent et ils
vendent des objets matriels (comme des montres ou des automobiles) ou
des biens immatriels (comme des services, du conseil, de la surveillance,
de la garde denfants ou du savoir).
Tous ces organismes ont deux points
communs :
- Ils produisent pour lextrieur (pour
des clients, des usagers).
- Ils mettent en uvre des activits
autrement dit, ils travaillent pour
fournir les prestations attendues par
ces bnficiaires.
Les activits dune entreprise ou
dun organisme peuvent tre nombreuses. Il y a par exemple les activits
de production comme la coupe de cheveux pour un coiffeur ou le fraisage
pour un mcanicien. Il y a aussi les activits administratives et financires
comme la comptabilit, la gestion des comptes bancaires ou la paie. Nous
Tous les organismes dans lesquels nous travaillons pour des raisons profes-
sionnelles ou extra-professionnelles rpondent la dfinition de
processus . Nous produisons par notre activit, des objets ou des servi-
ces partir dlments matriels ou immatriels.
Donnes
dentre
Donnes
de sortie
Entreprise
(ressources
et activits)
CHAPITRE 1 LAPPROCHE CLASSIQUE DE LORGANISATION PAR LES PROCESSUS 19
pouvons encore citer les activits commerciales comme la vente ou la
publicit. Nous pouvons identifier aussi la qualit, la logistique ou la
recherche et le dveloppement. Il y a autant dactivits que de types
dorganismes. Pour exercer ces activits, nous avons besoin de moyens,
doutillages, dordinateurs, de machines, de locaux et de personnes. Et
puis, pour exercer notre travail, nous devons acheter de la matire
premire, du bois pour lbniste, du shampoing pour le coiffeur, du papier
pour limprimeur, de linformation pour le journaliste. Nous devons
galement acheter de lnergie pour nous clairer, pour nous chauffer ou
pour faire fonctionner nos machines. Toute cette description de ces orga-
nismes dans lesquels nous travaillons et qui nous permettent de gagner
notre vie rpondent parfaitement la dfinition dun processus.
Cette dfinition est intressante car elle apporte une vision claire et
mcanique de ce que peut tre un organisme quelconque. Le terme
dorganisme est vague et nvoque pas grand-chose de prcis dans nos
esprits. Lorsque nous qualifions un organisme de processus , nous
comprenons quil y a alors une finalit concrte (les donnes de sortie), une
vie interne (les ressources et les activits) et une ouverture vers lextrieur
(les donnes dentre).
Elle est, hlas, galement quivoque car, sous le terme de processus ,
nous pouvons qualifier toute entit qui produit un rsultat. Une multinatio-
nale est un processus (gigantesque), un artisan est un processus (plus petit),
la tonte dune pelouse est un processus, lcriture dune lettre un ami est
un processus. En consquence, une approche processus dans un organisme
doit au pralable faire lobjet dun certain nombre de conventions et de
rgles du jeu conceptuelles pour dfinir les principes de travail.
Rgle
Un processus, cest dabord un ensemble de ressources qui attendent un dclencheur dac-
tivit. Ces ressources sont de deux grandes catgories. Il y a les ressources matrielles com-
me les infrastructures, les machines, les outillages, les logiciels, etc. et les ressources
humaines. Imaginons un endroit o il y a des machines et des personnes qui attendent. Ce
nest pas encore un processus car tout est immobile. Un donneur dordres arrive et tout
coup, ces machines et ces personnes se mettent en branle pour raliser ce qui a t de-
mand par le client. Cet ensemble de ressources utilise de lnergie, des matriaux et va
travailler jusqu ce que la tche demande soit termine et livre un utilisateur connu.
Nous avons eu affaire un processus.
Quest-ce que lefficacit ?
Depuis que le monde existe, nous avons en nous le souci de lefficacit. Il
est fort probable que ce souci rponde une obligation dconomie
dnergie. Le travail fatigue et, tout naturellement, nous essayons dobtenir
des rsultats en nous dpensant le moins possible. Et puis, dans notre envi-
ronnement conomique, nous savons tous que ce que nous produisons doit
avoir une valeur suprieure ce que nous cotons. Autrement dit, pour
parler un langage de processus, la valeur des donnes de sortie doit tre
suprieure la somme de la valeur des donnes dentre et de la valeur des
ressources et des activits exerces.
Cela signifie que, dans nos organismes (entreprises, commerces, adminis-
trations, etc.), nous devons nous organiser pour tre rentables ou tout au
moins efficaces. Lorsque notre entreprise est une socit artisanale dune
personne, le problme de lorganisation nest pas forcment facile mais il
nest pas dune complexit insurmontable. En revanche, une multinatio-
nale ou une administration posent de vritables dfis lorganisateur. Cest
dans lindustrie moderne que la recherche de lorganisation est devenue un
souci permanent car lobjectif a toujours t de faire de la marge. Il faut
organiser les activits de lentreprise de faon ce quelles soient le plus
rentables possible. Or aujourdhui, cest devenu une tche des plus ardues
car nous recherchons un optimum, cest--dire un modle dorganisation
qui apporte le plus de valeur ajoute au client en change de ce quil paye,
tout en nous permettant de raliser un bnfice le plus substantiel possible.
Dans le concept defficacit, il y a toujours au moins deux parties concernes.
Il y a nous, qui produisons et il y a les autres, les bnficiaires de ce que nous
produisons. Il se peut mme parfois que les deux parties nen fassent quune et
cest ce qui arrive par exemple lorsque je lave le bol de mon petit djeuner. En
ce qui concerne ce genre dactivit (lorsque nous travaillons pour nous-mme),
la question de lefficacit nest pas un souci majeur. Heureusement dailleurs
car cela nous permet de vivre parfois sans stress particulier. La notion deffi-
La recherche de lefficacit est un souci permanent des organisations. Lob-
jectif est de produire des biens matriels ou immatriels avec un minimum
de travail et de moyens.
Achats (donnes dentre) + Valeur ajoute (ressources)
Ventes (donnes de sortie)
cacit apparat surtout lorsque les enjeux sont importants dans une transaction
ou lorsque le temps se fait rare et que la somme de travail que nous avons
raliser dpasse nos capacits de production.
Une dfinition de lefficacit que nous trouvons dans le dictionnaire Petit
Larousse nous propose :
Qui produit leffet attendu.
Dans une organisation, puisque cest ce contexte qui nous intresse, il y a
au moins deux attentes : celle du producteur et celle du consommateur.
tre efficace supposera de produire les deux effets attendus. Juger de leffi-
cacit dune organisation, cest juger des effets produits par rapport aux
effets attendus dans deux directions, celle du donneur et celle du receveur.
Il arrive que nous oubliions cela lorsque nous mettons en place un systme
de management de la qualit. Il ny a pas que la satisfaction du client qui
compte. Il y a aussi, et cest dune gale importance, celle du fournisseur.
Le cot de revient
Nous devons pour cela travailler utilement cest--dire fournir des activits
qui soient en relation la plus forte possible avec la prestation attendue par le
client. Noublions pas, lorsque nous ralisons un produit ou un service, quil
est destin des clients ou des usagers. Peu importe le terme utilis, le
problme de lorganisation se pose surtout lorsque nous avons des comptes
rendre soit celui qui bnficie de notre travail soit celui qui nous paie.
La valeur (ou le prix) de notre activit est constitue par la somme des
ressources utilises et des donnes dentre. Cest le cot de revient. Le
prix pay par le client (ou lusager ou encore le bnficiaire) est constitu
du cot de revient augment de la marge.
Dans un monde o les rgles de fonctionnement relvent des principes de
lconomie de march, il faut savoir tre rentable ou pour le moins effica-
ce. Il convient donc de mesurer en permanence ce que nous cotons et ce
que nous rapportons.

ce propos, nous pouvons citer la devinette suivante (qui commence tre
connue) :
De ces deux formules, qui sur un plan mathmatique sont rigoureusement
quivalentes, quelle est celle qui vous parat la plus sense ?
1- Cot de revient + marge = Prix de vente
2- Prix de vente marge = Cot de revient
Il sagit bien entendu de la deuxime car le prix de vente est souvent fix
par le march et ne peut varier la hausse que dans des limites gnrale-
ment assez troites. Cela signifie donc que, pour conserver une marge
acceptable, il est ncessaire dagir sur les cots de revient pour les faire
baisser sans nuire la qualit de la prestation, cest--dire la satisfaction
des clients.
La productivit
Le problme de la productivit dun organisme sest pos ds la naissance
des organisations de type industriel. Lobjectif tant de faire de la marge
(les Anglo-Saxons lexpriment sans dtour avec lexpression : make
money, vulgairement faire du fric ), il convient de faire en sorte
daugmenter les donnes de sortie tout en rduisant les donnes dentre et
les ressources et activits. Chaque poque a gnr ses propres thories et
Avec lavnement de la socit de consommation, avec la concurrence
que se font les entreprises et les tats, il faut en permanence amliorer lef-
ficacit des organisations afin de durer.
Donnes
dentre
Donnes
de sortie
Entreprise
(ressource
et activits)
Marge
Cots
dachats
Cots de
fonctionnement
Prix de vente Marge
+
+
+
+
=
=
concepts, de la parcellisation du travail par lamricain Taylor aux
nouveaux modles comme Hoshin, les six sigmas ou comme le Reenginee-
ring.
Certains principes de base nont gure chang. Par exemple lorganisation
en fonctions fait appel au principe de la spcialisation des comptences. La
hirarchie, mme si elle sest assouplie, obit toujours au principe du chef
unique. Il est vrai que dautres modles fondamentalement diffrents
peuvent apparatre et fonctionner efficacement, mais ils ne sont gnrale-
ment applicables que dans des cas de figure bien prcis. On peut les
rencontrer par exemple dans les crneaux de la haute technologie, dans des
activits fortement orientes recherche et dveloppement ou dans
certaines start-up.
Aujourdhui, le modle qui continue de prvaloir dans nos organismes est
donc le modle fonctionnel. Lentreprise est dcoupe en fonctions ayant
chacune une ou plusieurs missions, en principe bien dfinies. La fonction
commerciale, la fonction production, la fonction financire, etc. Le
dcoupage de lentreprise est par consquent vertical et arborescent,
limage des organigrammes qui les prsentent. Ces dernires annes,
dautres modles rpondant des besoins de souplesse et de ractivit des
marchs ont fait leur apparition. Nous avons dcouvert par exemple des
organisations par produits et par projets qui proposent des dcoupages
horizontaux venant casser lextrme rigidit hirarchique des modles
verticaux.
Ces modles apportaient des ponts entre les fonctions et surtout des
missions nouvelles de gestionnaires daffaires ou de produits. Mais dans
tous les cas de figure, nous continuons devoir grer des ensembles dacti-
vits (de processus) qui doivent travailler dans un mme but. Lapproche
processus nest pas nouvelle car lorganisation en fonctions est dj une
bauche dorganisation en processus et le terme mme de processus
date de plus dun sicle. Cependant, ces organisations nont jamais t
contraintes datteindre le niveau defficacit qui est exig aujourdhui.
Dans notre recherche permanente damlioration, il nous faut revoir ces
modles avec un il
neuf af i n de l es
rendre encore plus
performants.
La recherche inces-
sante de la perfor-
mance industrielle et
commerciale est
lorigine de nom-
breuses thories sur
lorganisation. Nous parlons beaucoup de rseaux, de fonctions transversales,
etc. Dans la ralit des entreprises, ces concepts restent souvent ltat de
vux pieux ou de thories. Il y a ce propos une phrase excellente (parmi
des centaines dautres toutes aussi gniales) dans un ouvrage dAuguste
DETUF, Propos de O.L. Barenton confiseur. Elle est la suivante : Ce
qui rend fausses beaucoup de thories conomiques, cest quelles sont
fondes sur lhypothse que lhomme est un tre raisonnable.
Les fonctions transversales ne fonctionnent que si chacun dveloppe une
responsabilit hors du commun. Sinon, elles ne font quajouter des hirar-
chies supplmentaires. Nous avons encore en nous des modes de fonction-
nement ancestraux qui ne changeront pas de sitt. Cela explique que les
modles dorganisation fonds sur le dcoupage fonctionnel ont encore de
beaux jours devant eux. Pour ces diverses raisons, une approche processus
doit se fonder sur ce qui existe habituellement si nous avons le dsir et le
souhait damliorer un peu les performances de nos organismes.
Pour en revenir la productivit, elle peut se caractriser par le terme
defficience . Il est souvent difficile de distinguer une diffrence entre
efficacit et efficience. Si nous retournons la dfinition du Petit
Larousse, nous apprenons que :
Efficace, qui produit leffet attendu.
Efficient, qui aboutit de bons rsultats.
Effectivement, la diffrence nest pas clatante. Nous pourrions peut-tre
dcider nous-mme que cest le concept damlioration permanente qui
fait la diffrence. La matrise des processus svalue travers un jugement
defficacit. Loptimisation des processus (amlioration continue)
svalue travers un jugement defficience. Le point de vue des normes
ISO est un peu diffrent. La norme 9001 propose le concept defficacit.
Pour elle, produire leffet attendu consiste satisfaire les exigences des
clients. La norme 9004 propose le concept defficience. Pour elle, il
convient davoir des rsultats chiffrs et substantiels (incluant laspect
financier bien entendu). Cette dernire approche intgre donc implicite-
ment lesprit de progrs dans la lecture des rsultats obtenus (bnfices
pour lentreprise).
La comparaison des deux concepts defficacit et defficience peut
conclure aussi sur une autre diffrence. Lefficacit implique la notion
datteinte des objectifs (un systme de management de la qualit est effi-
cace lorsquil atteint les objectifs qualit) alors lefficience implique la
notion datteinte des objectifs avec une optimisation des ressources (un
systme de management de la qualit est efficient lorsquil atteint les
objectifs qualit et que lorganisme montre des progrs en matire de rsul-
tats financiers ou autres). Pour ma part, ce distinguo entre efficacit et effi-
cience est une subtilit dexperts pas trs intressante. Je ne pense pas quil
existe des organismes qui se donnent des objectifs sans limite de
ressources (sauf peut tre dans des situations durgence o il faut atteindre
un but cote que cote sous peine de problmes gravissimes). En cons-
quence, nous confondrons sans tat dme particulier lefficacit avec
lefficience et cest surtout ce dernier concept qui sera pris en compte quel
que soit le mot utilis pour le dsigner.
Le management de la qualit est ncessaire
dans un environnement concurrentiel
Dans notre socit dconomie de march, la recherche de la rentabilit est
une constante mais la baisse forcene des cots de revient est tempre par
Les concepts dassurance de la qualit puis de management de la qualit
ont conduit les entreprises dterminer des mthodes de travail et les
mettre en uvre de faon matrise. Ceci a introduit les principes de ma-
trise des processus.
la ncessit de durer. Pour beaucoup dentreprises, la prennit est lie la
fidlisation des clients qui peuvent, quand ils en ont envie, changer de four-
nisseur. La concurrence qui existe sur la plupart des marchs, augmente
lexigence des consommateurs. Ils demandent plus pour moins cher et cela
ncessite ainsi, de la part des entreprises, des trsors dingniosit pour
rpondre ces exigences croissantes tout en prservant leurs marges, voire
en tentant de les lever.
Cest dans ce contexte et pour ces raisons que sont ns les concepts dassu-
rance de la qualit puis de management de la qualit. Ces closions se sont
produites aprs la guerre et se sont dveloppes partir des annes
soixante-dix. Elles ont t favorises par le passage dune conomie de
production une conomie mondiale de march.
Dans les annes quatre-vingt, les normes ISO 9001, 9002 et 9003 ont
formalis des modles. Elles nous ont sensibiliss la ncessit de mettre
en uvre des bonnes pratiques de travail sur des activits risques, suscep-
tibles de gnrer de la non-qualit et donc de mcontenter les clients.
La notion de qualit, qui est un terme ambigu et assez flou, a concern
dabord lobjet fabriqu par lentreprise. En effet, celle-ci a d faire des
efforts considrables en matire de fiabilit, de rduction des dfauts et des
pannes pour conqurir des marchs et viter la fuite des clients. Une
recherche de la qualit de lobjet matriel tait alors un facteur diffrencia-
teur qui justifiait pour le consommateur dacheter telle marque plutt que
telle autre.
limage de cette priode, les modles ISO 9000 des versions 1987 (la
premire) et 1994 (la seconde) montraient surtout des exigences pour
matriser la qualit des produits fabriqus.
Pour cela, la norme ISO 9001 par
exemple, prsentait lentreprise
selon un dcoupage de vingt chapi-
tres, chacun concernant une activit
sensible quil fallait matriser en
mettant par crit une mthode de travail, une procdure. Nous devions
dcrire nos bonnes pratiques de vente, de production, de conception, de
contrle, didentification, dachats, etc. Cela nous a permis de progresser
car rflchir une mthode de travail et la mettre en uvre apporte plus
defficacit que de faire nimporte quoi et nimporte comment.
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Aujourdhui, la situation
est di f f r ent e. Nous
sommes passs dune
poque de qual i t
objet une poque de
qual i t ser vi ces .
Tous les efforts raliss
par les entreprises ont
port leurs fruits. La
plupart des objets qui
nous environnent et que
nous achetons sont de bonne qualit. Les tlviseurs, les ordinateurs, les
tlphones, les voitures, les vtements, etc. sont, pour des niveaux de prix
dachats quivalents, de qualit gale et la marque ne fait plus vendre (sauf
bien sr dans le domaine du luxe mais le contexte est diffrent). Pour
lobjet ordinaire, la qualit de lobjet proprement dite nest plus llment
diffrenciateur, celui qui fait vendre. Dailleurs, la plupart dentre eux sont
fabriqus partir de sous-ensembles standards et seul lhabillage extrieur
est diffrent. La satisfaction des clients englobe actuellement tout ce qui
tourne autour de lobjet principal, quil soit matriel ou immatriel. Autre-
ment dit, toute activit dune entreprise qui peut entraner une non-satisfac-
tion du client doit tre identifie et matrise. En consquence, la nouvelle
version de la norme ISO 9001, la version 2000, exige toujours que la fina-
lit dun systme de management de la qualit soit la satisfaction du client
mais elle prcise que ladite satisfaction ne concerne pas seulement la pres-
tation propose par lorganisme. Elle concerne lensemble des attentes des
clients sur la prestation et sur tout ce qui lentoure. Elle ne propose plus une
liste exhaustive de vingt activits (vingt processus) quil faut matriser
mais elle demande que nous identifions tous les processus qui peuvent
avoir une incidence sur la satisfaction recherche.
De plus, un autre constat a t tabli et
nous en avons tous une perception
personnelle forte, de par nos activits
professionnelles. Les problmes qui
demeurent dans notre organisation, les
dysfonctionnements graves qui persistent
et qui nous empoisonnent rgulirement
la vie, ne sont plus gnrs (en tout cas de
moins en moins) par des manques de mthodes ou des manques de comp-
tences dans les processus. Ils se produisent en raison des mauvaises
Fonction 1 Fonction 2
communications entre les processus. Entre les fonctions, entre les services,
entre les ateliers, entre les bureaux, il existe des zones de non-responsabi-
lit dans lesquelles nous ne savons pas bien o se termine notre tche et o
commence celle de lautre. Les progrs que nous pouvons encore faire
pour amliorer notre performance et notre organisation sont potentielle-
ment dans les interrelations entre les processus.
Ce que nous devons dfinir aujourdhui, ce sont les rgles de communica-
tion entre services. La notion defficacit inclut naturellement le fait
datteindre une finalit avec une conomie de moyens. Dans une relation
entre un client et un fournisseur, cest--dire dans une transaction commer-
ciale, la finalit est, bien entendu, dfinie par le client. Une entreprise sera
efficace si elle satisfait les attentes de ses clients avec un minimum de
moyens. Elle sera efficace en allant directement vers ses attentes plutt
quen travaillant pour des besoins non souhaits. En interne, deux services
par exemple, qui travaillent ensemble, sont forcment soit client soit four-
nisseur lun de lautre. Dans ce cas, le service fournisseur sera efficace
si le service client est satisfait.
Cette efficacit ncessite en consquence que les relations (le contrat) entre
ces deux services soient dfinies le plus prcisment et le plus clairement
possible et quil existe une mthode, une pratique pour les droits et devoirs
de chacun.
Le modle 2000 de la norme est bti en ce sens. Il parle de matrise des
interactions entre processus et indique que cest l que se trouvent les solu-
tions la plupart de nos soucis actuels.
En 1994, le bon sens et la norme ISO nous demandaient davoir des
mthodes de travail pour les activits juges risques pour la qualit des
produits fabriqus. En 2000, le bon sens et la norme ISO nous demandent
davoir des mthodes dans toutes les activits qui peuvent gnrer des
risques de ne pas satisfaire le client. Ils nous demandent en plus de nous
assurer que ces mthodes sont efficaces cest--dire quelles permettent
rellement la satisfaction des clients.
Lapproche processus doit permettre de comprendre
les relations entre les parties de lorganisation
Notre objectif est donc de rendre performant le processus (systme)
entreprise en optimisant chacun des processus (sous-sytmes) qui la
composent et surtout en liant ces processus de manire efficace. Mais avant
doptimiser un processus, il convient dabord de le matriser. Cela nous le
faisons en identifiant puis en prennisant des bonnes pratiques de travail,
en mettant en uvre des mthodes . Ensuite seulement, il conviendra de
lamliorer, cest--dire de le rendre le plus productif possible. Cela
signifie, entre autres, que tout le travail ralis dans lentreprise doit
concourir la fabrication de la prestation offerte et, en principe, unique-
ment cela. Or, dans la ralit, combien constatons-nous de tches inutiles,
combien de gaspillage ? Pourquoi ? Parce que la nature a horreur du vide
et quelle nous incite parfois nous trouver des occupations sans tenir
compte de lobjectif final qui est le client. Le travail est comparable un
gaz qui occupe tout lespace offert. De plus, pour beaucoup dentre nous,
le client est loin et nous navons pas ou peu de contacts avec lui et, en
consquence, nous fournissons donc un travail qui nest pas toujours utile
sa satisfaction. Et puis, dans un souci de bien faire, nous avons tendance
raliser des choses qui nous semblent intressantes mais que parfois,
personne nutilise. Nous avons peut-tre gard aussi les vieilles habitudes
des annes soixante pendant lesquelles nous proposions des produits sans
demander lavis des clients. Enfin, lexprience montre que de nombreux
dysfonctionnements apparaissent linterface des services ou des fonc-
tions, cest--dire linterface entre certains processus. La machine
fournie par le bureau dtudes la fabrication nest pas au point disent les
responsables de production. linverse, ceux du bureau dtudes accusent
les utilisateurs dincomptence et cest le dbut dun conflit comme tant
dautres.
Comprendre la mcanique de lorganisme (identifier les processus et les
interfaces).
Faire fonctionner la mcanique (matriser les processus).
Amliorer le fonctionnement (optimiser les processus).
Not r e dmar che
didentification des
processus se situe
donc en amont de la
matrise et de lopti-
misation des proces-
sus. Un amont qui
souvent nexiste pas
car nous avons la
fcheuse habitude
de vivre dans un environnement au sujet duquel nous ne nous posons pas
de question. Nous fonctionnons par routine et nous navons pas toujours
une vue et une comprhension claire et prcise de lorganisation dans
laquelle nous vivons.
Pour quun organisme, une entreprise soient performants, il convient au
pralable den comprendre le mcanisme, de savoir comment ils fonction-
nent. Il nous faut en connatre les rouages. Et cela nest pas toujours le cas.
Lobjectif de llaboration dune cartographie des processus est tout
dabord de dessiner la mcanique interne de lorganisme. Cest une tape
relativement facile car trs souvent, les fonctions et les services sont
connus de faon explicite ( travers des organigrammes) ou de faon impli-
cite (par le bouche oreille). Ce qui est moins connu, ce sont les relations
entre les fonctions, entre les services, entre les oprations cest--dire aux
interfaces entre les processus. Cest la seconde tape de ltablissement
dune cartographie. Il sagira de dfinir les responsabilits et les rles
rciproques des acteurs qui sont en relation entre deux processus. Cest la
partie complexe de lanalyse car dans la pratique, les relations entre les
personnes sont multiples et il sagit de dfinir une rgle de fonctionnement
qui permettra de prciser les responsabilits de chacun et dviter les
conflits qui nuisent notre efficacit.
Il est un autre problme quil est important daborder avant dentrer dans
le vif du sujet. Cest celui du choix des mots. Nous avons souffert aupara-
vant de toutes les confusions qui ont pu natre de lemploi tort et travers
du mot qualit . Il en va de mme pour le mot processus et pour
celui dinterface .
Toute activit peut
t r e cons i dr e
comme la manifesta-
tion de lexistence
dun processus ds
l i nst ant o cet t e
act i vi t est ut i l e
cest--dire quelle
est exerce en vue de
faire quelque chose,
daboutir un rsultat. Elle utilise des donnes dentre qui peuvent tre
matrielles ou immatrielles comme de linformation par exemple, elle
utilise des ressources comme des outils ou un ordinateur, elle produit des
donnes de sortie comme une information analyse ou un objet. Quelquun
qui sadonne au jardinage simplique dans un processus. Il utilise des
semences, de lengrais, de leau, des notices techniques ou des ouvrages
sur le sujet (tout cela constitue les donnes dentre), il travaille la terre de
son jardin (cest lactivit) avec sa bche et son rteau, ses bras, sa tte et
ses jambes, (ce sont ses ressources) et il produit des carottes et des tomates
(ce sont ses donnes de sortie). Pour notre problme qui est de matriser les
processus, il conviendra dabord de considrer comme processus toute
activit ou tout ensemble dactivits qui interviennent dans la chane qui
conduit au client. Ce sont les activits mtier , celles qui constituent le
flux de notre entreprise, celles qui conduisent raliser les prestations
attendues par le client. Cest la base de notre analyse. Nous y trouvons par
exemple la vente et la production. Toute autre activit, quelle soit de pilo-
tage, de direction ou de tout autre appellation, sera dnomme autrement.
Lensemble de ces processus constitue la chane du mtier. Autour de cette
chane primaire vont fonctionner dautres activits avec des finalits diff-
rentes. La finalit de la chane mtier est de fournir la prestation
attendue dans le respect du contrat et des engagements.
Au second niveau, il y a les activits connexes, les activits que nous pour-
rions appeler de service car leur finalit est daider les activits
mtier maintenir et amliorer leurs performances. Si ces processus
ne fonctionnent pas, la prestation peut malgr tout tre ralise et vendue.
Une absence de ces processus aura pour effet de dgrader la prestation
puis, terme de la faire disparatre. Nous y trouverons par exemple les
ressources humaines, la qualit ou la comptabilit.
Processus
entreprise
Processus
service
Processus
poste de travail
Processus
bureau
Processus
fonction
Enfin, au-dessus de ces deux catgories, il y a le management. Nous
pouvons bien sr considrer que le management est un processus. Ce type
dactivit est souvent appel processus de pilotage . Mais il nous
semble plus judicieux de considrer que la finalit de cette activit de
management est avant tout une performance. Pour tre plus clair, lorsque
je conduis ma voiture, la finalit est darriver sain et sauf destination, si
possible dans un temps imparti. Je considre que les coups de frein ou les
tours de volant peuvent tre envisags comme des donnes de sortie.
Jassimile, dans ce cas, le coup de volant une note de service qui redresse
une situation risque ou dfaillante. De toute faon, le but de ces prlimi-
naires nest pas de dclencher une polmique sur la smantique du mana-
gement par les processus. Le but est de convenir de la signification de
certains termes pour que lanalyse et la construction dune cartographie
soient possibles.
Enfin, au-del de ces trois catgories de processus ou dactivits, il y a une
quatrime famille, que nous pouvons nommer galement processus, car
elle rpond la dfinition normalise, mais que nous nommerons plutt ici
rgles et valeurs . En effet, ce sont des faons de faire et des modes de
comportement (plutt que des processus). Pour faire un parallle avec une
carte routire, la cartographie des processus de mtier et de services serait
alors la carte routire proprement dite avec ses chemins, ses routes, ses
intersections et cette troisime famille de rgles et valeurs serait compa-
rable au code de la route.
Tous ces concepts seront dvelopps au fil des diffrents chapitres.
Petite scne vcue
Cest une runion de planning entre les responsables de service et le Di-
recteur Gnral dune entreprise dassemblage mcanique.
La discussion, comme tous les lundis de chaque semaine, permet de reca-
ler les charges et le planning de la socit en fonction des nouvelles com-
mandes.
En plein milieu de la runion, un employ de la rception marchandises
frappe la porte et fait son entre. Il sadresse un des chargs daffaires
prsents dans la salle.
Excusez-moi, mais il y a un camion sur le parking qui livre les grilles que
nous avons commandes. Jai vrifi avant le dchargement mais ce ne
sont pas les bonnes rfrences. Apparemment, cest nous qui nous sommes
tromps dans la commande. Jai vrifi. Les rfrences de grilles du bon
de livraison sont bien conformes notre bon de commande. Quest-ce
quon fait ?
Silence dans la salle.
Le charg daffaires dit :
Je men occupe.
Il sabsente quelques instants puis revient, lair proccup.
La commande que jai passe ne prcisait pas le type de grille livrer.
Nous avions joint un plan du produit selon notre habitude. Mais je me rap-
pelle que nous avions pass cette commande en urgence et ce nest pas
moi qui ai transmis le plan. Je ntais pas dans mon bureau ce moment-
l.
Il se tourne vers le patron et lui dit :
Vous vous souvenez, nous tions ensemble. Cest vous qui mavez pro-
pos denvoyer le plan au fournisseur pour que cela parte plus vite depuis
votre bureau.
Et alors ? rtorque le patron.
Vous avez transmis un mauvais plan. Ce nest pas la bonne rfrence.
Le charg daffaires regarde son patron pour lui faire comprendre quil ny
est pour rien. Il ne peut pas lui faire la remarque car celui-ci a voulu laider,
mais son expression signifie quaucun reproche ne peut lui tre adress.
Quelles sont les responsabilits respectives de chacun ?
Comment faire pour quune telle situation ne se reproduise plus ?
LE MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS
COMPOSANTE DU MANAGEMENT
GNRAL DES ORGANISATIONS
Management et qualit, mme combat ?
Le terme de qualit issu des rfrentiels ISO signifie dabord
organisation pour les entreprises. Manager un organisme cest lorga-
niser pour quil atteigne sa finalit avec efficacit. Manager par la qualit
cest organiser en appliquant les principes et outils de la qualit.
La premire difficult rencontre, lorsque nous parlons de management ou
de qualit, est la signification de ces mots. En effet, tout le monde fait
de la qualit ou du management. Mais quel sens mettons-nous dans ces
actions ?
Nous conviendrons ici, entre nous, que le management est la matrise dun
systme afin quil atteigne sa finalit. Cest une dfinition encore un peu
complique mais cela va se simplifier au fur et mesure de notre rflexion.
Lquivalent franais de management est le terme direction .
Manager veut donc dire diriger. Mais pour diriger, pour conduire, il faut
avoir un but. Le concept de management est donc indissociable de celui de
but atteindre, de finalit et par consquent aussi de dynamique et deffi-
cacit.
Il y a dune part un organisme, une entreprise par exemple, et de lautre une
finalit. Entre les deux, un management, cest--dire une faon dagir plus
ou moins efficace, plus ou moins apte atteindre lobjectif fix.
En rsum, un systme de management des processus est une des compo-
santes du management gnral des organisations. Il consiste compren-
dre et formaliser le mcanisme interne dune entreprise travers
lidentification des processus et de leurs interrelations. La matrise des pro-
cessus repose sur la mise en uvre de bonnes pratiques de travail, sur la
connaissance des finalits de chaque processus et sur ltablissement de
contrats dinterfaces. Le management des processus sappuie sur cette ma-
trise mais aussi sur lattribution de la responsabilit datteindre les finalits
des personnes et sur la mesure et lamlioration des performances.
Lart de manager (car cest un art et non une science) est donc celui de
mettre en uvre et de combiner des lments (comportements,
mthodologies, ressources, etc.) pour obtenir des rsultats. Une des bases
du management est lorganisation. Aujourdhui, pour de nombreuses
entreprises qui vivent dans un contexte concurrentiel, lobjectif principal
est de viser la satisfaction du client. Manager par la qualit consiste par
consquent, mettre en place une organisation oriente vers le client. Cest
un choix stratgique ou tout au moins une de ses composantes importantes.
Si nous pensons que le dveloppement de notre entreprise dpend du degr
de satisfaction de nos clients, alors nous devons mettre en uvre un
systme de management de la qualit. Pour satisfaire nos clients, nos outils
de management seront des outils de management de la qualit (relevs
dinformations, cartes de contrle, diagrammes de causes et deffets,
diagrammes daffinits, etc.). Nos principes de management seront des
principes de management de la qualit (expression factuelle, contrle,
planification, approche processus, etc.). Nos rfrentiels seront des rf-
rentiels de management de la qualit (ISO 9001, ISO 9004, QS 9000,
EFQM, etc.).
Ces principes, ces rfrentiels, ces mthodes, ces outils peuvent et doivent
sappliquer partout dans lentreprise et tous les niveaux. Le concept de
qualit a quitt lobjet pour englober lensemble des activits qui concou-
rent satisfaire ou mcontenter les clients. La qualit nest plus une
affaire de techniciens ou dingnieurs. Elle est plus que jamais laffaire de
tous. Des commerciaux, des administratifs, des gestionnaires et, bien
videmment, des managers.
Y a-t-il un type de management ?
Il ny a videmment pas un seul type de management. Cest comme si lon
affirmait quil ny a quune faon de soigner les gens ou quune faon de
sculpter ou de peindre. Par exemple, le management par les processus est
un mode de management qui propose une approche organisationnelle
cartsienne. Elle se justifie dans de nombreux cas, notamment dans lentre-
Il y a de nombreux modles de management. Le management par les pro-
cessus est une approche cartsienne et systmique qui consiste, a priori,
considrer lentreprise comme une mcanique complexe et lorganiser en
consquence.
prise car celle-ci fabrique du rel, du tangible, du concret, de lidentifiable,
mme si cela est un service immatriel. Il se peut cependant que dautres
systmes demandent tre manags autrement, sans cartsianisme. Cest
pourquoi il convient de ne rien affirmer dans ce domaine. Il ne faut pas
confondre possibilit et certitude.
Le management par processus est seulement une des multiples approches
possibles du management et il repose sur le principe de la logique, de
lanalyse et du bon sens. Cela convient trs bien aux entreprises, quelles
soient commerciales ou de production.
Le management par les processus est une base du management. Il en est
lassise, partant du principe que, pour diriger, il faut dabord comprendre.
Il procde dune approche systmique avec laquelle nous abordons lentre-
prise comme un ensemble de micro-entreprises (sous-systmes) qui fonc-
tionnent les unes avec les autres sur la base de relations commerciales
ordinaires. Nous souhaitons seulement, dans un premier temps, matriser
les entres et les sorties, connatre et tablir les circuits de communication
entre les ensembles et vrifier que le tout fonctionne efficacement et atteint
sa finalit.
Dans la plupart des organismes, nous avons lobligation de produire des
rsultats et de rendre des comptes. Les managers sont ainsi la tte de
machines produire des biens matriels ou immatriels. Ils doivent en plus
travailler en permanence lamlioration des performances de ces
machines. Comment peut-on alors satisfaire ces obligations sans
comprendre parfaitement, avec une prcision dhorloger, le mcanisme de
ces machines ? Est-ce que les progrs que nous constatons par exemple
dans le domaine de lautomobile ou de linformatique auraient t possi-
bles si les techniciens navaient pas la connaissance des mcanismes et des
modes de fonctionnement de ces objets ?
Dfinitions de base dun processus
Avant de parler de dfinitions, nous pourrions faire rfrence la norme
ISO 9001 version 2000 qui a largement contribu promouvoir la nces-
sit dune approche processus.
Par exemple : chapitre 0.2, Approche processus Lorsquelle est
utilise dans un systme de management de la qualit, cette approche
souligne limportance de considrer les processus en terme de valeur
ajoute, de mesurer la performance et lefficacit des processus,
damliorer en permanence les processus sur la base de mesures
objectives
Par exemple : chapitre 4.1, Exigences gnrales Lorganisme doit
identifier les processus ncessaires au systme de management de la
qualit, dterminer les squences et les interactions de ces processus,
surveiller, mesurer et analyser ces processus
Autrement dit, en plus de lintrt naturel de sintresser au management
des processus, il y a une obligation de faire cette dmarche pour tous ceux
qui veulent un certificat ISO 9001-2000.
Un pr oces s us es t un
ensemble de ressources et
dactivits lies qui trans-
f or ment des l ment s
ent r ant s en l ment s
sortants. Autrement dit,
cest une bote noire qui a
une finalit (les donnes
de sortie) et qui, pour
atteindre cette finalit, utilise des lments extrieurs (les donnes
dentre) et les transforme (en leur donnant une valeur ajoute) par du
travail et des outils (activits et ressources).
La normalisation concerne aussi les mots et le langage. Les termes que nous
utilisons dans le domaine de lorganisation prtent souvent confusion et
il est important de convenir de leur signification dans notre rflexion.
Donnes
d'entre
Donnes
de sortie
Processus
Quest-ce quune procdure ?
Cest une faon spcifie dexercer une activit.
Dans un processus, nous mettons en uvre des activits qui transforment
les donnes dentre en donnes de sortie. Pour matriser le processus, il
suffit donc, en principe, de dfinir des faons de faire, des bonnes pratiques
de travail (des procdures). Autrement dit, il suffit de prciser comment on
transforme les lments entrants en lments sortants. Ce comment ,
cest la mthode. Matriser un processus, cest dabord disposer dune
mthode de travail.
En 1994 (pour la version 1994 de la norme ISO), ctait suffisant. En effet,
cette version propose une liste de vingt processus standards quil faut
matriser pour assurer la conformit dun produit par rapport un cahier
des charges, pour garantir la conformit dune prestation par rapport un
contrat.
En 2000, nous avons compris que cette faon de faire ne garantissait pas
une relle matrise de la totalit des prestations de nos entreprises. Cette
liste de vingt processus tait reprsentative des activits des entreprises de
production dobjets en srie. Aujourdhui, lenjeu a chang. Il ne faut plus
seulement assurer la conformit des produits fabriqus, il faut dsormais
satisfaire les exigences du client. Cela signifie que nous pouvons identifier
des nouveaux processus qui ont une incidence sur cette satisfaction. Par
exemple la logistique ou laccueil. De plus, nous avons constat que tous
les processus dune organisation nont pas la mme importance. Il y a des
activits qui ont une incidence forte sur la satisfaction du client et dautres
qui sont moins influentes. Enfin, nous avons compris galement que les
interfaces entre les processus sont souvent des zones sensibles o les
responsabilits sont mal dfinies. Il existe entre les fonctions et entre les
services des sortes de no mans land de non-responsabilits.
Le terme de procdure signifie pour la plupart dentre nous une notion
dcriture, de document formalis. Cest un abus de langage. En ralit,
procdure veut dire : Manire spcifie dexercer une activit . Or le
mot spcifi signifie : Exprimer de manire prcise, dterminer en
dtail . Donc, parler dune procdure, cest parler dune mthode de
travail. Dire quil existe une procdure signifie que pour faire un travail, il
existe une mthode, une manire prcise de lexercer. Lorsque nous
voulons parler dun document ou dune rgle crite, il convient demployer
lexpression procdure crite . Dans ce cas, les normes ISO utilisent
lexpression procdure documente .
Lcriture est un outil pour prenniser une mthode de travail ou pour lui
donner un caractre plus officiel.
La matrise des processus passe par la mise en uvre de procdures
(mthodes) mais pas forcment par la formalisation de ces mthodes
(procdures documentes).
Cette dernire option nest utiliser quen cas de ncessit car elle gnre
un travail de gestion documentaire qui peut prendre du temps et donc
coter cher.
Pourquoi tablir une cartographie des processus
Cest la premire tape de la
mise en uvre dun manage-
ment des processus. Avant de
manager, il faut connatre et il
faut comprendre. Pour cela, il
convient bien entendu dtablir
une liste des activits influentes
sur la satisfaction des clients
mais il faut aussi dfinir des
liens entre elles. Les processus
ne sont pas, comme nous lavons cru jusqu aujourdhui, des tranches de
saucisson qui se juxtaposent simplement sans aucune relation. Lactivit
de lentreprise ou de lorganisme est un flux, une dynamique de flux qui
traverse notre bote noire depuis les donnes dentre jusquaux donnes
de sortie. Il y a donc une mcanique interne comprendre, dfinir puis
reprsenter (dessiner). Lexpression graphique dune cartographie des
processus dune entreprise nest possible que lorsquelle est clairement
apprhende. Cest la juste application du proverbe qui dit que ce qui se
conoit bien snonce clairement.
Avant de sattacher amliorer lefficacit dune organisation, il convient
dabord de la connatre. Nous devons donc au pralable tablir une car-
tographie des processus composant notre organisme de faon en com-
prendre le fonctionnement.
Client
P
r
o
c
e
s
s
u
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P
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P
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Une cartographie est donc un plan qui identifie les processus (les rouages
de la mcanique) et les interfaces (les points de contact entre les rouages)
afin de montrer les liens oprationnels entre les donnes dentre et les
donnes de sortie.
Nous pouvons faire lanalogie dune cartographie avec le plan dune
montre par exemple qui permet den comprendre parfaitement le fonction-
nement interne par rapport sa finalit qui est de donner lheure. Une
cartographie peut tre a priori un support graphique avec quelques
complments informatifs. Comme pour la montre, il faut un plan avec une
nomenclature et des spcifications de marche.
Pour tre plus clair, un management par processus aura pour fondement
une cartographie. Elle sera utilement complte par des cartes didentit
pour chacun des processus identifis et par des contrats dinterfaces pour
chaque relation entre processus. Les cartes didentit sont semblables aux
plans de dtail des pices constituant un ensemble. Les contrats dinter-
faces sont semblables aux spcifications de fonctionnement.
Les cartes didentit des processus seront
compltes, au besoin, par des rgles de
bonnes pratiques, crites sous forme de
procdures documentes.
Cet t e nouvel l e approche expl i que
dailleurs quil nest plus forcment
ncessaire dcrire des procdures pour
toutes les activits. En effet, aujourdhui,
nous devons dabord prciser la finalit
dun processus puis mettre en place une
mesure de performance. Ds lors que
nous sommes capables de dmontrer
quun processus est capable datteindre sa finalit, il nest pas toujours
ncessaire dexpliquer comment il faut procder pour y arriver. Aupara-
vant, nous avions pris le problme un peu lenvers. Nous crivions des
procdures pour expliquer une bonne pratique sans toujours avoir au pra-
lable dfini lobjectif atteindre.
Contrat
Contrat
Contrat
Production Ventes
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A
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Les lments du management par processus
Donc la cartographie est la fondation du management. Nous pouvons
ensuite passer ltape suivante qui est dutiliser cette base pour nous
aider matriser une des ressources les plus complexes grer, les
ressources humaines. Le management par processus ne prtend pas rgler
le problme mais il fournit un cadre une meilleure affectation des
responsabilits et une meilleure comprhension des missions et des rles.
Une cartographie des processus
dfinit des territoires qui fonc-
tionnent les uns avec les autres.
Chaque t er r i t oi r e ( chaque
processus), quil soit grand ou
petit, quil reprsente une fonc-
tion ou un poste de travail est
occup par un propritaire qui a
pour charge de le faire fonc-
tionner efficacement. Qui a pour
mi ssi on de f ai r e en sor t e
dassurer sa finalit (la produc-
tion des donnes de sortie) en
mettant en uvre efficacement les ressources dont il dispose. Cela permet
donc dasseoir des dfinitions de fonction sur des territoires parfaitement
identifis et surtout dassocier des dfinitions de fonction avec un principe
de but atteindre. La dfinition de fonction nest plus comme nous lavons
souvent constat une liste de tches assurer mais la description dun terri-
toire qui est confi un responsable (un propritaire) avec des ressources
parfaitement identifies, avec une finalit prcise et des objectifs connus.
Il nous appartiendra de complter ces descriptions par des rgles appli-
quer, des modles de comportement respecter, des valeurs satisfaire et
des conditions ou des niveaux de savoir ncessaires pour disposer de dfi-
nitions de fonction plus adaptes.
La cartographie des processus cest--dire lidentification des processus et
la dfinition des interfaces est la premire tape du management par pro-
cessus. La seconde tape est la matrise du fonctionnement de chaque pro-
cessus de lorganisme. Et enfin la troisime consiste mettre en uvre des
actions de progrs permanent.
Indicateur
Indicateur
Indicateur
I
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Mission de
la production
Mission
des ventes
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Notre systme de management par processus est encore incomplet. Il ne lui
manque plus quun mode de mesure de ses performances pour constituer
une base organisationnelle efficace.
La mesure des performances dun processus nest pas toujours chose
facile. Cela suppose que nous soyons capables den mesurer les donnes
de sortie. Certains processus qui produisent des biens matriels nous
offrent cette possibilit. En revanche, lorsquil sagit de processus de
service qui gnrent des donnes de sortie htrognes et diffrentes
comme par exemple celles dun processus informatique, la mesure est plus
difficile. La norme ISO exige que, pour tout processus identifi, il y ait un
systme de surveillance. La mesure nest pas une obligation. Il sagit donc
de vrifier ou plus exactement de surveiller que les processus identifis
fabriquent ce que nous attendons deux. Cela suppose que nous devons
estimer lavance les rsultats que nous souhaitons dun processus, que
nous devons planifier, autant que faire se peut, ces rsultats (ces donnes
de sortie) et que nous devons valuer les rsultats rellement obtenus. Il ne
reste plus qu comparer les rsultats rels aux prvisions et ragir en cas
dcart significatif. Lorsque la mesure de ces rsultats est possible, nous
mettrons en place un ou plusieurs indicateurs dactivits.
Ce systme de mesure des performances, la norme nous limpose en nous
demandant de mesurer la capacit des processus atteindre leur finalit.
L encore, notre cartographie est la base de cette mesure ou de cette
surveillance. Pour chaque processus, nous avons prcis la finalit
atteindre. Nous avons identifi les donnes de sortie. Il ne nous reste plus
qu exprimer les principales donnes de sortie de faon quantifiable ou
tout au moins mesurable, pour disposer dindicateurs dactivit. Conve-
nons de disposer dau moins un indicateur par processus. Lorsque la mise
en place dun indicateur nest pas possible, nous valuerons lactivit dun
processus dune autre manire, par exemple lors des audits internes.
Les niveaux de prcision dune cartographie
Le mot de cartographie que nous utilisons nest pas innocent. Il nous sert
nous reprer et comprendre le chemin de nos activits.
Mais des cartes routires peuvent tre dessines des chelles diffrentes,
plus ou moins prcises. Quelles chelles devons-nous utiliser ? Il ny a pas
de rgle. Nous employons, pour comprendre notre organisation, une
approche systmique. Il est inutile de vouloir rgler le problme de la
communication entre les processus lmentaires que sont les postes de
travail. Cela signifierait que notre objectif est de dfinir un systme de
communication entre toutes les personnes de lorganisme. Mission impos-
sible ! Il convient dabord de nous occuper des grandes masses, des grands
sous-ensembles de lorganisation. Les dcoupages en sous-ensembles
existent dans la plupart des organismes. Ce sont les fonctions. Appuyons-
nous donc sur lorganigramme pour commencer tablir une cartographie.
Les grands dysfonctionnements sont entre les grandes fonctions.
Ensuite, si cela savre ncessaire, nous procderons par approches succes-
sives, par zooms successifs jusqu ce que la prcision permette une
connaissance et une matrise suffisante de lensemble. Nous tiendrons
compte galement bien entendu de la taille de lorganisme. Pour se diriger
sur une le de dix kilomtres carrs, il nest pas besoin de cartes dchelle
diffrente. Pour comprendre la mcanique dune socit de cinquante
personnes, il nest pas besoin de cartographie plusieurs niveaux. En
revanche, si une fonction importante se compose de dix ou douze services
diffrents, nous aurons peut-tre alors lobligation dtablir une cartogra-
phie de lensemble et de la complter par une cartographie de dtail.
Le terme de processus peut semployer indiffremment pour une entreprise
ou pour un poste de travail. Le management des processus suppose donc
que lon matrise tous les processus, du plus grand au plus petit. Dans la
ralit, il faut ajuster notre cartographie et le management au juste nces-
saire.
Comme pour dfinir une machinerie complexe, nous produisons des plans
densemble et des plans de dtail.
Il faut comme par le pass, lorsque nous avons dcrit notre systme de
management de la qualit, viter de tomber dans les excs de dtails qui
nuisent la comprhension de lensemble. Dans une approche par
processus, nous souhaitons tre capables de mesurer lefficacit de chacun
dentre eux. Cela veut dire que nous disposerons dindicateurs defficacit
qui montreront les performances et la capacit des processus satisfaire
leurs clients. En consquence, ce sont nos indicateurs qui nous signaleront
les points sensibles, l o peut-tre, nous devrons prciser des modes de
fonctionnement lorsque des problmes demeurent.
Les mthodes que nous utilisons pour mettre en uvre un systme de
management des processus et pour, au pralable, tablir une cartographie
sont les suivantes :
Les relations bnfiques clients/fournisseurs en interne
Lanalyse par laval
La perception des finalits
Le concept de territorialit
Production Ordonnancement BE Commercial
lectronique Informatique Pneumatique Hydraulique Mcanique
LA MTHODE ACTUELLE DANALYSE
DES PROCESSUS
Le processus tait jusqu aujourdhui synonyme
de modes opratoires
Lapproche processus dune activit ou dun groupe dactivits nest
pas rcente. Tous les mcaniciens, techniciens ou ingnieurs lont apprise
et applique lcole, dans le cadre de lenseignement des matires dites
technologiques . Nous avons pratiqu lanalyse de processus lorsque
nous avions tablir un mode opratoire. Cest un des outils des bureaux
des mthodes dans lindustrie. Il sagit de dcrire les phases successives de
la fabrication dun objet ou dun service, du dbut la fin. On dfinit ainsi
la mthode de production mettre en uvre lusage des ateliers.
Lanalyse doit galement dfinir, pour chacune des oprations, les moyens
utiliss, machines et outillage. Elle prcise galement les mthodes de
travail respecter, les rglages, les tours de main, etc. Bref, une gamme
Les mthodes classiques danalyse de processus, qui existent
dailleurs depuis fort longtemps, ne conviennent pas notre propos. Il
est prfrable dadopter une autre approche dite par laval . La m-
thode par laval part du principe que lorganisme, lentreprise ne fonc-
tionnent que dans lobjectif de produire une prestation pour un client.
Cette prestation, qui peut tre un objet ou un service ou dans la plupart
des cas une combinaison de matriel et dimmatriel, est la raison de
vivre de lentreprise. Cest pourquoi nous pensons que nous devons
partir de la prestation et remonter la chane des activits, des processus
qui ont conduit sa ralisation. Cest, semble-t-il, la dmarche la plus
logique pour identifier tous les maillons et surtout pour identifier les
liens qui les unissent, autrement dit, les interfaces.
Dans lindustrie, le terme processus concernait lorigine essentielle-
ment les processus de fabrication dobjets. De ce fait, lorsque nous analy-
sons un processus, nous procdons de manire chronologique, du dbut
la fin. Cela semble en effet logique car chaque opration conditionne
les suivantes.
opratoire fournit en principe toutes les informations dont latelier a besoin
pour raliser un produit conforme aux spcifications et au moindre cot.
Le principe dune analyse des processus ne peut tre que chronologique en
partant dun dbut A situ dans le temps avant une fin B. En effet, les
caractristiques dune opration quelconque dpendent souvent des choix
techniques dcids aux oprations prcdentes. Par exemple, il sera peut-
tre utile de procder un nettoyage dune pice aprs une tape salissante.
Mais nous ne pouvons pas dcider de cela tant que nous naurons pas opt
pour telle ou telle faon de travailler qui salit plus ou moins. Autre exemple
industriel, le choix dune machine de coupe conduira peut-tre dcider
dune opration de reprise ultrieure pour liminer les bavures gnres
par la machine en question.
Ainsi, pour ces multiples raisons, lhabitude consiste effectuer ces
analyses phase aprs phase, dans lordre chronologique de ralisation des
activits.
Exemple de gamme opratoire :
N OP Opration Temps Machine Outillage
1 Dbit 1.25 S25 Standard
2 Tournage bauche 0.75 Krebs 32 Kit 56 T 34
3 Tournage nition 0.34 Krebs 31 Kit 58 F 45
4 bavurage 1.12 Manuel Aucun
5 Fraisage 2.15 Tara CN Kit 90 S 6
6 Rectication 0.84 Cyl 78 Meule JR 27
7 Nettoyage 0.09 Ultrasons
8 Graissage 0.13 Manuel Huile prolyte
9 Conditionnement 1.43 Cercleuse Carton 4X4
Lanalyse des modes opratoires peut conduire
des impasses
En ce qui concerne lanalyse des processus dune
organisation (entreprise, administration, associa-
tion ou autre organisme), la tentation naturelle est
bien videmment de procder ainsi, en dmarrant
par le dbut, autrement dit le plus souvent par une
demande dun client, un appel doffres par
exemple ou par lentre en stock des matires.
Cela dpend du type dentreprise auquel nous
avons affaire. Si lentreprise vend puis fabrique
ensuite ou si, au contraire, lentreprise fabrique
dabord et vend ensuite sur stock. Chaque tape
ncessaire la ralisation de la prestation
demande est identifie puis dcrite avec
prcision dans un document quelconque, une
procdure, une instruction de travail ou un logigramme. Ces derniers sont
le plus souvent utiliss des fins de prsentations simplifies (voir schma
ci-dessus). Il semble en effet quun petit dessin soit prfr un grand
discours. Il est vrai quun enchanement doprations est plus facile saisir
partir dun graphique que par la lecture dun texte de procdure.
Ltablissement dune cartographie des processus partira de ce postulat,
savoir que nous devons arriver simplement, sur un ou deux documents
graphiques tels que des logigrammes, expliquer la mcanique dune
organisation. Cela signifiera que nous laurons comprise et que, surtout,
nous serons capables de lexpliquer aux autres travers cette cartographie.
La mthode habituelle danalyse des processus en commenant par les
donnes dentre nest pas la mieux adapte notre objectif. Bien sr,
cest lapproche qui semble tre la plus logique mais elle conduit des im-
passes et surtout une dformation des vritables finalits dun organisme.
Commercial
Conception
Production
Atelier n 1
Production
Atelier n 2
Contrle
Expdition
Facturation Fin
Dbut
Exemple de logigramme
Les reprsentations graphiques habituelles
ne permettent pas une comprhension globale
de lorganisation
Pour en revenir nos souhaits de dcrire notre organisation tout en faisant
uvre de simplification et damlioration des performances, lutilisation
de la mthode classique danalyse des processus nous a sembl difficile
mettre en uvre. Dabord parce que le niveau de dtail de lanalyse est
important et quil est difficile dfinir a priori. Par exemple, il est impos-
sible de commencer par une cartographie des fonctions principales dune
organisation.
Elles nont pas de relation de flux et il nest donc pas possible didentifier
les interfaces avec prcision. Nous ne pouvons que les reprsenter la
manire dun organigramme hirarchique. Et cela ne rsout pas notre souci
de dfinir les interrelations entre les fonctions.
En outre, si nous commenons lanalyse un niveau plus dtaill comme
les processus de ralisation des prestations, cela conduit souvent fabri-
quer des logigrammes complexes, difficiles lire (voir schma ci-aprs).
Et puis, nous nous posons des questions dlicates. Faut-il, par exemple,
identifier les tapes de prise de dcision ? Si nous rpondons par laffirma-
tive, cela complexifie encore nos logigrammes car nous devons alors
montrer les diverses possibilits qui font suite aux dcisions. Mais quelle
que soit la technique utilise pour analyser et dcrire un processus, il est
dusage de dfinir dabord les donnes dentre, puis lopration propre-
ment dite, puis enfin les donnes de sortie.
Si nous appliquons cette approche pour tablir notre cartographie des
processus, ce qui est tout fait possible, nous prouverons dautres diffi-
cults reprsenter graphiquement lenchanement des phases pour
lensemble de nos activits. Si encore nous navions quun seul type de
prestation, cela serait faisable. Mais dans la plupart des cas, nous produi-
sons des dizaines dobjets ou services et notre mission devient impossible.
La reprsentation graphique dune cartographie des processus est un mo-
dle intressant car il oblige avoir une ide clairement perue de la m-
canique dune organisation. Si nous sommes capables de dessiner
lorganisme, alors nous sommes capables den comprendre le fonctionne-
ment.
Notre construction de logigrammes ressemblerait une expdition qui
tenterait dtablir une cartographie dun cours deau en dbutant partir
dune des centaines de sources dudit cours deau. chaque confluent, nous
serions obligs de retourner en arrire sur le nouveau ruisseau pour
remonter jusqu la source puis redescendre encore pour retrouver le
confluent. Notre voyage serait alors un incessant va-et-vient avec un risque
important de se perdre en route si la cartographie est complexe.
Appel d'offres
Devis
Client
Production
Rapport de
contrle
Prsrie
Contrle
Lancement
outillage
Sous-traitance
Contrle
rception
Conditionnement
Essais
Expdition
Faisabilit Info. client
Commande
Conception
outillage
Fabrication
outillage
Acceptation
Client
Conforme
Exemple de logigramme
Non
Non
Non
Non
Oui
Oui
Oui
Oui
Cet exemple
est trs simplifi
car dans la ralit,
il convient
de prvoir toutes
les connexions
possibles
chaque tape
La solution simple nest pas dans la reprsentation
des processus transversaux
Les organisations par fonction ne communiquent pas
efficacement
Il existe dans toutes les organisations des activits dites transversales (ou
horizontales) par oppositions celles habituelles, dites verticales. En effet,
lorganisation classique par fonctions se reprsente comme une succession
de colonnes (les fonctions) places sous lautorit dun dirigeant. Nous
avons dj voqu les difficults de communication quont engendres ces
modles dorganisation o chaque fonction est devenue, au fil du temps,
un territoire dans lequel les autres fonctions nont aucun droit dingrence.
Ces fonctions ont pris lhabitude de travailler sans trop soccuper de ce qui
se passe en dehors de leur territoire. Elles excutent des tches, souvent
dfinies depuis fort longtemps et qui se perptuent travers les gnrations
de collaborateurs. Pour pallier ces modes de fonctionnement archaques
et fort peu efficaces, et considrant que de nombreuses activits traversent
ces territoires comme des rivires traversent diffrentes contres, il est
apparu quil serait plus performant de reconsidrer lorganisation travers
ces activits transversales comme par exemple la cration de nouveaux
produits ou le traitement des commandes ou encore la mise disposition
de fournitures achetes. La cration de nouveaux produits, par exemple,
demande en effet un peu de ressources commerciales pour identifier les
attentes et les besoins des marchs, beaucoup de ressources dtudes pour
la conception, un peu de ressources de production pour les essais et la mise
au point de prototypes, un peu de ressources dachats pour tester de
nouveaux composants, un peu de ressources financires pour rechercher
des fonds, etc. Il peut paratre tentant (et surtout logique) de crer de
nouvelles entits, composes de ces ressources, de leur trouver un nom
original (par exemple processus, pourquoi pas !), de rendre quelquun
responsable des rsultats de ces activits et de demander aux entreprises
par le biais dune nouvelle norme ISO dagir et de sorganiser en ce sens.
Cette approche engendre de nombreux problmes de comprhension et
surtout dapplication car chacun interprte cette exigence sa faon.
Pour amliorer la communication entre les fonctions verticales, daucuns ont
imagin de rflchir sur la base dactivits transversales, homognes et qui
utilisent des ressources dans toutes ou parties des fonctions verticales.
Dabord quallons-nous identifier comme processus ? Si nous lisons le
rfrentiel ISO, nous pouvons nous limiter aux processus majeurs, ceux
qui contribuent fortement la satisfaction, aux exigences des clients. Nous
pouvons donc y mettre deux ou trois activits de production (et de support
et de management dont nous parlerons plus loin mais contentons-nous
pour linstant de rflchir sur les processus de ralisation, les plus faciles
apprhender).
Quen est-il des interrelations entre processus ? Il ny en pas beaucoup car
souvent, la plus grande partie de lactivit se fait en interne, dans le
processus. Hlas, les interrelations qui nous intressent, celles qui unissent
les fonctions lINTERIEUR dun processus, celles-l nont pas tre
identifies. Or si nous souhaitons amliorer les performances dun
processus transversal, il faut agir DANS ce processus et traiter les
problmes de communication (dinterrelations) entre les ressources qui
proviennent des fonctions verticales.
Donc, par cette approche transverse, le problme nest pas rgl. Dautant
plus que dautres phnomnes que nous voquons plus loin viennent
perturber dune faon trs perverse notre beau concept de transversalit.
Par exemple, le pilotage dactivits dont le pilote ne matrise pas les
ressources. Par exemple, le fait que la totalit des processus nest pas gale
la totalit des activits de lorganisme. Par exemple, la rivalit entre les
responsables fonctionnels (verticaux) et les responsables oprationnels
(transversaux). Par exemple, la difficult dfinir les processus de mana-
gement (par exemple, la communication que la plupart des entreprises ne
prennent pas en compte dans leurs cartographies est explicitement cite par
la norme ISO 9001 comme tant compose de processus). Toutes les acti-
vits dune entreprise ou dun organisme sont corrles et il est vident que
toute tentative de rduire ces corrlations en un nombre restreint de
contacts (les processus majeurs) ne rsoudra pas le problme. Lexigence
concernant les interrelations se rduit dans la quasi totalit des cas des
schmas, des matrices, des tableaux de correspondance double ou triple
entres qui ne changent strictement rien dans les relations entre les
personnes sur le terrain. Seule une approche par les systmes peut apporter
un peu de clart dans lorganisation. Il convient de considrer chaque fonc-
tion comme une partie du tout, un sous-systme du systme et de tenter de
reprsenter les interrelations partir de chacun des sous-systmes. Quest-
ce qui entre et quest-ce qui sort de chacun des processus ? Qui utilise ce
qui sort de notre processus, etc. Il est peut tre vain de vouloir reprsenter
dans le dtail des corrlations complexes avec un dessin simple. Soit il y a
trop de liens et nous ne comprenons strictement rien la cartographie, soit
il ny en a pas assez et cela napporte rien dans notre comprhension de
lorganisation.
La notion de processus tranversaux ne propose pas de solution
pratique aux problmes dinterrelations dans un organisme
Lapproche processus qui proccupe nombre dentreprises a pour origine
la nouvelle version 2000 du rfrentiel ISO. Nous devons tre conscients
quen labsence de ce texte, elle naurait pas le succs quelle connat
actuellement. Dautant plus que, pour la plupart des entreprises conce-
rnes, lintrt dune telle approche est discutable. Elle apporte surtout de
la paperasse supplmentaire.
Or, il se trouve que la finalit souhaite par la norme doit rpondre une
problmatique de base pour les organisations, celle de la communication
interne. Comme nous lavons voqu maintes reprises, cette communica-
tion de mauvaise qualit est lorigine de presque tous nos maux et de tous
nos dysfonctionnements. Tout le monde saccorde penser que le
dcloisonnement interne permettrait de meilleurs changes entre les
services et les fonctions de lentreprise. La littrature sur lapproche
processus affirme que nous devons dsormais aborder lentreprise non plus
par ses fonctions (verticales) mais par ses processus (horizontaux).
Comme dans le schma ci-dessous, nous savons quun organisme se
compose dune succession de fonctions (verticales) et que la plus grande
partie des activits de notre organisme a un mode de fonctionnement hori-
zontal en empruntant des ressources aux fonctions verticales. Or il semble-
rait que la solution miraculeuse que nous cherchons tous est au bout de
notre souris dordinateur. Il suffit de tirer un trait qui traverse les fonctions
verticales, de nommer ce trait processus , de lui affecter un pilote, et de
demander ce pilote de faire en sorte que tout se passe bien au cours de la
traverse.
Nous avons un peu
oubl i que cet t e
invention nen est
pas vraiment une car
cette rflexion de
transversalit existe
dj pour des
pr odui t s ou des
projets. Des entre-
prises sorganisent
en lignes de produits
avec, l a t t e de
chaque ligne, des chefs de produits responsables du dveloppement et/ou
de la vente de ces produits. Elle existe dj pour des projets et beaucoup
dentreprises qui conoivent ou qui travaillent sur des ouvrages uniques
(gnie civil par exemple) fonctionnent sur ce modle dorganisation. Bien
que ces modles apportent effectivement une communication plus effi-
cace, ils nont pas bris, comme nous lesprions, les barrires existant
entre les fonctions.
En fait, un des inconvnients majeurs de ces organisations provient de la
cration dune nouvelle hirarchie. Les chefs de produits ou les chefs de
projets sont dsigns comme devenant les vritables managers, ceux qui
dcident des oprations dans leurs lignes de produits respectives ou pour
leurs projets. Mais nous navons pas supprim les anciens chefs, les
responsables de fonction. Et ceux-ci ont encore des missions et des objec-
tifs atteindre avec les ressources qui leurs sont propres. Il existe de ce fait
une opposition parfois forte entre ces responsables fonctionnels et les
nouveaux responsables oprationnels qui ne disposent pas de ressource
propre mais les empruntent aux fonctionnels.
Il nest jamais bon pour une organisation davoir deux organes de
commandement. Dautre part, en ce qui concerne les responsables de
produits ou de projets, lesquels dentre eux ont priorit pour faire fonc-
tionner leur organisation ? Lesquels dentre eux ont priorit sur les
ressources mises disposition par les structures fonctionnelles ?
Est-ce ceux qui ont les produits ou les projets les plus stratgiques, ou ceux
qui ont les clients les plus importants ou bien encore ceux qui, comme
auparavant, crient le plus fort ?
Loin dapporter des solutions au problme de la communication, ces situa-
tions engendrent au contraire conflits, oppositions et antagonismes.
Adopter ce mme mode dorganisation pour les processus napportera rien
de plus positif et avec les difficults que nous connaissons pour dcider de
ce que seront les processus dans nos organismes, nous ne sommes pas au
bout de nos peines.
Que dire enfin des organismes qui travaillent en lignes de produits, qui
travaillent aussi par projets, qui ont conserv une structure fonctionnelle et
qui, aujourdhui, sont obligs de mettre en place une approche processus.
Comment va tre la communication entre les chefs de produits, les respon-
sables fonctionnels, les chefs de projets et maintenant les pilotes de
processus ?
Comme dit un sage proverbe africain : Il ne faut pas trop de crocodiles
dans un marigot .
Lorsque nous rencontrons des organisations par processus transverses,
nous constatons la volont des organisateurs de matriser compltement les
processus dun bout lautre de la chane. Pour cela, ils nous montrent des
logigrammes qui expliquent dans le dtail les pratiques transverses, les
points dentre et de sortie de chaque fonction, etc.
Or nous avons dj beaucoup de mal tenir jour les quelques procdures
que nous avions formalises dans nos anciens systmes dassurance
qualit. Quen sera-t-il de ces monstres quau demeurant les acteurs, ceux
qui y travaillent, ont parfois beaucoup de mal comprendre ?
Lapproche par les processus fonctions est plus rationnelle
et plus simple
Dabord la convention qui nous induit affirmer que dans notre organisa-
tion, les processus sont les fonctions existantes est conforme la dfinition
officielle des processus. Ensuite, il ny a pas de problme compliqu
didentification des processus puisque nous nous calquons grosso modo
sur lorganigramme existant. Ensuite, nous navons pas de problme de
hirarchie et de pilotage de processus puisque les pilotes sont les respon-
sables hirarchiques. Donc pas de concurrence interne, pas dopposition
pas de lutte dinfluence. De plus, nous travaillons sur toutes les interfaces
structurelles existantes puisque les problmes de communication sont
essentiellement des problmes de personnes entre les responsables fonc-
tionnels. Et puis, nous proposons une plus grande autonomie des processus
fonction en ce sens que nous ne les obligeons pas adopter des bonnes
pratiques dfinies lavance et qui nuiront la souplesse et la ractivit.
Dans un environnement changeant que chacun se plait rappeler, il faut
viter les organisations rigides et figes par des procdures et des logi-
grammes compliqus. Chaque processus se comporte comme une mini
entreprise et ragit aux sollicitations de ses clients tout en recherchant en
permanence leur satisfaction.
Enfin, la plus grande partie des interrelations entre les processus fonctions
est matrise et amliore grce aux contrats d'interfaces et aux plans
damlioration qui en dcoulent.
Pour ceux qui souhaitent encore avoir une vision plus large (transversale)
des principaux processus de leurs organismes, nous pouvons leur proposer
une approche de ce genre.
Nous posons comme
postulat que lorga-
nisme est constitu
dun certains nombre
de sous-systmes qui
fonctionnent en inter-
actions troites les uns
avec les autres. Ces
sous-systmes sont
des fonctions natu-
relles et existantes de
lorganisme. Les liens
sont identifis et matriss par le biais des contrats dinterfaces. Il est vrai
que certaines interrelations sont plus importantes que dautres et ce,
notamment dans des chanes de sous-systmes stratgiques. Par exemple,
certains processus sont lis entre eux dans une supply chain qui unit les
fonctions de ventes, de logistique et de production. Dautres peuvent cons-
tituer une chane de linnovation ou une chane de la qualit des produits.
Puisque ces chanes, comme sur le schma ci-dessus, constituent des
enchanements majeurs, nous pouvons leur apporter une attention
particulire lors de la revue de processus. Nous identifierons dans nos
contrats d'interfaces les donnes de sortie qui sont relatives ces liens
privilgis et nous valuerons avec encore plus de soin que les utilisateurs
Certains ensembles de processus constituent des chanes stra-
tgiques rpondant des exigences majeures des clients
successifs sont satisfaits et que lamlioration se porte plus particuli-
rement sur ces processus et sur ces donnes de sortie.
Rflexion
Il semble que ce besoin de connatre le droulement des activits du dbut
la fin dun processus soit devenu un passage incontournable pour la ma-
trise dune activit. Ainsi, il ne serait plus possible de faire du bon travail
sans avoir connaissance des tenants et des aboutissants dune activit.
Cet argument nous est souvent oppos pour essayer de dmontrer que no-
tre approche par processus fonctions ne montre pas la totalit des encha-
nements qui relient justement les fonctions. Par exemple dans une activit
de production, il conviendrait de faire apparatre, dans un schma de pro-
cessus, toutes les oprations successives. Nous devrions ainsi montrer les
commandes, puis les approvisionnements, puis la prparation puis la fabri-
cation, puis la livraison, etc.
Cela est utile et mme indispensable, nous dit-on, pour la comprhension
de lensemble.
Si je tiens ce raisonnement une chelle macroscopique, je me demande
alors pourquoi, dans un processus de production dun produit complexe
(une automobile ou une locomotive par exemple) nous ne procdons pas
ainsi. Il ny a pas, ma connaissance, de schma global et complet de
processus qui partirait de lextraction du minerai, jusquaux essais de la mo-
trice de TGV. Lorsque des audits de tierce partie sont raliss, ils le sont
par entits successives. Nous nauditons pas en une fois la chane compl-
te de processus avec lensemble des sous-traitants qui participent la pro-
duction de lautomobile ou de la locomotive. Il est recommand, l encore,
davoir une approche de type systmique c'est--dire didentifier les entits
qui participent la ralisation dun produit, de vrifier le fonctionnement
de chacune de ces entits par rapport la finalit globale puis de travailler
sur les interactions (ce qui ne se fait hlas pas encore pour ce genre de
chane).
La cartographie des modes opratoires doit tre
remplace par une cartographie des contrats
Nous ne devons pas oublier que notre objectif nest pas dtablir une carto-
graphie (cest un moyen) mais de rduire les dysfonctionnements qui se
situent aux interfaces entre les processus, cest--dire dans un premier
temps entre les fonctions.
Tout naturellement, nous utilisons donc une pratique connue qui est
lanalyse des processus, celle mise au point pour tablir les modes opra-
toires de production de pices ou de prestations dans lindustrie et dans les
socits de services. Cette pratique part du produit ou dun lment de
produit. Nous trouvons souvent des exemples danalyses de processus qui
concernent le traitement des commandes (voir schma p. 58). Ce travail est
une activit commune toute socit, cet exemple peut donc tre compris
par tout le monde. Lanalyse de processus commence donc par larrive de
la commande et finit par le lancement en production ou par la production,
peu importe. Entre ces deux tapes, la premire du processus et la dernire,
nous allons, par lanalyse, identifier toutes les oprations intermdiaires.
Pour chacune de ces oprations, nous identifierons les responsables. Cela
peut tre des services ou des bureaux diffrents lorsque le produit, en
loccurrence la commande, suit son petit bonhomme de chemin. Nous
identifierons ensuite les documents qui doivent tre utiliss ou les divers
imprims qui doivent tre remplis. Nous identifierons au passage, si cela
est ncessaire, les machines ou appareils mettre en uvre. Nous pren-
drons surtout grand soin de montrer les passages du produit (la commande)
travers les diffrents services car nous savons que les problmes sont l.
Ce faisant, nous avons mis en vidence les diverses entres et sorties de
tous les bureaux et services rencontrs sur le chemin du traitement de la
commande. En gnral, lanalyse sarrte l. Hlas, nous avons bien iden-
tifi les tapes mais nous navons pas pour autant rgl les problmes
dinterfaces. Nous pourrions le faire pour ce processus-l bien sr. Mais il
y a autant dinterfaces que dentres et de sorties des documents lis la
commande, que de passages de ces documents dun service un autre. Ce
La cartographie des flux que nous avons lhabitude de mettre en uvre
pour comprendre un mode opratoire est une approche analytique. La car-
tographie des contrats est une approche systmique. Celle-ci est prfrable
la premire pour atteindre notre objectif de communication entre les sys-
tmes processus.
serait dj une tche complique mais encore possible. Souvent pour cet
exemple, nous avons des solutions proposes cette fin. Mais le traitement
des commandes nest pas le seul processus de ce type. Il y a la rception
des marchandises, le contentieux, le recouvrement, la facturation, lachat
des fournitures de bureau, la prparation des dossiers dtudes, le traite-
ment des non-conformits, etc.
Nous pouvons au bas mot en citer quelques centaines, voire quelques
milliers pour des entreprises de grande taille. Cest pour cette raison de
multiplicit de processus de type flux que cette approche analytique est
impossible. De plus, une majorit de ces activits est matrise et ne pose
pas de problme grave. Pour cela, il convient donc de dcider dune autre
approche processus, systmique celle-l, qui nous fera prendre conscience
Traitement des commandes
Oprations Cheminement Services
Rception
Enregistrement
Contrle et validation
Cration d'un dossier
administratif
Runion de lancement
laboration d'un OF
Prparation du dossier
de production
Mise disposition
du dossier
Prparation des outillages
de fabrication
Prparation des outillages
de contrle
Accueil
Secrtariat
Commercial
Secrtariat
Com/Tech/Prod/
Qual/Achats/BE
Technique
Production
Secrtariat
Production
Qualit
des relations entre les fonctions en ce qui concerne les prestations fournies
par chacune dentre elles.
Et nous dciderons aussi que les interfaces quil conviendra de matriser
sont celles qui concernent la transmission de la voix du client, autrement
dit du contrat que nous avons pass avec lui pour lui vendre notre savoir-
faire. Ce contrat, nous allons le transmettre de processus en processus,
travers la chane qui relie nos fournisseurs externes notre client externe.
Autrement dit, les schmas danalyse de flux, comme celui qui est montr
ci-dessus, ont une utilit certaine pour comprendre le droulement
doprations mais pas pour amliorer les interfaces, les interactions entre
processus.
Le client est le fil conducteur qui relie les processus
Notre volont de simplifier la reprsenta-
tion de la mcanique de notre organisa-
tion nest pas satisfaite. Il manque, nous
semble-t-il, un fil conducteur lanalyse.
Notre objectif est clair. La cartographie
doit tre le schma de fonctionnement de
principe de notre organisation. la faon
dun plan de montre, par exemple, nous
devons tre capables de reprsenter les
processus (les rouages et les divers
lments) et de montrer aussi comment
tous ces lments sont en contact les uns
avec les autres pour atteindre la finalit
de lensemble qui est de donner lheure et
la date. Ce qui nous gne le plus, jusqu prsent, est que notre raisonne-
ment repose sur le droulement des tapes. Nous nous rfrons une
chrono logique qui est celle de lusage mais qui nest pas adapte
notre problmatique. Notre fameux fil conducteur nest pas le temps.
Notre fil conducteur (cest luf de Colomb) est bien entendu le client ou
du moins ce quil nous achte. Cest lui qui dclenche les activits de nos
La voix du client est la logique qui relie tous les processus entre eux et cest
ce fil conducteur qui permet de remonter la chane des processus.
A
c
t
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v
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t
s
Le processus client
Client
processus. Cest pour lui que nous travaillons, dans lunique but de lui
donner satisfaction, de lui fournir une prestation correspondant ses
attentes et nos engagements.
Trs souvent, lidentification de la finalit dun organisme ou dune acti-
vit nous aidera en comprendre la mcanique interne. Paradoxalement,
nous fonctionnons sans nous poser de question sur lobjet de notre travail
ou plutt sur sa finalit. quoi servons-nous ? Sans aller jusqu en faire
des questions philosophiques ou mtaphysiques du genre : Do viens-
je ? Qui suis-je ? O cours-je ? , nous interroger sur nos objectifs nous
permettra de donner un sens notre travail et nous aidera tre plus effi-
caces.
Dans le cas qui nous proccupe, la finalit de notre organisme (si nous
sommes dans une dmarche de management de la qualit bien entendu), est
la satisfaction du client. Notre organisation, en consquence, se doit dtre
oriente vers le client et, videmment, notre cartographie des processus
sera construite pour montrer cette logique et cette finalit.
Notre postulat affirme que toute activit dans lentreprise, tout travail,
toute tche, ne se justifient que par leur contribution livrer le client et
le satisfaire. Nous percevons donc, mme de manire implicite, que nous
faisons tous partie dune chane, dune succession de processus dont la
finalit est de livrer au client une prestation conforme ses attentes.
Puisque nous prouvons des difficults analyser les processus en partant
des activits qui dmarrent la production de nos prestations (les donnes
dentre de notre entreprise), procdons une analyse lenvers. Analy-
sons nos processus en commenant par le client.
En fait, bien y regarder, ce nest pas rellement une analyse lenvers.
Nous allons identifier la suite logique des dclenchements dactivits
successives dans notre entreprise partir de la commande du client qui est
le dclencheur dorigine. Nous ne nous soucierons pas du flux de la
production mais seulement du chemin emprunt par la voix du client
travers tous nos processus. Notre cartographie sera celle de la commande
et non celle de la livraison des produits.
Notre modle de cartographie se veut
tre une reprsentation dune organisa-
tion. Une reprsentation parmi dautres
possibles. Comme il est dit en PNL
(Programmation Neuro Linguistique) la
carte nest pas le territoire. La carte est
une faon de reprsenter une ralit
complexe. Tous les aspects dune organisation ne peuvent figurer de faon
exhaustive sur un petit document de format 2129,7. Sur nos atlas
gographiques, un pays sera prsent par sa carte gologique pour montrer
son sous-sol. Il sera prsent un peu plus loin par sa carte physique avec
ses fleuves, ses villes et ses montagnes. Il sera encore montr sous un jour
diffrent par sa carte conomique avec les productions spcifiques de
chacune de ses rgions. Nous pouvons aussi imaginer de le dvoiler encore
un peu plus laide de sa carte politique, etc. Le choix que nous avons fait
pour reprsenter un organisme est la carte de la voix du client, autrement
dit la carte de la commande (la carte du contrat). Les problmes que nous
souhaitons rsoudre en matrisant les interactions entre les processus sont
des problmes de communication. Or la communication la plus importante
est celle qui concerne la transmission de la promesse que nous avons faite
au client. Comme dans toutes transactions, tout est jou au moment de
lacceptation du contrat. Les cartographies qui montrent un cheminement
des produits travers les processus sont moins intressantes pour ce qui
concerne les problmes dinterfaces. Lorsque la livraison seffectue, le
contrat est dj sign et les jeux sont faits.

P
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m
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s
s
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Client
Organisme
Transmettre la promesse faite
au client tous les processus
Info flash. Un peu dhistoire des processus
Un processus rpond, selon le dictionnaire, deux dfinitions :
1. Enchanement ordonn de faits ou de phnomnes rpondant un cer-
tain schma et aboutissant un rsultat dtermin.
2. Suite continue doprations constituant la manire de fabriquer, de faire
quelque chose.
Dans lentreprise, qui est un outil de production dobjets, la notion de pro-
cessus a dabord tout naturellement concern la mthode de fabrication de
lobjet. Cest donc le mode opratoire de production et cest la seconde
dfinition qui a surtout t la base de notre vocabulaire.
Si nous retrouvons la premire version de la norme ISO, le modle qui a
t adopt en 1987 par la Communaut europenne, nous y trouvons un
chapitre n4.9 qui sintitule matrise des processus et concerne bien vi-
demment le processus de fabrication.
La version 1994, au chapitre 4.9, parle encore de matrise des processus
et prcise dans le texte : les processus de production, dinstallation, et les
processus relatifs aux prestations associes qui ont une incidence directe sur la
qualit .
La version 2000, quant elle, nous informe en prambule dans son cha-
pitre introductif 0.2 que : Toute activit utilisant des ressources et gre
de manire permettre la transformation dlments dentre en lments
de sortie peut tre considre comme un processus.
partir de l, la norme considre quasiment toute activit comme faisant
partie dun processus. Nous pouvons donc identifier des processus de pi-
lotage, dactions correctives, de planification. Il est vrai quil est difficile
dimaginer que lon puisse exercer une activit quelconque, mme crbra-
le sans rpondre la dfinition car le propre de toute activit est de trans-
former, de modifier quelque chose.
Hlas, cela ne nous permet pas dapprhender facilement une approche
processus car, si tout est processus, cela ne nous aide pas beaucoup
comprendre cette mcanique de lindustrie ou des organismes.
Cest pour cette raison quil nous est indispensable de faire des classe-
ments de processus par famille. Nous ne pouvons pas tout appeler
processus sous peine de tout mlanger.
CHAPITRE 2
Chapitre 2
PRIVILGIER DSORMAIS LAPPROCHE
PROCESSUS PAR LA VOIX DU CLIENT
LES PROCESSUS SONT LES SOUS-SYSTMES
DUNE ORGANISATION
Un organisme, quel quil soit (entreprise, association, administration, com-
merce, etc.), est un systme complexe compos dun ensemble de proces-
sus. Une dmarche dorganisation conduit analyser puis combiner ces
sous-systmes de la manire le plus efficace possible. Le Petit Larousse don-
ne la dfinition suivante de lorganisation : Manire dont les diffrentes
parties ou organes dun ensemble complexe, dune socit, dun tre vi-
vant sont structurs, agencs.
La performance dun organisme passe donc dabord par lidentification
des parties de lensemble (les processus), par la structuration de ces ensem-
bles (cartographie). Avant de rflchir la ralisation dune salle de bains
dans une maison, il convient dabord de rflchir la fonctionnalit de
lensemble et des liens entre les lieux de vie.
De lintrieur, notre perception de lorganisation
est souvent partielle
Lorsque nous travaillons dans un
organisme, nous y occupons une
place prcise. Nous sommes
comptables au service financier,
nous sommes i ngni eurs au
service mthodes, nous sommes
employs au service du personnel,
nous s ommes opr at eur s
latelier de production. Nous
avons une vision un peu statique
de lentreprise. Notre horizon est
souvent limit nos proches
voisins, aux services, bureaux ou
ateliers situs proximit imm-
diate. Nous ne percevons pas toujours que nous travaillons dans un flux,
dans une chane dactivits, dans une suite de processus qui vont de nos
fournisseurs nos clients. Notre connaissance de lentreprise se limite
assez souvent (ce qui renforce cette vision statique des choses) lorgani-
gramme hirarchique. Nous connaissons les directeurs et les chefs de
service, nous connaissons parfois quelques personnes qui exercent dans
des fonctions lointaines. Notre perception de lentreprise est donc lie aux
personnes qui y travaillent et que nous situons tant bien que mal dans
lensemble. Beaucoup dentre nous nont pas de culture conomique ce qui
gnre une mauvaise comprhension des rles et des missions de tous les
collaborateurs dun organisme. Les organigrammes, qui constituent nos
points de repre, changent. Des fonctions nouvelles apparaissent, dautres
slargissent et absorbent des tches effectues ailleurs auparavant. Cest
assez compliqu et assez flou. Dans une grande entreprise multinationale,
les cadres comparaient les modles dorganisation qui manaient du sige
et qui se succdaient tous les deux trois ans la lumire dtoiles loin-
taines. Lorsquils commenaient comprendre une nouvelle organisation
En tant qulment dun organisme, nous avons souvent des difficults
nous reprsenter clairement le mode de fonctionnement de cet organisme.
Comme lorsque nous sommes sur le terrain, nous navons pas une vue pr-
cise de la gographie des lieux. Il nous faut prendre de la hauteur.
Les clients
Les autres
Ceux avec qui
nous travaillons
Nous
CHAPITRE 2 PRIVILGIER DSORMAIS LAPPROCHE PROCESSUS PAR LA VOIX DU CLIENT 65
( percevoir la lumire), lorganisation avait dj chang (ltoile tait
morte et avait disparu). Il existe, en management de la qualit, une
approche qui consiste simmerger dans un milieu que lon souhaite
connatre. Cest le principe de laquarium. Si nous voulons percevoir le
mode de vie des poissons dans un bocal, il faut nager avec eux. Ceci est
sans doute trs intressant pour des tudes ethnologiques ou sociologiques,
mais pour comprendre une entreprise ou un organisme, nous pensons quil
est prfrable davoir une approche de type systmique. Avant de plonger
dans le bocal, il faut slever, prendre de la hauteur et constater quil ny a
jamais un seul bocal mais un ensemble daquariums parfois trs nombreux
relis entre eux par un rseau complexe de tuyaux qui leur permettent de
communiquer. Il faut comprendre dabord les grandes fonctions mais
surtout comprendre les liens qui les unissent.
Notre objectif final est de matriser nos organismes et de les aider
amliorer leurs performances. La plus grande part de nos ressources, celles
qui comptent le plus sont les ressources humaines. Chacun dentre nous
doit contribuer au progrs si nous souhaitons obtenir des rsultats intres-
sants. Lamlioration ne sera pas consquente si elle nest que le fruit des
efforts de quelques-uns.
La matrise et la performance dun organisme passent par la compr-
hension de son organisation et de ses valeurs fondamentales par le plus
grand nombre. Chaque personne doit tre capable de comprendre le fonc-
tionnement de son entreprise, ne serait-ce que dans les grandes lignes.
cette fin, il est ncessaire de rendre ce fonctionnement comprhensible et
lisible par tous. Cest un des objectifs principaux dune cartographie.
Tous les processus sont lis entre eux
dans un flux dynamique
Lentreprise est avant tout un flux dactivits. Entre les entres et les sorties,
il y a des courants qui transportent damont en aval les lments entrants et
qui les poussent vers la sortie au fur et mesure des oprations qui leur
ajoutent de la valeur.
Nous avons un dfaut capital. Nous essayons de comprendre un systme
complexe en ludant au dpart son mode de fonctionnement majeur qui est
un fonctionnement fluxien , cest--dire un mode dynamique. Cest
comme si nous essayions de comprendre une maison dhabitation en
analysant chaque pice, la chambre cest pour dormir, la salle de bains pour
la toilette, etc. sans se proccuper de la circulation entre les parties et de la
disposition des parties entre elles. Cest notre mode de vie dynamique qui
conduit la conception dune maison. La position respective des lments
constitutifs dune maison est importante. Toutes les maisons ont les mmes
constituants (plus ou moins riches) mais la disposition de ces constituants
est spcifique chaque maison. Elle dpend (ou devrait dpendre) du mode
de vie de ses habitants. Il en est de mme pour lentreprise. Tous les orga-
nigrammes font apparatre peu prs les mmes fonctions (finances,
production, tudes, qualit, achats, etc.) mais rien ne nous renseigne sur les
modes de relations entre ces fonctions. Nous avons bien, de temps autre,
des essais dorganigrammes fonctionnels mais ce sont souvent des organi-
grammes hirarchiques sur lesquels nous avons mis des liens entre toutes
les fonctions pour bien montrer que tout le monde communique avec tout
le monde et que nous travaillons dans une entreprise ouverte et communi-
cante. Le rsultat de ces graphiques napporte rien. Lorganisation en
processus sur le mode client/fournisseur nous donne la clef daccs (ou en
tout cas une clef daccs) la comprhension du mode de fonctionnement
dune entreprise.
Organigramme
fonctionnel
DG
Dir. Com Dir. Qualit Dir. Techn. Dir. Finances Dir. R&D
France
Btiment Machines Pices Dt. Assemblage Expditions Informatique
Export Maintenance Production Compta. Gn. Compta. Anal. BE Essais
Toutes nos reprsentations
devront sexprimer sur un
mode dynamique, cest pour-
quoi nous ut i l i s ons des
flches. Un organigramme
avec des rectangles ne donne
pas une vision de cette dyna-
mique. Et puis, nous avons la
dsagrable impression que
les fonctions dun organi-
gramme signorent. Elles
n'ont pas de lien de communi-
cation, pas de point de contact
visible. Laspect visuel de
notre approche est trs impor-
tant. Le postulat de dpart est
le suivant. Si nous russissons montrer graphiquement (et simplement) le
mode de fonctionnement dynamique de lentreprise et quun lecteur quel-
conque comprend parfaitement ce fonctionnement, cest gagn. Nous
affirmons que lidentification des processus est moins important que
lidentification des liens entre les processus. Lorganisation et, en cons-
quence, la performance de lentreprise sont troitement lies cette
connaissance et la matrise de ces liens. Les processus, nous les connais-
sons. Du moins chaque personne dun organisme qui exerce une petite
responsabilit connat les processus. Dans une entreprise de production,
nous pouvons citer les mthodes, la maintenance, le service paie, le bureau
dtudes, les expditions, etc. Dans un office dHLM, nous pouvons citer
le recouvrement, la gestion locative, la rhabilitation, etc. Les liens, nous
les connaissons beaucoup moins et la cause provient de labsence dun
modle de communication.
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La voix du client doit se transmettre dans
tous les processus
Bien entendu, tout le monde
communique dans une entre-
prise. Aujourdhui, les portes
restent ouvertes. Les barrires
entre les niveaux hirarchi-
ques disparaissent, aussi notre
souci dorganisation nous fait
rechercher des modles diffi-
ciles trouver. Nous mettons
en uvre des outils, la PNL
( Pr ogr ammat i on Neur o
Linguistique), lanalyse tran-
sactionnelle mais il nous
manque un schma directeur
de la communication. Un
schma ou un plan directeur
qui donnera une voie suivre.
Cette direction est simple,
cest le client. Et la voix du
client se communique travers lentreprise par le biais des relations entre
processus. Notre guide, cest la chane de processus et la relation client/
fournisseur en interne. Nous devons transformer un bouillonnement dacti-
vits au sein dun organisme en une suite logique dactivits dont la finalit
est de servir le client. Notre souci du client ne doit pas empcher dautres
formes de communication mais celui-ci doit tre en permanence au centre
de nos proccupations.
La cartographie des processus peut se comparer un squelette sur lequel
viennent saccrocher divers lments physiques ou immatriels comme les
muscles ou les organes. Cette ossature figurera les processus. Pour faire
fonctionner tout cela il y aura le systme sanguin et le systme nerveux.
Entre les entres et les sorties dun organisme, il y a toute une chane de
processus qui participent la ralisation du produit ou de la prestation of-
ferte. Ce qui doit guider les activits de ces processus et leur volont dtre
efficaces, cest la voix des clients. Il faut que les interfaces entre processus
sachent la transmettre sans la dformer.
Client
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Processus de
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Client
Ces lments figureront les interfaces. Bien entendu, la cartographie et le
management des processus nest pas la solution tous les problmes de
lentreprise. Ce que nous ne pouvons pas matriser, ce sont les dysfonction-
nements lis lesprit. Comme dans limage du corps humain, nous
pouvons disposer dun ensemble en parfait tat de marche mcanique et
nanmoins prsenter un fonctionnement dplorable parce que nous
sommes dprims ou parce que nous manquons de motivation. Tous ces
aspects psychologiques chappent cette forme de management bien
quune mcanique en parfait tat de marche soit un support indispensable
pour que lensemble fonctionne correctement. Le management par les
processus est le corps sain qui permettra daccueillir lesprit sain sans
lequel il ny a pas de rsultat.
La cartographie par laval prend en compte
la voix du client
Le principe de base de notre rflexion sera donc de commencer notre
analyse par le client, par lexpression de ses attentes et par le premier
processus en contact avec lui (voir schma ci-contre). Ensuite, nous
r emont er ons l e f l ux ver s
lamont. Chaque processus
doit tre, en toute logique, le
client du processus en amont.
Pour tablir la cartographie
dsire, il nous suffira didenti-
fier les processus fournisseurs
de chaque maillon de la chane
partir du client. Notre expdi-
tion dexplorateur partira alors
de lembouchure du fleuve
pour remonter le courant et
identifier toutes les sources.
Le client est lorigine de notre activit. Il est laboutissement des donnes
de sortie de notre chane de processus. Il est donc logique de commencer
lanalyse par lidentification de ses attentes puis de remonter vers lamont
pour tablir notre cartographie.
Ceci est le principe. Dans la ralit, les choses se compliquent un petit peu
mais sans rien enlever la ncessit de procder ainsi.
La complication vient dabord de ce que les clients ne sont pas les seuls
gnrateurs dactivits au sein de notre organisme. Il y a aussi ltat par
exemple, qui nous demande des comptes, que nous fournissons, par
ailleurs grce nos services de comptabilit gnrale. Il peut y avoir aussi
des organismes de tutelle ou bien encore des financeurs, si nous sommes
une association par exemple. Il peut y avoir galement une direction gn-
rale, si nous sommes filiale dun groupe. Bref, avant de procder
lanalyse proprement dite, il faudra dabord identifier nos partenaires ext-
rieurs, autrement dit toutes les entits qui gnrent des processus dans
notre entreprise (processus dclencheurs dactivits). Ensuite, pour chaque
partenaire extrieur, il conviendra didentifier le type de prestation
demande et ensuite de procder lanalyse de chaque famille de presta-
tions en utilisant la mthode par laval.
La technique mettre en uvre dans la mthode par laval est didentifier
dabord les grandes masses de processus, les fonctions ou les services, sans
entrer tout de suite dans un dtail qui risquerait de nuire la compr-
hension de lensemble. Mais cela relve des approches standards danalyse
et du simple bon sens qui nous demandent daller du gnral au particulier,
de lensemble aux dtails sans brler les tapes. En rsum, la mthode par
laval consiste dans un premier temps identifier les partenaires qui
dclenchent des activits lintrieur de notre organisme puis, en mme
temps ou la suite de cette premire tape, identifier nos prestations. Il
se peut que ces prestations soient dj connues travers un catalogue par
exemple et que cette opration soit inutile. Les prestations ne doivent pas
tre considres dans le dtail mais par famille, par typologie. Une typo-
logie de prestations engendre une typologie de processus. Pour cette
raison, il sera certainement ncessaire dtablir une cartographie par
famille de prestations.
Par exemple, une entreprise qui ralise de la production doutillage, du
ngoce et de la maintenance prsentera trois cartographies diffrentes, les
activits internes engendres par ces prestations tant diffrentes elles
aussi. Il peut tre ncessaire galement de proposer deux cartographies
pour une production de produits identiques mais en considrant deux
approches diffrentes, celle du produit standard, dj connu et dj vendu
et celle du nouveau produit pour lequel il y a ncessit de passer par des
processus de conception et dindustrialisation.
LA CLEF DES PROCESSUS : LE CLIENT,
LUSAGER, LE BNFICIAIRE
La mauvaise communication entre processus
est source de dysfonctionnements
Lanalyse dun organisme par les processus nest pas une approche
nouvelle. Par contre, tous ceux qui se sont trouvs confronts ce
problme et qui ont fait des tentatives danalyses de processus se sont
souvent heurts la difficult de reprsenter de faon simple et graphique
la mcanique dun organisme. Une entreprise (une PME par exemple) est
dj un organisme complexe. Sa reprsentation graphique nest pas facile.
Mais si nous nous attaquons une multinationale ou une administration,
cest quasiment mission impossible. Et nous trouvons en France de
nombreux cas intressants, par exemple des entits complexes sur le plan
La finalit dune activit est toujours dfinie par celui pour qui elle est des-
tine cest--dire le client, le bnficiaire. Toute la dmarche dorganisation
par processus ne doit jamais loublier. Nous parlons souvent de la voix du
client qui doit guider notre travail et notre comportement. Cest une ralit
mais encore faut-il que cela se traduise par une organisation construite vrai-
ment sur lcoute de cette voix. Entre nos fournisseurs (les donnes dentre)
et nos clients (les bnficiaires de nos donnes de sortie), il y a toute une
chane de processus qui doit transmettre la voix du client sans la dformer
et en liminant toute forme de parasitage. Si le flux de nos activits est des-
cendant, comme une rivire, il doit y avoir en permanence un fil qui trans-
met en remontant les besoins et les attentes de nos clients. Les interfaces
entre les processus sont les nuds de la communication o les risques de
perte sont les plus critiques.
La matrise des processus et principalement des interfaces est avant tout un
problme de communication. Pour viter de tomber dans le pige de la
communication absolue, nous devons convenir dun certain nombre de
principes qui serviront de base notre modle relationnel entre les proces-
sus. Nous parlerons ainsi de qualit entre les processus et de logique
dcoute de tous les clients.
Fournisseur
Client
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La qualit est un tat qui se
manifeste quand il y a
transaction entre deux parties
des effectifs, de la gographie, de la diversit des produits, de la situation
de mutation conomique et sociale, des avances technologiques.
Notre souci est de manager par les processus, cest--dire de les identifier,
de les matriser et de les optimiser. Nous sommes perturbs dans laccom-
plissement de cette mission par un certain nombre dlments parasites et,
entre autres, par le concept de communication. En effet, nous savons que
les problmes majeurs que nous avons rgler sont aux interfaces entre les
processus, autrement dit aux points de contact. Les processus ne sont pas
des entits virtuelles. Ce sont
des ralits avec des femmes et
des hommes qui y travaillent et
qui y occupent diverses fonc-
tions. Les interfaces sont avant
tout des interfaces de commu-
nication et les problmes de
communication sont avant tout
des problmes humains. Pour
rsoudre le problme des inter-
f aces , i l nous f aut donc
rsoudre le problme de la
communication et des relations humaines dans nos organismes. Ce nest
pas une mince affaire ! Pour avancer en ce domaine, car nous ne pouvons
pas prtendre des solutions magiques, nous devons restreindre le champ
de notre problme. Les relations entre les personnes sont multiples.
Aujourdhui tout le monde communique avec tout le monde. Il y a donc des
interfaces partout et dans tous les sens, de tous les cts. Il nest pas
possible dlaborer des rgles de communication pour tous ces aspects.
Notre volont nest pas de trouver une solution magique ce problme.
Pour trouver un embryon de piste permettant de rduire les dysfonctionne-
ments dinterfaces (donc de communication) entre les processus, il nous
faut nous rappeler la finalit de notre organisme et surtout de notre volont
et de notre choix de fonctionner avec un systme de management de la
qualit. Cette finalit est de satisfaire le client et pour cela nous avons
appris quil fallait lcouter, le questionner, nous mettre daccord sur des
exigences puis ensuite rpondre ces exigences de manire satisfaisante.
En consquence, de tous les aspects complexes du problme gnral de la
communication, nous nous proccupons surtout de la communication de la
voix du client. Cest un souci essentiel puisque cest cette voix qui nous fait
travailler et gagner de largent.
Ce choix de matriser la communication relative la voix du client rduit
considrablement notre champ daction. Nous savons peu prs matriser la
communication entre le client externe et notre organisme. Bien sr, tout nest
pas parfait mais en appliquant les principes et les procdures de revue de
contrat, nous amliorons la comprhension des attentes de nos clients. Nous
essayons de ne plus lui faire de promesses intenables. Nous progressons et
les rclamations clients diminuent danne en anne. Ce principe de qualit
contractuel, il nous faut lappliquer en interne entre les processus.
Nous avons choisi librement de mettre en place un systme de management
par la qualit car nous croyons que notre prennit dpend de nos clients et
de notre aptitude les satisfaire. Cest le choix dun mode de management et
nous devons donc orienter notre travail danalyse des processus en tenant
compte de ce mode de management orient vers le client. Ce qui guide notre
fonctionnement, notre travail dans tous les services et tous les niveaux,
cest la voix du client. Cette voix, il nous faut la conduire sans la dformer
lors de son passage dans tous les lments constitutifs de notre organisme, et
le support de cette communication travers la chane de nos processus sera
la relation client/fournisseur en interne.
Nous devons mettre en uvre les mmes principes
de qualit en interne quen externe
La notion de qualit (encore un concept quil nous faut dfinir ou plutt red-
finir pour des besoins didactiques), est un tat qui se manifeste lorsquil y a
transaction entre au moins deux parties. Une transaction cest un change
dlments matriels ou immatriels. Cest toujours un change. Si nous
prtons notre tondeuse gazon notre voisin, ce nest pas une transaction
unilatrale. Nous lui faisons en quelque sorte un crdit de service. Nous
attendons, mme inconsciemment, quil nous rende un peu plus tard le
service offert sous une forme ou une autre. Les changes de type
marchand sont plus clairs. Nous fournissons des prestations et en retour
nous avons de largent. La qualit totale se manifeste par la satisfaction totale
Nous connaissons et nous appliquons les principes de relations client/four-
nisseur avec nos clients extrieurs. Ce principe nous a permis de matriser
nos relations et de rduire les rclamations et le mcontentement de nos
clients. Il convient donc de lappliquer en interne entre les processus de la
chane.
de toutes les parties concernes par une transaction. Ces parties sont : le rece-
veur (le client), le donneur (le fournisseur) et lenvironnement cest--dire
tous ceux que les paramtres de la transaction peuvent affecter mme sils ne
sont pas partie prenante. Dans lexemple prcdent, cette dernire catgorie
sera compose des voisins qui ne seront pas contents si ma tondeuse gazon
fait un bruit au dessus du supportable. Dans un autre exemple, ce sera le
passant qui voit un emballage plastique dans la nature et qui se dsole alors
quil nest ni fabricant ni consommateur de ce produit.
Plus modestement, nous
nous attacherons satis-
faire dabord dans un
premier temps le client
externe (le vrai) et le
client interne (le vrai
aussi) qui a la lourde
tche de transmettre la
voix du premier. Cest
dailleurs lobjectif du
rfrentiel ISO 9001-2000. Par la suite, nous pourrons continuer sur notre
lance et nous attaquer aux autres parties de notre relation client/fournisseur.
Nous devons continuel-
lement avoir lesprit
que la quasi-totalit des
pr oces s us de not r e
entreprise ou de notre
organisme fonctionne
uniquement dans le but
de fournir des produits
ou des prestations nos
clients et de les satis-
faire. Dans la grande
chane de processus qui nous unit tous nos clients, il nous faut essayer de
ne pas dformer la voix du client, cest--dire lexpression des exigences
spcifies. Or cette voix, elle traverse lentreprise et va de processus en
processus. Nous savons tous que la transmission dune information se
dgrade proportionnellement au nombre de relais. Nous connaissons tous
le jeu qui consiste dire une phrase loreille dun voisin qui, son tour
chuchote cette mme phrase loreille de son autre voisin, qui lui-mme
son tour, etc. Lorsque la phrase initiale arrive lautre bout de la chane
Fournisseur
Donnes
de sortie
Donnes
de sortie
Donnes
de sortie
Client
L'exigence est la voix du client
qui traverse l'entreprise de
processus en processus
Fournisseur
Client
Fournisseur
Client
Fournisseur
Exigences
Exigences
Exigences
Exigences
Donnes
de sortie
Voix
du client
Voix
du client
Voix
du client
La voix du client doit rester la mme
lorsqu'elle passe de processus en processus
I
n
t
e
r
f
a
c
e
I
n
t
e
r
f
a
c
e
aprs avoir travers une douzaine de cerveaux et avoir t transmise de
bouche oreille autant de fois, elle est compltement dforme et tout le
monde sourit de ce phnomne. Sauf nous dans les entreprises car la dfor-
mation dun message ou dune information est toujours gnratrice de
dysfonctionnements et dennuis.
Nous devons donc reprer parfaitement le chemin emprunt par la voix du
client et faire en sorte que cette voix ne perde pas de son intensit et ne
perde pas de la qualit de son message. Tout travail dans nimporte quelle
fonction, sur nimporte quel poste, partout dans lentreprise est dclench
par la voix des clients, par lexpression de ses attentes transformes en
exigences. Cest dire combien est importante la conservation de ces
attentes. La transmission de cette information primordiale se fait donc de
processus en processus par le biais des interfaces. Ce qui explique les
problmes qui surgissent ces endroits. Les interfaces sont en fait des liens
de communication entre les personnes. Nous parlons de processus et
dinterrelations entre les processus mais nous devrions plutt parler de
nuds de communication entre les personnes car les processus sont grs
par des personnes et les contacts aux interfaces sont encore des personnes.
Comment les attentes des clients peuvent-elles
tre perues par un processus ?
Il y a deux catgories dattentes. Dabord celles qui sont exprimes lors de
ltablissement dun contrat pour une affaire. Ces attentes sont donc
transformes en exigences par le service commercial avec lassistance
ventuelle dautres processus plus techniques. Ensuite, la voix du client est
Proverbes
Capitaines en grand nombre et le vaisseau sombre. Tunisien.
Quand il y a plusieurs cuisiniers, la soupe est sale. Italien.
Lne de la communaut est le plus mal bt. France.
La voix du client exprime ses attentes par rapport aux prestations quil ach-
te aujourdhui mais aussi par rapport aux prestations quil souhaite pour de-
main. Il convient que tous les processus coutent ce double besoin.
transmise au travers de lentreprise par la chane des processus et par le
biais des contrats dinterfaces. La voix du client concerne donc ces attentes
contractuelles.
Il existe une autre cat-
gorie dattentes, celles
qui sont recueillies au
niveau du marketing et
de la direction (voir
exi gence n 5. 2 du
nouveau rfrent i el
I SO 9001 ver s i on
2000). Ces at t ent es
concernent les besoins
pl us gnr aux des
clients et surtout les orientations futures souhaites par les marchs. Ces
attentes, lorsquelles seront identifies de manire fiable, serviront de base
llaboration de la politique qualit de lentreprise et ltablissement
dobjectifs qualit. La politique qualit de lentreprise matrialise la
seconde voix du client, celle qui vient den haut et qui doit servir de guide
aux actions damliorations mises en uvre dans chacun des processus.
Cette seconde catgorie dattentes est extrmement importante elle aussi
car elle concerne le devenir des organismes. Aujourdhui, tout va bien.
Nous avons des clients et ils sont plutt satisfaits mais nous devons aussi
nous proccuper de ce quils attendront de nous demain.
Ces attentes stratgiques sont perues dans tous les processus et par
lensemble du personnel par le dploiement de la politique qualit. Ce
dploiement des attentes des clients et la mise en uvre de la politique
qualit et des orientations de changement sont valus lors des actions
daudits internes.
Au niveau des processus doprations, ces attentes des clients, si elles sont
dformes ou mal perues, ne gnrent pas de dysfonctionnement. Les inte-
ractions entre les oprations et le management ne posent en gnral aucun
problme au prsent, cest--dire sur la prestation fournie au client. Dans
notre cartographie des processus, nous nous proccuperons de laspect
oprationnel et contractuel de nos relations avec le client via les processus de
management oprationnels (ceux du prsent) et de laspect politique qualit
via les processus de management stratgiques (ceux du futur).
Politique
qualit
Voix
stratgique
du client
Voix
contractuelle
du client
Commercial Production
Voix stratgique
et
voix contractuelle
LE PRINCIPE DE LA RELATION CLIENT/
FOURNISSEUR EN INTERNE
La relation client/fournisseur est fonde
sur le principe de responsabilit
Le commerce est certainement le plus vieux mtier du monde. Lchange
entre les individus, le troc ont t lorigine de rites, de rgles et de
coutumes qui sont encore appliqus aujourdhui. Le principe de la revue
de contrat des normes ISO 9001 des versions prcdentes, reconduit dans
la version 2000 sous le nom client nest autre que le principe du contrat
tel que le pratiquent les commerants et tous ceux qui oprent des transac-
tions quelconques.
Ce principe est le suivant :
Intrt rciproque. Chacun dcouvre ce que lautre peut lui
apporter.
Les relations client/fournisseur que nous connaissons parfaitement et que
nous mettons en pratique avec nos partenaires extrieurs ne sont que trop
rarement appliques en interne. Ce modle de relations est une des com-
posantes essentielles de la mthode par laval. Dans la vie courante, hors
du bureau, de latelier ou du chantier, nous pratiquons la relation client/
fournisseur de faon courante, instinctive car cest un mode de communi-
cation qui existe depuis des millnaires. Or, dans nos organisations, ce
principe est souvent abandonn pour dautres modes de relations fonds
sur le pouvoir hirarchique, sur le savoir et sur labsence de responsabilit.
Pour remdier cet tat de fait, chaque processus doit tre considr com-
me une micro-entreprise et doit grer ses relations avec les autres micro-
entreprises sur la base de ce principe client/fournisseur. Cela tablit clai-
rement les responsabilits de chacun des partenaires.
La relation client/fournisseur est une relation normale qui existe depuis le
dbut de lhumanit. Ses principes de bases que sont lhonntet et la res-
ponsabilit doivent tre respects dans les relations internes entre proces-
sus.
Expression de ce que veut le client. Le client exprime ses attentes.
Il jette les bases de la transaction.
Discussion, ngociation, marchandage. Chacun essaie de dfendre
ses intrts. Jusqu cette tape, rien nest dfinitif, rien nest scell
et chaque partie peut arrter la discussion sans problme.
Contrat. Les engagements sont dfinitivement scells.
Au cours de ces diverses phases, il
convient de respecter des rgles
dhonntet. Mme si lune des deux
parties est lse, lorsque le contrat est
sign, il faut le respecter. Un contrat
est un engagement qui scelle une
promesse rciproque. Il signifie :
Nous avons convenu dun change
et nous sommes tous les deux daccord
sur les termes de cet change et nous
ny reviendrons plus.
Chez nous, le contrat ne se formalise
pas forcment. Laccord se symboli-
sait autrefois par une poigne de main ou par un rituel de coups frapps
dans les paumes des mains ou bien encore par certains changes de phrases
consacres (cochon qui sen ddit).
Cette habitude, qui se comprenait pour des relations entre personnes de
connaissance, bien quen perte de vitesse, est encore en usage dans
certaines rgions. Les contrats crits font injure lhonntet des contrac-
tants.
Une autre rgle que lon oublie parfois hlas et qui se devrait dtre
respecte est la tenue des engagements. Dans une transaction, nous avons
tout le loisir de discuter et de ngocier AVANT le contrat, mais lorsque
celui-ci est scell, les deux parties doivent tout mettre en uvre pour
respecter leurs engagements. Le premier, de livrer la marchandise
conforme aux termes du contrat et le second, de payer ce qui a t convenu
dans le dlai convenu.
Combien daffaires sont prises aujourdhui alors que le vendeur sait quil
ne respectera pas le contrat ? Par exemple le dlai souhait par le client est
impossible tenir mais lon signe laffaire pour ne pas la laisser chapper.
Prestations
Contrat
Client
Processus
fournisseur
Ces principes de relations client/fournisseur en interne reposent donc
dabord sur la redcouverte de ces rgles et sur leur respect.
Il ne faut pas oublier que ces
pratiques nous sont fami-
lires. Nous les connaissons
depui s que l e monde est
monde et nous les pratiquons
tous, quotidiennement, avec
nos propres clients lorsque
nous sommes commerants.
Nous aurons donc cur de
les appliquer dans lentre-
prise de la mme manire, en
respectant les mmes rgles
qui ne sont que des usages
pleins de bon sens et de respect de soi et des autres.
Le principe de la revue de contrat chre la norme ISO sera notre modle
en interne. Nous le connaissons parfaitement, nous le pratiquons tous les
jours, nous lappliquerons pour nos relations client/fournisseur entre
processus.
Nous pouvons rappeler quelques lments de cette exigence de la revue de
contrat qui ne sont que la formalisation du bon sens et des usages histori-
ques du commerce.
Un contrat ou une offre engagent le fournisseur. Si le client accepte loffre
et passe commande, le fournisseur est tenu de fournir la prestation dcrite
dans loffre. Cest donc lui de prendre toutes les prcautions possibles
pour que loffre rponde aux attentes de son client et ce qui a t ngoci
entre les deux parties. En cas de problme, cest le client qui a raison le plus
souvent, dautant plus que cest lui qui tient les cordons de la bourse et qui
se rserve le droit de ne pas payer son fournisseur si la transaction ne lui
convient pas ou sil y a un problme.
La norme explique donc que le fournisseur a tout intrt revoir le
contrat avant de laccepter et de le signer. Il convient de le revoir afin de
vrifier que toutes les attentes du client ont t identifies. En effet, le
client est rput non-sachant et de ce fait, il ne sait pas toujours ce quil
veut et il ne connat pas bien les contraintes du mtier de son fournisseur.
Il ne donne pas les bonnes informations, il nexplique pas prcisment ses
Oui, condition
d'avoir une prvision
de fabrication par
produit 15 jours
l'avance.
Les cas particuliers
seront traits au
coup par coup.
J'ai besoin
de disposer de
1 000 produits
par jour, sans
rupture de stock,
pouvez-vous me
les fournir ?
Contrat Production Ventes
besoins. Le questionnement du client est donc de la responsabilit du four-
nisseur.
Ensuite, lorsque toutes ces attentes ont t, en principe, identifies, il
convient ensuite que le fournisseur en tudie la faisabilit (revue des
exigences). Il doit alors transformer ces attentes en exigences spcifies,
lesquelles constitueront le contrat et les engagements rciproques. La
revue des exigences par le fournisseur avec son client est en quelque sorte
la phase de marchandage. On discute : Cela je peux le faire, par contre
je ne peux pas raliser cela.
En interne, ce principe de la discussion devra tre appliqu bien que ce ne
soit pas dans les habitudes de lentreprise car il nest pas dusage de
discuter (ne cherche pas comprendre, obis!). En labsence dune logique
de communication en interne, cest la loi de la jungle qui rgne. Comme
nous avons tous des missions accomplir, des tches raliser, des objec-
tifs atteindre, notre comportement dindividualiste reprend le dessus.
Nous devons tre efficaces dans notre travail quotidien et pour cela notre
mode de communication vise essentiellement faire pression sur les
autres, cacher de linformation pour nous protger. Nous faisons montre
alors de comportements irrationnels qui tendent favoriser lindividu au
dtriment de lensemble et surtout au dtriment du client. Cest ainsi que
les relations qui prsident et qui rgissent les modes de communication
sont des relations de pouvoir (je suis le chef et vous devez obir sans
discuter), des relations de savoir (je suis ingnieur et je sais ce que vous
devez faire), des relations damiti (est-ce que tu peux maider faire ce
travail sinon je vais avoir des ennuis), etc. Pourquoi adopter des modes de
relations diffrents de ceux auxquels nous sommes habitus dans la vie
courante dans nos actes dachat et de vente ? Nos entreprises, nos orga-
nismes sont constitus de chanes de processus qui travaillent les uns pour
les autres dans lobjectif de fournir des prestations nos clients externes.
La relation qui doit tre mise en pratique est bien une relation du type
client/fournisseur. Lavantage majeur de disposer dune cartographie des
processus dont le mode de fonctionnement de la chane est la relation
client/fournisseur en interne est de nous imposer des principes relationnels
connus. Dans une relation client/fournisseur, cest--dire dans un change
entre deux processus, il y a obligatoirement un client et un fournisseur. Ces
statuts confrent chacun des partenaires des droits et des devoirs dfinis
et connus. Ce sont les rgles ancestrales du commerce. Une relation client/
fournisseur ne sopre pas nimporte comment. Un des intrts dadopter
ce mode de fonctionnement est quil nous est familier. Nous lutilisons
quotidiennement depuis des milliers dannes. Nous connaissons tous,
mme de manire inconsciente nos devoirs et nos droits dans une relation
avec un client ou avec un fournisseur. Nous connaissons assez bien nos
limites de responsabilits rciproques. Nous savons que si nous comman-
dons ce matin, pour cet aprs-midi, deux mille croissants notre
boulanger, il ne pourra pas les fabriquer. Sil nous oppose un refus, nous
trouverons son attitude normale et ce nest pas cela qui nous conduira
changer de fournisseur de croissants.
En revanche, si nous commandons deux mille croissants pour la semaine
prochaine et que notre boulanger a accept cette commande, nous naccep-
terons pas qu lheure dite, les croissants ne soient pas disponibles.
La rfrence aux pratiques du commerce et lanalogie des comportements
dans nos organismes et lextrieur permet de trouver des arguments pour
changer les attitudes notamment vis--vis de la notion de responsabilit.
Lorsquun artisan ou un commerant, et a fortiori une entreprise, vend une
prestation ou un objet un client, il y a un transfert de responsabilit.
Jusqu la signature du contrat et surtout jusquau paiement du produit
vendu, lobjet appartient au fournisseur. Lorsquil est pay, il appartient au
client. La notion de proprit est indissociable de la notion de responsabi-
lit. Avant paiement cest lartisan qui est responsable. Il est responsable
de lobjet ou de la prestation, cest--dire quil est responsable de tout ce
qui constitue le produit vendu. Il assume les rsultats de son travail lui et
de celui de ses fournisseurs. Lorsque nous sommes dans notre organisme,
nous devons absolument fonctionner de la mme manire, sur le mme
principe. Nous ne sommes pas seulement responsables de notre seul travail
mais nous sommes responsables de ce que nous livrons nos processus
donneurs dordres et utilisateurs. Il ne doit pas y avoir dambigut ce
sujet.
Les rgles et principes de la relation client/fournisseur
La rgle du sachant
Dans une relation client/fournisseur, le client est celui qui dclenche lacti-
vit chez son sous-traitant cest--dire chez son fournisseur. Comme dans
la vie courante, lorsquun client se tourne vers un fournisseur pour acheter
quelque chose, il sadresse un spcialiste qui va lui fournir un bien ou un
service que souvent, il ne sait pas faire lui-mme. Cest donc une relation
entre un non-sachant , le client et un sachant , le fournisseur. Le
fournisseur a donc une obligation envers son client, celle de rpondre son
besoin le plus juste possible. Le fournisseur sera un escroc sil profite de
lignorance de son client pour lui vendre une prestation qui ne lui convient
pas sous prtexte de lui extorquer encore plus dargent. Bien entendu, dans
lentreprise, lorsque nous travaillons sur les processus internes, il y a rare-
ment des liens dargent. Les relations client/fournisseur en interne ne repo-
sent pas sur des changes financiers mais cela nenlve en rien la ncessit
de respecter les rgles pratiques lextrieur comme lhonntet ou le
respect des promesses faites.
Donc, la premire rgle est daffirmer que, dans une relation client/fournis-
seur en interne, le fournisseur est rput sachant et le client non-
sachant et que, de ce fait, une transaction problme est de la responsa-
bilit pleine et entire du sachant autrement dit du fournisseur.
La rgle de la responsabilit amont
Une autre habitude en usage dans le secteur commercial, que lon oublie
facilement en interne, est celle du cumul des responsabilits.
Lorsque jachte un objet, par exemple un meuble et que ce meuble
narrive pas dans les dlais souhaits, je madresse la socit qui me la
vendu. Et si celle-ci me rpond que cest son propre fournisseur, le fabri-
cant dudit meuble qui a des retards de production, je rponds mon
vendeur que cela nest pas mon problme mais le sien et quil est pri de
faire le ncessaire pour que la situation sarrange. Je ne connais quune
Les rgles gnrales et les usages du commerce font que dans une transac-
tion, le fournisseur est rput sachant . Il est responsable des processus
qui sont en amont. Il doit discuter avant de sengager mais pas aprs et il
a le droit de refuser une demande.
tte, celle avec laquelle jai sign le contrat et en signant ce contrat, mon
fournisseur assume la responsabilit de respecter les termes du contrat.
Cela est applicable dans tous les cas et si mon vendeur nest pour rien dans
le retard, il en est malgr tout responsable. Cette rgle est capitale car elle
incite chaque fournisseur assurer ses arrires en slectionnant ses propres
fournisseurs.
En interne, combien de fois entendons-nous : Ce nest pas ma faute car
cest lui qui ma donn une fausse information.
Dans ce cas, ce nest effectivement pas sa faute mais cette personne est
nanmoins responsable de lutilisation de linformation errone qui lui a
t transmise.
Responsable mais pas coupable
Notre organisation essaie dattribuer des responsabilits aux personnes. Autrement dit,
toute tche, toute dcision, doit avoir lorigine un responsable. Cette recherche de res-
ponsabilit na pas pour finalit didentifier des coupables et ensuite de les punir. Cela na
pas dimportance. Ce qui est important cest de connatre le responsable dune activit qui
pose problme car nous savons ainsi qui nous adresser pour changer la situation et faire
en sorte quelle samliore ou mme que le problme constat ne se reproduise plus. Notre
convention qui affirme que chaque processus est responsable de ses fournisseurs permet
cette amlioration. Nous devons nous positionner dans un contexte de progrs et pas dans
un contexte de punition. Pour illustrer ceci, si au cours dune tempte un des arbres de mon
jardin se rompt et abme la maison de mon voisin, personne ne me tiendra pour coupable
de ce fait. En revanche, je suis responsable des dgts occasionns lhabitation voisine
et, en consquence, je prendrai les prcautions ncessaires pour viter quune telle catas-
trophe ne se reproduise. Par exemple en coupant les branches dangereuses des autres ar-
bres restants.
Client
Responsabilit 4 + 3
Responsabilit 3 + 2
Responsabilit 2 + 1
1 2 3 4
Dans une cartographie des processus, chaque processus est responsable du
ou des processus qui sont immdiatement en amont, cest--dire qui sont
ses fournisseurs directs.
La rgle du refus
Dans une relation client/fournisseur en interne, le fournisseur a le pouvoir
de discuter. Bien entendu, il na pas celui de dire non je nai pas envie mais
celui de dire non je ne PEUX pas. Un problme grave et hlas courant est
celui qui est gnr par lacceptation dordre que nous sommes incapables
de raliser. Cest mon chef qui lexige et je nai pas le droit de refuser. Si
nous considrons chaque processus comme une micro-entreprise, le
propritaire du processus, son manager, doit disposer dune autonomie
suffisante pour discuter. Il ne faut pas oublier que, dans notre approche,
nous disposons dindicateurs de performances.
Et cest cela qui nous intresse, cest cela qui est important. Si notre
responsable de service nous montre un indicateur qui est en constante
progression, cela signifie quil a le souci de son efficacit et de son effi-
cience. Il convient de le considrer comme un chef dentreprise mandat
par son conseil dadministration pour manager sa socit. Tant quil
obtient des rsultats, il nest pas ncessaire de se formaliser ni de
sinquiter sur ses comportements. Il a dlgation de pouvoir pour grer
son processus. En revanche, sil na pas de rsultat et si son indicateur
accuse une baisse de performances, alors nous pourrons lui demander des
comptes et tre en dsaccord avec son attitude et ses refus daccepter nos
ordres et nos commandes.
Lautorit absolue, qui est encore de mise dans de nombreuses entreprises,
na pas que des cts positifs. Bien sr quil faut des leaders, des managers
qui savent motiver, faire pression et commander mais il nen demeure pas
moins vrai quil convient de le faire avec des mthodes qui nous rensei-
gnent sur les performances des processus. Il nest plus ncessaire de faire
rgner la terreur dans tous les secteurs. Des personnes responsables qui
assument leurs engagements sont beaucoup plus efficaces que des collabo-
rateurs que nous obligeons sengager sur des rsultats quils natteindront
pas. Ils utiliseront alors la plus grande partie de leur nergie et de leur intel-
ligence justifier lchec ou le dysfonctionnement et dgager leur
responsabilit.
Si nous souhaitons mettre en uvre une organisation efficace et raison-
nable, il convient de ne pas accepter des demandes qui ne peuvent tre
ralises. Il faut discuter et la revue de contrat en interne doit tre appli-
que. Il faut tudier la faisabilit dune attente, dune demande et ne
laccepter (signer le contrat) quaprs lavoir revue dans lesprit de la
revue de contrat et des principes de la relation client/fournisseur en
externe.
La mise en uvre de la relation client/fournisseur
en interne
Cette relation est souvent voque dans les modes de communication
souhaits par les entreprises. Cela semble tre en effet une faon civile de
se comporter. Le client est roi , on est au service du client , autant de
proverbes et dadages qui nous semblent intressants appliquer pour faci-
liter les changes entre les personnes. Mais dois-je appliquer ce principe
toutes les transactions, tous les changes que jai dans le cadre de mon
travail quotidien, mon bureau ou mon atelier ? Par exemple, lorsque je
demande laval du service financier pour lachat dun matriel, suis-je dans
une relation client/fournisseur ? Lorsque jinforme, par une circulaire, mes
collgues chefs de service, dun vnement quelconque, suis-je dans une
relation client/fournisseur ? Et puis, qui est client et qui est fournisseur
dans de tels changes ? Autant de questions auxquelles il faut rpondre.
Il semble dabord que toute
demande faite par quelquun
une autre personne puisse
tre traite selon un principe
de relation client fournis-
seur. Il est vrai que nous nous
compor t ons comme des
donneurs et des receveurs ds
linstant o nous changeons
quel que chos e avec un
collgue de travail. En effet,
il y a une attente qui est
lorigine de la demande qui se traduit en quelque sorte par un appel
doffres. Celui qui fait la demande est le client. Ensuite, le fournisseur
tudie la demande et y rpond. Si nous appliquons le principe client four-
nisseur, le client tant roi, nous devons donc en tant que fournisseur,
accder la demande. Pas exactement car un fournisseur a le droit de dire
non, ce nest pas possible, je ne peux pas. Par ailleurs si toutes les
C
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Client Fournisseur
La relation
client/fournisseur
en interne
Interface
Interface
Interface
demandes sont traites sur un mode client/fournisseur au lieu dun mode
habituel, quel est lintrt ? Quest-ce que cela va apporter de plus ?
Il est vident que la relation client/fournisseur nest pas la solution tous
nos problmes relationnels. Dailleurs, dans la vie de tous les jours, nous
nappliquons pas partout ce mode de relation. Lorsque nous demandons
une assistante commerciale denvoyer un courrier un client, nous
devrions lui exposer notre demande, couter ses problmes et ngocier un
contrat. Daucuns diront que cela ira plus vite de dire lassistante, tu
menvoies ce courrier tout de suite , et laffaire est close.
Notre principe sappliquera uniquement lorsquune transaction est impor-
tante et quune activit consquente est dclenche par un client donneur
dordres.
Pour tre plus srieux, il faut revenir la logique de lentreprise. Dabord,
rflchissons la relation client/fournisseur en interne.
La relation client/fournisseur ncessite une discussion. Elle est mangeuse
de temps et il faut viter de ngocier des contrats pour un oui ou pour un
non. Il convient de la rserver aux missions importantes de lorganisme,
cest--dire dans un premier temps aux contrats entre macro-processus.
Nous mettrons en uvre une relation client/fournisseur uniquement aux
points dinterfaces entre les processus.
Cela ne signifie pas que les processus ne communiqueront plus entre eux
autrement que sur la base de ce modle. Ils continueront communiquer
trs librement, selon les habitudes de lorganisme mais les relations qui
concernent la production des donnes de sortie demandes par un client
interne et fabriques par un fournisseur interne seront bties sur ce modle.
Lquilibre client/fournisseur
Dans la chane qui unit les processus, le client et le fournisseur sont les maillons qui sunis-
sent deux deux. La solidit dune chane est donne par le maillon le plus fragile. La fra-
gilit de notre chane tient surtout la fragilit de linterface. Si la transmission de la voix
du client sinterrompt, la chane se casse et ce qui se passe alors en amont nest plus li
lexpression des attentes du client. Cest la raison pour laquelle il convient de porter beau-
coup dattention aux rgles qui rgissent les relations entre les processus et ltablisse-
ment des contrats.
Les autres modes de communication pourront tre rguls et dfinis par
des procdures internes aux processus.
Si nous prenons comme modle le principe de la relation client/fournis-
seur, il nous faut nous fonder sur les usages en vigueur dans la vie de tous
les jours. Ceux que nous pratiquons avec nos commerants et ceux que
nous pratiquons dans lentreprise avec nos fournisseurs et clients externes.
Lorsque nous consultons nos fournisseurs, nous ntablissons pas de
contrat. Cest une simple consultation. Dans un cas analogue en interne,
nous ntablirons pas de contrat lorsque le service commercial demandera
au service production ou tudes la faisabilit dune demande client. Cest
notre simple bon sens qui nous conduira valuer la ncessit dtablir ou
non un contrat. Beaucoup de demandes dans lentreprise ne ncessitent que
quelques heures de travail. Un contrat nest pas ncessaire. Il faut dabord
traiter les activits importantes. Lorsque celles-ci ne gnreront plus de
dysfonctionnement alors nous pourrons nous occuper des dtails. Dans les
relations client/fournisseur en interne, nous devons convenir de quelques
rgles. Nous pouvons nous abstenir de parler de client pour dsigner
celui qui dclenche notre activit. Dabord parce quen interne, il y a rare-
ment des relations fondes sur des changes dargent, mais aussi parce
quil nous faudra prendre en compte les attentes des processus qui ne sont
pas directement en aval mais qui ont besoin aussi de prestations de notre
part. Nous devons donc rpondre aux attentes de nos donneurs dordres
(ceux qui dclenchent notre activit) et celles de nos utilisateurs (qui
peuvent tre les processus qui nous livrons nos prestations ou des
processus qui expriment des besoins spcifiques).
Nous dsignerons sous le terme de donneurs dordres les processus
avals qui dclenchent nos activits et sous le terme utilisateurs ceux
qui nous fournissons des prestations sans un contact direct de donneur
dordres.
Pour tre plus clair, dans la vie quotidienne, sur un plan personnel ou pour
ce qui concerne des transactions commerciales industrielles, notre donneur
dordres (le client) est souvent celui qui nous paye, celui qui nous adres-
sons la facture. Lutilisateur sera ensuite toute personne ou entreprise qui
exprime une exigence dans le cadre de notre contrat avec le donneur
dordres, cest--dire le client payeur.
Cest une situation assez classique et qui a son identique dans nos orga-
nismes. Par exemple, si je souhaite envoyer un bouquet de fleurs une
amie qui habite Metz, je madresse un fleuriste li une chane nationale.
Mon amie nest pas la cliente de mon fleuriste, mme si cest elle qui reoit
le bouquet de fleurs. Elle sera lutilisatrice. Le client, cest moi ! Cest moi
qui paie, mais cest surtout moi qui ai donn lordre denvoyer le bouquet.
Et si lordre est mal donn, la prestation ne sera pas de qualit. Cest pour-
quoi linterface la plus importante est celle qui se trouve entre le fournis-
seur (le fleuriste) et moi-mme (le donneur dordres).
Bien entendu, pour avoir une prestation de qualit, mon fournisseur devra
galement senqurir des attentes de son utilisateur (mon amie). Dans ce
cas, si mes attentes et les siennes sont satisfaites, nous avons presque
affaire de la qualit totale ! Dans une entreprise, il nest pas rare que nous
vendions des produits un intermdiaire grossiste ou distributeur par
exemple. Dans ce cas, nous devons couter leurs deux voix. Celle de celui
qui commande et celle de celui qui utilise.
Petit exemple de mauvaises relations
client/fournisseur en interne
Dans cette entreprise (un grossiste en matriel de chauffage), les commerciaux sdentaires
mprisent les employs du magasin. Les magasiniers pensent que le fait de travailler en
costumes et cravates leur confre le droit de donner des ordres de faon arrogante.
Daprs les commerciaux, les magasiniers sont incomptents et ne font preuve daucune
conscience professionnelle ni daucun respect pour le client.
Il est vrai que ce mpris peut justifier lattitude des magasiniers qui ninforment pas toujours
rapidement les commerciaux de la rception de produits et parfois les livreurs partent sans
des pices attendues par un client alors quelles sont disponibles mais que personne ne le
sait.
Je nai pas eu le temps de dballer rpondent les magasiniers lorsquon voque ce gen-
re de problme.
Histoire vcue
tre responsable de son fournisseur
Dans une entreprise de gravure, le responsable du service
ordonnancement est lintermdiaire entre un service commercial qui lui
apporte des affaires et un ensemble de services oprationnels (achats, tu-
des, mthodes, production, etc.) qui ralisent les affaires.
Le rle de lordonnancement est un rle de matrise duvre. Il doit plani-
fier lorganisation des affaires et en coordonner le bon droulement. Dans
cette entreprise, ils tablissent la cartographie des processus selon la m-
thode de la voix du client.
Au moment dtablir la carte didentit de son processus ordonnancement ,
une discussion sengage sur les indicateurs de performance. Le PDG souhaite
que cet agent de matrise soit responsable des dlais et de la conformit de
la prestation fournie ainsi que le principe des responsabilits cumules le de-
mande. Le chef de ce service ordonnancement refuse, allguant que si les
commandes sont livres en retard, cela nest pas forcment sa faute. Il na
aucun poids sur les services quil coordonne et de ce fait il ne veut pas engager
sa responsabilit sur les comptences des autres services. Il ne veut tre respon-
sable que de sa propre personne.
Or il se trouve que cette personne est maire de la petite commune quil ha-
bite. Lorsquil exerce ses fonctions de premier magistrat, il est responsable
des problmes qui peuvent se produire sur le territoire communal. Il le sait
et il agit en consquence. Il connat et accepte ces responsabilits et il
prend les dispositions ncessaires pour viter tout problme autant que fai-
re se peut. Il se sent responsable de son personnel et de ses administrs et
parce quil est responsable, le fonctionnement de sa commune samliore.
Nul ne lentendra dire : Je ny peux rien, ce nest pas ma faute .
Pourquoi le comportement de cette personne est-il diffrent dans son travail
et dans son activit de maire ?
LES PROCESSUS DOIVENT TRE CLASSS
EN FONCTION DE LEURS TYPOLOGIES
Le terme de processus peut sappliquer diverses entits
Le terme de processus que nous utilisons peut sappliquer quasiment
toutes les activits. La norme ISO, qui constitue un de nos modles les plus
universels en la matire, nous a habitus aujourdhui dsigner par
processus tous les mtiers de lentreprise, comme la production, les achats,
la conception, etc. (dans la version de 1994) mais aussi toutes les activits
que nous pouvons trouver dans le fonctionnement dun organisme. Cest
ainsi que nous dsignons sous le terme processus des activits comme
la matrise des non-conformits, la communication, laction corrective,
laudit interne, etc.
Pour nous aider y voir plus clair, lAFNOR a produit une norme relative
aux processus ayant pour intitul le Management des processus .
Nous pouvons y trouver des indications intressantes sur un modle de
classement des processus.
Lanalyse des processus nest pas une technique nouvelle. Elle se pratique
depuis que lentreprise moderne existe. Les outils utiliss cette fin sont issus
des mthodes mises au point pour amliorer la rentabilit des fabrications
dans les usines de production en srie. Ils concernaient essentiellement les
modes opratoires de production mais lorsquils sont utiliss dans la nouvelle
approche processus, ils ne sont plus adapts notre objectif. Les typologies
classiques de processus que nous trouvons dans la littrature ou par exemple
dans certains textes ISO ne conviennent pas notre analyse. Nous devons
convenir dautres rgles afin darriver nos fins cest--dire comprendre la
mcanique interne de notre organisation et de la reprsenter graphiquement
sous la forme dune cartographie.
Toutes les activits peuvent tre considres comme des manifestations de
processus car elles rpondent la dfinition de lappellation officielle. Pour
reprsenter notre cartographie, nous sommes obligs de distinguer des fa-
milles de processus selon leurs finalits respectives.
Trois familles sont ainsi dfinies :
Les processus de ralisation,
Les processus de support,
Les processus de direction.
Nous y apprenons galement quun processus prsuppose :
Des lments entrants mesurables,
Une valeur ajoute,
Des lments de sortie mesurables, conformes des critres daccep-
tation,
Un caractre reproductible.
Tous ces lments ne sont pas suffisants pour aboutir la premire tape
de notre projet qui est de reprsenter graphiquement une cartographie des
processus de lentreprise.
Habituellement, nous trouvons des mthodes qui se limitent tablir des
listes de processus en indiquant pour chacun deux les donnes dentre et
les donnes de sortie. tablir une liste de processus nest pas une tche
insurmontable car mme sans mthodologie, nous sommes capables de le
faire. Dailleurs, le plus souvent, ils sont prciss dans les organigrammes,
dans les procdures ou autres documents quelconques. La difficult se
situe dans linterface car nous lavons dit maintes et maintes reprises, les
problmes qui nous causent soucis aujourdhui sont gnrs par les inter-
faces ou interrelations entre processus. Cest donc ces endroits prcis,
ces points de contacts entre processus quil est ncessaire dtablir des
rgles de fonctionnement, des rgles de relations, bref des contrats dinter-
faces.
Pour en revenir notre problme danalyse de processus, nous devons
dabord trouver une solution lemploi de ce terme un peu trop gnral.
En effet, si nous nous rfrons la signification de ce mot, ensemble de
ressources et dactivits qui transforment des lments entrants en
lments sortants , nous pouvons classer pratiquement tout ce qui bouge
dans la grande famille des processus.
Par exemple une entreprise est un processus. Il y a des personnes et
des machines qui, lorsquelles se mettent en route, transforment des
matires premires en produits finis ou semi-finis.
Par exemple, un service est un processus. Dans un service commer-
cial il y a des reprsentants et des voitures qui transforment des
attentes de clients en commandes.
Par exemple, un poste de travail est un processus. Il y a une personne
avec une machine (un ordinateur ) qui transforme une information en
un rapport de synthse.
Pour compliquer notre analyse, nous pouvons qualifier de processus
llaboration dune stratgie ou la planification dun projet. Nous pouvons
qualifier de processus une activit de management ou la mise en uvre
dune action corrective.
Nous nous tions fixs un objectif bien prcis pour tablir une cartogra-
phie. Celui dtre capables de la reprsenter graphiquement parce que cette
reprsentation graphique est le signe de la comprhension de la mcanique.
Si la cartographie dune organisation est lisible et quelle est le reflet du
rel, alors cela signifie que nous en avons compris le mode de fonctionne-
ment. Le terme de cartographie nest pas anodin. Une carte routire permet
de comprendre une topologie de terrain et de passer dun endroit un autre
comme nous le souhaitons. Une carte est forcment prcise. Tout y est
indiqu selon le niveau de dtail souhait. Notre objectif est donc de repr-
senter de manire graphique le chemin emprunt par la voix du client tout
au long des divers processus qui sont activs par cette voix. Pour cela nous
devons dabord convenir dune typologie des processus car nous lavons
voqu auparavant, si tout est processus, la reprsentation graphique est
difficile voire impossible.
Les processus dopration constituent la chane
de base de lorganisation
Lorsque nous tablissons la premire cartographie partir des attentes du
client, nous identifions une premire famille de processus qui sont ceux qui
participent la ralisation et la fourniture de la prestation attendue par le
client. Ce sont les processus mtier , ceux que le client achte. Par
exemple, la coupe de cheveux pour le coiffeur, linstallation dune ligne
pour le tlphone, le polissage dune tle pour le tlier, la cueillette des
fruits pour le paysan, la cuisson de la pte pour le boulanger, etc.
La premire famille de processus est celle qui sert raliser les produits ou
les services. Lorsquun maillon de la chane manque, le client ne peut tre
livr et na pas satisfaction.
Production
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Conception Ventes Client
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Il y a ensuite les proces-
sus connexes , ceux
que le client nachte pas
mais qui sont indispensa-
bles la ralisation de la
prestation. Ce sont par
exemple les processus
dachats et de ventes, les
processus daccueil, de
classement, de comptabilit et de facturation, de stockage et de manuten-
tion, le nettoyage des machines ou des locaux, etc.
Ces catgories de processus ont une particularit qui les unit, cest leur
finalit. Ils participent la production et la livraison de la prestation. Si
lun deux vient disparatre, la prestation ou le produit ne peuvent tre
livrs. Ils ont une relation chronologique trs forte. Lun ne peut travailler
si son donneur dordre (le processus aval) na pas fait son travail et
rciproquement. La production ne produit pas sil ny a pas de vente et la
vente ne peut avoir lieu si le produit nest pas fabriqu. Le produit ne peut
tre fabriqu si la matire na pas t achete, etc.
Cette catgorie de processus sera dnomme Processus doprations .
Nous devons disposer dune logique forte pour classer nos processus en
familles. Notre logique est celle de la contribution dun processus la
ralisation directe du produit ou de la prestation. Si un processus est indis-
pensable pour que le client final soit livr, il est class dans la famille
processus dopration ou de ralisation comme le dsigne la norme
AFNOR.
La mthode danalyse par laval permet de les identifier et surtout diden-
tifier les interfaces et les relations de type client/fournisseur entre chacun
dentre eux. Le lien est le dclenchement de lactivit. Chaque processus,
partir du client externe, devra identifier les processus chez qui il
dclenche une activit consquente.
Dans la ralit, il arrive quun processus soit dclench par plusieurs autres
processus. Pour viter de construire une cartographie complexe et par
consquent illisible, nous nous contenterons de reprsenter les relations
dclencheur/dclench majeures (les plus courantes). La cartographie doit
avant tout tre en quelque sorte une porte dentre dans le dtail complexe
de lorganisation. Cest lintroduction la dcouverte de lorganisation et
la lisibilit prime sur la ralit de la reprsentation. Montrer un systme
complexe par une image simple est forcment rducteur. Il ne faut pas
chercher dans cette premire tape vouloir reprsenter lexacte ralit.
Les processus de services servent amliorer
les performances de lorganisation
Lor s que l es
pr oces s us qui
constituent les
chanes dopra-
t i ons ont t
i dent i f i s et
r el i s par des
contacts de type
dcl encheur/
dcl ench
parfaitement identifis eux aussi, il reste une certaine liste de processus
part. Ce sont des services comme la qualit, linformatique, les ressources
humaines, les finances, la comptabilit, etc. Ils ne figurent pas dans la
supply-chain simplement parce quils ont une finalit diffrente de ceux
qui composent la premire catgorie. Ils ne participent pas directement la
production et la livraison des prestations mais ils aident les processus
oprations faire correctement leur travail et au besoin samliorer.
Ce sont des processus que nous appellerons processus de service . Et
qui sont aussi classs dans la famille processus supports par la norme
ISO sur le management des processus.
Ces processus sont fournisseurs des processus doprations mais peuvent
aussi fournir la hirarchie.
Ces activits (ou plus exactement ces processus) de ces deux familles
(oprations et services) ont un point en commun qui les distingue du reste
de toutes les activits que nous pouvions inventorier. Elles sexercent dans
des zones gographiquement dlimites, des territoires. Ce sont les
La seconde famille de processus est celle qui aide les processus dopra-
tions atteindre leur propre finalit. Si ces processus disparaissent, le client
est livr mais lefficacit et la qualit des prestations vont se dgrader.
Production
Informatique
Qualit
Formation
Comptabilit
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services, les ateliers, les bureaux. Nous pourrions les grouper sous lappel-
lation de processus territoires ou processus fonctions .
La logique qui permet de classer un processus dans telle ou telle famille est
donc celle de la contribution directe la prestation (processus dopra-
tions) ou indirecte la prestation (processus de services). Cette logique
simple permet dviter des discussions compliques et controverses sur
lappartenance des processus.
Les rgles et les valeurs qui dirigent lorganisme,
les processus de management
Cest cette caractristique qui nous amne considrer une troisime cat-
gorie de processus, ceux qui nont pas de territoire justement mais dont les
activits sexercent un peu partout. Par exemple, le processus de planifica-
tion na pas de territoire. Nous le mettons en uvre chaque fois que nous
avons une tche ou un projet raliser dans une chance donne. Par
exemple, le processus de gestion des documents ou de traitement des non-
conformits. Par exemple encore, celui des actions correctives ou prven-
tives ou bien aussi les processus dhygine ou de scurit. Cette famille
particulire que nous pouvons appeler processus , car elle rpond la
dfinition normalise, serait plus comprhensible et plus clairement repr-
sentable si nous lappelions rgles ou lois , ou peut-tre plus justement
rgles et valeurs . En effet, ce sont des pratiques utiliser, des mthodes
mettre en uvre, des valeurs ou des consignes respecter. Les ressources
utilises pour faire fonctionner ces processus sont des ressources qui
appartiennent des territoires dj identifis dans les familles service
ou opration . Par exemple, le traitement dune non-conformit se fait
obligatoirement par une personne appartenant un service dj identifi
comme processus dopration (un atelier, un service commercial, etc.).
Nous devons identifier ce type dactivits comme des processus parce
quelles rpondent des exigences spcifiques de la norme ISO 9001-2000
mais sans cette contrainte, nous pourrions les ignorer (en tant que
Cette troisime famille est constitue dactivits ou de valeurs quil convient
de mettre en uvre. Ces activits nont pas de territoire propre cest--dire
quelles ne disposent pas de ressources qui leurs sont affectes. Elles sont
exerces dans les processus de services ou dans les processus dopra-
tions, autrement dit dans tout ou partie de lorganisme.
processus spcifiques) et les intgrer dans nos familles de processus terri-
toires comme des valeurs et des rgles de fonctionnement. Il est plus
simple pour la comprhension de lorganisation de considrer ces activits
comme des rgles mais pour la conformit au rfrentiel ISO, nous pour-
rons continuer les nommer processus de management. Pour faire une
comparaison avec une cartographie routire, nous pourrions dire que les
processus doprations et de services sont les territoires reprsents sur la
carte et que ces rgles et valeurs constituent le code de la route. Celui-ci
nest pas sur la carte mais les dplacements se font en respectant ce
rglement.
Et enfin dans cette
famille de rgles et de
valeurs nous pour-
rions aisment distin-
guer encor e deux
s ous - f ami l l es . La
premire concerne les
r gl es du pr sent ,
celles des oprations,
comme la gestion de
la documentation ou
l a pl ani fi cat i on et
celles qui concernent
l e f ut ur , comme
lcoute du client ou
la politique qualit.
Informatique
Qualit
Formation
Comptabilit
Rgles
et
Lois
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Le management doit-il tre considr
comme un processus ?
Les managers sont en ralit des propritaires de processus, des propri-
taires de territoires. Un poste de travail est un processus et son propritaire,
son manager, est loprateur, la personne qui occupe le poste. Sa mission
est doptimiser les ressources qui sont sa disposition, cest--dire son
travail et ses outils pour atteindre sa finalit avec le maximum defficacit.
Si nous montons dans la hirarchie dun niveau, nous trouvons un nouveau
processus, constitu en fait par lassemblage dun certain nombre de
processus lmentaires que sont les postes de travail voqus ci-dessus.
Et ce processus est conduit par son propritaire, son manager dont la
mission est la mme, un peu plus complexe cependant car elle concerne la
Histoire vraie
Dans une entreprise de service, le pilote du processus de ralisation du ser-
vice nest pas responsable de la facturation. Cest un processus adminis-
tratif qui sen occupe.
Mais pour facturer, il faut des informations prcises en provenance du pro-
cessus de ralisation du service. Or, il savre que ces informations arrivent
souvent en retard, quelles sont parfois mal rdiges ou illisibles. Deux so-
lutions taient possibles :
Soit le processus administratif exprime ses attentes au processus fournis-
seur en loccurrence celui de la ralisation du service et celui-ci sengage
dans des actions damlioration
Soit la facturation et sa donne de sortie (la facture) sont transfres
sous la responsabilit du processus de ralisation du produit. Cest cette
dernire solution qui a t choisie.
Cette option se justifiait dautant plus quun indicateur concernant les per-
formances de la rentre dargent jugeait de lefficacit du processus admi-
nistratif. Cet indicateur a t, lui aussi, transfr dans le processus de
ralisation du service.
Les activits de management peuvent tre considres comme des proces-
sus. Les donnes de sortie sont des orientations qui permettent aux proces-
sus doprations et de services cest--dire lensemble des composantes
de lorganisation datteindre leurs finalits.
conduite et loptimisation dun ensemble de processus lmentaires autre-
ment dit dun ensemble plus consquent de personnes et de matriels ou
dinfrastructures.
Nous pouvons monter encore dun niveau et nous situer lchelle dun
service ou dune fonction avec leur tte un propritaire de processus dont
la mission est nouveau la mme que celle des managers des niveaux inf-
rieurs.
Un manager ne fournit pas de donnes de sortie personnelles. Il travaille
pour que le processus qui est sous sa responsabilit (ou lensemble de
processus) atteigne sa finalit avec le maximum defficacit. Son rle est
doptimiser les ressources de son processus. Ses donnes de sortie influen-
cent celles de son processus. Le management est un processus mais dun
caractre particulier en ce sens que ses donnes de sortie sont des rgles et
des directives pour le prsent ou pour le futur. Nous pourrions comparer le
management dune organisation avec le management (ou plutt la
conduite) dun vhicule. Le conducteur enregistre des informations qui le
renseignent sur sa situation et corrige le fonctionnement de sa machine
pour arriver son but sain et sauf et dans les temps raisonnablement
impartis.
quipe quipe quipe quipe quipe
Service
Manager
Oprateur
Service Service
Entreprise
Encadrement
Agent de matrise
La hirarchie et les processus
Les pr opr i t ai r es de
pr oces s us que nous
pouvons aussi appeler
managers ne sont plus
en fait des chefs. Ils ne
commandent plus puisque
c est l e cl i ent qui se
charge de ce travail. Les
managers sont en fait des
faciliteurs de processus.
I l s ont pour mi s s i on
doptimiser les processus,
micro ou macro, quils ont
sous leur responsabilit et
de faire en sorte que ces
processus atteignent leurs
finalits et leurs objectifs de manire efficace, cest--dire avec une
conomie de moyens. Notre organisation est conue pour que la voix du
client soit claire et forte dans tous les services et tous les niveaux. Les
managers doivent veiller conduire celle-ci, intacte, travers le passage de
tous les processus quils grent.
La hi r ar chi e r es t e
prsente dans lorganisa-
tion puisquelle sert
assembler des processus
et diriger ces ensembles
pour quils rpondent
efficacement aux attentes
des clients. Il est souhai-
t abl e que l es organi -
grammes hirarchiques
demeurent afin dexpliquer les diffrents niveaux dassemblage de
processus. Mais il est galement souhaitable que la hirarchie soit orga-
nise de faon cohrente avec la chane de processus de la cartographie. Il
serait dommage que les assemblages nobissent pas la logique du flux
et quun propritaire possde des processus dissmins tout au long de
cette chane sans cohrence de finalit.
Les organigrammes hirarchiques et les cartographies de processus sont
des reprsentations complmentaires dune organisation. Nous pourrions
Client
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DG
Commercial Dir. Techn. Resp. Adm. Resp. Qualit
Dir. Techn. Dir. Techn. Dir. Techn. Dir. Techn.
dire que la cartographie est une vue arienne de lorganisation, une vue de
dessus comme disent les ingnieurs et techniciens de bureau dtudes, et
que lorganigramme hirarchique est une coupe de lorganisation. Il donne
une ide du relief que ne montre pas la cartographie. En effet, celle-ci ne
donne aucune information sur la hirarchie. Cette complmentarit doit se
traduire aussi par une similitude entre les processus dopration et de
service prciss sur la cartographie et les fonctions prcises sur lorgani-
gramme.
Piste de rflexion
Nous avons toujours fond notre cartographie sur le fait quun processus
doit tre une micro-entreprise. Nous pouvons toujours trouver un quiva-
lent de nos processus internes dans le monde extrieur. Il y a des socits
dachat, des socits commerciales, des bureaux dtudes mais il ny a pas
de socit de management. Ceci pour dmontrer que le management nest
pas un processus comme les autres.
Les missions et les projets sont des processus provisoires
Il arrive frquemment que des missions soient confies certains services
ou certaines fonctions. Par exemple Connatre les marchs ou les concur-
rents de lentreprise ou bien aussi Mesurer la satisfaction des clients
ou encore Mettre en place un systme de management de la qualit .
Dans ces cas particuliers, comment peut-on reprsenter ces activits ?
Les missions ont, par nature, une dure limite. Elles seront effectues, la
plupart du temps, par un processus de service cest--dire par une fonction
qui a ce type dactivits dans ses attributions. Les missions vont figurer
dans les contrats entre le processus fournisseur et le donneur dordres qui
sera souvent un propritaire de processus autrement dit un manager. Cela
peut tre, bien entendu, le patron de lentreprise. Il se peut que des missions
qui sont confies des processus existants deviennent des activits institu-
tionnelles et de ce fait gnrent la cration dun nouveau service, dun
nouveau processus. Par exemple, une tude dattentes et de mesure de la
Les missions et les projets sont des processus provisoires qui sont en gnral
confis des processus institutionnels existants. Ils figurent dans les contrats
entre donneurs dordres et fournisseurs.
satisfaction des clients peut aboutir, pour une PME, la cration dun
service marketing. Dans ce cas, il y a un nouveau processus qui figure sur
la cartographie dans la catgorie service .
Dailleurs, lorsque nous tablirons les cartes didentit des processus de
service, nous nous apercevrons que leurs finalits sont souvent constitues
de missions effectues la demande des autres processus, quils soient
eux-mmes de service ou quils soient dopration.
En ce qui concerne les projets, qui sont dune nature un peu diffrente des
missions en ce sens quils concernent parfois le mode de ralisation du
mtier de lentreprise, ils peuvent tre intgrs et reprsents dune
manire particulire qui sera dveloppe dans les exemples concrets
montrs en fin douvrage. Les entreprises qui sorganisent en projets sont
celles qui dveloppent et ralisent des produits complexes (comme lauto-
mobile ou les ouvrages de gnie civil par exemple). Dans ces cas de figure,
il est ncessaire que lorganisation en projet soit une ralit structurelle.
Piste de rflexion
En ce qui concerne le terme ordonner qui caractrise lexpression dun
chef, ne pourrait-on pas convenir de la signification suivante :
Pour le client (qui est notre vritable chef), donner des ordres .
Pour la hirarchie (qui ne peut tre un second chef), mettre de
lordre .
Stratgie et dveloppement
Le dploiement et les processus-cls
Un organisme fonctionne selon deux niveaux, celui du prsent et celui du
futur. Le premier niveau est constitu par la production des prestations,
quelles soient matrielles ou immatrielles. Cela mobilise en gnral la
quasi-totalit des ressources. Cette activit est la raison de vivre de lorga-
Lentreprise doit fonctionner au prsent en se souciant du futur. Elle abrite
des processus qui travaillent au prsent pour lessentiel de leurs activits
mais qui travaillent aussi au futur pour sadapter en permanence aux chan-
gements de leur environnement. Ces deux horizons de travail (prsent et
futur) sont pilots par les rgles (les processus de management) mises par
la hirarchie.
nisme, cest elle qui gagne de largent dans les entreprises de production
de biens ou de services.
Le second niveau est constitu par lencadrement et les fonctions de direc-
tion. Ce niveau se soucie de la prennit de lentreprise dans le temps.
Lenvironnement socio-conomique change et si un organisme fonctionne
bien aujourdhui, il nest pas certain quil fonctionne encore bien demain,
dans cinq ans ou dans dix ans. Il est donc important quune partie des
ressources soit consacre la surveillance du futur et que lanalyse qui en
rsulte soit une source de changement et donc de progrs pour la production.
Le champ de vision de la
production, son horizon, se
limite la livraison de la
commande du client dans
la semaine qui vient, au
respect du plan de produc-
tion du mois et tout au plus
au rsultat de lexercice en
cours.
Le champ de vision de la
direction va au-del de cet
horizon et doit en consquence comporter un aspect stratgique.
Pour reprsenter cette dimension stratgique sur notre cartographie, nous
utiliserons surtout les rgles et les lois. Certaines dentre elles donneront
les valeurs et les orientations respecter pour que lorganisme rponde aux
attentes des nouveaux marchs ou aux objectifs gnraux des directions.
Nous distinguerons ainsi les rgles et valeurs (processus de management)
lies aux processus doprations et de services pour la production et le
prsent. Ce seront par exemple des rgles dhygine et de scurit, des
rgles de formation du personnel ou bien encore des rgles de mesure des
produits et de traitement des non-conformits.
Nous distinguerons de la mme faon les rgles et valeurs (processus de
management) lies aux processus doprations et de services pour le progrs
et le futur. Ce seront par exemple des rgles damlioration, la politique et
les objectifs qualit, les tudes dattente et de satisfaction, les tudes de
march, la veille conomique et concurrentielle, etc. Cela se traduira ainsi
sur la cartographie par des processus territoires ou par des rgles deux
niveaux, le prsent et le futur.
Prsent
et Production
Futur
et
Progrs
La production travaille dans une maison basse
avec un horizon rduit.
La direction travaille dans une tour et surveille
les changements qui s'annoncent au loin.
partir de la stratgie et de la politique dployes par lorganisme, il sera
ais de dterminer les processus-cls, cest--dire ceux qui sont influents
sur les objectifs atteindre. Par exemple, pour un organisme qui veut privi-
lgier linnovation, il est clair que les processus de recherche et
dveloppement ainsi que formation sont des processus majeurs. Les
techniques et les outils de matrise et doptimisation des processus devront
tre particulirement pertinents pour ces territoires.
Flash info. La rgle du commandement unique
Les organisations, pour fonctionner efficacement, ont adopt depuis long-
temps le principe du commandement unique. Si des dcisions peuvent tre
rflchies plusieurs dans un cadre consensuel, lordre de mise en uvre
de la dcision est lapanage dune seule personne. Lorsque plusieurs respon-
sables donnent des ordres, lexcutant est hsitant sur le parti prendre. Il
est en effet bien rare que deux personnes soient absolument daccord sur une
marche suivre. Lefficacit est avant tout le plus court chemin dun point
un autre point. Aussi, mme si ce concept du commandement unique pose
quelques problmes, notamment parce quil peut se tromper, il vaut mieux
quil ny ait quune seule voix au moment dagir, celle dun seul manager.
Cest sur ce principe que se sont bties les organisations industrielles. Il y
a eu bien entendu des excs et un cloisonnement et une autorit forcens
ont conduit parfois les entreprises monter des organisations de type
fodal. Mais malgr tous les problmes inhrents ces types dorganisa-
tion, la notion du commandement oprationnel unique reste irremplaable.
Les progrs qui ont t accomplis ces dernires annes ont souvent t le
fruit dune ouverture de lentreprise et de ses fonctions sur lintrieur et sur
lextrieur. Des portes ont t ouvertes entre les services pour amliorer les
relations. Laccs linformation est facilite, des rseaux de communica-
tion se mettent en place. Mais le dclenchement de laction, suite une
dcision, reste du ressort dune voix unique.

Or souvent, lorsque nous entrons dans lentreprise, ce principe disparat.
Cette rgle nest pas totalement abolie mais avec lhabitude de communi-
quer entre les personnes, entre les fonctions, les hirarchies se sont consi-
drablement assouplies et la notion de suprieur, de chef tend
sestomper. Nous entendons aujourdhui parler de pilotes, de leaders, de
responsables, de partenaires, de coordinateurs, toutes fonctions fonction-
nant sans ordre mais plutt avec des demandes ou des attentes. Cest trs
bien condition que nous ne tombions pas nouveau dans ce travers du
commandement multiple donc de la responsabilit multiple et donc de la
responsabilit indfinie. Il faut absolument distinguer ltape de la prise de
dcision (qui a besoin dtre rflchie, partage, fonde sur une informa-
tion riche et multiple) de ltape de laction qui doit tre manage par une
seule personne.
Dans la chane des processus, dans une relation client/fournisseur, il ny a
quun seul commandant et cest le client. La voix du client externe est re-
laye dans toute lorganisation par le principe du donneur dordres unique
dans chaque couple client/fournisseur en interne. Comme pour les syst-
mes de planification PERT qui montrent le chemin critique dans un encha-
nement de tches, la relation client/fournisseur en interne nous montre le
chemin des exigences, la voie critique du client.

LES RELATIONS ENTRE LES PROCESSUS,
LES INTERFACES
Il faut tablir des rgles de communication
entre les processus
Interface est un terme gnral et il convient den prciser lusage dans
notre cartographie. Le Petit Larousse nous donne la dfinition suivante :
Limite commune deux systmes permettant des changes entre ceux-ci .
Il complte cette dfinition pour le domaine de linformatique en prcisant :
Frontire conventionnelle entre deux systmes ou deux units permettant
des changes dinformations.
Il sagit en effet dchanges dinformations et cest parce que ces changes
entre processus ne sont pas rguls quil y a des problmes. Jusqu main-
tenant, les modles dorganisation taient approchs sur un mode analy-
tique. Lentreprise tait dcoupe en fonctions et chaque fonction tait
analyse pour en dfinir le fonctionnement interne. La rgle utilise pour
cette analyse tait le fameux QQOQCP (quoi, qui, o, quand, comment et
Les problmes majeurs constats dans les organisations aujourdhui sont de
plus en plus rarement lis aux pratiques internes des processus mais aux
interfaces entre les processus. Il existe l des zones de non-responsabilit
qui engendrent souvent des dsaccords et des incomprhensions. Lorga-
nisation a fortement progress avec la mise en uvre des systmes de ma-
nagement de la qualit sur la base des rfrentiels ISO. La formalisation
des bonnes pratiques a permis de prenniser des mthodes de travail et
rduit ainsi les dysfonctionnements internes dans les processus. Par contre,
les problmes perdurent entre les fonctions et les services car il y a l rup-
ture de responsabilit. En labsence de rgle relationnelle entre ces entits,
il se cre des conflits de toutes sortes qui nuisent lefficacit de lorgani-
sation.
Les interfaces entre les processus sont les points de passage de la voix du
client. Les autres liens de communication sont considrs comme secondai-
res et ne figurent pas sur notre cartographie.
pourquoi). On tudiait les modes opratoires et on formalisait ces modes
opratoires sous forme de procdures crites. La version 1994 des normes
ISO 9000 tait fonde sur cette approche. Les relations entre les fonctions
nexigeaient pas dtre dfinies de manire aussi prcise. Nous savons
aujourdhui que cest l que nous pouvons encore progresser. En amlio-
rant les relations entre les divers lments entre les divers sous-systmes
de lorganisme. Le progrs attendu dans une approche processus version
2000 est de rduire les dysfonctionnements entre processus en prcisant les
rgles dinterfaces.
Dans les entreprises, tout le monde communique avec tout le monde, sans
rgle et sans logique dominante. Les portes des services se sont ouvertes et
les communications se font dans toutes les directions horizontales, verti-
cales et obliques. Si lorganisation y a trouv un regain de souplesse, elle
y a perdu en clart. La performance exige par les marchs est telle quil
faut amliorer ce modle en lui rendant une logique.
En ce qui concerne la cartographie, nous limiterons les rgles de commu-
nication aux processus qui auront t identifis et selon le niveau de dtail
de cette identification. Autrement dit, chaque individu communiquera
comme son travail et le bon sens lexigent. Il ne sagit pas de mettre en
place une usine gaz administrative. Par contre, nous dfinirons des rgles
pour prciser les modes de communication aux points de contact qui auront
t identifis dans notre cartographie. Ces points matrialisent le passage
de la voix du client dun processus un autre. Nos rgles de communica-
tion auront pour objectif de maintenir le contenu des messages et de
prserver leur intgralit tout au long du chemin. Ce nest plus la voix
hirarchique qui sera le support de la communication mais la voix du
client. En dehors de ces points de contact que nous avons identifis comme
les points de passage de la voix du client, les liens demeurent. Nous ne les
matrialiserons pas sur la cartographie afin que celle-ci reste lisible et
simple de comprhension.
Pour les entreprises qui
ont mis en uvre un
systme de manage-
ment de l a qual i t ,
quelles soient certi-
fies ou non, lorgani-
sation a surtout consist
en une formalisation
des bonnes pratiques de
travail lintrieur des
processus sous forme
de procdures crites.
Ce qui a manqu ce sont les procdures qui dcrivent les bonnes pratiques
de communication entre les processus et cest ltape quil sagit de mettre
en uvre aujourdhui.
Les tapes prcdentes, celles qui ont conduit identifier les processus
sont certes importantes mais elles ne permettent pas de rsoudre les
problmes qui sont dans notre objectif. La solution ces problmes se
trouve rellement aux interfaces et ce sont les rgles que nous tablirons
qui amlioreront la situation. Sur le terrain, il est vident que ces rgles
devront tre testes et modifies au besoin. Il conviendra de procder, si
cela savre ncessaire, par approches successives. Si les dysfonctionne-
ments perdurent, cela signifiera que les rgles de communication ne sont
pas au point et il conviendra alors de les modifier en consquence.
Les contrats dinterfaces dfinissent les relations
entre les processus
Il semble que lcriture des bonnes pratiques reste une solution acceptable
tant que le niveau dcriture est raisonnable. Le principe du contrat dinter-
face est donc un principe de formalisation de rgles de communication
convenues entre deux ou plusieurs processus, entre un fournisseur et son
ou ses clients (ses utilisateurs). Nous ntablirons pas un contrat pour
chaque prestation fournie par un processus. Cela serait trop compliqu et
Chaque processus fournisseur tablira avec son ou ses clients un contrat
qui prcisera les modalits de la transaction. Ce contrat obira aux rgles
gnrales qui prsident aux changes commerciaux naturels et honntes.
Client
inutile. Nous tablirons un contrat par processus et ce contrat prcisera
lensemble des prestations fournies par le processus en question pour tous
ses clients et utilisateurs. En rsum, nous tablirons autant de contrats
dinterfaces que notre cartographie comporte de processus, quils soient
dopration, de service ou de management. Il sagit de procder comme
pour un contrat entre un client et un fournisseur dans la vie courante. Bien
entendu, dans les entreprises, il ny a pas de contrat car il ny a pas
dchange dargent. Dans notre organisation, nous nous limiterons, dans
notre contrat, prciser les attentes et les contraintes de chacune des
parties en prsence.
Pour t abl i r un cont r at
dinterface, il convient de
considrer chaque processus
comme une micro-entreprise
qui a des clients et des four-
nisseurs. Dans notre cartogra-
phie, nous avons convenu
(pour des raisons de facilit
de lecture) que nous devions
avoir un seul dclencheur (un
seul client donneur dordres).
Dans la ralit, sur le terrain,
cette situation peut tre infirme de nombreuses fois. Par exemple, le
processus (service) commercial dclenche habituellement le processus
(service) logistique. Mais il se peut que le processus logistique soit
dclench par le processus R&D en direct ou par un client extrieur. Ces
cas particuliers ne sont pas pris en considration dans la reprsentation
cartographique. La cartographie gnrale doit rester simple lire et ne
prtend pas tre le reflet dune ralit mais une porte dentre de lorgani-
sation. Nous lui demandons de montrer uniquement une liste exhaustive
des processus et une interaction gnrale de type dclencheur/dclench
qui montre le passage de la voix du client dans lorganisation. Ces interac-
tions ne prcisent pas bien entendu toutes les interrelations entre les
processus. Celles-ci seront dfinies par le biais des contrats dinterfaces.
Il est possible en revanche quun mme processus se retrouve plusieurs
fois dans une cartographie mais il rpond dans ce cas des sollicitations
diffrentes. Par exemple un service achats qui centralise les demandes
dachats de plusieurs processus dopration. Dans ce cas, le contrat dinter-
Donneur
d'ordres
Fournisseur
Je veux
Oui, si
face du processus achats prcisera les relations entre ce service et les
autres services (processus) donneurs dordres et utilisateurs.
Le profil dune cartographie
doit prsenter une analogie
avec un f l euve que nous
remonterions vers lamont,
vers les sources. La premire
interface entre le client externe
et notre organisme concerne le
plus souvent notre processus
commercial. Celui-ci doit
identifier toutes les attentes du
cl i ent et t ransformer ces
attentes en exigences qui seront contractualises. Pour satisfaire son client,
il se retournera auprs de processus internes qui deviendront alors ses four-
nisseurs et il transmettra chacun la partie des exigences qui sont
ncessaires pour que ces fournisseurs lui apportent la prestation attendue,
chacun dans sa spcialit. Les exigences, en remontant les processus
internes vers lamont vont souvent se diviser. En principe, comme pour un
fleuve, elles ne peuvent pas se retrouver contre-courant.
Les contrats dinterfaces dveloppent et dtaillent les relations client/four-
nisseur en interne. La cartographie ne reprsente que les relations dclen-
cheurs et dclenchs alors que les contrats dinterfaces prcisent toutes les
relations entre chacun des processus de la cartographies et les autres
processus.
Le contenu des contrats dinterfaces
Le contrat doit tre tabli sur linitiative du fournisseur. Le contrat est le
document de travail de base de chaque processus. Comme dans des rela-
Les contrats dinterfaces doivent dcrire les caractristiques de chacun des
processus montrs par la cartographie gnrale. Ils doivent montrer ce
quils produisent (les donnes de sortie) et prciser les attentes des don-
neurs dordres et des utilisateurs. Ils doivent galement prciser les contrain-
tes de faisabilit de la demande, cest--dire les conditions ncessaires
pour pouvoir satisfaire les utilisateurs et les donneurs dordres.
Une cartographie
est comme
un fleuve
tions commerciales naturelles, cest le fournisseur qui est responsable si
une transaction se passe mal. Il est le sachant et en principe, il doit
couter son donneur dordres et ses utilisateurs afin dtre capable de leur
fournir la prestation attendue et ainsi de les satisfaire. Il a tout perdre en
cas de non-satisfaction de ses clients.
La premire question poser est naturellement : Que voulez-vous ?
Aussi paradoxal que cela puisse paratre, les clients, surtout en interne
naiment pas dfinir exactement leurs besoins. En effet, il est toujours
facile de reprocher son fournisseur une mauvaise prestation quand elle
na pas t correctement dfinie. Lorsquune demande est exprime prci-
sment et formellement, ce sont les faits qui parlent ensuite deux-mmes.
La prestation fournie est conforme ou non et les litiges sont beaucoup plus
rares.
Il conviendra donc de formaliser sur le contrat les donnes de sortie qui
sont souhaites par les utilisateurs ou les donneurs dordres mais il
conviendra surtout de les complter par les attentes de ses clients internes.
Par exemple, vous attendez de mon processus un dossier technique ou un
rapport dtudes, mais que voulez-vous exactement dans ce dossier ou
dans ce rapport ?
Il conviendra galement, lorsque les attentes des clients internes auront t
identifies, que le fournisseur exprime ses contraintes de ralisation des
prestations attendues. Cela pourra tre la fourniture dun document, la
contrainte dun dlai de commande respecter, etc. Le fournisseur peut
ainsi exiger son tour de son donneur dordres un certain nombre
dlments qui peuvent devenir des donnes dentre de son propre
processus. Il dfinit ainsi ce dont il a besoin pour sengager favorablement
auprs de ses clients internes. Cest la pratique courante dune transaction
commerciale.
En principe, lorsque le contrat aura t tabli, les exigences des clients
seront identifies et le responsable du processus fournisseur aura jug quil
tait capable de livrer la prestation attendue.
Toutes les donnes de sortie dun processus doivent tre identifies de la
manire la plus exhaustive possible. Tout ce qui sort dun processus est une
donne de sortie. Bien sr, il conviendra peut-tre de dfinir ces donnes
de sortie par famille si nous voulons viter davoir des multitudes
dlments sortants (par exemple, nous nidentifierons pas chaque commu-
nication tlphonique comme une donne de sortie. Nous nous bornerons
prciser, sur le contrat dinterfaces, que la rponse tlphonique aux
demandes de renseignements est une catgorie de donnes de sortie). De
nombreux exemples en fin douvrage illustreront la description des
processus et llaboration des contrats.
En principe, un processus se caractrise par un certain nombre dinforma-
tions qui doivent tre formalises dans les contrats dinterfaces. La norme
ISO sur le management des processus nous en fournit une liste dtaille.
Ces paramtres ne sont pas tous utiles prciser sur les contrats.
En ce qui nous concerne, nous avons dcid de rester simple et lisible.
Cest une de nos conventions de base. Nous limiterons notre description de
chaque processus un minimum dlments que nous prsenterons un peu
plus loin. La cartographie des processus doit tre utile. Elle doit servir
amliorer notre organisation. Son objectif nest pas de faire un joli dessin
pour lauditeur de lorganisme certificateur. La cartographie des processus
doit donner lieu des changements de comportements et des change-
ments de responsabilits. Pour quune organisation fonctionne, elle doit
absolument tre comprise. Pour tre comprise, elle doit sexprimer concr-
tement et simplement. Chaque fois que nous nous trouvons devant un
processus reprsent de manire complexe, et mme sil reprsente lorga-
nisation fidlement, nous pensons quil nest pas utile. La stratgie dune
entreprise et sa politique qualit doivent dans le mme esprit snoncer
simplement et clairement. Une stratgie formule en une page na aucune
chance dtre lue et a fortiori comprise. Si elle sexprime en une phrase ou
mieux encore en un mot, cest gagn davance. La complexit fait surtout
plaisir celui qui la gnre car il a ainsi le sentiment dtre plus intelligent
que ceux qui ne comprennent rien ses crations. En matire dorganisa-
tion, la clart et la simplicit sont des gages de comprhension et donc de
russite.
Les diffrents types de relations entre les processus
Quatre-vingts pour cent des liens, cest--dire des interrelations entre pro-
cessus pourront tre matriss par llaboration des contrats dinterfaces.
Ceux-ci prciseront les principales donnes de sortie, les attentes des don-
neurs dordres et des utilisateurs ainsi que les contraintes de faisabilit des
fournisseurs.
Dans la vie quotidienne, les processus communiquent beaucoup. Si nous
souhaitions montrer ces liens entre les fonctions, les bureaux, les ateliers
nous aurions laborer des schmas compliqus. Pour effectuer notre
travail, nous avons besoin dinformations en provenance de nombreux
autres services. Le graphique ci-dessous montre titre dexemple quel-
ques-uns des liens qui doivent stablir en fonction des demandes des uns
et des autres. Il y en a certainement bien dautres quil conviendrait de faire
figurer sur ce dessin mais pour expliquer lcriture des contrats dinter-
faces, cela est suffisant.
Sur le schma, les choses se passent de la faon suivante :
Le commercial prend des commandes auprs des clients et il les transmet
au bureau dtudes pour que celui-ci tablisse les dossiers techniques. Ces
dossiers comprennent les spcifications des produits quil faudra fabriquer,
des plans, des nomenclatures, des gammes opratoires, des instructions de
travail, etc.
Achats Production
Ordo.
BE
Commercial
Client
Je veux de
la matire
Je veux un tat
des
consommations
Je veux un
dossier
technique
Je veux
des dlais
Je veux un
dossier
technique
Je veux des
ordres de
fabrication
L' attente principale
Le chemin de la voix du client
Les autres attentes,
les contraintes
Je veux
des pices
Je veux
des pices
Je veux
des pices
Je veux
des pices
Je veux le
CDC complet
Je veux des
prvisions
de ventes
Les liens entre
les processus
Je veux
un planning
d'achats
Je veux un
dossier
technique
Le travail de prparation termin, le BE transmet le dossier au service
ordonnancement qui va mettre jour la base de donnes de sa GPAO, et
prparer les ordres de fabrication. Le BE a besoin galement des prvisions
de ventes que doit lui fournir le service commercial.
La suite des oprations consiste en la production de pices selon les ordres
donns par la GPAO et le service ordonnancement. Latelier de production
demande des fournitures de matires premires aux achats qui doivent
veiller lapprovisionnement des stocks dont ils ont la charge. Les achats
exigent un tat journalier des consommations de matire de la production
afin de pourvoir au renouvellement des matires au magasin. Dautres
informations sont souhaites par les uns et les autres, par exemple, les
achats demandent lordonnancement un planning des productions pour
prvoir les cadences des commandes auprs des fournisseurs, le BE
demande au commercial un cahier des charges complet des besoins du
client, etc.
Lattente principale est dsigne par un lien en forme de flche avec un
trait plein. Les autres attentes sont matrialises par une flche avec un trait
en pointill.
Nous allons tablir la cartographie en suivant la logique de la demande du
client qui est donc la demande principale en trait plein. Le client demande
des pices, le commercial prend la commande et son tour demande des
pices au BE, qui ensuite transmet cette demande lordonnancement, qui
lui aussi transmet la commande la production, qui transmet sa propre
commande de matires premires aux achats.
Chacun dans son processus analyse cette demande principale et effectue
son travail aprs avoir tabli la liste de ses besoins.
La cartographie de base est donc la suivante :
Sur ce deuxime dessin nous pouvons indiquer quelques-unes des donnes
de sortie des processus. Pour mmoire et pour mieux comprendre les liens
entre processus, il faut distinguer les donnes de sortie de la chane de
processus qui correspondent aux attentes principales (des pices)
commandes par le client et les donnes de sorties spcifiques chacun des
Client
Achats BE Ordo. Production Commercial
processus qui sont les prestations effectues par ces processus (leur valeur
ajoute).
De par notre convention qui vise rendre un processus responsable des
donnes de sortie de ses propres fournisseurs, nous devons distinguer ce
qui est produit et livr par nos fournisseurs de ce qui est produit par nous-
mmes.
De plus, les liens secondaires (en pointill sur le premier dessin) peuvent
tre des demandes manant de nimporte quel processus de la chane et qui
sont ncessaires pour la ralisation de ses prestations ou qui sont livrables
lun de ses fournisseurs. Ce peuvent tre aussi des lments qui sont
exigs pour assurer la faisabilit de la prestation. Par exemple, pour assurer
des stocks approvisionns, jai besoin que le processus ordonnancement
me fournisse un planning dachats et jai besoin que la production
minforme de ses sorties de stock chaque jour.
Lidentification de ces divers besoins et attentes ne pose pas de problme
compliqu. Lors de ltablissement des contrats dinterfaces, chaque
processus connat parfaitement ses contraintes et est capable de les
exprimer son donneur dordres. Si celui-ci ne peut y rpondre, il veillera
ce que le processus concern, capable et comptent, sen charge.
Pour illustrer cette situation, nous pouvons montrer ces donnes de sortie
sur la cartographie de base et cela donne le schma suivant :
Un autre schma peut illustrer lorigine de ces attentes et distinguer les
donnes de sortie des donnes dentre. Les donnes de sortie de chacun
des processus peuvent tre, comme observes prcdemment, celles de la
Commercial
Client
BE Ordo. Production Achats
Matires
Donnes de sortie
de la chane de
processus
Donnes de sortie
de chaque
processus
Pices Pices Pices Pices
Matires Pices
Ordres de
fabrication
Planning
d'achats
Dossiers
techniques
Commandes
chane de processus et celles du processus lui-mme. Les donnes dentre
expriment les besoins de chaque processus. Bien entendu, certaines dentre
elles sont les donnes de sortie dautres processus, mais dautres peuvent
provenir de sources extrieures comme par exemple une rglementation,
de la documentation ou bien encore des normes techniques.
Comme nous lavons signal ci-dessus, chaque processus connat sa posi-
tion dans la chane et connat donc son statut de client ou de fournisseur par
rapport aux processus qui sont en amont ou en aval. Les contrats labors
par chacun des processus en tant que fournisseur devront prendre en
compte les besoins et les attentes de tous les utilisateurs de prestations.
Commercial
Client
BE Ordo. Production Achats
Matires
Dlais des
fournisseurs
Pices
tat des
consommations
tat des
consommations
Planning d'achats
Dossier
technique
Dlai des
fournisseurs
Cahier
des charges
Norme
Rglementation
Exigences
client
Rglementation
Matires
Dossier
technique
Prvisions
de ventes
Commandes
Cahier des charges
Dossier
technique
Ordres de
fabrication
Planning
d'achats
LES PROCESSUS SONT LIS
PAR DES CONTRATS
Info flash. La responsabilit ne se dlgue pas
Un propritaire de processus autrement dit un responsable de service ou
de bureau, ou bien encore un chef dquipe, prend des engagements. Il
fait des promesses, que ce soit dans le cadre de son contrat dinterfaces
ou dans dautres circonstances.
Ces engagements mettent en jeu les ressources de son processus ainsi que
lensemble de ses donnes dentre. Ces dernires sont en principe issues
de processus fournisseurs cest--dire de processus amont . Nous avons
dj voqu la responsabilit dun propritaire de processus par rapport
lensemble de ses ressources et lensemble de ses donnes dentre (don-
nes de sortie de ses fournisseurs). Cest le principe absolu de la non-d-
lgation de ses engagements et de sa responsabilit. Cette rgle du jeu
fondamentale nautorise jamais un propritaire de processus rejeter la
cause dun problme constat par son donneur dordres ou par un de ses
utilisateurs sur un processus fournisseur. Elle ne souffre aucune exception.
La chane de processus autorise la dlgation des tches, et notamment
par le biais de lappel sous-traitance mais elle ne dlgue pas pour
autant la responsabilit quant aux rsultats obtenus.
La logique habituelle qui guide gnralement une approche processus est
celle des flux de produits (produit tant pris au sens large de prestation ma-
trielle ou immatrielle). Cest effectivement la base de la premire analyse
mais il convient de se poser en permanence la question de savoir qui est
lorigine dune prestation interne. Ce nest pas toujours celui qui est en
aval dune opration dans le flux. Ce qui nous intresse dans la mise en
uvre du principe de relation client/fournisseur cest de connatre le vri-
table client cest--dire celui qui dclenche une activit, celui qui la com-
mande. La cartographie prendra ainsi en compte non pas celui qui reoit
mais celui qui commande. Ce ne sont pas toujours les mmes.
La chane des processus est-elle seulement une relation
de livreur client ?
Nous avons lhabitude de considrer les processus de lentreprise comme
un flux qui traverse lorganisation. Les interfaces entre les processus sont
constitues par les zones de contact entre le processus amont et le
processus aval. Cela sanalyse depuis les donnes dentre (fournisseurs et
fournitures achetes) jusquaux donnes de sortie (clients).
Il y a donc des zones de contact entre les fournisseurs et le premier
processus interne qui utilise les fournitures. Ces interfaces sont gres
travers la procdure achats . Il y a aussi des zones de contact entre les
divers processus de production. Chacun de ces processus fonctionne avec
des pratiques dfinies mais les interfaces, en gnral, ne sont pas matri-
ses. Il y a enfin des zones de contact entre le processus qui fait office de
fonction commerciale et le client. Cette interface est gre travers la
procdure revue de contrat ou client .
Lorsque nous tablissons la premire cartographie, celle qui part de laval
pour aller vers lamont en tenant compte des relations de client fournis-
seur, nous obtenons un graphique qui prsente la forme de la figure ci-
dessus.
Nous avons labor dans ce cas une cartographie que nous pourrions quali-
fier de fluxienne car elle montre le flux de production dans une relation
chronologique. Le client ne peut commencer exercer son activit que
La premire analyse des processus est souvent une analyse des flux de pro-
duction. Cela nous permet de dterminer les relations qui existent entre les
processus qui livrent les produits et les processus qui reoivent les produits.
Cette cartographie qui est celle des flux nest pas la plus dterminante pour
rendre une organisation plus efficace.
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Achats Clients Internes
Interfaces
Fournisseurs Processus internes Clients
lorsque le fournisseur lui a livr la marchandise ou la prestation ncessaire.
Ce nest pas forcment une prestation matrielle. Par exemple, dans le cas
dun coiffeur, la coupe de cheveux ne peut dmarrer quaprs lopration
du shampooing.
Le processus livr nest pas toujours le vrai client
Nous devons, cette tape, nous demander si la relation de flux est relle-
ment une relation de client fournisseur, cest--dire si une relation
dclencheur/dclench peut tre tablie entre les deux parties. En effet, il
existe des situations dans lesquelles le processus en aval nest pas le client
dclencheur vritable du processus en amont. Ce nest pas parce quon
livre un produit un processus aval que celui-ci est forcment le client
(celui qui dclenche lactivit). Le client est dabord celui qui dclenche
lactivit. Celui qui, par sa demande, met en route le processus fournis-
seur . Cest en quelque sorte le donneur dordres. La notion de client est
ambigu. La norme ISO 9001 affirme que le client est celui qui utilise la
prestation, le service. Cest plus compliqu que cela. Le client peut tre
celui qui, lorsquil nest pas satisfait, peut avoir une incidence ngative sur
lactivit de lorganisme. Le client est donc celui qui dclenche, celui qui
utilise, celui qui paie, celui qui subventionne, celui qui dirige, etc. Par
exemple, dans une cole dapprentissage par alternance, le client est
llve mais aussi le parent de llve, lentreprise qui accueille llve,
ltat et la rgion qui subventionnent, le syndicat professionnel qui parti-
cipe la direction de ltablissement, etc.
Dans ces cas de figure, un donneur dordres nest donc pas forcment un
processus aval. Ce peut tre un processus autre que celui en aval qui
commande et qui dclenche lactivit dans un processus loign et
demande de livrer ailleurs les donnes de sortie.
Dans la vie courante, cette situation est assez frquente. Par exemple, moi
(donneur dordres), je commande des fleurs mon fleuriste (fournisseur),
lesquelles sont livrer chez un parent (une tierce personne). En fait, ce
Le processus qui reoit la prestation dans le flux de la production nest pas
toujours celui qui la dclench (le donneur dordres). Il convient donc, lors-
que nous tablissons une cartographie des processus, de distinguer celui
qui reoit de celui qui commande.
quil est important de considrer dans les contrats dinterfaces, ce sont les
relations que chaque processus entretient avec une seule catgorie de
processus, celle des utilisateurs de ses donnes de sortie.
Dans lexemple industriel ci-dessous, les processus ont effectivement un
contact de flux, de livraison, mais il existe un service logistique qui
soccupe de la gestion des flux et, de ce fait, dclenche les productions par
le biais dOF (ordre de fabrication) et dcide des approvisionnements entre
les processus. Cest aussi ce service qui soccupe des achats en fonction
des commandes enregistres auprs du service commercial.
Ceci est donc une approche un peu diffrente et quil nous faut intgrer
dans notre cartographie des processus. Pour cela, il nous suffit de convenir
dune nouvelle rgle qui considrera le donneur dordres et non pas forc-
ment celui qui reoit.
La relation donneur dordres/fournisseur
est la base de la cartographie
Ce qui nous intresse dans la cartographie, cest de rsoudre les problmes
et les conflits qui peuvent exister entre les processus du fait du manque de
prcision des responsabilits respectives. Nous devons donc considrer
uniquement les relations entre responsables et non pas les relations entre
les livreurs. Les contrats que nous souhaitons tablir concernent les
La cartographie montrera les relations qui existent non pas entre les proces-
sus qui reoivent la donne de sortie et ceux qui la livrent mais entre les
processus qui dclenchent lactivit et ceux qui la ralisent.
Com 3 2 1
Demandes d'achats Prises de commandes
Ordres de fabrication
Cartographie fluxienne
Fournisseurs Clients
L
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g
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s
t
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dcideurs, ceux qui donnent les ordres et ceux qui demandent les presta-
tions. Dans le cas montr prcdemment, il est clair que le donneur
dordres est le service logistique.
La cartographie doit tre tablie pour montrer les interfaces importantes
client/fournisseur, celles qui doivent concerner la relation dclencheur/
dclench.
Il est important quun
pr oces s us s oi t une
entit homogne, un
territoire ferm, afin
que les responsabilits
qui l ui i ncombent
soi ent parfai t ement
dfinies. Nous exami-
nerons pl us l oi n un
autre cas particulier qui
est celui du contrle qui
peut encore parfoi s
gner la dfinition de
responsabilits.
La cartographie contractuelle des processus, celle qui nous intresse
vritablement, est celle qui est montre ci-dessus. Cest cette cartographie
qui est importante car linterface qui apparat est celle entre le donneur
dordres et le fournisseur.
Dans le cas illustr dans le logigramme ci-dessus, le processus logistique
est celui qui dclenche des activits de production dans les processus
successifs numrots 1, 2 et 3. Les interfaces doivent donc tre tablies
entre la logistique et chacun des processus de production. En revanche, il
ny aura pas dinterface entre les processus numrots 1, 2 et 3 mme sils
se livrent des pices entre eux.
Logistique Commercial
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Interface
clients
Interface
achats
Interfaces
contractuelles
Cartographie contractuelle
Fournisseurs
Clients
Les clients internes sont les processus donneurs dordres
et les processus utilisateurs
Comme dans la vie de tous les jours pour les entreprises, il est parfois utile
de distinguer la notion de client de celle dutilisateur. Le client est celui qui
nous paye. Celui qui nous facturons nos prestations. Il est parfois le desti-
nataire de nos prestations et parfois il nous demande de livrer un tiers. O
la situation se complique encore un peu plus, cest quand notre client est le
receveur de nos prestations mais quil est un intermdiaire entre nous,
fabricants, et lutilisateur final. Par exemple dans le cas o un producteur
dchafaudages livre une grande surface de bricolage. Cette situation est
frquente en interne. Dans le cas prsent ci-dessous, la chane de
processus sorganise ainsi :
Le commercial apporte
des commandes quil
conf i e au bur eau
dtudes pour labora-
tion dun dossier tech-
nique. Celui-ci transmet
le dossier un service
l ogi s t i que qui doi t
alimenter la base de
donnes de la GPAO
(gestion de production assiste par ordinateur). Cest ce dernier processus
qui dclenche ensuite les ordres de fabrication aux deux ateliers de produc-
tion. Le processus logistique est un intermdiaire car les dossiers techni-
ques sont aussi utiles la production qui ne peut fabriquer sans plan et sans
spcification technique. Dans cette mme chane, nous pouvons galement
constater que latelier numro un fournit latelier numro deux mais cest
le service logistique qui dclenche les fabrications depuis lordinateur.
Latelier deux reoit les pices de latelier un mais il nest pas le donneur
dordres. Il est seulement lutilisateur. Cette situation sclaircit lorsque
nous avons labor la cartographie. Elle nous indique les relations contrac-
tuelles entre les processus et nous permet didentifier les statuts de chacun
Il convient de distinguer, comme dans la vie courante, les processus qui
donnent les ordres et les processus qui reoivent les prestations car ce ne
sont pas toujours les mmes. Sous lappellation globale de client, nous trou-
vons donc les donneurs dordres et les utilisateurs.
Client Commercial Logistique
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Bureau tudes
des processus qui est donc soit donneur dordres, soit fournisseur, de part
et dautre dune interface.
Elle sclaircira encore un peu plus lorsque nous tablirons les contrats
dinterfaces des processus. Pour chacun dentre eux nous dfinirons les
donnes de sortie cest--dire les prestations fabriques. Celles-ci devront
correspondre des exigences des donneurs dordres mais aussi des
exigences de certains receveurs. Par exemple, lorsque le service logistique
tablit un contrat avec la production, celle-ci va exiger de disposer des
dossiers techniques issus du bureau dtudes avant de fabriquer. Dans ce
cas, la logistique devra sassurer que, lorsquelle caractrise un nouveau
produit dans sa base, les informations seront transmises la production.
Pour simplifier, il pourra stablir une rgle de communication directe
entre le bureau dtudes et la fabrication.
Les relations entre les ateliers seront dfinies par les contrats passs entre
la logistique et les deux ateliers. Ces contrats prciseront par exemple que
latelier numro un doit livrer les pices latelier numro deux dans un
certain conditionnement dfini.
Les relations pourront se matrialiser ainsi :
Si des relations directes sont ncessaires pour raccourcir un circuit de
communication, elles devront faire lobjet de rgles formelles labores
avec le donneur dordres et son fournisseur. La pratique de ces rgles ne
diminuera en aucun cas la responsabilit du fournisseur par rapport son
donneur dordres ni celle du fournisseur par rapport ses propres fournis-
seurs.
Client Commercial
Dossiers techniques
Logistique
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Bureau tudes
Dossiers techniques
Modalits de
conditionnement
Dans le cas de relations client/fournisseur en externe, il arrive frquem-
ment que le client donneur dordres, celui qui paye, ne soit pas lutilisateur
de ce quil nous achte. Dans ce cas, dans le cadre de notre systme de
management de la qualit, nous pouvons nous poser la question de savoir
qui est notre vrai client ? Est-ce celui qui achte et qui nous adressons nos
factures ? Est-ce celui qui utilise notre produit ou notre prestation ? Parfois
mme, il existe un troisime voire un quatrime intermdiaire entre nous
et lutilisateur final. Pour respecter les rgles du management de la qualit,
il est convenu que le client, celui dont il est question dans le rfrentiel ISO
9001, est celui qui utilise ou qui nous paye. Cest une convention logique
car cest lui qui est la source de notre richesse, de nos revenus. Sil sen
va la concurrence, notre chiffre daffaires en sera diminu dautant.
Donc, il faut dabord considrer les besoins de ce client et de ce fait, les
exigences de revue des contrats et les pratiques de communication seront
dtermines pour ce client. Cela se comprend dautant plus que, trs
souvent, nous navons pas de contact direct avec lutilisateur. Le produc-
teur qui vend une grande surface ne connat pas le consommateur final.
Notre fabricant dchafaudages ne connat pas le bricoleur qui se servira de
son matriel. Faut-il pour cela ne pas se proccuper des besoins de lutili-
sateur ? Non bien sr car cest lui en final qui demande, non pas notre
produit nous, notre marque quil ne connat pas ou qui nexiste peut-tre
mme pas (produits gnriques), mais un produit qui rponde ses attentes
et que la grande surface lui proposera plus volontiers. Notre dtermination
des attentes de ce consommateur ou de cet utilisateur, que nous ne connais-
sons pas, devra se faire en plus de celles de notre client, de notre acheteur,
dans le cadre de notre stratgie de dveloppement, du souci de notre futur.
En interne, il ny a pas de client (de processus) payeur . Mais il y a le
processus donneur dordres et cest cela qui est important. Comme
lextrieur, le contrat stablit toujours entre celui qui dclenche et celui
qui excute. Ensuite, chaque partie exprime ses propres besoins qui
peuvent parfois devenir des donnes de sortie pour dautres processus
Rgle
Lorsquune cartographie laisse apparatre plusieurs donneurs dordres pour un founisseur
(pour des prestations diffrentes bien sr) qui mobilisent les mmes ressources dans le pro-
cessus, il conviendra de dfinir une rgle en accord avec les diffrents donneurs dordres.
Par exemple une rgle du type premier arriv, premier servi .


124


(utilisateurs). Le centre de notre organisation et par consquent des risques
de dysfonctionnement est linterface qui marque le dclenchement de
lactivit et donc de la mise en uvre du contrat.

Nota :

Dans notre approche processus, il convient de distinguer la carto-
graphie du contrat dinterfaces. La cartographie est le document global qui
donne une vue densemble sur les processus. Il est forcment simple et ne
donne pas le dtail de toutes les relations entre les processus. Les interfaces
qui sont reprsentes sur la cartographie sont celles, comme nous lavons
dj voqu, qui expriment les relations de dclencheur dclench et
seulement celles-ci. Nous aurions pu choisir un autre mode de reprsenta-
tion mais il nous semble que cette relation est celle qui montre le mieux le
cheminement de la voix du client dans tout lorganisme. Pour complter
cette cartographie (un peu rductrice) des relations entre les processus,
nous proposons des contrats dinterfaces qui reprennent chacun des
processus inventoris par la cartographie gnrale et qui prcisent toutes
les relations de chaque processus avec les autres processus de lorganisa-
tion. Ces relations sont matrialises par les donnes de sortie qui sont
produites par chacun des processus. Ces donnes de sortie sont autant de
fils qui relient les processus les uns aux autres. Mais il est impossible de
montrer cette richesse de relations travers un seul document, la cartogra-
phie gnrale. Avec les contrats dinterfaces, chaque processus explique
toutes les relations quil a avec les autres.

Un organisme sera efficace si la voix de ses clients
ne saltre pas tout au long de la chane des processus

Nous travaillons dans une entreprise, dans un organisme et celle-ci ou
celui-ci a pour finalit de livrer des prestations matrielles ou immat-
rielles des clients, des usagers. Cela signifie que nous effectuons tous
un travail qui participe de prs ou de loin la fabrication de cette presta-
tion. Nous ne pouvons pas imaginer que les fruits de notre travail ne
correspondent pas satisfaire lune des demandes de notre client. Sinon,
notre travail ne serait daucune utilit. Dans le cas o notre travail est

Lexpression des attentes des clients doit se transmettre travers les maillons
de la chane de processus sans se dformer afin que chacun dentre nous
puisse travailler les satisfaire. Les contrats dinterfaces doivent prciser ce
mode de transmission de la voix du client.

02-Chap Page 124 J eudi, 1. avril 2004 11:28 11
utile, et il lest, nous devons admettre que nous le ralisons pour rpondre
un besoin exprim un certain moment par le client ou pour rpondre
un besoin exprim par un processus qui, lui-mme, travaille satisfaire
un besoin exprim par le client. Cest le principe de notre chane client/
fournisseur en interne. Le problme qui se pose est relatif la longueur
de la chane et la quantit de maillons qui la composent. Plus le nombre
de maillons est important et plus le risque de dperdition de la voix du
client est lev. chaque passage dun maillon un autre, dune cellule
une autre, dun processus un autre, la voix se dforme, se transforme,
saltre, se perd, etc.
Tous les problmes
rsoudre concernent
donc essentiellement la
ncessit de conserver
lintgralit de la voix
du client travers ses
passages dun processus
lautre. Dans lentre-
prise, tout le monde
communique. Les portes
sont ouvertes et sauf
dans certaines industries
pratiquant le secret ou dans certaines fonctionnant avec des rgles dhygine
et de scurit, il ny a pas dinterdit en ce qui concerne la communication.
Cela fait quil est quasiment impossible de rguler toutes les communica-
tions et cest pourquoi nous devons porter toute notre attention sur celle qui
est capitale, celle qui transporte les attentes des clients.
Cest pourquoi nous devons nous organiser pour que la voix du client,
lexpression de ses attentes nous parvienne intacte, sans dformation ni
distorsion quelle que soit notre place dans lorganisme. Cest pourquoi notre
cartographie va sappliquer identifier le chemin emprunt par la voix du
client et surtout les points de contact, cest--dire de passage entre les
processus. En effet, ce sont ces endroits prcis que la dperdition sopre.
Comme le message se dforme lors du passage dune personne une autre
dans le jeu du tlphone, la voix du client se dforme surtout lorsquelle sort
dun processus pour entrer dans le suivant. Dans notre logique danalyse par
laval, la voix du client passe du processus donneur dordres celui du
processus fournisseur puisque cest le donneur dordres qui dclenche lacti-
vit. Cest donc cette interface que sera situe la cause des problmes
Client
Le schma
de transmission
de la voix du client
dinterfaces, et pas ailleurs. Les problmes, les effets constats peuvent se
produire partout mais lorigine en sera au point de passage de la voix du
client, linterface entre donneur dordres et fournisseur interne.
Ce sont en ralit les interfaces contractuelles, celles qui se crent entre les
processus donneurs dordres et les processus fournisseurs. Nous respec-
tons ainsi galement le principe du commandement unique puisque la voix
du client ne peut arriver de deux donneurs dordres diffrents. Les contrats
dinterfaces entre processus devront tre labors avec le souci de trans-
poser la voix du client, ses attentes, sans aucune dformation. Cest le rle
du contrat.
LA NORME ISO 9001-2000 ET LAPPROCHE
PROCESSUS
Lvolution des concepts de processus
dans les diffrentes versions des normes
Llaboration dune cartographie des processus et de matrise des interfa-
ces rpond parfaitement aux exigences de la version 2000 de la norme
ISO et elle permet dapporter des solutions de nombreuses questions. Elle
est la base de lidentification des processus importants, elle est utile pour
prparer les programmes daudits internes, elle aide la mise en place
des dispositifs de mesure et de surveillance des processus et elle peut servir
mettre en uvre les programmes damlioration.
Le terme de processus a t utilis dans les normes ISO de la srie 9000
depuis leur adoption par la Communaut europenne en 1987. Il tait,
lorigine, utilis pour dsigner les activits de production. Dans la dernire
version, il concerne toutes les dispositions qui rpondent aux exigences du
rfrentiel.
lorigine, le mot de processus tait surtout utilis pour dsigner un mode
opratoire, cest--dire une faon spcifie de fabriquer un produit ou une
partie de produit. Le terme en usage dans les coles et dans les entreprises
tait alors gamme doprations . Un processus de fabrication prsentait
dans le dtail et dans un ordre chronologique les diffrentes tapes de cette
fabrication, les diffrentes phases ou oprations. Il prsentait ensuite pour
chacune de ces tapes les modalits de rglages, les ressources mettre en
uvre cest--dire les machines et les outillages. Il proposait galement les
moyens et les mthodes de mesurage utiliser pour vrifier la conformit
des ralisations par rapport aux cahiers des charges.
Dans la premire version des normes ISO 9000, celle de 1987 mais aussi
dans la deuxime version, celle de 1994, le terme processus est utilis
pour dsigner les processus de fabrication. Nous les trouvions au chapitre
4.9 Matrise des processus , sous-entendu, processus de fabrication.
Dans la version 2000, le terme de processus se gnralise toute activit
qui produit des donnes de sortie identifiables. Autrement dit, toute
rponse une exigence de la norme qui ncessite la mise en uvre de
dispositions agissantes peut tre caractrise comme un processus. Nous
parlerons ainsi de processus de planification, de processus de revue de
direction ou de processus de traitement de non-conformit ou encore de
processus dactions correctives.
Cest dailleurs ce qui provoque beaucoup de difficults lorsque nous
voulons mettre en uvre une approche processus. Devons-nous considrer
lensemble des processus, cest--dire tous les postes de travail de lentre-
prise ? Comment dterminer les interfaces entre les processus de planifica-
tion et les processus de ventes ou dachats ? Autant de questions
auxquelles nous avons rpondu en convenant de distinguer les processus
territoires , des processus rgles et valeurs .
En ce qui concerne la nouvelle norme ISO, sa prsentation nest pas en
contradiction avec les conventions que nous avons tablies pour laborer
notre cartographie. Le schma de la page suivante montre une reprsenta-
tion de la norme qui convient nos faons de cartographier et de matriser
nos processus et nos interfaces.
Dans les cinq chapitres qui exposent les exigences de la norme, nous
pouvons y distinguer des processus territoires qui figurent dans le
chapitre 7 Ralisation du produit , nous pouvons y trouver des processus
rgles et valeurs qui figurent dans les autres chapitres cest--dire dans
les numros 4 Management de la qualit , 5 Responsabilit de la
direction , 6 Management des ressources et 8 Mesures, analyse et
amlioration .
La distinction entre processus territoires et processus rgles et
valeurs est arbitraire. Dans certaines entreprises de petite taille,
lexigence relative la formation est traite par une procdure rgle et
dans dautres, lorsquil y a un service formation, cette exigence est traite
par un processus territoire. Le manuel qualit doit donc, comme cela est
exig par la norme, prsenter une cartographie des processus. Cest une
demande logique. Il est normal en effet de montrer avant toute chose une
carte du territoire de lorganisme qui dispose dun systme de management
de la qualit et qui souhaite tre certifi. La cartographie permet ainsi au
lecteur, que ce soit un client ou un auditeur dun organisme certificateur
tierce partie, de comprendre la mcanique de lentreprise, didentifier les
processus et leurs interactions et didentifier toutes les rgles qui sont
appliques sur le terrain.
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Responsabilit de la direction
APPEL
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Audit interne
Satisfaction client
Mesure produit
Mesure processus
Non-conformit
Analyse de donnes
Amlioration M
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PROPOSITION
CONCEPTION
MARCH DES
TRAVAUX
Ralisation du produit
RCEPTION
DES TRAVAUX
LE SYSTME DE MANAGEMENT DE LA QUALIT
Engagement, approche processus, gestion documentaire, ERQ, manuel qualit, etc.
Comment apprhender le manuel qualit de lentreprise
avec la mthode de la voix du client ?
Le rfrentiel ISO nous demande dans son chapitre 4 ( 4.2 Exigences
relatives la documentation. Gnralits. ) de disposer dun manuel
qualit. Il exige que ce manuel ( 4.2.2) comprenne le domaine dapplica-
tion du systme de management de la qualit, les procdures documentes
ou la rfrence celles-ci et une description des interactions entre les
processus du systme de management de la qualit. Les procdures docu-
mentes, cest--dire formalises sur un support quelconque, sont au
nombre de six (matrise des documents, matrise des enregistrements rela-
tifs la qualit, audit interne, matrise du produit non conforme, action
corrective et action prventive). Si nous nous en tenons la stricte
exigence de la norme, le manuel qualit que nous avons lobligation
dlaborer ne comptera pas plus de deux pages. Un recto verso. Or, dans la
ralit, nous voyons plus souvent des manuels qui comptent entre trente et
cinquante pages, quand ce nest pas plus. Qui donc exige ce volume docu-
mentaire ? Les clients ? Lorsque nous leur envoyons un manuel, mme
leur demande expresse, ils jettent un coup dil sur les cinq premires
pages puis le classent dans notre dossier fournisseur. En fait, les seules
personnes qui en ont besoin sont les auditeurs et les organismes certifica-
teurs car avant de procder un audit dun organisme, ils doivent raliser
une tude de faisabilit. En principe, lexamen du manuel qualit ou de
documents ncessaires une tude documentaire, nest obligatoire que lors
des audits initiaux ou lors des audits de renouvellement, cest--dire tous
les trois ans. Cela signifie que beaucoup de responsables qualit prennent
un temps considrable pour tablir un manuel qui ne sert quune fois toutes
les trois annes.
Avec la version 2000, il est donc possible de procder autrement. Le
manuel peut contenir les informations suivantes :
Premire page, une prsentation de lentreprise avec la situation gogra-
phique, ses rfrences, ses activits, etc. Cest une page introductive.
Deuxime page, description du domaine dapplication du systme de
management de la qualit de lorganisme. Comme il nous reste un peu de
Le manuel qualit de lorganisme doit faire tat (entre autres) des processus
et de leurs interactions. Il est donc utile dy inclure la cartographie gnrale
qui rpond cette exigence.
place, nous pouvons y ajouter une dclaration dengagement du manager.
Attention, il ne sagit pas dy mettre comme nous le faisions avec la
version 1994 une description de la politique qualit et des objectifs. Vous
remarquerez que cela nest plus une exigence du rfrentiel. En effet,
aujourdhui, les managers laborent des politiques plus pertinentes, plus
spcifiques et plus prcises et rpugnent les exposer sur la place publique
dans leurs manuels.
Troisime page, une cartographie des processus qui montre le fonctionne-
ment de lorganisme et les points de contact entre les processus. Nous utili-
serons cette fin notre cartographie gnrale montrant les processus
dopration, les processus de service et les rgles. Nous pouvons, soit sur
cette page soit sur la prcdente, y ajouter un texte explicatif.
Quatrime page, une liste des procdures documentes comprenant au
moins six lments.
Ce manuel qualit a lavantage dtre concis, et il peut, pourquoi pas, tre
utilis comme une plaquette de prsentation dans laquelle nous glisserons
des documents complmentaires sur nos comptences, nos produits ou
bien encore des devis.
En ce qui concerne le document fournir lauditeur, nous pouvons lui
transmettre, outre le manuel qualit, lensemble des cartes didentit de
nos processus et rgles et lensemble de nos contrats dinterfaces. Il aura
ainsi toutes les informations ncessaires pour raliser son tude documen-
taire avant de procder laudit sur le terrain. Cela reprsentera environ
une quarantaine de pages mais celles-ci nauront pas t fabriques son
intention, elles constitueront des documents de travail utiliss chaque jour
dans lentreprise.
Devons-nous encore disposer de procdures crites
pour dcrire nos mthodes de travail ?
La nouvelle version nous perturbe un peu car elle nexige pas de procdure
documente pour dcrire nos bonnes pratiques de travail. Que devons-nous
La norme exige que chaque processus de lorganisme soit matris. Cela
signifie que des pratiques de travail efficaces doivent tre dcides et mi-
ses en uvre mais aussi que lexistence de ces mthodes soit dmontrable.
alors crire ? Pour rpondre cette difficile question, il convient dabord
de revenir la logique de cette nouvelle version.
Sa finalit est toujours de satisfaire le client. Pour cela, il faut mettre en
uvre des dispositions qui garantissent lobtention de cette satisfaction.
Lapproche processus, les exigences en matire de mesure et damliora-
tion ont quelque peu chang les rgles du jeu. Auparavant, avec la version
1994, notre seule assurance defficacit tait de formaliser nos pratiques de
travail et de les appliquer de manire rigoureuse. Nous tions ainsi assurs
(le mot nest pas innocent) que nos mthodes de travail devaient gnrer
des rsultats en matire de conformit des prestations fabriques.
Aujourdhui, nous avons constat que les procdures ont des limites. Ce
nest pas parce que nous avons crit une procdure formalisant une
mthode de travail que cette mthode est la bonne (quelle donne les rsul-
tats escompts).
Et puis, nous avons tendance parfois crire beaucoup trop. Cela a gnr
des systmes qualit complexes et rigides.
En fait, ce qui est important pour disposer dune organisation efficace,
cest davoir des mthodes et de pouvoir mesurer les rsultats de la mise
en uvre de ces mthodes. Cest exactement ce que la norme nous
demande. Avez-vous des mthodes ? Pouvez-vous dmontrer leur effica-
cit ?
Or avec la nouvelle approche processus, nous pouvons faire cela. Nous
avons dj commenc par identifier la finalit de tous nos processus et par
identifier les donnes de sortie. Ensuite, nous sommes convenus du choix
dun ou de plusieurs indicateurs de performance pour chacun dentre eux.
Il nous reste donc dcider des mthodes pratiquer pour que cet indica-
teur de performance aille dans le sens o nous le dsirons. Ces mthodes
existent dj et elles nous satisfont ou bien elles nexistent pas et il faut les
dfinir. Troisime et dernire hypothse, elles existent mais doivent tre
modifies pour une plus grande efficacit. Lorsque ces pratiques ont t
identifies, nous devons alors nous poser la question de la formalisation.
Lcriture est un outil, pas une finalit. La finalit, cest la satisfaction du
client. Il fut un temps o nous entendions dire que Entreprendre une
dmarche dassurance qualit, cest crire ce que lon fait et faire ce que
lon a crit . Avec du recul, nous nous rendons compte de linanit de
cette dclaration. Cela explique aussi que trs souvent, nous avons
confondu la finalit avec loutil dcriture.
Nous avons compris cela et lcriture des mthodes sous forme de proc-
dures documentes nest plus rgie par les mmes rgles. La question que
nous devons nous poser est la suivante :
Si nous ne formalisons pas cette mthode, cette pratique, y a-t-il un risque
de mcontenter le client ? Autrement dit courons-nous le risque de voir
apparatre un dysfonctionnement prjudiciable pour nos prestations ?
cette question, plusieurs lments peuvent influer sur la rponse.
Dabord est-ce que la pratique est rcente ? Si oui, peut-tre devons-nous
crire quelques rgles fondamentales. Par contre, si la pratique est
ancienne, bien rode, le risque dune drive est plus faible car les habitudes
lont bien ancre dans le quotidien.
Ensuite, est-ce que la pratique est mise en uvre par une seule personne ou
plusieurs ? Dans le premier cas, il est peut-tre utile de formaliser cette
activit afin de pourvoir plus rapidement au remplacement de ce poste en
cas dabsence. Il faut cependant tre prudent car nous savons que nous
pouvons rarement remplacer au pied lev une comptence ou un mtier. Si
vous tes outilleur, dpanneur, ptissier ou chirurgien, ce nest pas un texte
ou un logigramme qui permettra au premier venu deffectuer cette tche.
La solution ce risque nest pas toujours dans lcriture de procdures.
Pour les entreprises dsireuses dobtenir une certification ISO, elles
devront se poser le problme de la dmontrabilit de la mthode. Mais cela
ne change rien au mtier dauditeur daujourdhui. Lexistence dune
procdure ne signifie pas quelle est applique de faon rgulire et rigou-
reuse. Il convient en plus, par des entretiens avec les personnes concernes
ou par des observations sur le terrain, den vrifier la mise en uvre.
Comment organiser le systme documentaire
de notre organisme ?
Une entreprise qui regroupe diverses entits de production en France et en
Europe propose une solution originale. Cette solution est applique chez
Lorganisation doit tre formalise dune manire quelconque pour pouvoir
se montrer et sexpliciter. Ce formalisme peut se traduire soit par un systme
documentaire papier soit par un systme documentaire informatique .
eux par le biais dun rseau de communication Intranet. Chaque site et
chaque personne ont accs au rseau partir de nimporte quel PC.
Le systme fonctionne de la manire suivante :
Lorsque quelquun se connecte au rseau et entre dans le systme de mana-
gement de la qualit, il voit apparatre sur son cran la cartographie gn-
rale des processus. Elle constitue en quelque sorte un sommaire de
lorganisation de lentreprise. Nous y voyons donc les chanes des
processus doprations, les processus de services, les processus fournis-
seurs ainsi que les rgles.
Si la personne est intresse de connatre la politique qualit (dans la
mesure o elle en a oubli quelques caractristiques), elle positionne son
pointeur sur le rectangle de la rgle en question Politique qualit , elle
clique et voit apparatre en lien hypertexte ladite politique.
Si cette mme personne souhaite connatre les procdures ou les mthodes
de travail du service recherche et dveloppement, elle pointe sur la flche
du processus en question, elle clique et voit apparatre, toujours en hyper-
texte, les procdures de ce service.
Elle souhaite ensuite sinformer sur les relations entre le processus de
production et le processus de recherche et dveloppement, elle pointe et
clique sur le cercle qui symbolise le contact entre les deux processus et voit
apparatre le contrat dinterface correspondant.
Linformatique et lexistence dun rseau prsente un net avantage pour la
communication de lorganisation tout le personnel. Cependant, cette
technique peut tre transpose sur papier. Dans ce cas, imaginons que nous
disposons dun gros classeur avec de nombreux intercalaires.
En premire page de ce classeur, nous y mettrons notre cartographie gn-
rale. L aussi, elle sert de sommaire au contenu du classeur. lintrieur,
nous pouvons y ranger les rgles en les sous-classant, si nous le souhaitons,
en fonction des grands chapitres de la norme (rgles relatives la respon-
sabilit de la direction, rgles relatives au management des ressources,
rgles relatives la mesure, lanalyse et lamlioration). Nous y range-
rons ensuite les procdures ou autres documents concernant les processus
doprations en les classant dans lordre de dclenchement des activits (
partir du client). Nous y rangerons ensuite les procdures ou documents
relatifs aux processus de services puis nous finirons par y positionner nos
contrats dinterfaces.
CHAPITRE 3
Chapitre 3
LA MTHODE POUR CARTOGRAPHIER
LES PROCESSUS SELON LA VOIX DU CLIENT
LINVENTAIRE DES PARTENAIRES
ET DES PRESTATIONS
Les activits de notre organisme, de notre entreprise sont dclenches par
nos partenaires extrieurs. Ce sont bien entendu dabord nos clients mais
il y a aussi ltat par exemple. Il peut y avoir galement des organismes de
tutelle, des financeurs, les actionnaires, bref toute entit qui a des relations
avec nous. La premire tape de la mthode est donc didentifier ces par-
tenaires extrieurs car ils sont lorigine de la mise en route de nos pro-
cessus en interne. Cette tape concerne surtout les organismes comme les
administrations, les collectivits territoriales, les chambres consulaires qui
fonctionnent avec de nombreux partenaires extrieurs.
Il convient aussi en pralable didentifier les typologies de prestations que
nous fournissons nos clients. Il faut laborer des cartographies spcifi-
ques chaque famille de prestations. Une activit de ngoce par exemple
ne dclenche pas au sein dune mme entreprise des processus identiques
une activit de production.
Connatre nos partenaires extrieurs et nos prestations
Pour identifier la liste exhaustive des processus internes notre organisme,
nous devons dabord identifier la liste exhaustive de nos partenaires, cest-
-dire de toutes les entits qui nous font travailler. Pour lentreprise clas-
sique, commerciale ou de production, cette liste est simple tablir et il
nest point besoin doutils. Il y a les clients, ceux qui achtent nos presta-
tions et il y a ltat qui rclame des impts et nous impose une
rglementation comptable. Noublions pas galement notre direction
lorsquelle est au dehors de notre organisme, par exemple dans le cas o
nous appartenons un groupe ou que notre organisation est un lment
dun ensemble plus important. Nous pouvons citer les entreprises qui
sorganisent en centres de profit. Par contre, pour les organismes publics
ou para-publics, lapproche est souvent diffrente. Ce sont pour la plupart
des entreprises que nous pouvons considrer comme des entreprises de
services, dont la palette de prestations est souvent trs large. Pour prendre
le cas dun organisme consulaire, une Chambre de Commerce et dIndus-
trie par exemple, il est possible didentifier une bonne trentaine de parte-
naires potentiels, qui sont mme de commander une prestation. Nous
pouvons citer les autres Chambres avec lesquelles les CCI entretiennent
des relations suivies, les Conseils rgionaux ou gnraux, les entreprises
bien entendu, les particuliers qui souhaitent crer leur entreprise ou qui
demandent de linformation ou de la formation, etc. La liste est longue et
il convient dans ce cas, avant dlaborer la cartographie, dtablir cette liste
de partenaires extrieurs.
Dans un deuxime temps, il conviendra de faire linventaire des familles
de prestations offertes par notre organisme. Cela peut tre simple, comme
dans le cas de certains commerces o la prestation est uniquement de la
vente. Lactivit en elle-mme est complexe mais il ny a quun type
dactivit. Au contraire, dans une entreprise, nous pouvons avoir affaire
un ventail plus vari de prestations. Il est possible de trouver au sein dune
mme entreprise des prestations de production, des prestations de ngoce,
des prestations de formation et des prestations de maintenance. Et pour
Llaboration dune prestation fait appel une suite de processus spcifi-
ques la nature mme de la prestation en question. Chaque type de pres-
tations offertes est donc reprsent par une cartographie qui lui est propre
et, en consquence, il convient dinventorier les divers produits et services
que nous proposons nos partenaires extrieurs.
CHAPITRE 3 LA MTHODE POUR CARTOGRAPHIER LES PROCESSUS SELON LA VOIX DU CLIENT 137
compliquer le tout, il est possible, en production de distinguer aussi des
familles diverses de produits. Par exemple, des fabrications de machines
spciales dassemblage, de la sous-traitance sur plan et de la production
doutillage. En gnral, la constitution dune chane de processus est spci-
fique une famille de prestations et il est ncessaire dlaborer une carto-
graphie par type de prestations.
Lorsque nous avons travailler avec une entreprise qui vend des produits
multiples, il faut l aussi formaliser une liste et au besoin utiliser un outil
simple dinventaire. Cette ventualit est frquente dans les organismes
publics.
Utiliser une matrice double entre
Les produits ou les services proposs par une entreprise ou un organisme
dpendent des clients et rciproquement. Il est donc parfois utile, dans le
cas de prestations varies et diverses, de faire appel un outil simple
comme par exemple une matrice double entre. Dun ct nous y trouve-
rons la liste des partenaires extrieurs et de lautre la liste des prestations.
Bien entendu, il faudra au pralable avoir inventori ces lments. Cest
lexprience qui nous guidera et cela na rien de difficile.
Voici un exemple de matrice double entre :
Le client/partenaire est une entit qui dclenche une ou des activits lin-
trieur de notre organisme suite une demande spontane ou que nous
sommes alls chercher. Il est extrieur lorganisme.
Prestations
Partenaires
Dans la colonne de gauche nous y inscrirons les partenaires et dans la
ligne suprieure, nous y inscrirons les prestations ou plus exactement les
familles de prestations. Aux intersections, nous pointerons lexistence
dune prestation offerte aux partenaires concerns. Ce tableau peut tre
utilis avantageusement par les directions pour communiquer sur les pres-
tations ou tout simplement pour les prsenter en interne tous les person-
nels.
Lexemple dune CCI
PRESTATIONS
DE LA CHAMBRE
CLIENTS
& PARTENAIRES
1. Conseil Rgional
2. Conseil Gnral
3. Collectivits Loc.
4. ACFCI
5. CRCI
6. CCI
7. C Agri. +C Mtier
7bis. Nous
8. TAT
9. DRIRE
10. ANVAR
11. Rseaux
12. Agence Eau
13. DDE
14. tat / Europe
15. Entreprises
16. Assoc.
18. Banques
19. Individus
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LINVENTAIRE DES PROCESSUS
DOPRATIONS ET DE SERVICES
Les processus doprations
Linventaire des processus stablit dabord pour le niveau des oprations.
Cela concerne donc tous les processus qui concourent la ralisation du
produit (de la prestation complte). Nous utiliserons pour cela la mthode
par laval, partant du principe que nous reconstituerons la chane des
processus partir des clients externes et en appliquant la relation dclen-
cheur/dclench en interne.
Lidentification des processus doit se faire dabord en distinguant ceux qui
concernent les mtiers , qui apportent la valeur ajoute, et ceux dits
connexes , qui apportent un service aux processus mtiers . La mtho-
de par laval dmarre partir de la prestation fournie au client, identifie le
ou les processus en contact direct avec celui-ci, puis ensuite recherche en
amont les processus fournisseurs en interne. La chane des processus est
ainsi tablie de laval vers lamont, jusqu ce que lon retrouve les fournis-
seurs extrieurs. Le principe de cette technique est que chaque processus
mtier ou connexe est li avec dautres processus par une relation
chronologique, lobjectif tant de retrouver cette relation et de la formaliser
sous forme graphique.
Ce type de processus est identifi laide de la mthode danalyse par
laval. Cest par ceux-ci que commence lopration didentification. En
mme temps, nous identifions les contacts dinterface entre donneurs dor-
dres et fournisseurs.
En thorie, la mthode par laval est facile mais dans la ralit des analyses
que nous pouvons tre conduits raliser, nous nous heurtons parfois
quelques petites difficults. Il faut se souvenir que cette approche ne
permet pas toujours dlaborer la bonne cartographie du premier coup. Il
est parfois ncessaire de ttonner, de procder par approches successives
jusqu ce que nous trouvions la bonne (provisoire) solution. Cela est
parfaitement normal et il ne faut pas se rebuter devant une impasse appa-
rente. Il nous faut toujours conserver lesprit les principes de la mthode.
Celui qui dclenche lactivit est le client. Il ny a pas de solution cartogra-
phique unique. Cest nous qui dcidons de la chane. Et dans tous les cas,
il convient de se rappeler que la cartographie gnrale nest quune repr-
sentation simplifie de lorganisation. Elle permet den comprendre la
mcanique mais ne donne pas de rgle de fonctionnement ni de relations.
Par consquent, si elle ne correspond pas, quelques dtails prs la
ralit, cela ne porte pas consquence. Ce que nous demandons une
cartographie gnrale, cest de montrer linventaire exhaustif des
processus ainsi que lordre normal de dclenchement des activits dans
lensemble des processus. Des petits exemples pour tre plus clair :
Postulat
Quels que soient notre fonction, notre poste ou notre activit, nous devons nous situer dans
la chane des processus. Le cas contraire signifierait que nous ne contribuons pas la
ralisation du produit ni la satisfaction du client.
Premier exemple
Une entreprise fonctionne de la manire suivante :
Les commandes sont prises
par un service commercial qui
est donc fournisseur du client
externe. Ce service commer-
cial sous-traite ltude au
bureau dtudes qui devient
ai ns i l e f our ni s s eur du
commercial. Le commercial,
lorsque le produit est dfini
par l e bur eau d t udes ,
rcupre le dossier technique
et le fait raliser par le service production qui est son deuxime sous-trai-
tant. La cartographie est alors celle-ci :
Une deuxime solution peut tre envisage. Il se trouve que le service
commercial ne souhaite pas soccuper de la gestion de la sous-traitance
fabrication . Il demande alors au bureau dtudes de sen occuper. Dans
ce cas, il sous-traite toute laffaire au BE et celui-ci sous-traite son tour
la production. Il est alors le client de la production et la cartographie
stablit ainsi :
En ce qui concerne le
mode denchanement
des processus, les deux
conf i gur at i ons sont
possibles et dpendent
uniquement de choix organisationnels pris par la direction et les responsa-
bles de service. Dans la premire cartographie, les relations de dclen-
chement stabliront entre le processus commercial et les processus
bureau dtudes et production . Dans la seconde, les relations de
dclenchement stabliront dune part, entre le processus commercial et
le processus bureau dtudes et dautre part, entre le processus bureau
dtudes et le processus production .
Deuxime exemple
Il existe galement une autre possibilit que nous trouvons souvent dans
les entreprises qui traitent des affaires et des projets. Selon limportance
Client
Commercial
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Client Commercial tudes Production
des affaires, les processus mis en uvre sont parfois diffrents, ou bien ils
sont mis en uvre dans une chronologie diffrente. De plus, ces affaires
sont souvent complexes et demandent un suivi plus particulier que dans
une entreprise de production o les activits senchanent souvent dans un
ordre rptitif.
Il apparat alors une fonction particulire, celle de chef de projet, nomm
aussi charg daffaire. Cette fonction est-elle un processus ? Si oui,
comment la cartographier ?
Cette fonction peut tre effectivement considre comme un processus car
elle est donneuse dordres. La direction ou le commercial lui confie une
affaire et le chef de projet a la mission de la mener bien, sans problme.
Cest un coordinateur, un matre duvre en quelque sorte.
La cartographie dune chane de processus avec un chef de projet dans le
schma prcdent pourrait stablir ainsi :
Le processus com-
mercial sous-traite
toute laffaire com-
pl exe un ma t r e
d uvr e. Cel ui - ci
sous-traite son tour
diffrentes entreprises
i nt ernes comme l e
processus bureau
d t udes et l e
processus production et assure la coordination et le suivi de laffaire.
Les cartographies de processus cette chelle de raisonnement ne sont pas
compliques. Elles prennent en compte des services et des fonctions exis-
tantes et les enchanent les uns aux autres selon notre principe de client/
fournisseur.
Dans cet exemple, nous avons symbolis le passage de la voix du client par
une flche qui part du client et qui indique le sens du dclenchement dun
processus lautre. Le symbole qui dsigne linterface dclencheur/
dclench peut tre ainsi un cercle ou une flche ou bien encore nimporte
quel signe graphique. Chacun doit sapproprier le graphisme de sa carto-
graphie.
Client Commercial
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Charg d'affaires
Troisime exemple
Voici par exemple une cartographie dune entreprise de 500 personnes
environ qui exerce dans le domaine de la production agroalimentaire.
partir de la commande des
clients pour des produits de
catalogue, un processus
service clients enregistre
linformation puis sous-
traite laffaire aux divers
processus concerns. Vers le
bas, c est l e pr ocessus
logistique qui coor-
donne la production. Vers la
droite, cest le processus
commer ci al qui
soccupe des approvisionne-
ments. Vers la gauche, cest
le processus livraison
qui dclenche le processus
facturation .
La logique de cette organisation appartient lentreprise mais lintrt de
cette cartographie est dtablir sans ambigut les relations entre les
processus, entre les services.
Cest lobjectif numro un dune cartographie. Pour chaque processus
fournisseur , une activit dfinie est dclenche par un donneur
dordres et un seul. Bien videmment, un fournisseur peut avoir plusieurs
clients mais chacun dentre eux lui commandera une prestation particulire.
Et si un cas de figure diffrent se produit, il faudra alors modifier le contrat
entre les processus. Imaginons par exemple un boulanger qui enregistre
une commande de ptisseries donne par une mre de famille. Le pre de
Rgle
Le principe de la relation client/fournisseur sappuie sur un principe dorganisation vieux
comme le monde et comme lentreprise. Ce principe affirme que quelquun travaillera ef-
ficacement et sans problme sil na quun donneur dordres, autrement dit quun seul chef.
Client
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cette mme famille apparat quelques minutes aprs et annule la
commande. La mre plus tard vient la chercher et sentend dire que celle-
ci a t annule par son mari. Aprs constat de ce dysfonctionnement, il
conviendra bien videmment de modifier le contrat pour prciser lidentit
de ceux qui ont lautorisation de commander ou de dcommander et pour
prciser les rgles dinformations rciproques.
Cela ressort ensuite de dfinitions de rgles de fonctionnement internes des
processus, cest--dire des procdures quil conviendra de dfinir et
dappliquer. Mais cela est une autre histoire.
Quatrime exemple
Une autre configuration peut se produire, lorsquune entreprise dispose de
deux cartographies, lune est le circuit de traitement des produits dits
catalogue et lautre est le circuit de fabrication des produits dits
nouveaux .
Dans ce cas, nous pouvons avoir la cartographie suivante qui est celle de
notre fabricant de produits agroalimentaires :
Dans ce cas, cest le processus com-
mercial , celui qui doit trouver de nou-
veaux clients et promouvoir de nouveaux
produits qui prend en charge la commande
particulire. Il la sous-traite alors au
processus R & D qui tablit le dossier
technique du produit et qui sous-traite son
tour la fabrication de prototypes au processus
production . Le processus R & D sous-
traite galement au processus mainte-
nance la mise disposition doutillage
pour la fabrication des prototypes de
nouveaux pr odui t s et i l sous- t r ai t e
galement au processus achats les
approvi si onnement s de l a nouvel l es
matires premires ncessaires la production des prototypes.
Client
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Les processus de services et les processus
de management (rgles et valeurs)
Lanalyse des processus par laval, en partant du client, permet didentifier
tous les processus doprations puisque ceux-ci sont lis les uns aux autres
et participent tous, sans exception, la ralisation de la prestation offerte
au client.
Pour les processus de services, il ny a pas de mthode pour les identifier.
Le risque den oublier un est mineur car il suffit de prendre une liste des
personnels ou un organigramme pour comptabiliser ce qui na pas t
inventori dans notre cartographie doprations. Ces processus ont donc
une finalit diffrente de ceux doprations. Ils existent afin daider les
processus dopration accomplir leur travail et lamliorer dans le
temps. Leur existence est lie un choix de direction et aussi la taille de
lentreprise. Ils travaillent pour tout ou partie des processus doprations
mais ils peuvent aussi travailler pour dautres processus de services. Par
exemple, un processus de ressources humaines et de formation va travailler
pour aider la gestion des personnels des ateliers et des bureaux mais aussi
pour la formation des personnels des services qualit, finances et marke-
ting. Un processus de service peut galement travailler pour la direction
(propritaire du processus entreprise ) et raliser pour ce compte des
missions particulires. Cest dailleurs souvent le cas des services marke-
ting, qualit et techniques.
Les interfaces de type dclencheur/dclench seront matrialises sur
notre cartographie par des conventions dcriture ou de couleur. Nous utili-
serons notre symbole en cercle pour dsigner linterface.
Lidentification des processus de services se fait par diffrence entre les ser-
vices figurant sur lorganigramme et les processus doprations figurant sur
la premire cartographie. Les interfaces sont dtermines en examinant les
relations entre les processus de services et lensemble des processus de
lentreprise.
Par exemple, dans la
fi gure ci -cont re, l e
service qualit travaille
pour lensemble des
processus de lentre-
prise. Dans ce cas, nous
convenons que linter-
face se matrialise par
un cercle plein entre le
processus et le carr qui
entoure les processus
dopration. Dans le
mme schma, nous
trouvons un service
informatique qui ne
travaille que pour quel-
ques processus de lentreprise, en loccurrence le commercial, le bureau
dtudes et la production pour loprationnel et aussi pour le service qualit.
Dans ce cas, nous symbolisons les interfaces par un cercle au trait pais et
nous retrouvons ce cercle accroch aux processus concerns pour signifier
leurs relations et signaler lexistence dune interface.
Il est possible que des processus doprations soient aussi parfois des
processus de services. Cest le cas de certains services qualit par exemple
qui effectuent encore des travaux de contrle en fabrication. Ce peut tre
le cas galement de certains services informatiques qui effectuent des
tches de routine pour la production et qui effectuent en parallle des
missions pour la direction ou pour des propritaires de processus.
Client
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Production Bureau tudes Commercial
Processus
d'oprations
Les interfaces
avec les processus
de services
Processus de
services
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Il conviendra dans ces cas
de figure de distinguer
deux sous-processus et de
car act r i ser chacun
dentre eux par le biais
des cartes didentit et
des contrats dinterfaces.
Le propritaire est la
mme personne pour
lopration et pour le
service. Nous trouverons
donc par exemple un
processus informa-
tique sur la cartographie
des oprations et un processus informatique dans la cartographie des
services.
Nous pouvons galement trouver parfois des entreprises qui sont consti-
tues dun certain nombre de sites ou dagences. Dans ce modle dorga-
nisation, nous avons affaire des services ou des fonctions centrales et des
reprsentations de ces fonctions dans toutes les agences. Comment peut-on
alors reprsenter une cartographie des processus de services ?
A priori, notre mthode ne se proccupe pas de la situation gographique
des processus. Nous identifions les suites dactivits ncessaires pour
livrer la prestation au client (pour lopration) puis ensuite nous constatons
que tel processus est Paris et tel autre Lyon ou Besanon.
En ce qui concerne les processus de services, si nous examinons lorgani-
gramme dune agence ou dun site et que nous trouvons un reprsentant
dun service qualit, celui-ci figurera sur la cartographie comme un
processus de service qualit. Lexistence dune hirarchie, cest--dire
dun directeur de la qualit, sera alors visible travers la lecture de lorga-
nigramme hirarchique. La cartographie des processus est un complment
lorganigramme hirarchique. Elle montre les liens fonctionnels entre les
processus en suivant la logique de la voix du client.
Un cas de figure intressant examiner est celui des processus phmres,
autrement dit des activits qui existent le temps dune mission. Nous trou-
vons dans cette catgorie, les groupes projets, les groupes de rflexion, etc.
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Production Commercial
Processus
doprations
Linformatique
peut tre la fois
un processus de services
et un processus doprations
Processus
de services
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Plusieurs solutions sont possibles :
La dure de vie du groupe est important, de lordre dune anne ou plus, et
dans ce cas, il est possible de prsenter un processus sur la cartographie
dans la catgorie processus de services .
La dure de vie nest pas importante et le projet est confi un responsable
propritaire de processus. Dans ce cas, il est possible dinsrer cette
mission dans le contrat dinterface de ce processus ou bien alors de crer
un autre contrat spcialement destin dfinir cette nouvelle mission. La
solution du contrat temporaire est souvent la plus simple car elle peut tre
utilise pour toute cration de groupes. Si lexistence de groupes de
rflexion est une constante dans lentreprise, la solution graphique consiste
alors crer dans la cartographie, en catgorie processus de service , un
processus groupe de travail . Puis il conviendra de tenir jour dans cette
rubrique, comme des pratiques internes ce processus, les contrats succes-
sifs entre la direction par exemple et les pilotes de ces divers groupes.
Un autre cas de figure intressant. Dans certaines entreprises nous pouvons
trouver des personnes exerant des fonctions diverses mais ayant une acti-
vit commune. Par exemple les achats peuvent tre effectus par chaque
responsable de service qui achte les fournitures et les matriaux
ncessaires sa propre activit. Dans ce cas, il semble vident que lacti-
Rgles et lois
Oprationnelles
Processus
Services
Processus Oprations
Rgles et lois
Stratgiques
Client
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de travail
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vit dachat nest pas un territoire cest--dire un processus au sens de nos
conventions. Si les pratiques dachats obissent des rgles prcises
(valuation des fournisseurs, validation par la direction, budgets, etc.),
nous aurons alors tablir ces rgles qui concerneront toutes les personnes
susceptibles dacheter. Sur la cartographie des processus, la pratique
dachat sera symbolise par un rectangle figurant dans la catgorie rgles
et valeurs .
Un autre cas de figure est possible et doit tre trait de manire analogue.
Il sagit de lactivit commerciale. Dans lentreprise KREBS SA, il existe
un processus commercial avec un propritaire directeur commercial mais
il se trouve que certaines personnes nappartenant pas ce processus soient
amenes vendre aussi. Par exemple des techniciens qui interviennent sur
le terrain et qui sont appels rencontrer le client et promouvoir de ce fait
les prestations de leur entreprise.
Comment dans ce cas pouvons-nous cartographier ce processus ? Il exis-
tera dans la cartographie des processus doprations mais sera aussi
symbolis par une rgle (rectangle prsent dans la catgorie Rgles et
valeurs ).
Les rgles et valeurs sont de simples textes qui dfinissent telles ou
telles pratiques, tels ou tels fonctionnements, telle valeur ou tel comporte-
ment. Ce peut tre un engagement, un rglement, une charte ou bien encore
une procdure. Peu importe la forme. Ce ne sont pas proprement parler
Les donneurs dordres des processus de service
Les processus de services ont comme donneurs dordres et comme utilisateurs des pro-
cessus oprationnels. Mais il est tout fait possible quils travaillent pour dautres com-
manditaires. Leurs activits peuvent tre dclenches, et le cas est frquent, par la
hirachie cest--dire par des propritaires de groupes de processus. Un exemple cou-
rant de donneur dordres est le patron de lentreprise. Par exemple, il confie la misssion
de la mise niveau de son systme qualit au processus qualit. Il commande une tude
de satisfaction client son service marketing. Il commande la mise en uvre dune
GPAO son service informatique. Lorsque les processus de services ont des contrats per-
manents avec dautres processus doprations ou dautres processus de services, cela
peut tre prcis sur la cartographie en reprsentant les points de contact par des cou-
leurs ou des signes conventionnels. Dans le cas de missions ponctuelles, cela sera prcis
dans un contrat spcifique labor entre le donneur dordres et le fournisseur, linitia-
tive du fournisseur bien entendu.
des processus mme si parfois ils demandent des activits pour tre mis en
application. Elles sont surtout identifiables par le fait quelles nont aucun
territoire qui leur est ddi. Les rgles et valeurs ont aussi pour finalit
dempcher les territoires processus davoir des comportements de type
fodaux. Ce sont des lments rgulateurs de lensemble.
Rgles et lois
Oprationnelles
Processus
Services
Processus Oprations
Rgles et lois
Stratgiques
Client
Achats M
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Rgles et lois
Oprationnelles
Processus
Services
Processus Oprations
Rgles et lois
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Client
Commercial M
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LA MTHODE MONTRE QUE CERTAINS
PROCESSUS SONT INUTILES
Il arrive parfois que nous trouvions des processus chargs de finalits
discutables. Souvent ces situations existent lorsque lidentification des
processus se fait sans mthode et sans logique. Ils surgissent de cerveaux
dorganisateurs comme des solutions intressantes mais la plupart du
temps, ils ne rsistent pas une analyse srieuse. Ce sont le plus souvent
des processus de services car en ce qui concerne loprationnel, il ny a pas
de danger de cration de processus inutiles. Les processus doprations
sont tous issus des besoins exprims par les clients. Ce sont donc les
processus de services qui comptent parfois dans leurs rangs des lments
dont la finalit ne se justifie ni en terme de besoin exprim par des utilisa-
teurs ni en terme de rentabilit conomique.
La naissance dun processus de service nouveau a pour origine, trs
souvent, la cration dune rgle interne ou dune mission nouvelle quil
convient de mettre en uvre sur le terrain. Lorsque lapplication de cette
rgle ou la mise en uvre de cette mission demande des ressources impor-
tantes, il arrive parfois quil devienne ncessaire de transformer cette rgle
ou cette mission en processus, cest--dire de lui confrer des ressources
qui lui sont propres et de constituer ainsi un territoire.
Pour tre plus clair, prenons lexemple de la formation. Une entreprise de
petite taille entame une dmarche qualit en vue dtre certifie ISO 9001.
Elle doit mettre en uvre des dispositions pour assurer que le personnel est
comptent et qualifi dans tous les postes de travail. Il convient de noter au
passage que cest un souci de bon sens et que toute entreprise soucieuse de
raliser des prestations professionnelles fait en sorte que ses collaborateurs
soient qualifis.
Cette entreprise doit donc mettre en uvre une mthode pour valuer les
besoins en formation de son personnel, y pourvoir et valuer les acquis des
actions ralises. Comme cette entreprise est de petite taille (mettons une
Lanalyse par laval met en vidence des processus qui ne servent rien.
Ils sont mis en uvre en gnral pour pallier des dficiences dautres pro-
cessus et ne correspondent pas un besoin exprim par un processus don-
neur dordres ou par un processus utilisateur.
vingtaine de personnes), la mthode simpose comme une rgle. Chaque
chef de service devra se conformer la procdure, crite ou non, qui dfinit
les modalits de formation continue du personnel. Quelquun parmi les
responsables sera nomm pour formaliser le plan de formation et en suivre
lexcution. Cette personne sera peut-tre le responsable qualit, le respon-
sable administratif ou le patron lui-mme.
Quelques annes plus tard, lentreprise sest agrandie et la formation
demande beaucoup de temps tous les responsables de service. Le patron
dcide donc de crer un service nouveau qui devra soccuper de la gestion
des ressources humaines et il embauche un spcialiste pour occuper le
poste qui vient de natre.
Nous passons donc dune organisation dans laquelle la formation tait int-
gre aux processus oprationnels une organisation dans laquelle la
formation devient un processus de service spcialis. Lavantage est que
cette spcialisation amliore la performance de la mise en uvre de la rgle
(la formation). Linconvnient est que ce processus devient une institution
et sa performance peut diminuer dans le temps avec lusure de lhabitude
et de la routine.
Comme ce processus ne sauto-rgule pas la faon dun processus
dopration, il peut multiplier les actions qui ne sont pas utiles (voir
chapitre sur le ramnagement des processus).
La cration dun tel service se justifie nanmoins car il correspond un
besoin des processus oprationnels qui doivent en permanence former leur
personnel pour maintenir voire amliorer ses comptences. En effet, la
Principe
Un processus ne doit jamais tre cr pour pallier une dficience ou un dysfonctionnement
dun autre processus. Le principe de la responsabilit inclut la ncessit de fournir des pres-
tations cest--dire des donnes de sortie qui soient conformes. La non-conformit fabri-
que par un processus, le cas chant, doit obligatoirement tre prise en charge et
solutionne par le processus qui en est lorigine, mme si celui-ci nest pas coupable,
mme si la cause du problme provient dun autre processus. Cest le principe de la
responsabilit amont qui est dvelopp dans un chapitre prcdent.
Dans lapproche par laval, il ny a pas de service aprs-vente spar. Celui-ci, sil savre
ncessaire, doit tre intgr au processus de production de la prestation en question.
polyvalence, le turn-over, les progrs de la technologie rendent ce service
quasiment indispensable.
A contrario, nous pouvons aussi voquer titre dexemple le cas dun
processus que nous dcouvrons assez frquemment dans les organismes
certifis ISO. Il sagit du processus de rclamation client.
La cration dune telle activit part dun bon sentiment. Quand un client
rclame suite un problme, il est normal que quelquun soccupe de
rgler ce problme le plus rapidement possible. Est-ce que cela correspond
un besoin dun processus oprationnel ou un besoin dun propritaire
de processus tel quun manager commercial ou un directeur gnral ? Peut-
tre oui. Mais est-ce que cela justifie la cration dun processus de
service ? Certainement non. Dune part parce que cela nest pas exprim
par le client. Le client externe, si nous le consultions, ne serait certaine-
ment pas daccord pour que nous lui fassions payer le traitement de ses
rclamations. Non seulement nous lui livrons des prestations qui ne le
satisfont pas mais nous lui facturons en plus un cot de leur traitement. Ce
que le client veut, cest quil ne soit pas oblig de rclamer cest--dire que
les prestations soient sans dfaut. Dautre part, si nous crons un processus
de traitement des rclamations client, nous officialisons le fait que ces
rclamations existent et demeurent. Comment pourrons-nous ensuite
essayer den rduire le nombre si cela doit entraner la suppression dun
poste de travail ? La personne qui soccupe de ce processus naura aucun
intrt ce que les rclamations disparaissent.
Encore un autre contre-exemple, celui dun processus damlioration
permanente. Ce cas existe. La cration dun tel processus part aussi dun
bon sentiment, celui de permettre notre organisation de progresser en
continu. Cest une exigence de bon sens et, par consquent, elle figure
Principe
Un processus ne doit jamais tre cr pour dployer une rgle majeure comme lamlio-
ration, lhygine ou la scurit par exemple. Il convient de faire en sorte que la mise en
uvre de telles rgles sintgre dans le travail quotidien et que chacun simplique relle-
ment dans le respect de ces valeurs. Il est bien entendu possible que des spcialistes existent
dans certaines grandes entreprises pour aider les oprationnels cette mise en uvre.
Mais la mission de ces spcialistes doit tre temporaire et sa dure limite lappropriation
des mthodes et des outils par ceux qui sont responsables des rsultats.
parmi les exigences importantes du nouveau rfrentiel ISO 9001. Nous ne
sommes pas dans une configuration analogue la situation prcdente. Il
ne sagit pas de traiter un dysfonctionnement. Alors pourquoi pensons-
nous que la cration dun processus damlioration nest pas une bonne
chose ? Parce que, l encore, cela risque de dcharger les autres processus
de ce souci. Lamlioration, ce nest pas nous ! Adressez-vous au service
progrs permanent . Cest pour cette mme raison que les services
qualit ont tant de difficults dployer les mthodes et les outils de mana-
gement de la qualit. Il y a un problme qualit ? Alors adressez-vous au
responsable de la qualit. Ce terme de responsable est dj en lui-mme
une hrsie. Nous devrions plutt utiliser le terme de gestionnaire par
exemple. La cration dun processus damlioration avec un responsable,
un propritaire est contraire lesprit de dploiement qui doit nous guider
en matire de qualit. Nous ne pouvons la fois demander chacun de se
mobiliser pour amliorer son propre travail et enfermer dans un territoire
le concept de lamlioration. Nous pensons que la promotion de lamlio-
ration est une des missions dun processus qualit (dun service qualit).
Mais ce processus doit agir comme un processus de service, autrement dit
il doit aider les autres processus amliorer leurs performances, il ne doit
pas agir leur place. Les rsultats dactions damlioration doivent
permettre de juger de la performance de tous les processus et pas unique-
ment du spcialiste.
Imaginons un patron qui demande ses responsables commerciaux ou
logistique sils ont amlior leurs performances et que ceux-ci lui rpondent
que cette question doit tre traite avec le responsable du service
amlioration . Comment ce patron ragirait-il ?
Histoire vcue
Un visiteur entre dans un entreprise. Il a rendez-vous avec M.Calyzo, le responsable de la
qualit. Il sadresse laccueil o un employ lui demande gentiment lobjet de sa visite et
le nom de son correspondant.
Jai rendez-vous avec Monsieur Calyzo , dit le visiteur.
Ah oui ! La qualit cest l-bas. Vous longez les ateliers puis vous prenez lescalier. Cest
au premier tage, deuxime porte gauche .
Voil un bel exemple dorganisation, pensa le visiteur en traversant les zones de non-qua-
lit qui le sparaient de son correspondant.
Il existe une autre catgorie dactivits quil est parfois difficile de carto-
graphier. Laccueil par exemple qui na pas de donnes de sorties. Il
nentre pas dans un schma relationnel entre donneurs dordres et fournis-
seurs. Il ressemble plutt un organe de transmission et non pas un terri-
toire. Bien entendu, lorsque laccueil est une rgle appliquer dans un
processus commercial, il ne pose pas de problme. Les rgles qui doivent
tre observes dans les contacts dune catgorie de personnel avec les
clients (comptoirs de vente par exemple) sont dfinies et dployes dans
les services concerns. Le problme de laccueil se pose lorsquil est mat-
rialis par un poste de travail, en gnral dans les entreprises qui ne
vendent pas de prestations en direct au public. Dans ce cas, la personne
occupant ce poste reoit les visiteurs, les introduit auprs de leur corres-
pondant. Elle est souvent charge du standard tlphonique et dautres
travaux comme de la saisie par exemple. Pour permettre une cartographie
logique, il suffit le plus souvent daffecter ce poste au service commercial.
En effet, il est en contact permanent avec les clients soit au tlphone soit
au comptoir et de ce fait relve plus dactivits commerciales que dautres
catgories de tches.
Histoire vcue. Lesprit du dlai
Dans une entreprise de production de produits en bton rfractaire dans le
nord-est de la France, il ny quasiment jamais de problme de retard de
livraison. Lorsque jai eu loccasion de travailler avec cette socit, cette
performance (relle) ma tonn et jai souhait en percer le secret car cette
situation est plutt exceptionnelle dans les milieux industriels.
Peut-tre disposaient-ils dun outil puissant de GPAO (gestion de production
assiste par ordinateur) ? Non, les plannings taient tablis manuellement.
Peut-tre avaient-ils des clients sympathiques qui passaient des commandes
rgulires et navaient jamais de besoins en urgence ? Non, ils connais-
saient des situations de dpannage o il faut dcaler le planning et faire
de nouvelles prvisions.
Peut-tre avaient-ils des processus entirement automatiss et quil suffisait
dacclrer la chane pour fabriquer la demande ? Non, le processus res-
tait fortement manuel avec un savoir-faire trs spcialis.

Aprs avoir pris connaissance de leur mode de fonctionnement, jai dj
compris le contexte dans lequel ils travaillaient. Leurs clients sont des entre-
prises de production de mtal, des sidrurgistes. Il nen existe pas des cen-
taines et ils sont prsents chez tous les clients potentiels. Sils perdent un de
leurs clients, ils ne peuvent pas le remplacer car il ny en a pas dautres
(compte tenu de certaines contraintes de proximit). Chacun sait donc quil
ne faut pas perdre de client. De plus, lorsquun client fait appel leurs ser-
vices, cest pour remplacer les briques des fours ou des chemins de cou-
les. Pendant lopration, la production de mtal est arrte. Le moindre
retard de livraison est donc catastrophique et cela, chacun le sait dans len-
treprise.
Dans ce contexte, les demandes des clients sont soigneusement tudies
et analyses en terme de faisabilit. Les urgences sont discutes avec les
responsables. Si un autre client doit voir son planning de livraison dcal
pour faire face une urgence, il est consult et son accord est demand.
Des solutions de remplacement sont mises en uvre, des quipes de nuit
sont constitues et le personnel, bien quun peu rticent aux changements
dhoraires, car cela bouleverse toujours peu ou prou la vie familiale, se plie
de bonne grce malgr tout ces contraintes quil comprend et quil sait
ncessaires. Et de temps autre, quand toutes les solutions envisages ne
permettent pas de garantir une satisfaction de la demande, lentreprise d-
cline la commande du client. Aucune commande nest prise si lentreprise
nest pas capable ce moment-l de lhonorer. Les rares retards constats
ont toujours eu lorigine des impondrables graves.
Bien sr, des outils de gestion sont ncessaires pour connatre les charges,
et grer les flux mais ce nest pas loutil qui fait la performance, cest ltat
desprit et lacquisition des valeurs de respect des clients.

QUELQUES EXEMPLES DANALYSE
DE PROCESSUS ET DE CARTOGRAPHIES
Un cas classique
Une entreprise de mcanique dune trentaine de personnes vend des pres-
tations de sous-traitance sur plan. Il y a un commercial salari mais le chef
dentreprise vend aussi les prestations de la socit. Cest lui qui la cre
et il a de nombreuses relations qui lui apportent des affaires.
La mthode nimpose absolument pas une cartographie standard. Elle nest
pas rductrice des organisations. Cest une mthodologie, une faon dap-
procher et dexpliquer une mcanique que constitue un organisme ou une
entreprise. Chaque entreprise doit donc dterminer lorganisation qui lui
convient le mieux, celle qui correspond ses valeurs, ses activits, ses
habitudes et ses usages, celle qui donne les meilleurs rsultats en termes
defficacit et de satisfaction des clients.
La premire cartographie que nous devons laborer est celle qui corres-
pond un mode de fonctionnement habituel. La cartographie va, dans un
premier temps, se borner reproduire lexistant mais en lordonnant selon
la logique de la voix du client, du chemin de la qualit, de la chane des
processus. La cartographie fait alors apparatre un certain nombre de si-
tuations quil convient de traiter ? Parfois effectivement, il faut modifier la
faon doprer ou changer quelques enchanements de processus pour res-
pecter les conventions et les rgles dorganisation basiques que nous nous
sommes donnes au dpart.
Quelques exemples de cartographies et de problmes classiques soulevs
par ltablissement dune cartographie sont traits ci-aprs afin de montrer
que la mthode est au service de lentreprise et quelle nimpose rien dans
lenchanement des oprations.
Ce premier exemple montre une construction sans difficult particulire. Il
existe dj dans lentreprise une logique de processus et si des problmes
surviennent cest dans les interfaces entre les fonctions ou de par un man-
que de clart dans la dfinition des responsabilits de la matrise.
Cest ce mme chef dentreprise qui fait les devis. Quand la commande est
accepte, il la transmet son responsable technique qui na pas dautorit
hirarchique sur la production mais qui a la charge de soccuper des
outillages (sous-traitance) et de rgler les problmes ventuels de mises au
point car les produits sont souvent complexes et la production en petites et
moyennes sries est parfois difficile dmarrer. Cest un des plus anciens
et sa comptence technique est reconnue de tous.
Il prpare les dossiers techniques, etc. Sa fonction est un peu une fonction
de mthode, dindustrialisation. Lorsque la production des premires
pices a t valide par le service qualit, ce sont les responsables de la
production qui soccupent de la fabrication et du flux des produits. Il y a
un service maintenance en principe sous la responsabilit du directeur
technique mais dans la ralit, ce service intervient la demande des
responsables de production. Il ny a pas de service achats. Les demandes
dachats sont traites par la secrtaire du patron et cest ce dernier qui signe
toutes les commandes. Les stocks de matires et de composants sont grs
par les responsables de production. Lorganigramme est le suivant :
Les responsables de production au nombre de trois, soccupent chacun
dun secteur dfini. Le numro 1 traite les oprations de fraisage. Il a sous
ses ordres une demi-douzaine doprateurs et huit machines commandes
numriques. Le second est le responsable du tournage. Selon la configura-
tion des pices fabriquer, cest lun ou lautre qui dmarre la srie et qui
donc, sort la matire premire du stock. En cours de fabrication et en fonc-
tion de lordre des oprations effectuer les pices passent de lun lautre
des responsables. Lorsquune opration se termine chez lun, le respon-
sable avertit son collgue pour quil soccupe de lopration suivante. Le
troisime est celui qui soccupe de la finition. Il a huit oprateurs sous ses
ordres, lesquels font, soit de lbavurage, soit de lassemblage, soit du
grenaillage, etc., autrement dit toutes les oprations qui ne sont ni du frai-
sage ni du tournage numrique.
Il y a quelques problmes parfois, en raison des responsabilits mal
dfinies pour certaines tches. Par exemple, le responsable de production
PDG
Commercial Resp. Qualit Dir. Techn. Resp. Prod. 1 Resp. Prod. 2 Resp. Prod. 3
vient un jour reprocher au directeur technique de lui avoir donn en
production une pice avec des cotes sans tolrance. Pourtant le PDG
analyse les plans pour tablir les devis, le directeur technique analyse les
plans pour prparer les commandes des outillages et le responsable qualit
analyse les plans pour commander les outillages de contrle.
Par exemple, les oprateurs ont parfois tendance user leurs outils plus
quil ne serait ncessaire car ils savent que les bavures sont reprises en fini-
tion. Idem pour les problmes de non-conformit. Ce qui peut tre rpar
est confi au service finition mais quelquefois, les oprateurs manquent
dattention et des non-conformits apparaissent parce quils savent quun
atelier est l pour y remdier.
La cartographie stablit alors ainsi :
Il ny a pas de problme
particulier pour la cons-
truction de cette carto-
graphie. La logique est
relativement claire. Le
client dclenche lacti-
vit du commercial
qui dclenche lactivit
du directeur tech-
nique , qui son tour
dclenche les activits
de production. Celles-ci
font appel la maintenance et latelier de finition dclenche lactivit
du contrle pour les contrles finals. Cest dans la dfinition des
processus et surtout dans ltablissement des contrats dinterfaces que vont
se clarifier un certain nombre de rgles et de conventions. Un processus
(territoire) doit identifier parfaitement ses donnes de sortie, autrement dit
les prestations que lui achtent son ou ses clients. Ainsi le rle du directeur
technique va demander une meilleure dfinition. Par exemple, il
conviendra de dcider des rgles de transfert dun atelier lautre pour
quil ny ait pas de retard. Dans ce cas, le directeur technique peut jouer un
rle de coordinateur. Par exemple, sur la responsabilit de la faisabilit des
produits ou bien encore sur la revue et la validation des plans et des cahiers
des charges. La faisabilit sera de la responsabilit du processus
commercial dont le propritaire est le PDG et la revue et la validation
des documents de la responsabilit du processus directeur technique
Client
Maintenance
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Maintenance
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Finition Dir. Techn. Commercial
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qui pourra prendre la dnomination de mthodes . En effet, cest le
patron qui dcide daccepter une affaire en laborant un devis. Il nanalyse
pas les documents en profondeur. Il vrifie si les dimensions sont compa-
tibles avec ses capacits de production et autres donnes. Lorsque la
commande arrive, alors le directeur technique regarde les documents de
plus prs et recherche le cas chant les informations manquantes.
Llaboration de ces documents et les cas particuliers seront examins ult-
rieurement.
Dans cette premire tape qui consiste identifier les processus et les
relier dans une chane logique de clients et de fournisseurs, les problmes
dinterfaces ne sont pas encore rsolus. Cest seulement dans une
deuxime tape que les interactions entre processus seront abordes. Il
sagira alors de dfinir le contrat, cest--dire la rgle de communication
entre les processus doprations considrs deux deux, par couple client/
fournisseur. Mais il est important au pralable de positionner les points de
contact entre les maillons successifs de la chane. Les points de contact ne
sont videmment pas les seuls liens existants entre les processus mais ce
sont certainement les plus importants. Ils transmettent en effet lexigence
des clients en dclenchant les activits successives des processus de la
chane.
Une cartographie avec un processus de coordination
Certaines affaires demandent parfois tre traites en parallle par
plusieurs services la fois. Cest le cas par exemple dune entreprise qui
ralise des essais divers pour des clients mcaniciens. Ils effectuent des
essais chimiques, mtallographiques, de rsistances de matriaux, de
fatigue, etc.
Cet exemple montre que, lorsque plusieurs processus peuvent travailler en
mme temps pour un client, cest--dire quils ont des activits parallles ou
alternatives, il y a besoin dun type de processus particulier qui est celui de
coordinateur ou bien encore de matre duvre.
Le processus commercial transmet les
affaires un service technique dirig
par un directeur technique (DT). Il
soccupe donc de faire raliser les
essais par ses divers laboratoires
placs sous sa responsabilit. Il y en a
six, de comptences diffrentes.
Lorganigramme correspondant
cette situation est le suivant :
La cartographie tablie au dpart est
celle ci-dessous. Le processus com-
mercial transmet les affaires au
service technique considr comme
un processus. Celui-ci excute le
travail qui est demand par le client et, au besoin, utilise les services dun
processus achats pour se procurer les fournitures dont il a besoin.
En fait, dans la ralit,
le commercial transmet
laffaire au directeur
technique qui lui-mme
distribue les tches aux
divers laboratoires sous
sa responsabilit et coordonne ces diverses activits. Cette situation fait
que cette premire cartographie est peu claire en ce qui concerne les inter-
faces entre les laboratoires qui ont tous leur tte un responsable. Les
interfaces entre ces laboratoires posent parfois problme et il convient de
rgler ces dysfonctionnements. Il est donc possible den faire une seconde
car en ralit ce sont les labo-
ratoires qui excutent les
travaux demands par les
clients et le DT nest dans la
plupart des cas quune bote
aux l et t r es. Mai s cet t e
seconde cartographie nest
pas tout fait le reflet de la
ralit car le DT joue malgr
tout un rle de coordination
des activits, surtout lorsque
des es s ai s concer nant
PDG
DT
Labo. Chimie
Labo. Fatigue
Labo. Mca.
Labo. Mtallo.
Autres labo.
Client Commercial Sce Techn. Achats
Premire cartographie
Client
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Achats Dir. Techn. Commercial
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Deuxime
cartographie
plusieurs laboratoires sont demands. Il convient donc dtablir une troi-
sime cartographie qui matrialise la fonction du DT en tant que coordina-
teur. Ce processus entrine la mission du DT par rapport aux laboratoires
et il devient ainsi le propritaire du processus coordination . Celui-ci
sintercale entre le commercial et les divers laboratoires. Cette organisa-
tion permet de dfinir avec prcision le rle du coordinateur et ses respon-
sabilits vis--vis des laboratoires. Le rle pourrait tre propos une
personne sous la responsabilit du DT. Il se trouve que, dans le cas voqu,
cest le DT qui a pris cette responsabilit. Cest un choix de la direction qui
est acceptable, sur le principe de la clart, dans la distribution des rles et
des missions. Dans cette organisation, le DT, en tant que coordinateur est
aussi lintermdiaire (client) pour les achats de matriel et de sous-
traitance.
Ce type dorganisation
(et donc de cartogra-
phie) est trs rpandu
dans les entreprises qui
travaillent par projets ou
en lignes de produits ou
dans les entreprises qui
disposent dun service
or donnancement ou
l ogi st i que. Ceux- ci
dclenchent les activits
dans les processus de
ralisation.
Cartographier un produit proprit du client
Dans une entreprise qui effectue des talonnages dappareils de contrle,
de mesure et dessais, la comptence sexerce sur les appareils fournis
par les clients. Ceux-ci les confient lentreprise pendant la dure de
lopration.
Dans ce cas de figure, le processus rception nest pas au contact avec le
client car ce dernier nest pas le vritable donneur dordres. Le processus
dclencheur dactivit est un processus dopration.
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Client Achats Dir. Technique Commercial
Troisime
cartographie
La cartographie qui a t labore au dpart est la suivante :
Le processus commercial vend les
pr es t at i ons et enr egi s t r e l es
commandes. Il dclenche ensuite
lactivit du laboratoire qui effectue
les talonnages. En parallle, les
clients dposent les appareils et cest
l e processus de rcept i on qui
travaille sur cette dpose. Ensuite ce
mme pr ocessus de r cept i on
transmet les appareils au laboratoire pour que celui-ci effectue son travail.
En ralit, ce nest pas tout fait cela. Le client nest pas donneur dordres
en rception. Il ne fait que livrer des produits ce processus qui les enre-
gistre bien entendu. Le vrai donneur dordres du processus rception est le
laboratoire. Entre eux, il y a un contrat du type : Ds que vous recevrez
un matriel vous devrez, etc. . Cest donc bien le laboratoire qui donne le
travail la rception selon ses propres attentes, qui sont celles du client,
traduites en tches effectuer en rception. Puisquil y a vraisemblable-
ment un contrat entre le laboratoire et la rception, la relation dclencheur/
dclench et donc la cartographie stablissent ainsi :
Pour confirmer cette organisation,
nous pouvons constater que, sil
existe un contrat rel entre le client
et le commercial (cest le contrat de
vente de la prestation), il nexiste
pas, linverse, de contrat entre la
rception et le client. Il nest pas
dans l es proccupat i ons de ce
dernier davoir des attentes en
matire de rception de ses produits.
En revanche, la rception peut exprimer un certain nombre dexigences
dans son propre contrat avec le laboratoire par exemple, sur des modalits
de conditionnement des appareils par le client pour viter une dtrioration
de ceux-ci pendant le transport vers lentreprise. Ces exigences de la
rception seront alors transmises au client par le biais du contrat pass
entre le commercial (lentreprise) et le client. Il est intressant de constater,
dans ce cas de figure, quil ny a quun contrat dans une transaction. Le
client ne signe pas un contrat avec le commercial pour telles ou telles pres-
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tations et un autre contrat avec la rception pour telles ou telles autres pres-
tations. Le client, lui, ne connat quun point de contact officiel et cest le
service commercial. Toutes les exigences souhaites par lui-mme et par
lentreprise doivent figurer dans un contrat unique. Il conviendra de mettre
en uvre ce mme principe lorsque nous aurons des relations client/four-
nisseur en interne. Il ne devra y avoir quun seul donneur dordres pour une
prestation donne.
Ce principe se traduit bien sur la cartographie par le deuxime schma.
La cration dun service achats
Dans cette organisation, chaque service gre ses propres achats. La socit
est certifie et elle dispose dune procdure achats avec, entre autres,
des dispositions pour valuer ses fournisseurs. Pour linstant, cette pratique
est donc considre comme une loi, une rgle, applicable dans tous les
services qui achtent leurs propres fournitures. Ce nest pas un processus
avec un territoire. La cartographie que nous pouvons proposer est celle-ci :
Lentreprise se dveloppe
pl ut t f or t ement et l a
charge de tous les services
saccrot rgulirement.
Pour rendre un peu de
disponibilit aux responsa-
bles des processus bureau
dtudes , prototypes ,
production , mthodes
et maintenance et leur
permettre de se recentrer sur leurs mtiers respectifs, la direction dcide de
crer un service achats , cest--dire un processus achats .
La rgle dachat devient alors processus achats et figure dsormais sur
la cartographie en tant que cellule oprationnelle. Le fait que le service
achats soit reprsent plusieurs fois sur la cartographie nest pas un
problme. Si un processus fournit plusieurs clients diffrents, et si nous
Cet exemple montre comment une activit qui fait partie intgrante des
bonnes pratiques de plusieurs services, en loccurrence celle dacheter,
peut passer du statut de rgle celui de processus .
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Client Production Bureau tudes Commercial
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Cartographie avant cration
du processus achats
souhaitons viter ce mode
de reprsentation, il est
toujours possible de faire
figurer alors ce processus
comme tant de la famille
service et de le sortir de
la chane comme nous le
ferons plus loin avec le
processus ressources
humaines ou bien encore
le processus qualit .
Distinguer processus commercial et administration
des ventes
Une entreprise vend des outils coupants pour lindustrie et les grandes
surfaces du bricolage. Il y a deux familles de produits, les standards cata-
logue et les produits spciaux. Il y a donc deux circuits diffrents de traite-
ment de ces commandes clients et, en consquence, deux cartographies
diffrentes.
Les commandes de produits standards sont enregistres par un service
ADV (administration des ventes) qui traite linformation directement avec
un service logistique. Il y a vrification des stocks, etc.
Les commandes de produits spciaux sont
traites par un service commercial. Les
reprsentants visitent rgulirement les
cl i ent s et prennent l es commandes
particulires non standards. Les clients ont
donc deux correspondants avec chacun
une mission prcise mais lorsquils ont un
reprsentant devant eux ou quand ils ont
leur correspondant ADV au tlphone, ils
en profitent pour rgler toutes les affaires et ils commandent du spcial
Quand le client, qui ne connat pas forcment notre organisation interne,
ne rentre pas dans la bonne cartographie, il convient dtablir des rgles
de communication entre les divers processus dentre du client externe.
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Client
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Procdure
de communication
sur la prise
de commande
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Client Production Bureau tudes Commercial
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Achats
Achats
Cartographie aprs cration
du processus achats
lADV et du standard au reprsentant. Il nest videmment pas question de
rpondre au client quil doit sadresser la bonne personne. Le client ne
comprendrait pas cette complication administrative. Il a en face de lui un
reprsentant de lentreprise et celui-ci doit tre capable de rpondre
toutes ses questions. Les problmes qui en rsultent sont des enregistre-
ments de commandes en double ou des oublis de transfrer une informa-
tion dun processus lautre.
La solution dans ce type de problme est de formaliser une rgle de
communication entre les processus concerns. Par exemple sur lobliga-
tion dinformation de lun ou de lautre et sur le mode de communication
de linformation passer. Il ne faut pas laisser ce genre de situations se
rgler selon le bon vouloir de chacun. Ces rgles seront considres
comme des procdures communes aux deux processus et ce titre feront
lobjet daudits rguliers afin den garantir lapplication.
Un cas de communication directe : les courts-circuits
Dans une entreprise de production doutillage en petites et moyennes
sries, le bureau dtudes prpare les dossiers techniques et transmet ces
dossiers la production afin que celle-ci produise sur plan.
Les dossiers comprennent des plans densemble et de dtail des outillages,
des nomenclatures et des spcifications techniques. La production a pour
finalit la fabrication doutils conformes aux dossiers techniques. Cest
laccord notifi sur les contrats dinterfaces.
Mais il arrive frquemment que les produits commands par le client soient
urgents et que celui-ci demande un ou deux prototypes rapidement ou bien
encore que la commande se limite un seul exemplaire dun outillage. Les
solutions ntant pas videntes, le bureau dtudes procde dabord des
essais en fabrication pour vrifier la faisabilit des solutions envisages par
les ingnieurs. Ensuite, en fonction des choix oprs, le bureau dtudes
ralise les dossiers et lance les sries.
En cas durgence, le non-respect possible dun circuit tabli doit tre soi-
gneusement tudi et une solution de remplacement doit tre formalise
comme une rgle. Lorganisation doit prvoir mme et surtout limprvu.
Cela oblige donc la production travailler sans dossier et il y a des litiges
entre les deux services sur les rsultats obtenus. Il a donc fallu dicter une
rgle qui traite cette situation et dfinisse un avenant au contrat initial.
Cette rgle prcise par
exemple que, lorsquun
out i l l age doi t t r e
fabriqu sans dossier
t echni que, c est l e
bureau dtudes qui est
r es pons abl e de l a
conformit. Celui-ci
loue les moyens de produire (machines et oprateurs) et dtache un de ses
ingnieurs sur le terrain pour diriger les oprations.
Ce genre de situation risques o les conflits existent est mis en vidence,
soit lors de la construction de la cartographie, soit lors de llaboration des
contrats dinterfaces. Dans ces cas-l, il faut immdiatement dcider dune
bonne pratique et la formaliser dans un contrat ou dans une procdure docu-
mente commune. Dans lexemple propos ci-dessus, il est clair que nous
verrons apparatre dans les donnes de sortie du bureau dtudes une presta-
tion supplmentaire qui sera la production doutillage prototype ou de petites
sries sans dossier technique. Le contrat dinterface spcifiera les conditions
dutilisation (de location) des machines de la production par le BE.
Comment analyser un macro-processus
Lentreprise de cet exemple est une socit qui fabrique des produits frais
agroalimentaires. Elle a mis en place une chane de processus particulire
pour le traitement des commandes de produits standards catalogue. Le
service ou plutt le processus qui est en contact avec le client sappelle
service clients . Il se compose dun certain nombre dactivits qui ont
pour but de traiter une quantit considrable de commandes car ce sont des
Cet exemple montre comment traiter le cas frquent dun macro-processus
complexe cest--dire qui comprend lui-mme des sous-processus impor-
tants. Par exemple une fonction production qui se compose de plusieurs ser-
vices ou ateliers.
Client Commercial
Rgles de fabrication
des produits sans
dossier technique
Production Bureau tudes
produits frais qui sont vendus et, bien entendu, les clients passent des
commandes chaque jour.
La cartographie qui a t tablie en ce qui concerne les macro-processus
est la suivante :
Or, il se trouve que ce processus
service clients vit en interne de
nombreux problmes de communi-
cation. Il a un effectif dune quaran-
taine de personnes qui excutent de
nombreuses tches. Ces tches sont
organises en quipes qui consti-
tuent autant de sous-processus.
Il est donc ncessaire de passer une
analyse plus fine en tablissant la
cartographie des sous-processus.
Celle-ci peut remplacer le macro-
processus sur la cartographie gn-
rale ou bien faire lobjet dun autre
document de dtail. Cela dpend de la complexit de la cartographie gn-
rale car il convient de faire en sorte que la lisibilit soit claire et facile.
Pour tablir un dtail dun macro-processus il y a une rgle de base simple,
il faut que les donnes de sortie du macro-processus soient les mmes que
les donnes de sortie du premier processus de la cartographie dtaille,
cest--dire du premier processus donneur dordres. Il faut galement que
les interfaces des processus fournisseurs du processus que nous nous
proposons dagrandir soient les mmes sur la cartographie dtaille.
Mais avant de dtailler un processus en sous-processus il conviendra de se
poser la question de lutilit de cette opration. En effet, il faut se montrer
raisonnable dans la formalisation des fonctionnements des organisations.
Nous avons tous en mmoire les excs qui ont t constats lors de llabo-
ration et de la mise en uvre des premiers systmes de management de la
qualit que nous appelions encore systmes dassurance qualit. Nous
avons souvent fabriqu des usines gaz qui comportaient des quantits
effroyables de documents, de procdures et dimprims de toutes sortes.
La mthode sage et raisonnable est de mettre dabord en place une carto-
graphie simplifie, celle qui correspond aux macro-processus et dattendre
les problmes. Ceux-ci conduiront alors entrer un peu plus dans lorga-
Le processus
Service clients
pose problme
et il faut dtailler
et cartographier son
organisation interne
Client
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nisation et dfinir des rgles de dtail. Bien entendu, certaines tailles de
services et dentreprises demandent sans attendre de cartographier une
chelle plus fine.
Dans le cas montr ci-
contre pour exemple, le
processus de service
clients qui fait lobjet
d un dt ai l s e
dcompos e en un
ensemble de cinq sous-
processus qui sont :
Assi st ance commer-
ciale ;
Logistique ;
Planning ;
Magasin ;
Comptabilit client.
Linterface dorigine
entre service clients
et appro. se retrouve
entre planning et
appro. . Celui entre
service clients et
pr oduct i on s e
r et r ouve ent r e
pl anni ng et
production et enfin
celui entre service
clients et commercial se retrouve entre assistance commerciale
et commercial .
Un autre exemple de passage de macro-processus micro-processus. Il
sagit ici dune entreprise qui pratique de la gravure industrielle. Nous avons
un processus central dordonnancement qui coordonne les activits entre les
divers services. Ce processus ordonnancement est aliment par le processus
commercial. Il dclenche ensuite les activits des tudes, des mthodes et de
lusinage. Il se trouve que le responsable de ce processus ordo est en
mme temps le responsable du processus usinage. Pour viter une lecture
complexe, la premire cartographie fait apparatre en production un seul
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Appro.
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Du macro-processus
au micro-processus
macro-processus dnomm usinage . Par la suite, le responsable de
lordonnancement a souhait passer des contrats avec les diffrents chefs
dquipe de son service production et une autre cartographie dtaille de
lusinage a t labore. Elle est montre dans le schma ci-dessous.
Les conditions de
passage d un
processus un
sous-processus
sont identiques
celles que nous
pratiquons lorsque
nous travaillons
sur des processus
doprations. Un
pr oces s us s e
caractrise par des
donnes de sortie
quantifiables. Par
exemple, pour une
fabrication dune
chemise, le pro-
cessus complet se
t er mi ne par l a
donne de sortie constitue par le produit fini. La chemise possde des
dimensions prcises, une taille dtermine, un tissu identifi et rpertori,
etc.
Si nous souhaitons entrer dans le dtail de la fabrication et identifier des
sous-processus cest--dire des tapes du processus principal, nous
pouvons par exemple identifier une premire opration qui serait la
dcoupe des lments. Les donnes de sortie, mesurables, seraient donc en
loccurrence les morceaux de tissu dcoups aux dimensions requises.
La seconde opration pourrait tre lassemblage des lments, la troisime
la mise en place des boutons et la quatrime le conditionnement et ltique-
tage. Chacune de ces parties du processus principal montre des donnes de
sorties identifiables. Les boutons sont ceux prvus et ils sont en quantit
souhaite, cousus au bon endroit, etc.
Le graphique ci-dessous montre un dcoupage dun processus en sous-
processus.
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Client Usinage Ordonnancement Commercial
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rosion Ordonnancement
Achats
Une macro-processus :
Contrat entre ordonnacement
et usinage
Une macro-processus :
Contrat entre ordonnancement
et usinage
Il y a une rgle de base quil
convient de respecter de faon
absolue lorsque nous tablissons
une cartographie des processus.
Nous devons considrer que chaque
processus a la responsabilit de
livrer des donnes de sortie (des
prestations) conformes aux attentes
des processus utilisateurs internes.
Cette rgle est donc applicable
lorsque nous dcoupons des macro-
processus en sous-processus. Les
sous-processus doivent produire des
donnes de sortie mesurables et
identifiables et surtout, elles doivent
tre conformes aux attentes des
processus utilisateurs.
Cest pour cette raison que des organisations qui montrent des processus
de contrles distincts des processus de production par exemple continue-
ront gnrer des problmes dinterfaces.
LES CONTRATS DINTERFACES
Chaque processus de la chane, lorsquil a t identifi, doit tre caract-
ris de manire prcise. Nous devons lui donner une identit qui lui est pro-
pre et le rendre en tat de fonctionnement efficace. Il conviendra den
montrer la finalit, didentifier les donnes de sortie, den connatre le pro-
pritaire, de proposer des indicateurs de performance et de lui donner des
objectifs atteindre. Il conviendra galement didentifier ses liens avec les
autres processus de lorganisme et damliorer ces relations. Pour cela,
nous utiliserons une mthode simple et pragmatique.
Les sous-processus
Caractriser un processus
Lorsque les processus ont t inventoris et que les interfaces contrac-
tuelles (de type dclencheur/dclench) ont t identifies, il convient de
caractriser chaque processus cest--dire de lui donner une identit spci-
fique. Cette identit est prcise travers un certain nombre dlments
quil faudra formaliser dans un document particulier. Ces paramtres
peuvent tre nombreux et la norme ISO sur le management par les
processus en propose une liste impressionnante. Il faut savoir que la
connaissance de ces caractristiques nest pas une obligation. De plus,
certaines dentre elles sont gomtrie variable. Il nest donc pas nces-
saire (dailleurs, cest souvent impossible) den faire un inventaire
exhaustif continu puisquelles varient en permanence. Pour tre plus clair,
prenons lexemple des ressources. Un processus est un ensemble de
ressources en activit. Pour caractriser un processus, il faudrait en thorie
disposer dun inventaire permanent de ses ressources. Ce nest pas
possible. Dans un contexte changeant, un processus va ajuster ses
ressources son environnement pour accomplir sa finalit. Par exemple,
un atelier de production devra-t-il comptabiliser les personnes qui y
travaillent, les moindres outillages qui sont mis en uvre ? Certes non.
Chaque organisme dfinira ses processus avec un nombre minima de para-
mtres. Nous pensons que dans la plupart des cas, la liste qui suit est suffi-
sante. Nous y avons ajout dautres lments qui nous permettent de
matriser les processus et ses relations avec les autres entits de lorganisa-
tion mais ces listes nont aucun caractre obligatoire. Nous caractriserons
ces paramtres de la mention capitales (sachant que rien nest vrita-
blement obligatoire) pour ceux qui nous paraissent trs importants et nous
expliquerons lutilit de ceux que nous mettons habituellement dans nos
contrats dinterfaces.
Mais tout dabord, nous devons expliquer ce quest un contrat dinterfaces.
Nous pensons quil est utile de formaliser sur un document (encore un de
plus penseront certains !) les descriptifs des processus qui composent notre
organisme. Ce document supplmentaire (mais simple) nous permettra par
la suite dallger notre systme documentaire (si nous sommes dj certi-
fis ISO 9000 en version 94 et si la paperasse nous touffe un peu). Ce
Caractriser un processus cest dfinir ses signes distinctifs afin de le distin-
guer des autres. Lobjectif final tant de le matriser et de loptimiser, il est
naturel dabord de le connatre travers ses lments constitutifs.
document sera la proprit de chaque responsable de processus. Sa carte
didentit en quelque sorte. Il dcrira les caractristiques que nous consi-
drons comme essentielles. Il dcrira aussi les liens avec les autres
processus ainsi que les modes de relations. Chaque processus est une
composante dun ensemble qui est lorganisme. Il est important de savoir
qui il est et comment il travaille avec les autres. Le contrat dinterfaces
dun processus prsentera donc les informations suivantes :
La dnomination du processus, cest--dire son intitul,
La finalit,
Les donnes de sortie,
Les indicateurs de performance,
Les objectifs,
Le nom du propritaire,
Ces informations sont capitales.
Il est possible de prciser les donnes dentres, les ressources, etc. mais
cela nous parat tre sans vritable utilit, nous lexpliquerons plus loin.
Nous ajouterons cette liste les informations suivantes, car elles sont
utiles pour lamlioration des relations entre processus, pour la matrise
des comptences et des ressources humaines en interne dans chaque
processus et pour la matrise documentaire :
Les utilisateurs des donnes de sortie (les processus qui travaillent
avec les donnes de sortie du processus en question).
Les attentes de ces utilisateurs (les possibilits damlioration des
relations entre processus).
Lidentit des personnes qui savent produire les donnes de sortie
inventories.
Les documents qui expliquent comment produire ou raliser les
donnes de sortie.
Nous expliquerons le contenu des contrats dinterface dans les pages
suivantes.
Dans les annes prcdentes, lorsque nous avions matriser des processus
au titre des exigences des normes ISO 9000, nous avions coutume
daffirmer que mettre en place un systme dassurance qualit consistait
crire ce que lon fait et faire ce que lon crit . Il sensuivait souvent
une formalisation de toutes les pratiques dans tous les domaines de lentre-
prise concerns par le rfrentiel qualit. Cela ntait gure efficace. Histo-
riquement et surtout sous la pression des exigences des normes ISO 9000
successives, nous avons abord la matrise des processus un peu lenvers.
Nous avons commenc le plus souvent par crire nos pratiques de travail
lintrieur de nos processus. Nous avons ainsi formalis nos procdures
dachat, de vente (revue de contrat), de contrle, de stockage, etc.
Aujourdhui, et cela est plus logique, nous identifions dabord un
processus (un territoire), nous nous demandons quelle est sa finalit et
quelle est sa contribution dans la chane qui aboutit fournir un produit au
client. Lopration qui consiste caractriser un processus passe donc
avant lcriture des bonnes pratiques de travail lintrieur du processus
en question. Cest logique. Dans le premier des cas, nous crivons ce que
nous faisons, sans nous soucier si cela est efficace ou pas puisque la finalit
de notre travail nest pas dfinie. Dans le second cas, nous prcisons
dabord lobjectif de notre activit puis nous crivons la meilleure manire
(la meilleure mthode) pour y parvenir.
Pour approcher un organisme travers ses processus, et pour construire
une organisation simple, il est important de distinguer le QUI du
COMMENT dans la description dun processus. Dans de nombreux cas de
figure, nous constatons que les processus sont dcrits par des logigrammes
complexes qui tentent dexpliquer toutes les activits internes dun
processus. Ces descriptifs mlangent allgrement les donnes de sortie
avec les mthodes de travail, les comptences ncessaires et les documents
utiliser. Comme toujours lorsque nous souhaitons tout expliquer en
mme temps, nous construisons des usines gaz illisibles et rebutantes
pour notre comprhension.
Nous pensons quil est prf-
rable de procder en deux
tapes distinctes qui sont le
QUI et le COMMENT. Nous
al l ons appr ocher chaque
processus en rpondant spa-
rment aux questions :
QUI sommes-nous ? Puis,
COMMENT travaillons-nous
sans faire damalgame entre
les deux rponses.
La premire rponse, celle qui correspond la question QUI sommes-
nous , sera contenue dans les contrats dinterfaces.
Il faut distinguer le QUI (la finalit)
du COMMENT (le fonctionnement).
QUI ?
COMMENT ?
La seconde sera contenue dans les modes opratoires et les procdures
documentes qui dcrivent nos bonnes pratiques et nos activits.
Pour connatre et caractriser un processus, il nest pas besoin de savoir
COMMENT le processus travaille. Il est uniquement besoin, dans un
premier temps de savoir QUI il est. La connaissance du QUI sacquiert
travers la dfinition de la finalit, des donnes de sortie et des utilisateurs
des donnes de sortie. Ce sont les lments minimums indispensables. En
effet, il est important de savoir ce que fait un processus (quel est son rle
dans lorganisation) et quelles sont ses relations avec les autres compo-
santes de lorganisation. Cette connaissance sacquerra par ltablissement
de contrats dinterfaces ou de documents quivalents.
Par la suite, la connaissance des modes de fonctionnement interne des
processus est importante pour les responsables de ces processus et pour les
personnes qui y travaillent. Cette connaissance nest pas utile pour ceux
qui ne sont pas les acteurs des processus. Cest pour cette raison que la
caractrisation des processus doit se faire en deux tapes car si la premire
tape est importante aussi pour des personnes extrieures au processus
tudi, la seconde nest intressante que pour des personnes internes,
appartenant au processus tudi.
La dnomination et lexpression de la finalit dun
processus
Identifier un processus commence naturellement par lattribution dun
nom. Cest par ce patronyme, en quelque sorte, que lon appellera ce
processus. Par exemple achats , conception , atelier de reprise ou
encore finition .
Cest le nom par lequel nous dsignons habituellement le service, le bureau
ou latelier concern dans notre organisme. Il est inutile de crer un
nouveau nom. Cet intitul figurera dans la cartographie des processus et au
sommaire des cartes didentit. En principe, notre cartographie des
processus sappuie au dpart sur le dcoupage en fonctions existant. Il
convient que la dsignation des fonctions prcises sur les organigrammes
Un processus nexiste que parce quil a une finalit, un but prcis. Il faut en
consquence exprimer formellement cette finalit.
hirarchiques soit identique celle des processus montrs sur la cartogra-
phie gnrale.
Ensuite, il sagit de dcrire pourquoi ce processus existe. La description
dune finalit est importante car cest seulement lorsque nous lavons
dfinie que nous pouvons envisager de mesurer lefficacit dun processus.
En effet, comment pourrons-nous savoir si nous sommes efficaces quand
nous ne savons pas quoi nous servons ? Cest du simple bon sens mais
cest cela qui permet galement de rpondre une exigence de la norme
ISO version 2000 qui demande que les processus soient surveills et
lorsque cela est possible quils soient mesurs afin dvaluer leur aptitude
atteindre les rsultats planifis.
Cette finalit doit sexprimer de faon trs fine. Ceci est important car des
processus dnomms identiquement peuvent avoir des finalits diff-
rentes. Prenons lexemple des achats. Dans telle entreprise, la finalit de ce
processus sera : acheter au plus bas prix , si la politique de dveloppe-
ment est une politique de moindre cot. Dans telle autre, elle
sera : Acheter des produits de haute fiabilit , si la politique de dvelop-
pement est une politique de durabilit des produits.
Il ne faut pas oublier quil est important de surveiller lactivit et leffica-
cit des processus. cette fin, il conviendra de trouver un indicateur (ou
des indicateurs) qui soit pertinent cest--dire qui soit reprsentatif de cette
finalit atteindre. Il faut donc que celle-ci soit dfinie prcisment.
Un autre exemple de finalits diffrentes : un processus commercial ou
ventes peut sexprimer dune dizaine de manires diffrentes selon le type
de politique commerciale.
Une entreprise caractrisera la finalit de son processus en terme de :
Augmenter le chiffre daffaires par client , ce qui peut tre le
rsultat dune politique de fidlisation.
Augmenter le portefeuille de clients , ce qui peut tre le rsultat
dune politique de diversification.
Augmenter la marge lexport , ce qui peut tre le rsultat dune
politique encore diffrente.
La connaissance de la finalit de nos processus donne un sens notre
travail. Dans nos organismes, trs souvent, elle nest pas dfinie. Nous
travaillons par habitude, sans trop nous poser de questions. Lorsquelle est
exprime, la finalit de nos processus nous permet de vrifier que nous
sommes dans la logique de lattente de nos clients et dans la logique des
attentes de notre direction (ses objectifs gnraux). Par exemple, que
penserions-nous dune entreprise qui montrerait une politique qualit
exprimant un souhait de fabriquer des produits de haute fiabilit et au sein
de cette mme entreprise, un service achats dont la finalit serait dacheter
au moins-disant ?
La notion de finalit est un concept de la plus haute importance. Lorsque
nous commettons des erreurs dans nos activits, cest souvent parce que
nous navons pas pris le temps de rflchir la finalit de ce que nous
faisons. Nous confondons souvent finalit et moyens. Par exemple, lorsque
nous avons commenc mettre en place des systmes dassurance qualit,
nous avons formalis nos pratiques de travail. Nous avons rdig des
procdures. Et pour bon nombre dorganismes, la finalit implicite dune
dmarche qualit a t de fabriquer des procdures. Pour tre certifi, il
fallait des procdures dans tous les secteurs concerns par la norme ISO.
Nous avons oubli que lobjectif tait de matriser la qualit de nos
produits, et que, pour cela, nous devions matriser nos processus de travail.
Or, il existe une faon (parmi dautres) de matriser une pratique et cest de
la mettre par crit. Cest le principe de la recette de cuisine. Mais il sagis-
sait uniquement de formaliser les activits importantes. L o un non-
respect de la procdure pouvait gnrer des risques de non-qualit pour le
client. Au lieu de cela, lcriture forcene de procdures dans tous les
secteurs a souvent ralenti lactivit des organismes au lieu de la rendre plus
efficace. Par exemple, les dlais de livraison qui sallongeaient parfois
sous prtexte quil y avait de nombreux documents remplir et valider.
Pour montrer limportance didentifier la finalit dune mission ou dun
organisme, Herv Seriex, dans son dernier ouvrage, compare la finalit
dune entreprise une toile dont la lumire guide la marche de lorgani-
sation. Il convient dabord de trouver ltoile, cest--dire la valeur qui
nous fera avancer dans un environnement chaotique et incertain et puis il
faudra en parler pour que chacun soit capable de la reconnatre et de la
suivre.
Plus prosaquement, ds linstant o nous identifions un processus, autre-
ment dit un ensemble de ressources et dactivits lies, il semble
important, dans une recherche defficacit, de dfinir ce que nous atten-
dons de ces ressources. Quelles soient humaines ou matrielles, les
ressources reprsentent un cot pour un organisme et il est donc naturel de
se proccuper de ce que ces ressources vont produire. Cest tout simple-
ment ce quexige la norme ISO 9001 dans le chapitre intitul Surveillance
et mesure des processus. Elle demande que nous identifions les rsultats
attendus dun processus (des rsultats planifis bien videmment) puis que
nous comparions les rsultats rellement obtenus par le processus avec ce
qui tait prvu. Si un cart important apparat entre ces deux informations,
nous devons ragir pour corriger la situation et au besoin modifier nos
pratiques de travail ou nos prvisions.
Linventaire des donnes de sortie
Les donnes de sortie sont constitues par les prestations dun processus.
Cest le rsultat de ses activits. Linventaire des donnes de sortie est rare-
ment exhaustif dans le dtail car un processus peut parfois fabriquer des
dizaines de produits ou de services.
Par exemple, un service mthodes proposera des plans, des modes
opratoires, des spcifications doutillages, des tudes, des analyses, etc.
Par contre, linventaire sera exhaustif en ce qui concerne les types ou cat-
gories de donnes de sortie. Pour en revenir lexemple ci-dessus, la liste
des donnes de sortie prcisera plans des outillages mais ne donnera
pas la liste de tous les plans par rfrence doutil. Si cette liste est nces-
saire, elle sera tenue jour part, sur un autre document mais pas dans le
contrat dinterface.
Certains processus fournissent des prestations rptitives, de type
catalogue . Dans ce cas, il sera possible dtablir une liste de celles qui
sont les plus importantes. Il se peut galement quun processus fournisse
des produits sur mesure. Dans ce cas, les donnes de sortie sont dfinir
au coup par coup. Ces deux situations sont frquentes dans le paysage
industriel en production lunit ou en srie.
En ce qui nous concerne, pour les processus rptitifs, il conviendra de
prciser toutes les donnes de sortie afin de les faire figurer sur la carte
didentit.
Les donnes de sortie sont constitues par linventaire des prestations four-
nies par un processus. Il est important de les connatre. Il faut, lorsque cela
est possible, tablir un catalogue des produits et services fabriqus.
Pour les processus non rptitifs, il nous suffira de prciser que cela sera
dfini par des contrats au coup par coup.
La notion de donnes de sortie est parfois difficile identifier. Pour nous
aider dans ce travail, il nous faut considrer chaque processus comme une
micro-entreprise et nous mettre dans la peau du client qui sous-traite. Nous
nous posons alors la question suivante :
Que me vend exactement cette entreprise ?
Cette question, les donneurs dordres se la poseront mais aussi les utilisa-
teurs. Par exemple, les donnes de sortie principales dun processus
commercial sont les commandes. Elles peuvent tre galement les
nouveaux clients dans le cas o nous demandons notre micro-entreprise
commerciale de trouver de nouveaux clients. Cest bien cela que nous lui
achetons dans ce cas prcis. Les donnes de sortie secondaires pourront
tre des cahiers des charges complets concernant les attentes des clients,
lesquels cahiers des charges sont demands par notre fournisseur bureau
dtudes pour tablir les dossiers techniques des produits vendus aux
clients.
La connaissance des donnes de sortie est lie souvent troitement avec la
description des finalits dun processus. Parfois, il arrive mme que la fina-
lit soit dcrite travers lexpression des donnes de sortie. Par exemple
pour un processus magasin de stockage , la finalit pourra tre
produits du catalogue disponibles et les donnes de sortie seront les
produits du catalogue avec un indicateur de rupture de stock.
Il conviendra de ne considrer comme donnes de sortie que les demandes
des processus utilisateurs ou donneurs dordres.
Lexercice qui consiste inventorier les donnes de sortie est parfois diffi-
cile lorsque nous avons affaire avec des services qui produisent de limma-
triel. Nous nous apercevons aussi parfois que nous travaillons au sein
dorganisations sans trop savoir ce que les activits produisent exactement.
Nous fonctionnons par habitude et, de ce fait, nous avons parfois quelques
difficults rpondre cet exercice. Le cas des services recherche et
dveloppement ou bureaux dtudes , pour citer des processus
doprations, pose souvent problme pour identifier les donnes de sortie.
Le cas de certains services achats aussi ou de certains services
logistique ou ordonnancement . Dans la catgorie des processus de
services, la difficult est souvent encore plus grande. Que vend un
processus ressources humaines ou un processus qualit ? Que vend
un processus finances ou un processus marketing ?
Les rponses exprimant les donnes de sortie doivent bien entendu pouvoir
se quantifier. En effet, une donne de sortie doit tre mesurable puisquelle
est achete par un client, un donneur dordres ou un utilisateur. Si elle nest
pas mesurable, elle doit tre pour le moins valuable.
Si nous souhaitons mesurer les performances dun processus, la dfinition
de la finalit et des donnes de sorties principales est indispensable.
Comment dterminer lefficacit dune activit si nous ne savons pas ce
quelle produit ni quoi elle sert ?
Les donnes de sortie se manifestent sous la forme suivante : elles peuvent
tre :
matrielles comme des pices qui sortent dun atelier;
documentaires comme des rapports, des bases de donnes ou des
procs-verbaux ou bien encore comme des comptes rendus de
runions;
informatives non formalises comme des rponses des questions,
des conseils, des informations orales;
dcisionnelles comme des priorits, des autorisations, des valida-
tions, etc.
Elles sont la matrialisation de lactivit des ressources dun processus. Ce
sont les rsultats de la production des personnes et des matriels. Cela
reprsente la valeur ajoute apporte par le processus aux donnes
dentre.
Un processus peut compter trs peu de donnes de sortie ou, au contraire,
montrer des listes importantes. Par exprience, le nombre de donnes de
sortie dun processus varie gnralement entre une demi douzaine et une
vingtaine, rarement au-del. Le nombre de donnes de sortie dun
processus ne prjuge en rien de la quantit de travail effectu par ses
ressources ni de lefficacit du processus. Par exemple, un processus qui
serait consacr la ralisation daudits internes dans une grande entreprise
aurait pour donne de sortie quasi unique le rapport daudit.
Pour aider linventaire de donnes de sortie, il convient de sappliquer
les formuler en terme de rsultats et non en terme dactivits. Par exemple,
grer un stock nest pas une donne de sortie mais une activit. La
donne de sortie qui matrialise cette activit de gestion pourrait tre
dnomme pices disponibles en stock. Lintrt de caractriser un
processus travers ltablissement dune liste de ses donnes de sortie est
de fournir une image exhaustive de ses activits. Alors que si nous tentons,
comme cest le cas dans la plupart des organisations, de dcrire les
missions et les fonctions par des listes dactivits, celles-ci ne sont jamais
exhaustives. De plus, une activit nest pas souvent formule de manire
prcise. Par exemple, que signifie, dans un service commercial, lactivit :
suivi des clients ou pour reprendre lexemple du magasin, que signifie
lexpression gestion des stocks? Jusquo allons-nous dans ce suivi ou
dans cette gestion? Quest-ce qui distingue une bonne gestion dune
mauvaise gestion? Nous ne parlons pas des expressions encore plus
dnues de sens que nous trouvons dans nombre de dfinitions de fonc-
tions comme par exemple, contribue ou participe , etc. Ltablis-
sement dune liste de donnes de sortie concernant un processus particulier
permet au contraire de dfinir presque compltement lactivit de ce
processus travers ce quil produit. Si je sais ce quune entreprise fabrique
(et/ou vend), je la connais suffisamment pour ne pas avoir besoin de savoir
comment elle opre pour fabriquer ce quelle vend. Ci-aprs, une liste
dexemples de ce quil convient dcrire ou de ne pas crire pour dsigner
des donns de sortie.
Exemples de donnes de sortie :
Activits (ce quil ne faut pas crire) Rsultats (ce quil faut crire)
Gestion de stocks Etat des stocks
Expdition de pices Pices expdies
Contrle Rapport de contrle
Interventions de maintenance Machine remise en tat de marche
Facturation Factures
Saisie de bordereaux Bordereaux saisis
Dchargement de camion Camion dcharg
Enqute sur accident de travail Rapport denqute sur accident
Tenue jour de dossiers Dossiers tenus jour
Evaluation de lefcacit des forma-
tions
Formations valides (ou values)
Analyse de donnes Rapport danalyse
Gestion du parc informatique Matriel informatique en tat de fonc-
tionnement
Dtermination des comptences Comptences identies
Evaluation de la qualit des lots Dcision dutilisation des lots

Il existe des activits internes qui ne se traduisent pas par des donnes de
sortie. Lembauche de personnels par le chef de service est un exemple
mais ces activits sont peu nombreuses. En principe, la plupart des acti-
vits effectues dans un processus doivent se matrialiser par des donnes
de sortie. Le travail utile est celui qui ajoute de la valeur et qui est utilis
par un autre processus ou par le client externe.
Nous essayons dlaborer un inventaire le plus exhaustif possible de ces
donnes de sortie car ce sont ces lments qui lient les processus les uns
aux autres et cest la qualit de ces liens qui assurent la qualit des interre-
lations entre les processus. Si ces listes ne sont pas tout fait exhaustives,
ce nest pas grave. Pareto nous rappelle quil est certainement probable que
vingt pour cent des donnes de sortie dun processus sont lorigine de
quatre-vingts pour cent des problmes dinterfaces. Si nous en oublions
quelques-unes, il y a fort parier que ce ne seront pas des liens majeurs.
Dautre part, si chaque processus identifie de manire systmatique et
rgulire les dysfonctionnements constats dans ses activits, lanalyse de
ces dysfonctionnements peut indiquer un problme dinteraction et
montrer ainsi des donnes de sortie qui auraient t ignores lors de
linventaire de dpart.
Les donnes dentre
Contrairement ce que nous pouvons trouver dans certains textes relatifs
aux processus, nous pensons que lidentification formelle et documente
des donnes dentre nest pas trs utile pour caractriser un processus. En
Etalonnage et vrication Instruments talonns et rapports
dtalonnage
Evaluation des fournisseurs Rapport dvaluation des fournisseurs
et liste des fournisseurs slectionns
Etude dattentes des clients Synthse des attentes des clients
Organisation de runions techniques Comptes rendus de runions
Suivi des formations Rapport de suivi des formations
Les donnes dentre ne caractrisent pas un processus. Elles sont lies aux
donnes de sortie et aux alas de fonctionnement du processus.
Activits (ce quil ne faut pas crire) Rsultats (ce quil faut crire)

effet, celles-ci sont dfinies en fonction des besoins exprims par les
clients et qui constituent les donnes de sortie. Or, un processus ne matrise
pas les demandes de ses clients puisquil est l pour y rpondre selon le
besoin. Les donnes dentre sont donc dfinies au coup par coup selon les
marchs traits par le processus et peuvent varier sensiblement. Par
ailleurs, il est possible que des alas viennent perturber le fonctionnement
du processus. Par exemple, une ressource est affecte par labsence de
personnes. Dans ce cas, le processus peut dcider de se procurer des
donnes dentre supplmentaires sous la forme dune sous-traitance ou
sous la forme de personnel intrimaire. Ce nest donc pas la peine de carac-
triser les donnes dentre. Cela napporte rien la connaissance dun
processus. Lidentification des donnes dentre est de la responsabilit
directe du propritaire du territoire. Dautre part, les variations possibles et
frquentes de donnes dentre obligeraient une mise jour rgulire et
frquente galement des documents didentit des processus (contrats
dinterfaces).
Enfin, comme par principe une donne dentre est forcment une donne
de sortie dun autre territoire, il nest pas utile de dfinir la fois les
donnes dentre et les donnes de sortie.
Si nous identifions dans les contrats dinterfaces les donnes de sortie et
les processus qui utilisent chacune de ces donnes de sortie, il devient
inutile de disposer en mme temps dune liste de donnes dentre et dune
liste de donnes de sortie.
Les indicateurs de performance ou dactivit
Il sagit dtre capable de mesurer lefficacit des processus et dvaluer
leur capacit atteindre leur finalit. Cela suppose un ou plusieurs indica-
teurs qui soient pertinents, cest--dire en accord, en cohrence avec
lobjectif qui est datteindre la finalit. Bien entendu, ces indicateurs seront
essentiellement fonds sur les donnes de sortie du processus. Il ne faut pas
oublier que les indicateurs sont tablis partir dinformations internes
lorsque lvaluation ne prte pas confusion (exemple, les dlais de
Puisque chaque processus a une finalit, un but atteindre, il est indispen-
sable de mesurer son efficacit, cest--dire sa capacit atteindre cette
finalit de faon performante.
livraison) mais quils peuvent tre tablis partir du client lorsque linfor-
mation ne peut tre disponible objectivement en interne. Par exemple, pour
un processus de conception qui doit rpondre une politique forte dinno-
vation, un indicateur pourrait tre le nombre de nouveaux produits
proposs chaque anne. Par exemple, pour un processus commercial qui
doit rpondre un politique forte dcoute du client, un indicateur pourrait
tre le ratio entre le nombre de commandes enregistres par rapport au
nombre de devis envoys.
Le problme de la mise en place dindicateurs est un vaste sujet qui
dpasse de loin llaboration dune cartographie. Les indicateurs que nous
proposons de mettre en uvre dans le cadre de cette mthode sont ceux qui
concernent uniquement la performance des processus, des fonctions et des
services. Nous ne parlerons pas des indicateurs de progrs ou stratgiques.
Notre souci correspond lexigence du rfrentiel ISO qui souhaite que
chaque processus puisse dmontrer sa capacit atteindre sa finalit et
aussi samliorer puisque lamlioration est une des bases du manage-
ment de la qualit.
Il conviendra de sassurer que les indicateurs slectionns soient pertinents
cest--dire quils soient reprsentatifs de lefficacit dun processus et par
consquent de la responsabilit du propritaire du processus concern.
Lorsquun indicateur montre une variation, il conviendra que celle-ci soit
lie troitement aux performances du processus en question. Si lannonce
dune contre-performance, le manager trouve des raisons extrieures pour
justifier ses rsultats, alors lindicateur sera inutile.
Il arrive encore trop souvent que les rclamations clients soient un indica-
teur du service qualit ou que le taux de pannes du parc de machines soit
un indicateur du service maintenance ce qui constitue des aberrations.
Pour rpondre aux exigences de la norme ISO 9001, nous devons simple-
ment surveiller ou mesurer lemploi des ressources. Les indicateurs
servent surtout vrifier que les rsultats attendus de lactivit dun
processus sont atteints ou, sils ne le sont pas, que le processus a ragi.
Cest une application du principe de PDCA de DEMING. Pour cela, il
convient que le pilote (ou le propritaire) du processus ait dfini et planifi
au pralable ce quil attend de lemploi des ressources de son processus (ce
pour quoi il existe, sa finalit traduite en donnes de sortie) et quil mesure
les rsultats rels de son activit. Si la mesure nest pas possible, autrement
dit si certaines activits ne se traduisent pas en donnes quantifiables, il
convient de surveiller le fonctionnement du processus. Par exemple,
valuer si un processus qualit a rempli les missions que nous atten-
dions de lui. Un simple commentaire enregistr sur un rapport ou un
compte rendu (revue de direction ou audit interne par exemple) peut
dmontrer leffectivit de cette surveillance.
Cest en ce sens quil est prfrable de parler de mesure (ou de
surveillance) dactivits plutt que de performances. La norme nexige
pas, dans cette surveillance, que les processus se surpassent mais simple-
ment quils fassent le travail qui leur est confi et que des actions soient
prises si cela nest pas le cas.
Les objectifs
Parmi les principes majeurs qui guident une organisation manage par la
qualit, figure celui de lamlioration permanente. ce stade didentifica-
tion du processus, connatre les principales donnes de sortie et en valuer
les performances ou lactivit nest pas suffisant. Il faut aussi associer ces
caractristiques des objectifs damlioration. Ceci est ncessaire pour
progresser mais aussi pour faire une pression sur le processus en question.
Dans notre organisation fonde sur la relation client/fournisseur, nous
donnons au fournisseur la possibilit de refuser un contrat ou de lamender
au nom de la faisabilit.
Dans ce contexte, le pire redouter serait que le fournisseur refuse la
plupart des demandes de son donneur dordres. Cette ventualit ne sera
pas possible avec la prsence dobjectifs de performances ou dactivits
dans chaque processus, que chaque responsable aura cur datteindre.
Un des principes de base du management de la qualit est lamlioration
permanente. Pour que cette amlioration ne reste pas un vain mot, il
convient que chaque processus contribue cette amlioration souhaite et
simplique dans le progrs permanent. Il convient donc de proposer
chaque processus des objectifs damlioration. Ceux-ci pourront donc tre
proposs sur la base des rsultats atteindre avec une exigence de perfor-
mance de plus en plus leve chaque anne.
Nous vivons dans un contexte de changement et damlioration permanen-
te. Les processus nchappent pas cette ralit et, cette fin, il faut leur
donner des objectifs damlioration rguliers.
La dfinition dobjectifs damlioration nest pas complique puisquils
sappliquent directement sur les indicateurs. Pour tre plus clair, si par
exemple nous travaillons sur un indicateur de ractivit comme le dlai
moyen entre commande et livraison, lobjectif pourrait tre une rduction
de ce dlai de X jours.
En consquence, il y aura autant dobjectifs que dindicateurs de perfor-
mance. Les objectifs seront estims par rapport aux performances de la
priode coule avec bien sr une revue lamlioration. Pour les
processus qui ne font pas lobjet de mesure et donc dindicateurs, il
conviendra de surveiller simplement la prsence dactions damliorations
et de signes de changements dans le processus.
Le propritaire du processus
Il est essentiel quun processus appartienne une personne nommment
dsigne. Cette personne a la responsabilit de la performance du
processus, cest--dire quelle sengage sur la livraison des prestations (des
donnes de sortie) et surtout sur lamlioration continue des performances.
La notion de proprit est indissociable de la notion de responsabilit. Ce
terme peut parfois choquer car dans la ralit, nous savons que nous ne
sommes pas, la plupart du temps, propritaire de lendroit o nous
travaillons et des ressources que nous utilisons mais nous devons nous
comporter comme si nous ltions. Chaque processus doit avoir un propri-
taire. Si le processus en question est un poste de travail, le propritaire en
sera loccupant et si le processus est un service, un atelier, un bureau ou
une entreprise, le propritaire sera le chef de ce service, de cet atelier, de
ce bureau ou de cette entreprise. tre propritaire, cest faire attention ce
qui mappartient. Cest en tre responsable. Daucuns peuvent galement
tre choqus par le statut de propritaire de ressources lorsque ces
ressources sont des tres humains. Cest une image, bien entendu, car dans
une entreprise, un responsable, un cadre ou un agent de matrise est respon-
sable de ses collaborateurs. Il est propritaire, non pas des personnes, mais
de ce quelles produisent. Il faut que cette responsabilit soit tablie sans
ambigut. Un chef dentreprise est responsable pnalement des tches
Pour fonctionner de manire efficace, un processus doit travailler sous la
responsabilit directe dune personne qui sengage dans cette mission.
effectues par ses collaborateurs. Le principe doit tre le mme dans toute
lchelle hirarchique.
Dans la chane de processus, chaque propritaire est investi de deux
missions majeures. Une dans le sens aval/amont et une dans le sens amont/
aval.
Dans le premier cas, il
est lamplificateur de la
voix du client. Il doit
sassurer que celle-ci
passe correctement de
son processus donneur
d or dr es ver s s on
propre processus puis
de son processus vers
son processus fournis-
seur.
Dans le second cas, il est loptimisateur de moyens de son processus.
Il doit veiller ce que les ressources de son processus travaillent le plus
efficacement possible pour rpondre aux attentes exprimes par la voix du
client.
Dans notre systme de relations donneur dordres/fournisseur, le propri-
taire de processus est une personne responsable qui sengage effectuer
une mission, des tches, un travail pour un ou des clients des conditions
qui ont t ngocies et acceptes. Il va donc mettre toute sa comptence
laccomplissement des travaux qui lui sont dvolus. Il dispose des
ressources ncessaires ou bien il dispose des moyens de se procurer ces
ressources. Il est responsable et capable.
Dans la littrature relative au pilotage des processus et notamment des
processus transversaux, la notion de pilote est parfois aberrante. Un pilote
devrait tre responsable dun ensemble dactivits ralises par des
ressources qui ne lui appartiennent pas. Par exemple, dans le traitement des
commandes, le processus transversal utilise des ressources du service
commercial, du service achats, du service technique, etc. Nous exigeons du
pilote de ce processus de rendre des comptes sur les rsultats de lactivit
de son processus. Si ces rsultats ne sont pas atteints, que se passera-t-il ?
La responsabilit du pilote sera-t-elle engage ? Celui-ci rpondra par la
ngative, par exemple en arguant du fait que les responsables des services
Fournisseur
OPTIMISER LES RESSOURCES
HUMAINES
OPTIMISER LES RESSOURCES
MATRIELLES
Client
Transmettre la voix du client
Les responsabilits amont / aval
d'un propritaire de processus
qui sont parties prenantes dans son processus nont pas dgag suffisam-
ment de ressources pour son propre processus. Comment est-il possible de
rendre quelquun (un pilote) responsable des rsultats dactivits faites par
des ressources dont il na pas la matrise ? Cet arrangement ne peut en
aucun cas tre efficace.
Dans notre approche o le processus de base correspond une fonction de
lorganigramme, le problme ne se pose pas puisquil y a identit entre le
pilote du processus et le responsable hirarchique de la fonction.
Pour illustrer cette rflexion sur les pilotes, je vous propose, titre dinter-
mde rcratif, un article crit sur le pilotage des processus pour le maga-
zine Tendances qualit dans une rubrique intitule Le petit coin du
philosophe. Le sujet tait :
Aujourdhui, philosophons
avec le pilotage des processus
Y a-t-il un pilote dans le processus ?
Si tous les gars du monde
Notre pauvre petit cerveau (je parle surtout du mien) a une capacit plutt
limite. Cest pour cette raison que moi et beaucoup de mes semblables
sommes obligs de nous spcialiser dans une comptence un peu pointue
pour devenir de bons professionnels et gagner correctement notre buf
quotidien. Cela explique que, pour produire une prestation complexe,
quelle soit objet ou service, nous devons travailler plusieurs. Par exemple
pour effectuer une opration chirurgicale, nous ferons appel du person-
nel administratif, une ou un anesthsiste, une ou un chirurgien, un ou
une infirmire, etc. Je ne parle mme pas des matriels et matriaux dont
nous nous servirons, que nous achetons et qui, de ce fait, ont t fabriqus
par dautres encore. Si la complexit de la prestation est encore plus gran-
de, nous avons carrment affaire une chane largie de comptences.
Le dcor est pos, il est universel.
Dans la grande chane de la vie
Dans notre environnement industriel et industrieux, comment sopre la ma-
trise de cette chane htrogne dactivits?
Le plus simplement du monde, et dune manire connue depuis la nuit des
temps, selon le principe du transfert de responsabilit dun maillon de la
chane au suivant.

Pour tre plus clair, lorsque je vends un objet ou un service quelquun,
jassure que ledit objet ou ledit service va satisfaire celui qui me lachte.
En cas de problme, il ne me viendra pas lide de me dcharger de
cette responsabilit en accusant les maillons prcdents de mavoir fourni
une mauvaise prestation. Si je suis boucher et si un client se plaint de la
qualit du steak que je lui ai vendu, je ne lui dirai pas que mon fournisseur
ma refil une vieille carne et que je men suis dbarrasse. Je ne dirai pas
non plus que mon couteau est de mauvaise qualit. Je me sens responsable
de tout ce qui me prcde et je suis en consquence responsable de ce
que jachte ou de ce que jincorpore dans la fabrication de ma presta-
tion. Tout commerant digne de ce nom le sais et le pratique. Et, dans len-
semble, cette chane de responsabilits et de civisme ne fonctionne pas
trop mal. Au bout, il en sort des produits et des services de bonne qualit.
Pour tre dans lair du temps, au lieu de dire au bout de la chane, je
devrais dire plus exactement au bout de ce processus car cen est un!
Et pourtant elle tourne
Mais alors
Si la qualit existe en sortie dun processus, o est le pilote? Je veux un
pilote. Cela ne peut pas marcher sans pilote.
Je suis extrmement tonn, dsorient, drang, perturb, dstabilis.
Car enfin, dans mon entreprise, on vient de mapprendre exactement le
contraire. Avec lapproche processus exige par la nouvelle version de la
norme ISO 9001-2000, des spcialistes ont dcoup mon entreprise en
processus. Il les ont ensuite classs en famille par ordre dimportance : les
stratgiques, les majeurs, les mineurs, les minables et les inutiles. Enfin,
pour chacun deux, la direction a nomm un pilote charg de les faire fonc-
tionner efficacement et charg den amliorer les performances. Et tout
cela pour que notre socit devienne plus efficace.
All Papa Tango Charlie
Le pilote est la personne qui rpond en permanence et de manire effi-
ciente aux besoins et attentes des clients de ce processus. (cf. norme X
50-176 sur le management des processus). La norme ajoute quil doit avoir
lautorit, la comptence et les moyens ncessaires pour, etc.
Une dfinition du Petit Larousse pour le verbe piloter prcise : Diriger,
commander. Par exemple, piloter une entreprise, une quipe.
Effectivement, dans un avion par exemple, le pilote est investi de la respon-
sabilit des personnes et des matriels. Il est le chef suprme, le matre
bord aprs Dieu. Il est aussi appel, ne loublions pas, commandant de
bord.

Dans de nombreuses entreprises, les processus sont des activits transver-
sales qui traversent les fonctions avec la louable intention de dcloisonner
ces territoires et de crer des interrelations performantes. Hlas, dans cette
configuration, le pilote na aucune autorit sur les ressources que son pro-
cessus met en uvre puisquil les emprunte dans ces diverses fonctions qui
sont sous lautorit dun directeur ou dun chef de service. Un pilote, qui
rpond en permanence et de manire efficiente aux besoins et attentes
des clients de son processus et qui na aucune matrise ni responsabilit
ni autorit sur les ressources dont il a besoin, est vraiment mal en point. Il
devra se montrer dune diplomatie et dune capacit de persuasion hors
du commun. Il ngociera avec les responsables de service et de dparte-
ment, avec les chefs de produits et les chefs de projets, avec ses homolo-
gues, les autres pilotes des autres processus, qui doivent galement
dfendre leurs propres performances. Il est certain que les cloisons vont
sauter. Il est probable que la communication soit certes beaucoup plus ani-
me mais sera-t-elle plus efficace et lorganisation plus efficiente?
Tout simplement
Au lieu dempiler les chefs les uns sur les autres en pensant que cela va
arranger notre situation, mditons une petite phrase du grand Auguste DE-
TOEUF, qui nous affirme :
Ce qui rend fausses beaucoup de thories conomiques, cest quelles
sont fondes sur lhypothse que lhomme est un tre raisonnable.
Le dcloisonnement entre les fonctions peut se faire sans ajout dune cou-
che supplmentaire de responsables. Il suffit de demander chaque hi-
rarchique de se comporter non pas comme un seigneur dans sa forteresse
mais comme un commerant dans une chane de transactions. Il suffit de
lui demander dcouter ses clients, ceux qui utilisent les donnes de sortie
de sa cellule fonctionnelle, de sengager les satisfaire en veillant utiliser
des fournitures de bonne qualit (dtre responsable de ce quil achte,
autrement dit de ses donnes dentre). Au bout de la chane de clients et
de fournisseurs internes, il y a le client, celui qui nous fait vivre et aimerait
que sa voix soit le fil qui relie toutes les cellules de lentreprise.

Les ressources du processus
Dans notre approche qui associe la fonction et le processus, le propritaire
dun processus engage sa responsabilit quant aux rsultats et aux perfor-
mances de son territoire. Il doit donc disposer des ressources ncessaires
car les objectifs qui lui sont demands dpendent des moyens dont il
dispose.
Ces ressources doivent tre identifies et attribues aux processus jusqu
ce que les donnes de sortie et/ou les objectifs soient modifis. Le propri-
taire doit tre matre de ses ressources tant que les contrats qui le lient ses
clients restent inchangs. Les ressources sont inventories travers des
listes de matriels, de personnels ou de budgets. Le terme de propritaire
qui est employ pour dsigner un responsable de processus nest pas inno-
cent. Il signifie que, dans un territoire donn, le chef du processus peut
compter sur des ressources parfaitement dfinies quil connat. Il connat
leurs qualits et leurs dfauts, il connat leurs performances et leurs limites.
Il peut donc sengager en toute connaissance de cause sur des objectifs
atteindre en exerant pleinement sa responsabilit, cest--dire en senga-
geant sur un rsultat. Faute de disposer de ressources finies et dfinies, ce
nest plus la comptence et la responsabilit qui apporteront le rsultat
attendu, ce seront la chance ou le hasard.
Il se peut que nous trouvions quelques exceptions ce principe de
dfinition des ressources au pralable. Par exemple quand un organisme
travaille en lignes de produits, il conviendra que le responsable ou le
manager dune ligne adapte ses ressources aux objectifs de production qui
lui seront donns. Il en est de mme pour des organisations par projets.
Dans ce cas, les chefs de projet ngocient lattribution des ressources en
dbut daffaires et peuvent rengocier ces attributions en cours daffaires
en fonction des alas du droulement des oprations. Mais dans tous les
cas, il y a un lien direct entre la dfinition dobjectifs de performance et
lattribution de ressources et les variations de lun de ces paramtres seront
proportionnelles aux variations de lautre.
Les ressources dun processus sont directement lies aux rsultats qui sont
ngocis avec le propritaire du processus. Chaque fois que les objectifs
sont ngocis, les ressources attribues un processus doivent, elles aussi,
faire lobjet dune revue et le cas chant dune modification.
Les ressources sont constitues de deux familles dlments. Il y a, dune
part, les ressources matrielles que sont les machines, les infrastructures,
les logiciels, les outillages, les vhicules, etc. et, dautre part, les ressources
humaines constitues par le personnel de lorganisme.
Il se peut que nous devions considrer une troisime famille qui sont les
ressources financires cest--dire des moyens supplmentaires affects
un processus pour se procurer des donnes dentre ou pour acheter des
ressources supplmentaires comme des quipements par exemple. En
gnral, ces ressources financires se transforment en ressources humaines
et matrielles ou bien encore servent acheter des fournitures (donnes
dentre).
En ce qui concerne les achats dinvestissement, les pratiques courantes
ninfluent pas sur la forme des cartographies et ne contrarient en rien les
principes adopts dans nos relations donneur dordres/fournisseur et
dans nos concepts et conventions de prises de responsabilits. Une
pratique courante est, par exemple, de donner aux propritaires de
processus des autorisations de dpenses dfinies dans le cadre dun
budget prtabli et de rgles de maximums prdfinis. Par exemple, un
manager peut acheter des quipements, sans autorisation de la hirarchie,
jusqu concurrence de 50 K. Au-del, il doit solliciter laval de son
suprieur et/ou de la direction financire.
En ce qui concerne les dpenses de fonctionnement, il convient surtout de
les planifier afin quun dlai requis pour obtenir un accord dachat de la
Le rle du manager
La mission principale dun chef que nous appelons dsormais manager ou propritaire de
processus est dtre le porte-parole du client. Il doit sassurer que la voix du client lui est
parvenue correctement travers le contrat quil a ngoci avec son processus donneur
dordres et il doit aussi sassurer de loptimisation des moyens dont il dispose, des ressour-
ces de son territoire. Autrement dit, lorsque la finalit de son processus est parfaitement
dfinie, que les prestations quil produit font lobjet dune commande par son donneur
dordres, il doit organiser et assurer la matrise duvre de ses ressources avec le souci de
la plus grand satisfaction du client dont il est le porte-parole, le reprsentant.
Par exemple, un grand chef dira :
Ne restez pas sans rien faire car mon client va payer son produit plus cher quil ne vaut.
Par exemple, un petit chef dira :
Quand tu auras fini ce travail, tu attendras que je vienne ten donner un autre.
part de la hirarchie ne gnre pas de problme de retard. Le cas chant,
cela pourrait conduire le propritaire de processus dgager sa responsa-
bilit en cas de retard dans ses propres prestations. Bien que les ressources
dun processus soient capitales pour son fonctionnement, il parat inutile
den tenir une comptabilit ou un inventaire de manire formelle pour
caractriser le processus en question. Il est important que des accords
soient pris entre les responsables de processus et la hirarchie pour adapter
les ressources ncessaires aux objectifs atteindre. Mais il nen demeure
pas moins vrai quune grande souplesse doit tre laisse au pilote de
processus pour ajuster les ressources aux activits. Par exemple pour un
chef datelier, une augmentation dun programme de fabrication exigera
que de la main-duvre intrimaire soit embauche et que des outillages
supplmentaires soient fabriqus ou achets. Si les ressources doivent
figurer sur les documents didentit des processus, cela demandera une
mise jour permanente sans que cela apporte grand-chose lefficacit des
processus.
Et si cela arrivait chez mon boucher ?
Il est assez frquent, dans une entreprise, quune commande urgente dun
client soit prise alors que le planning de travail affiche complet. Dans ce
cas, pour satisfaire ce client press, nous intercalons sa commande au mi-
lieu des autres commandes des autres clients dj programms dans la
charge de travail. Trs souvent, ce genre de gymnastique engendre un d-
calage des dlais prvus pour la livraison des autres clients. Il arrive, et
cest la moindre des choses, que nous tlphonions aux clients dfavoriss
pour les informer de ce retard mais il faut reconnatre que cette attitude
nest pas des plus pratiques. Dans la plupart des cas, le client sapercevra
du retard parce quil nest pas livr la date promise ou bien au mieux, il
sera prvenu la veille que sa livraison est dcale dune semaine.
Imaginons la situation suivante :
Un dimanche matin, nous faisons la queue chez notre boucher. Cest un
excellent professionnel et il a beaucoup de clients. Nous sommes une bon-
ne dizaine de clients attendre notre tour. Tout coup surgit un onzime
client qui scrie : Vite, je suis press, servez-moi tout de suite un rti de
porc, jai oubli de le prendre hier.
Il passe devant nous, sans vergogne et notre grande surprise, le boucher
dlaisse le client quil tait en train de servir pour soccuper du rti de porc
demand.
Est-ce acceptable ? Notre commerant naurait-il pas d par politesse nous
demander lautorisation de prendre cette urgence ? Naurait-il pas d es-
sayer de savoir si nous ne sommes pas, nous aussi, presss par une urgen-
ce ?
Que penserions-nous si cette situation se rptait rgulirement ?
Dans lentreprise, heureusement, nos clients, lorsquils ne sont pas livrs
temps, pensent que nous avons des problmes techniques. Ils nenvisagent
pas un seul instant que nous pouvons faire passer avant eux des clients cer-
tainement moins organiss et moins prvoyants.
LTABLISSEMENT DES CONTRATS
DINTERFACES
Les principes de base de ltablissement dun contrat
Si nous nous rfrons aux usages des activits commerciales, un contrat est
laccord qui scelle un change entre deux parties au moins. Il y a deux
tapes pour tablir un contrat : lavant contrat et laprs contrat. Lavant
contrat nest pas contraignant. Chacune des parties discute librement, et
chacune des parties est libre darrter la discussion quand elle le souhaite.
Cette tape est celle de la ngociation, de lchange dargumentation, du
marchandage mme, pourquoi refuser un mot qui signifie que chacun
essaie de prserver ses propres intrts. Par contre, laprs contrat ne laisse
plus de place la discussion. Laffaire est faite et chacun aura cur de
respecter les engagements qui ont t contracts. Mme si le contrat nest
pas crit, lhonneur, lhonntet des contractants les poussera respecter
lengagement. Dans la vie courante, lorsque nous avons pris un rendez-
vous avec notre garagiste et que nous allons rcuprer le vhicule lheure
prvue, il serait impensable dentendre le garagiste nous dire : Dsol, je
nai pas eu le temps, revenez plus tard . Si cela devait arriver, il serait
alors souhaitable que cet vnement soit absolument exceptionnel. Dans le
cas contraire, nous trouverons rapidement un autre garage pour lentretien
Lactivit dun organisme est constitue dune chane de processus lis les
uns aux autres. Aucun processus nest libre et indpendant et en cons-
quence, les relations entre chacun dentre eux doivent tre aussi caractri-
ses. La cartographie des processus nous a permis de les identifier et de
prciser les points de contact dclencheur/dclench ainsi que leurs sta-
tuts respectifs de clients et de fournisseurs. Nous devons cette tape la-
borer et formaliser des contrats dinterfaces entre processus client et
processus fournisseur en interne dans le respect des pratiques commercia-
les.
Les interfaces entre les contrats doivent tre matrises en appliquant les r-
gles immuables du commerce, discussions avant le contrat et respect des
engagements aprs.
de notre voiture. De mme lorsque nous avons pass une commande de
cinq cents petits fours un traiteur pour lapritif de mariage de notre fils,
que penserions-nous de ce professionnel si au moment de prendre livraison
de la commande, celui-ci nous dclarait : Dsol, je nai pas eu le temps,
excusez-moi. et vous laissait avec votre fte rate sur les bras ?
Pourquoi alors, ce que nous nacceptons en aucun cas dans nos relations de
tous les jours avec nos fournisseurs, nous lacceptons couramment dans
nos entreprises ? Pourquoi, arrivons-nous en retard aux runions ou pour-
quoi sommes-nous absents alors que nous avions accept dy aller et que
ce rendez-vous tait not sur notre agenda ?
Que penserions-nous de notre dentiste qui ne nous recevrait pas car il est
parti faire une course en ville ? Je ne parle pas des retards qui sont monnaie
courante.
Pourquoi dcalons-nous une production pour prendre une commande
urgente sans mme informer les autres clients qui auront subir des retards
de livraison conscutifs cette dcision ? Si nous dcidons de mettre en
uvre une relation client/fournisseur dans notre entreprise, nous devons
respecter ces rgles et ces usages commerciaux en interne. Bien sr, il est
facile de droger ces bons usages puisque nous navons pas le choix de
notre fournisseur. Si nous sommes mcontents de notre boucher, nous
pouvons en changer mme si cela nous complique un peu la vie. Dans
lentreprise, nous sommes obligs de travailler avec le mme processus
fournisseur mme si celui-ci ne respecte jamais ses engagements et mme
sil prend ses clients et utilisateurs internes pour des imbciles. Il est facile
de droger ces bons usages pour une deuxime raison tout fait impor-
tante elle aussi. Nous, donneurs dordres, navons pas le pouvoir de
largent. de rares exceptions, lorsque les services ou fonctions sont orga-
nises en centres de profits, il ny a pas de facturation entre les processus
et donc si nous sommes mcontents de nos fournisseurs, nous navons pas
la pression du non-paiement pour les faire changer.
Le rtablissement de ces rgles et de ces bonnes pratiques en interne est
indispensable pour que notre organisation en processus client et fournis-
seur fonctionne correctement et efficacement. Il est clair que nous devons
procder de la mme manire en ce qui concerne la matrise des interfaces
que pour la matrise des processus eux-mmes. Pour matriser un processus
nous savons de longue date quil nous est ncessaire de dterminer les
meilleures pratiques de travail et au besoin de les formaliser si les risques
de dysfonctionnement sont levs. Nous devrons faire exactement la
mme chose pour traiter et matriser les interfaces, la diffrence que les
bonnes pratiques existent depuis longtemps, ce sont les rgles du
commerce.
Comment tablir un contrat entre processus
Le principe du contrat dinterfaces est de dfinir le mode de relation entre
chaque processus considr comme fabriquant de ses donnes de sortie (il
est rput fournisseur) et les autres processus de lorganisme qui utili-
sent ces donnes de sortie. Le contrat dinterfaces est le document le plus
important de lapproche processus et de la cartographie car il est la base
de lamlioration des relations entre les composantes de lorganisation
c'est--dire les processus qui constituent lorganisme. Il est le symbole
dun changement de mentalit dans lentreprise. Il sagit l de proposer
chacun de considrer la satisfaction aux attentes des utilisateurs internes
comme une priorit. Qui que nous soyons, nous travaillons toujours pour
Rgle
De nombreuses cartographies se bornent tablir une liste des processus, identifier pour
chacun deux les donnes dentre et de sortie et accessoirement relier les sorties des uns
aux entres des autres et rciproquement.
Ces listes ne constituent pas des lments organisationnels suffisants pour amliorer les re-
lations entre les processus. Lobjectif souhait par le rfrentiel ISO nest pas dtablir une
cartographie mais il est dtablir une cartographie pour amliorer le fonctionnement de
lorganisme. Si nous rduisions notre travail une simple carte qui relie les processus entre
eux, cest un peu comme si nous tablissions la liste des donnes de sortie dun boulanger
(pain, croissants, gteaux, etc.) puis la liste des donnes dentre (eau, farine, sel, etc.) et
que nous procdions ainsi galement pour ses clients et ses fournisseurs. Est-ce que cela
aurait amlior les relations entre le boulanger et ses processus amont et aval ? Non bien
sr. Ce ne serait pas suffisant. La finalit dune cartographie des processus est de dfinir
des modles et des rgles de communication entre les processus et si cela est possible,
dtablir des rgles simples et basiques. Le contrat dinterface est donc la dernire tape
de la cartographie des processus Cest aussi la plus importante.
Un contrat dinterfaces sera tabli pour chaque processus et dcrira les re-
lations entre ce processus et tous les autres qui utilisent ses prestations (don-
nes de sortie). Il sagira de dcrire les attentes du processus client pour
les prestations fournies et les contraintes de faisabilit du fournisseur.
les autres et nous devons donner ces autres (aux utilisateurs) le droit
dexprimer leurs attentes et leurs satisfactions quant ce que nous leur
fournissons. Les donnes de sortie du processus dans lequel je travaille
sont les donnes dentre des processus utilisateurs. Il est capital que les
donnes de sortie que jai fabriques rpondent aux attentes de mes utili-
sateurs. Mon efficacit est mesure par ma capacit fournir des donnes
de sortie qui satisfont mes utilisateurs et qui les aident accomplir eux-
mmes un travail efficace. Je ne travaille pas pour moi mais pour les autres.
Je dois avoir en permanence le souci de ces autres et le dsir quils
travaillent efficacement avec les donnes que je leurs transmets. Ce nest
pas plus compliqu et il sagit du mme principe que dans une relation
client/fournisseur en externe. Par exemple, celle que nous avons avec les
clients dans notre entreprise ou plus simplement celle que nous avons avec
nos fournisseurs dans la vie de tous les jours, le boulanger ou le marchand
de journaux. Le contrat quil convient dtablir concerne, bien entendu,
toutes les prestations de chaque processus. Il y aura un contrat et un seul
pour chaque fournisseur.
Pour ltablissement des contrats, nous avons en gnral deux alterna-
tives :
Soit un contrat type pour des prestations rptitives comme des
productions de pices, des tudes, des essais, des vnements
rcurrents, etc.
Soit un contrat type pour des prestations de type unitaire et sur
mesure.
Dans les deux cas nous utiliserons le mme document car, pour les
contrats, il est important de formaliser ces relations. Cela na pas un carac-
tre absolument obligatoire et il se peut que certaines cultures dentreprise
napprcient pas un caractre formel pour ltablissement de contrats.
Mais dans la plupart des situations, il vaut mieux crire.
Pour les prestations rptitives, le contrat sera tabli lavance et pour les
prestations unitaires, il sera tabli au coup par coup, juste avant la
ralisation de la prestation. Le principe est le mme que pour une
Le terme de CONTRAT ne signifie pas forcment contrat crit. Un contrat est un accord
entre deux parties au moins et cet accord est clairement compris de tous ceux qui sont con-
cerns. Cest un engagement rciproque qui scelle les termes dun change. Cest limpor-
tance du risque li au contrat qui nous conduira le formaliser ou non.
commande de nos clients. Il convient dabord que le fournisseur identifie
les attentes du client pour les transformer en exigences. Chaque propri-
taire de processus va donc, dans un premier temps, tablir les contrats
dinterfaces en dfinissant lidentit de son processus. Il va identifier
dabord les donnes de sortie, identifier ensuite les processus utilisateurs
des donnes de sortie puis enfin, couter les fournisseurs un par un pour
connatre leurs attentes et amliorer ses propres prestations. Ce contrat est
tabli par le processus en considrant son statut de fournisseur, c'est--dire
que le propritaire du processus en question se place dans son rle de
producteur de donnes de sortie et donc de fournisseur des autres entits
(processus) de lorganisme. La base du contrat est lexistant, autrement dit,
linventaire des donnes de sortie. Pour chacune de ces donnes de sortie,
le propritaire du processus identifie tous les utilisateurs et demande ces
utilisateurs leurs attentes par rapports la donne de sortie en question. Les
attentes expriment les problmes qui existent entre deux processus par
rapport une donne de sortie qui ne donne pas satisfaction au processus
utilisateur. Si aucun dysfonctionnement ne se manifeste dans le transfert
dune donne de sortie du processus fournisseur au processus utilisateur,
aucune attente nest exprime. Le principe de cette approche est de noter
uniquement les attentes dans le cas dinterrelations dfectueuses.
Le contrat dinterfaces a pour finalit damliorer les relations entre les
processus et lidentification des attentes, en cas de problme, est la base de
laction damlioration. Il serait possible bien entendu didentifier comme
attentes les clauses dtailles dun contrat entre un processus fournisseur
et un processus utilisateur. Par exemple que le dossier de production doit
tre constitu de tels et tels documents, quil doit tre transmis dans telles
conditions, etc. notre avis, ce luxe de dtails interfre avec les instruc-
tions ou procdures ventuellement existantes et nous parat compliqu par
rapport notre recherche permanente defficacit. Nous prfrons noter
uniquement ce qui ne va pas. Nous considrons que les termes du contrat
sont implicites et que nous prciserons uniquement les points qui peuvent
tre amliors. Cest ce que nous proposons sachant que chaque organisme
fait comme il lentend, au mieux de ses intrts. Cette interrogation de nos
utilisateurs par rapport aux donnes de sortie que nous leur transmettons
montre lintrt que nous leur portons et montre galement une ouverture
de notre travail vers les autres. Cette faon de faire est difficile mettre en
uvre car il nest pas dans nos habitudes de demander le jugement des
autres dans la ralisation de nos tches. Nous avons plutt lhabitude de
fonctionner dans notre coin, en ralisant le travail que nous avons faire
selon lusage, sans nous proccuper des autres. Lexpression moi, jai fait
mon travail, que les autres fassent pareil est significative de nos manques
dhabitudes travailler avec des relations de type client/fournisseur.
Lorsque nous irons couter nos utilisateurs, nous en profiterons aussi, bien
entendu, pour savoir si les donnes de sortie sont toutes utilises et si nous
ne pouvons pas en profiter pour simplifier notre activit. Nous devons faire
uniquement ce qui est utile pour notre fournisseur. Lorsque nous coute-
rons nos utilisateurs, ceux-ci vont exprimer leurs attentes, c'est--dire ce
qui ne marche pas trs bien, ce qui ne leur convient pas et quil serait
souhaitable damliorer. Ensuite, nous discuterons ces attentes en toute
bonne foi pour viter les demandes saugrenues ou insenses. Contraire-
ment ce que nous pourrions croire, les propritaires de processus utilisa-
teurs sont la plupart du temps fort raisonnables. Leurs attentes sont fondes
et montrent une relle intention damliorer leurs propres activits.
Dans cette situation, le contrat stablit librement entre les deux parties,
nous donnons au fournisseur la libert et le droit de dire non. Ce droit au
refus qui pourrait faire peur aux responsables dorganismes, sous prtexte
que personne ne sengagera plus sil y a le moindre risque, est tempr par
le choix des responsables, des propritaires de processus. Il est surtout
tempr par lexistence des indicateurs et des objectifs de performances
qui constituent des contre-pressions ce droit. Il est enfin tempr par
lengagement de principe de chaque processus satisfaire globalement aux
attentes de ses utilisateurs.
Le droit de dire NON
Dans une relation commerciale de la vie de tous les jours, le fournisseur peut refuser de
servir un client. Il le doit lorsquil nest pas capable de fournir la prestation souhaite. En
tant que client, nous naccepterions pas davoir une promesse de vente non tenue. En in-
terne, ce droit doit tre reconnu. Bien entendu, comme nous navons pas le choix dautres
fournisseurs internes lentreprise ainsi que nous pourrions lavoir en externe, ce droit au
refus doit se justifier par une impossibilit de faire et uniquement par cela. Ce nest pas un
refus catgorique et dfinitif. Cest un refus qui exprime un manque de ressources. Il est le
pralable une ngociation. Devons-nous faire appel des ressources extrieures comme
la sous-traitance ou de la main-duvre intrimaire ? Devons-nous annuler une autre t-
che pour excuter celle-ci qui est plus importante ? Devons-nous rester sur cette impossibi-
lit, identifier les consquences de cette dcision et en informer le client ? Autant de
discussions ncessaires pour ne pas croire quil suffit dexiger pour obtenir satisfaction.
Pour illustrer cet tat de fait, nous pouvons par exemple voquer le cas
suivant :
Un technico-commercial apporte son bureau dtudes une demande de
nouveau produit pour un client. Le responsable du BE hsite car laffaire
lui semble complique et il nest pas sr de russir cette conception. Il peut
donc refuser, allguant quil na pas les ressources disponibles (temps).
Nous pouvons dire, entre parenthses, que cette rponse est frquente
mme dans les organisations o il ny a pas dapproche processus. Mais
poursuivons. Si notre responsable du BE a atteint ses objectifs dinnova-
tion qui sont par exemple de raliser dix nouveaux produits par an, il y
aura une discussion pour dterminer la relle importance de laffaire et
fournir le cas chant au BE des ressources complmentaires pour absorber
cette surcharge dactivit. Par contre, si ses objectifs ne sont pas atteints,
le responsable BE na aucun argument pour refuser cette demande ou pour
la discuter.
Les contrats perdurent tant que la demande du client ne change pas. Sinon,
il faudra peut tre ngocier avec le niveau suprieur de nouvelles
ressources pour traiter lavenant au contrat.
La formalisation des attentes dans les contrats crits ne se justifie que
lorsquil y a risque de problme entre deux processus. Par contre, un aspect
intressant de lcriture est de rendre les conditions dune transaction abso-
lument transparentes. Trs souvent, trop souvent mme, les demandes des
clients ntant pas formules clairement, ou formules de manire impli-
cite, le fournisseur ne sait pas ce quil doit faire et, ce faisant, il prte le
Comment dtecter un problme dinterfaces ?
Lorsque la cartographie sera tablie et que tout un chacun travaillera selon ce modle, il
est vident que des problmes peuvent subsister. Il est improbable que tout fonctionne par-
faitement du premier coup. Il conviendra dtre lcoute de lorganisation afin den d-
tecter les dysfonctionnements puis de ragir en modifiant au besoin la cartographie ou plus
souvent les contrats dinterfaces. Des lments particuliers sont significatifs de la prsence
dun problme dinterfaces. Ce sont deux petites phrases que normalement nous ne de-
vrions plus entendre dans nos entreprises et dans nos organismes. Ces phrases sont : Je
nai pas eu le temps. et Ce nest pas ma faute, cest lui qui
Chacun devant tre responsable de ses processus fournisseurs et chacun stant engag
rpondre aux attentes de ses donneurs dordres et utilisateurs, ces rflexions nont, en prin-
cipe, plus lieu dtre.
flanc tous les reproches. Son processus donneur dordres ou utilisateur
peut effectivement critiquer ses prestations puisque celles-ci nont pas t
identifies de faon formelle. Cest pourquoi il est parfois important que le
donneur dordres sexprime par crit travers ltablissement dun contrat
dinterface. Ceci est rassurant pour son fournisseur qui peut alors rpondre
de manire responsable sa demande et prciser les conditions de faisabi-
lit. Il est aussi important pour le client que son fournisseur lui ait fait part
de ses exigences en matire de ralisation de ses attentes, des conditions de
faisabilit. Aprs discussion et accord, le fournisseur na plus aucune
raison, sauf vnement imprvu et grave, de ne pas rpondre la demande.
Comment traiter le problme gnral du respect
des dlais ?
Dans une entreprise, comme dans la vie courante, chacun doit tre respon-
sable de ses engagements. Il y a un proverbe tunisien qui dit :
Donner sa parole, cest donner son cou.
Ce proverbe connat une autre variante qui dit :
Qui par la parole sengage, a comme mis sa barbe en gage.
Les dlais, entre autres engagements, sont signs en gnral par le service
commercial qui est au contact du client. Le respect de ce dlai promis au
client est donc de la responsabilit du commercial. Si lentreprise livre en
retard, quelle quen soit la raison, le commercial en question en sera tenu
pour responsable sans aucune chappatoire ni excuse.
Si ce principe de base est appliqu et respect, il aura pour consquence
une plus grande attention du commercial en ce qui concerne les promesses
quil fait aux clients. Il ne sengagera peut-tre plus sans consulter ses
propres processus fournisseurs en amont, principalement impliqus dans la
tenue des dlais, savoir par exemple les achats et la production. Si ses
processus amont ont t consults, et quils se sont eux-mmes leur tour
La matrise et le respect des dlais sont des thmes communs la quasi-
totalit des entreprises. Cest lexemple mme dune responsabilit qui est
partage par tous. Au-del de lorganisation, il convient dappliquer sim-
plement des principes basiques de responsabilit et dengagements per-
sonnels.
engags dans un dlai, le commercial pourra alors, en cas de problme, se
retourner vers son fournisseur pour lui demander des explications. Il
tentera, le cas chant, de trouver une action corrective pour viter que ce
phnomne ne se reproduise. Nanmoins, le retard reste de la responsabi-
lit du premier processus, celui qui sest engag auprs du client, cest--
dire le service commercial.
Si ce principe gnre des temps de rponse inacceptables pour le client, la
chane de processus doit alors dcider dune rgle de traitement des dlais
pour rpondre aux demandes des clients dans un laps de temps raisonnable.
Cela est important et fait partie des attentes du client quil faut satisfaire.
La rponse une demande de dlai devient alors une action prioritaire et il
est possible de la traiter dans le cadre de ltablissement des contrats
dinterfaces.
Comment procder lidentification des processus clients
Les donnes de
sor t i e des pr o-
cessus sont identi-
f i es l or s de
llaboration des
contrats dinter-
faces de chaque
processus. Cela
constitue un pre-
mier inventaire
effectu par le propritaire des processus. Auparavant, lorsque nous avons
tabli la cartographie des processus, nous avons identifi certainement des
processus qui sont les utilisateurs dautres processus sans pour cela entrer
dans le dtail de ce quils utilisent. Nous prendrons nanmoins le temps de
noter ces liens sur la cartographie de manire provisoire (voir schma).
Les processus clients dun processus fournisseur commencent sidentifier
ds ltablissement de la cartographie. Tous les processus clients doivent
figurer dans les contrats dinterfaces et tre consults pour ltablissement
de ces contrats.
Mthodes
A
s
s
e
m
b
l
a
g
e
A
c
h
a
t
s
Client Commercial
Liens de livraison
de donnes de sortie
Bureau tudes Fabrication
Dans cet exemple, pour le contrat entre le bureau dtudes et le bureau des
mthodes, nous nous souviendrons que les processus achats, fabrication et
assemblage utilisent des donnes de sortie du fournisseur mthodes. Cela
permet de ne pas en oublier, lorsquun peu plus tard, nous nous occuperons
des contrats dinterfaces. En effet, la vritable liste des donnes de sortie
des processus est tablie partir des attentes des donneurs dordres et des
utilisateurs et sur la base de lexistant. Cette technique a lavantage de
dcider de ce qui est important produire pour un processus. Comme nous
travaillons tous pour le client externe, de par leffet de chane, ce sont nos
processus donneurs dordres et utilisateurs qui doivent dcider de ce que
nous fabriquons. Nous commenons dj, ce moment-l, mettre en
application la mthode de ramnagement par laval qui limine les tches
rputes inutiles car non demandes par un client interne.
En ce qui concerne lindication des processus utilisateurs sur une cartogra-
phie des processus, il est possible de conserver ces informations. Mais cela
complique un peu la lisibilit de la cartographie en la surchargeant. Je
prfre, en ce qui me concerne, ny indiquer que les liens dclencheur/
dclench et tenir compte des relations utilisateur/fournisseur dans les
contrats dinterfaces uniquement. Il faut absolument privilgier la simpli-
cit de la prsentation graphique et donc la lisibilit. Nous tombons trop
souvent dans lexcs par souci de bien faire. Souvenons-nous que le mieux
est souvent lennemi du bien.
Le document de contrat dinterfaces utiliser
Le document est rdig l'instigation du fournisseur, comme pour un
contrat dans la vie de tous les jours, ou comme le font nos commerciaux
avec nos clients externes. Le document prcise la liste des prestations
fabriques par le fournisseur, cest--dire ses donnes de sorties et, pour
chacune dentre elles, le fournisseur demande lutilisateur concern de
lui prciser les attentes ventuelles (les dysfonctionnements) qui accompa-
gnent la fourniture de la prestation. Il se peut que la donne de sortie
Il est utile de pouvoir formaliser les accords mutuels entre donneurs dordres
et fournisseurs dans un document. Celui-ci concerne les deux parties pre-
nantes dune transaction interne et rsume les attentes du donneur dordres
et les exigences de faisabilit du fournisseur.
exprime sur le contrat ne pose aucun problme et que lutilisateur
nexprime aucune attente supplmentaire.
En dessous des attentes exprimes par le donneur dordres ou lutilisateur,
le fournisseur va, son tour, prciser ses exigences pour pouvoir satisfaire
son donneur dordres et ses utilisateurs. Il effectue ainsi une revue des
exigences et value les conditions ncessaires pour raliser ce qui est
demand. Lorsque les deux parties sont daccord pour lensemble des pres-
tations souhaites par le donneur dordres et par les utilisateurs, le docu-
ment de contrat est sign par les propritaires des deux processus en
relation.
Lintrt dun tel document est multiple. Dabord, il convient de prciser
que le contenu doit tre succinct. Il ne sagit pas dcrire un roman mais de
contractualiser les lments-cls dune transaction. Ensuite, un contrat a
lavantage de scuriser le fournisseur. En effet, lorsque le donneur dordres
ne prcise pas exactement ce quil veut et quil reste dans un flou artistique,
il peut toujours ensuite reprocher son fournisseur de ne pas lavoir cout
et de lui avoir fourni une prestation qui ntait pas celle demande. Cest
une technique classique pour dstabiliser un fournisseur et tous les petits
chefs la connaissent. Formaliser une demande et des attentes suppose de
savoir ce que lon veut et de se satisfaire des rsultats si ceux-ci sont
conformes aux besoins exprims par lutilisateur.
Enfin, un contrat prserve le fournisseur en ce sens quil lui permet de
ngocier les attentes de son utilisateur. Celui-ci nest pas le roi comme le
dicton laffirme. Le contrat dcrit les diverses conditions qui font une tran-
saction gagnant/gagnant.
Limprim ci-dessous est un modle parmi dautres. Il est bien vident que
chaque utilisateur pourra le transformer selon les habitudes ou lexprience
acquise. Il convient simplement de respecter les principes de base de
lexpression rciproque des deux parties.
Le document stablit de la faon suivante :
Processus. Prciser lintitul du processus c'est--dire la dnomination
officielle de la fonction.
Propritaire. Prciser le nom du responsable du processus autrement dit
du responsable de la fonction.
Finalit. Prciser la raison dtre du processus. Sa mission essentielle dans
lorganisme. Il convient dessayer de formuler cette raison dtre de
manire suffisamment prcise pour que nous puissions par la suite dfinir
les modes de surveillance et/ou de mesure des activits du processus.
Donnes de sortie. Liste des prestations ralises par le processus. Ce sont
les rsultats des activits du processus et qui sont utiliss par dautres
processus.
Utilisateurs. Liste, pour chacune des donnes de sortie, des processus qui
lutilisent. Il peut y avoir plusieurs utilisateurs pour une mme donne de
sortie. Par exemple, un plan directeur de production qui est une donne de
sortie dun processus logistique peut tre utilis par un processus
production et par un processus achats .
Attentes des utilisateurs. Expression des attentes de chacun des utilisa-
teurs dune donne de sortie pour permettre une utilisation efficace de la
donne de sortie en question. Comme nous lavons dj prcis aupara-
vant, cette attente sexprime si lutilisateur nest pas satisfait des caract-
ristiques de la donne de sortie ou des services qui lui sont associs. Par
exemple, pour le mme dossier de production, un utilisateur peut
demander que celui-ci lui soit transmis une semaine avant le dmarrage de
la fabrication (habituellement, il arrive le jour mme et cela nuit la mise
au point des machines) ou quil contienne des informations nouvelles
utiles pour amliorer la qualit des produits fabriqus.
Responsable. Qui sait faire ? Il sagit de prciser les noms des personnes
qui sont habilites produire la donne de sortie. Cette information ne
rsout pas elle seule la difficile question de la gestion des ressources
humaines mais elle permet dj didentifier les personnes capables de
produire la donne de sortie et surtout dsignes comme responsables de
la conformit avec les besoins des utilisateurs. En cas dattente exprime
lors de ltablissement du contrat dinterfaces, ces personnes seront
charges damliorer ces donnes de sortie ou la faon de les produire.
Cette information permet galement de satisfaire en partie aux exigences
de la norme ISO 9001 pour ce qui concerne lidentification des comp-
tences ncessaires la ralisation du service.
Documents attachs. Ce sont les documents (procdures, instructions,
rgles, pratiques, modes de travail, etc.) qui formalisent des faons de faire
du processus. Il nest pas toujours utile dattacher ces procdures docu-
mentes chacune des donnes de sortie identifies dun processus. Il est
aussi parfois plus simple de prciser la liste des documents en vigueur
utiliser dans le processus pour matriser et rguler ses activits internes.
Indicateurs dactivit. Prciser les divers indicateurs permettant de
mesurer les activits du processus par rapport aux rsultats planifis. Les
rsultats des mesures ne figurent pas sur les contrats dinterfaces mais
ceux-ci rappellent simplement le ou les modes de mesure pratiqus dans
chacun des processus. Par exemple le nombre de pices fabriques dans un
atelier par rapport aux prvisions ou bien le chiffre daffaires rapport par
un processus commercial.
Indicateurs de performances. Prciser les indicateurs qui permettent de
mesurer la contribution de chacun des processus lamlioration perma-
nente. Ils sont complmentaires aux indicateurs dactivit en ce sens quils
mesurent une amlioration de la performance.
Lensemble des informations contenues dans les contrats d'interfaces, et
que nous proposons, sont adapter selon lorganisme. Cette liste nest pas
exhaustive. Les paramtres majeurs, difficiles contourner, sont les
donnes de sortie, les utilisateurs et les attentes des utilisateurs car ils
servent gnrer une dynamique de lamlioration continue dans lorgani-
sation.
Rgle
Lors de ltablissement dun contrat dinterface, il convient de mettre en uvre les prin-
cipes de la revue de contrat chers la norme ISO 9001. Ils demandent, et cest la logique
des transactions entre deux parties, que les lments incomplets ou ambigus doivent tre
dtects et que des solutions doivent tre apportes pour y remdier. Le contrat entre un
client et un fournisseur doit tre clair, transparent et dnu de toute source dincompr-
hension. Il est souhait en consquence que le fournisseur discute avec ses clients utilisa-
teurs pour claircir certains lments porteurs dambiguts. En particulier, il sera
ncessaire dviter lemploi de termes tels que : complets, sensibles, importants, si nces-
saire , de temps en temps, en gnral et autres locutions approximatives du mme aca-
bit. Il faut essayer dtre prcis. Nous pouvons citer encore pour lexemple des phrases
du genre : piloter, grer, remonter les problmes, aider apporter des solutions, aider
la cohsion, dtecter les points durs, suivre les affaires, collaborer aux actions correc-
tives, soulever les dysfonctionnements majeurs, etc. Ils sont trop imprcis pour tre utiles
dans la rdaction dun contrat. Par exemple, si un utilisateur exprime ses attentes en di-
sant : Le dossier de production est incomplet , le fournisseur devra lui demander de
prciser ce qui manque. Laction corrective nest possible que si la demande est claire et
prcise.
LAMLIORATION DES INTERRELATIONS
ENTRE LES PROCESSUS
Dans la plupart des approches processus, la nouvelle organisation sarrte
lorsque les donnes de sortie et dentre des diffrents processus sont iden-
tifies et que nous savons quels sont les processus qui ont des relations.
Cette connaissance se formalise souvent par le biais de matrices de corres-
pondances doubles entres. Mais hlas, cela nest pas suffisant. Par
exemple, le fait de savoir que les croissants et les petits pains au chocolat
sont les donnes de sortie dun processus ptissier et que ces mmes
viennoiseries sont, par consquent, les donnes dentre de mon processus
consommateur gourmand namliore en rien la nature des relations
entre ce ptissier et moi-mme. Pour aller plus loin et faire progresser la
qualit de ces interrelations, il faut que je fasse savoir mon fournisseur
que jaime les croissants trs cuits et que je souhaite deux barres de
chocolat dans le petit pain. Aussitt (nous sommes dans une ptisserie qui
pratique le management de la qualit et bien entendu lcoute active de ses
clients), ce commerant va noter mes attentes quil transformera en
exigences. Et il mettra en uvre les dispositions qui lui permettront de me
satisfaire. Ainsi, je resterai son plus fidle client.
Dans lapproche processus par la voix du client, il en va ainsi. Chaque pilote
ou responsable de processus a demand chacun de ses utilisateurs ses
attentes par rapport chacune des donnes de sortie de son processus. Il les
a ensuite analyses et classes par ordre dimportance. Il a rflchi ces
attentes et il a labor un plan dactions pour changer ses faons de faire.
Cette rflexion a t conduite avec ses collaborateurs et son personnel. Il a
rparti les tches et dcid dun calendrier de ralisation de ces actions.
Ce plan dactions constitue son potentiel damlioration permanente pour
la priode venir qui peut tre, pour donner un ordre dide, un trimestre,
un semestre ou bien encore une anne. Il vrifiera, lors des revues de
processus qui auront lieu ces chances, lefficacit de ces actions auprs
de ses utilisateurs et il en profitera pour recueillir de nouvelles attentes et
pour prparer son plan dactions damlioration de la priode suivante.
La relation client/fournisseur en interne est le principe de lamlioration de la
relation entre les processus. Le processus fournisseur sengage modifier ses
pratiques internes de travail pour satisfaire aux attentes de ses utilisateurs.
Lors des audits internes, les auditeurs valueront la contribution de chaque
processus lamlioration de leur organisme par le niveau dactions mises
en uvre dans chacun deux.
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Contrat d'interfaces
Processus: Production S3A II'rollrictairc : Marcel B.
Finalitc : Fabriquer un produit conformc aux specifications (gammcs, plans, ctc.), dans Ics dela is cOllvcnus avec
I' ordonnancement, cn respeclant Ics tcmps prevus.
Donnees de sortie Utilisateurs Attcntcs utilisateurs Documents
attaches
Pieces usinees S3 (nettoyaoe) Pieces sur pl ateaux ou contenants identifies Fiches suivell ses
Huiles dc coupe usagecs Stocks Stockage en f(ns identifi es pour rccyclage Eti quettes
d'idcnt ification
Chutes de marieres et Stocks Stockage en caisses idenlifiees pour reeyclage
eopeaux
Contenants S3 nClloyage Rendus au nettovaoe en etat
Demandes de modifs de Methodes Demandes clairement identifiees et justifiees El. 5.6- 16
I gammes
Demandes de fabri cati on ou SI Fournir un plan correct avec cotation a jour Fiche de demande
de maintenance d'outilla"es
d'outillaoe
Demandes de crelltion Methodes Demandes clairement idenlifiees et justi fi ees Fiche de demande
d' out illaoes d'Olltilla"e
Demandes d'achats Achats Joindre systemaliquemeJlt les offres aux Cahier de
demandes eommande
Dem;>ndes de maintenance 51 Demande totalement renseignee avec El.7.5-6
descript if si possible de la pantle
Demandes de prix FOll rnisseurs Descriptifs des besoins clairement identifies Demande d' offre
d'outillaoes de orix
Demandes d' actions Qualite Correctement remplies, justifiees El.8.7-2
correcti ves
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Fiche sui veuse S3 (nenoyage)-S4 Donnees avec les pieces, correctcment
Fiche suiveuse,
renseignees
I nl ans
OF Renseignes Ordo OF correclement remplis et lisibles OF
Demandes de mai n-d'ce uvre RH Definition de posle, profil preci s, duree
mission
OUliHages de conlroles apn!s Contrale metrologie Rendu dans son coni enant, declaration en cas
ut ilisation d'anomalies
Demandes d'outillages de Methodes Demandes clairement ident ifi ees et juslifiees Fiche de demande
controle spCci fiques
d' outillage
inexislanls
Demandes d' outillages de Contrale metrologie Rempl ir eorreClemenl les donnees Cahier de sorti e
eonl rale exislanls
oll tillaoe
Matiere inutilisee Stocks Retour sur OF, rangement par magasinier pour
eviler les melanges
Dossier d' auto-controle Contrale melroiogie Remplir correClement sui vant les consignes Dossier d' auto
contrale
Fiches de rebuts Cont role metroiogie Parties coneernees rempli es el sionees EL7.9-2
Fiches d'entretien annuei RH Renseignecs correclement, respect dll EL6.1-S
l orocessus
Fiches de creation d' oulilla e BE Correctement renseionees ELS.6-10
Bons d' absence RH Correctement remplis et lisibles, signes par Ie Bon de gestion
2 parties, donnes dans les deiais des absences
Demandes de conges RH Correctemenl rempiics et lisi blcs, signees par Bon de gesti on
les2 parties, donnees dans les delais des absences
Demandes de changement de RH Courri er avec les dales, les noms donnes dans
service (pour Ie personnel) des delais raisonnables (! mois)
Indicateur d ' activite : Tern s stdlrcel- MO payees/tern )s d' ouverture
Contrat dinterfaces
Respansable, Dauid Date: 19106103
Processus: Logtstique I Achats
Filwlile: Allurer Ie respect des dtlais accepte par l'emreprise
Indicateur d 'acliuile: Delais- misse stock et cOlit 1II(l1;ere
DONN'ESDSOR1 1 D u {]U:u.71::UR A'171:Nl'ES
E
Foumimre IH I njectioll
ML: , 1/
1II(11;ere premiere decoraliOlI mallfllle matiere/OF
(/alls les dcilais pau r Ie respecl des delais
OFproductiOIi E /lIj,'(lIolI - ML ' OF soldes que par
-delai ,Mcomtioll /,jnjectiOlI 11011 /Xlr
logistiquc
WI des stocks E QualM - lnjectiOll- AG: tat des stocksjuste
fklcomlfoll
MOlwemem de stock E I lIjectiOll -
decoralfot/
Co mmande E Fou n ,;sseur
! ol</'llisseJlr:;
Boll de /jum iSoll E CUellt
Dela! de liuraiwlI E Client
Di!laj de Prodllctioll E ScIllS tmilmll-
fl ljectiOl l -
dl'(oratjoll
Qll eslioll llaire E FOllmissell r
/Ollrnissellr
Classemelll Ii
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Plmmi llg E Magasi'l - Decoratioll
d 'expeditlons
OF SOliS traitalll
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SoIlS-lraittmt
5l1iui IT:>ceptioll fiche E
I II/eme
d 'elZlt'g/slrenJellt
D. documelll avec IIIdtce - E, ell reglslreme1lf salis mdlce
Rer.m et APPlT)uw : Respallsable Processus : David
PERSONNa
HAB/mE
Fi/II1lY, sll /)f l ..
F(JIlI/.\'
Tt/l'(/
unllY,
Me/odie
Mrlmli ..
I sabel/t, Fnmr,:ois
Marc. hideric
Claude
01111;"11,,
Duni" I1". Clm"l"

Vbr:miqll f

Les interfaces avec les processus de service
Il existe cependant quelques diffrences en ce qui concerne les contrats
dinterfaces entre processus de service et processus dopration. Mais ces
diffrences ne changent en rien les modalits du contrat.
La premire diffrence est quun dysfonctionnement dinterfaces entre
service et opration na pas un effet direct et immdiat sur la prestation ou
le produit livr aux clients. En effet, les processus de services ne figurent
pas dans la chane des oprations et de ce fait ne participent pas directe-
ment la production du produit vendu.
Par contre, dans un terme parfois trs court, ils peuvent gnrer une dgra-
dation sensible de la qualit des produits fabriqus et il est donc important
galement dlaborer des contrats efficaces et de veiller leur stricte mise
en application. Un autre effet de problme dinterfaces est dengendrer un
gaspillage de ressources. Si un processus de service na pas daction
directe sur le produit, il peut dpenser ses ressources et son nergie dans
des directions non pertinentes car non attendues par ses clients. Cest un
cas frquent lorsque les processus de services travaillent sans demander
lavis de leurs clients internes. Par exemple un service qualit qui dve-
loppe une documentation surdimensionne par rapport aux besoins des
oprateurs de production dans latelier. Par exemple, des procdures trop
dtailles ou trop nombreuses par rapport aux risques de mauvais fonction-
nement dun dpartement dadministration des ventes.
La deuxime diffrence est que les contrats mettent en prsence un plus
grand nombre de parties intresses. Les contrats entre processus dopra-
Ils sont labors sur le principe commun. Cest le nombre de parties en pr-
sence qui change car un processus de service, par dfinition est au service
de tout ou partie des autres processus de lorganisme.
Rgle
Lors de ltablissement dun contrat dinterfaces, nous formalisons les exigences r-
ciproques entre les fournisseurs et les utilisateurs et donneurs dordres. Ces exigences, si
elles mettent en jeu des activits critiques ou complexes peuvent tre compltes par des
procdures ou des instructions spcifiques. Le contrat dinterfaces dfinit le QUOI et la pro-
cdure complmentaire dfinit le COMMENT.
tions slaborent entre trois quatre processus, parfois cinq, rarement six.
Pour les processus de services, la plupart dentre eux travaillent pour
lensemble de lorganisme. Par exemple, un service qualit fonctionne
pour tous les autres processus. Cest la mme chose pour un service forma-
tion ou ressources humaines. Cette diffrence na pas grande importance
mis part quelle requiert, au moment de llaboration des contrats, un plus
grand nombre de participants. Dans la ralit, les attentes des processus
utilisateurs ou donneurs dordres sont souvent les mmes. Il suffira donc
dinterroger deux processus et de faire valider le contrat mis au point par
la totalit des autres processus de lorganisme.
La troisime diffrence concerne le contenu des prestations. Ce sont
souvent des missions temporaires. Celles-ci ont t dfinies dans les cartes
didentit des processus. Lincidence au niveau des contrats rside dans le
fait que ceux-ci devront tre revus un peu plus souvent pour une mise jour
lors de la commande de nouvelles missions.
Et si cela arrivait chez mon traiteur ?
Il nous est arriv tous de rpondre notre patron ou un collgue qui
nous avait demand un travail de navoir pu le raliser dans les temps sou-
haits. Lorsque notre patron ou collgue est venu chercher le travail promis
nous nous sommes certainement exclams :
Je nai pas eu le temps, je nai pas quatre mains ! ou bien encore Jai
eu des imprvus .
Imaginons la scne suivante chez notre traiteur :
Nous avons command la semaine passe cinq cents petits fours sals et
sucrs pour fter nos vingt annes de mariage en famille. Le dimanche ma-
tin, jour de la clbration, nous nous rendons chez le commerant et celui-
ci sexclame :
Je regrette, je nai pas eu le temps de men occuper. Jai eu plus de travail
que prvu cette semaine et je nai pas quatre mains !
Est-ce acceptable ? Que penserions-nous dune telle raction ? Naurait-il
pas d refuser les travaux supplmentaires sachant quils lempcheraient
de satisfaire ma commande ? Si ces travaux revtaient un caractre de
force majeure, naurait-il pas d trouver une solution de remplacement pour
que je naie pas de problme ? Ou tout au moins naurait-il pas d me pr-
venir ds quil a t inform de cette contrarit ?
Lorsque nous prenons un travail, nous nous engageons le mener terme
dans les dlais que nous avons implicitement accepts (qui ne dit mot con-
sent !). Nous avons hlas oubli que ces transactions courantes de la vie
quotidienne sont autant de mini-contrats et quils doivent obir, eux aussi,
aux rgles naturelles du commerce. Je discute avant daccepter un contrat
mais pas aprs. Aprs, cest trop tard. Ce manque de mise en pratique de
ces rgles lmentaires gnre de mauvaises habitudes et de nombreux
dysfonctionnements. Prenons par exemple les retards ou les absences en
runion. Lorsque nous avons t convis ou convoqus une runion, nous
avons pris un engagement en acceptant cette demande. Nous avons sign
un mini-contrat. Pourquoi ds lors arrivons-nous en retard ? Nous devions
tudier la faisabilit de ce contrat auparavant, autrement dit nous devions
connatre nos disponibilits et accepter de participer si et seulement si cela
nous tait possible.
LES PROCESSUS DE MANAGEMENT
RGLES ET VALEURS
CHARTES DE FONCTIONNEMENT
Le principe des rgles et des valeurs
Chaque processus est considr comme un territoire, comme une micro-
entreprise indpendante et responsable de ses prestations et de son fonc-
tionnement.
Les territoires travaillent entre eux selon la logique et les principes des
relations commerciales, en appliquant les conventions en usage entre
donneurs dordres et fournisseurs. Les processus ne peuvent tre des terri-
toires comme certains tats o le propritaire est le matre absolu. Il doit y
avoir un droit dingrence mais qui ne nuit en rien la responsabilit des
propritaires de processus. Il convient donc de dfinir ces rgles et ces
valeurs de manire montrer des mthodes et des pratiques de travail
communes lensemble ou une partie des activits de lorganisme. Ces
valeurs peuvent tre de nature trs diverses. Ce peut tre des valeurs
propres lentreprise comme des valeurs dhonntet ou de comporte-
ment, des rgles de tenue vestimentaire ou de politesse vis--vis des
Les processus mtiers et connexes doivent fonctionner en respectant
un certain nombre de rgles dfinies par la direction et fondes sur les prin-
cipes du management par la qualit. Les contrats dinterfaces rgissent les
modalits de fonctionnement entre les processus. Par contre, il est important
de prciser les contraintes ou les rgles qui seront prises en compte dans
le fonctionnement quotidien des activits. Cela peut concerner des mtho-
des de travail, des principes de gestion, des procdures de contrle, des
rgles de scurit ou de gestion environnementale. Ces valeurs rgulent
lactivit des processus et empchent des modes de fonctionnement de
type fodal.
Les rgles et les valeurs sont ce quest le code de la route par rapport la
carte routire. Elles compltent le fonctionnement de la mcanique de len-
treprise. Ce sont des pratiques qui concernent tout ou partie des processus
doprations et de services.
clients, des rgles plus contraignantes comme celles concernant lhygine
ou la scurit sur les lieux de travail, des exigences de rfrentiel comme
ISO 9001 ou QS 9000, etc.
Une rgle peut sexprimer par le biais dune procdure. En principe, une
rgle concerne plusieurs processus ou bien encore la totalit de lorganisme.
Ceci par diffrence avec une procdure classique qui dans notre approche
concerne surtout la dfinition dune activit interne un processus.
Une rgle peut se transformer en un processus lorsque, pour une raison
quelconque de taille ou dimportance, la direction dcide de crer un terri-
toire cest--dire daffecter des ressources pour la mise en uvre dune
rgle. Cest ainsi quune rgle rgentant les pratiques dachats devient
processus sil y a cration dun service achats. Une rgle, si elle est appli-
que peut dclencher une activit, un processus stricto sensu, mais nous
avons convenu que nous distinguerons le processus territoire du
processus rgles et valeurs .
Ces rgles et valeurs sont les processus de management de notre orga-
nisme. La reprsentation graphique des processus de management pose
quelques problmes et doit faire lobjet de convention. Il est possible
didentifier autant de processus de management que dexigences de la
norme figurant dans les chapitres cinq ou huit par exemple. Il est toujours
possible de considrer la pratique daudits internes comme un processus
spcifique. Idem pour les revues de direction ou la politique qualit. Pour
cette raison, une difficult est de dcider du nombre de processus de mana-
gement mettre en uvre. Il conviendra donc que nous proposions une
logique qui simplifiera la prsentation des rgles de management tout en
rpondant au moins toutes les exigences de la norme ISO 9001.
Les processus de management concernant loprationnel
Nous avons convenu de distinguer le prsent et le futur dans le fonctionne-
ment de lentreprise. Sur le mme principe, nous conviendrons de distin-
guer le prsent et le futur dans lexpression des rgles et des valeurs. La
premire famille sapplique donc au fonctionnement de la production des
prestations de lorganisme.
Chaque processus participe au dveloppement de son organisme de faon
plus ou moins importante. Il existe des processus qui travaillent plus au
prsent comme la production ou le commercial par exemple et dautres qui
travaillent plus sur le futur comme le marketing ou la recherche et le dve-
loppement. Dans la hirarchie, les niveaux levs ont plus une proccupa-
tion de lavenir. Diriger, cest prvoir et donc se proccuper de ce qui peut
se passer demain et aprs-demain.
En ce qui concerne le fonctionnement quotidien et routinier de lentreprise,
nous devons faire linventaire de ces rgles et de ces valeurs. Il ny a pas
de mthode particulire pour raliser un inventaire, dautant plus que la
liste nest pas exhaustive. Il y a plusieurs sources possibles qui gnrent ou
demandent une formalisation de pratiques communes.
Par exemple si lentreprise a entrepris de mettre en place un systme de
management de la qualit selon un rfrentiel ISO. Dans ce cas, certaines
exigences du rfrentiel seront traites comme des rgles et des valeurs.
Par exemple, dans la catgorie prsent , nous pouvons inclure les
lments suivants :
Matrise des documents ( 4.2.3)
Matrise des enregistrements relatifs la qualit ( 4.2.4)
Responsabilit et autorit ( 5.5.1)
Communication interne ( 5.5.3)
Identification et traabilit ( 7.5.3)
Prservation du produit ( 7.5.5)
Proprit du client ( 7.5.4)
Planification de la ralisation du produit ( 7.1)
Etc.
Certaines exigences peuvent tre traites comme des rgles ou comme des
processus, cela dpend de la taille de lentreprise. Par exemple,
satisfaction du client ( 8.2.1) peut tre une rgle applicable dans
certains processus (ceux qui livrent la prestation ou ceux qui sont
missionns pour effectuer des enqutes) ou un processus part entire
(service satisfaction client) qui sera alors class dans la catgorie processus
de service. Cest le cas de lexigence concernant la formation qui sera soit
une rgle dans une trs petite entreprise soit un processus de service dans
une plus grande structure.
Par exemple, les retours des enqutes de satisfaction ou dcoute des
clients peuvent conduire ltablissement de rgles nouvelles. Dans une
entreprise o les clients se plaignent du tlphone qui ne rpond pas
lorsquils appellent, il sera possible de formaliser une rgle de rponse
aprs un maximum de trois sonneries. Bien entendu, il conviendra
dapporter les moyens ncessaires cette dcision. Dans la mme cat-
gorie, il sera possible de formaliser une rgle concernant la propret au
cours des interventions chez les clients. Cest le cas dune entreprise qui
effectue des branchements de ligne la demande de France Telecom. La
rgle prcise que lagent doit chausser des protections pour viter de salir
les pices dans lesquelles il travaille et quil doit aussi nettoyer soigneuse-
ment les salissures conscutives son intervention.
Par exemple, les rglementations qui sont applicables dans certains orga-
nismes pour des raisons dhygine, de scurit ou de protection des
produits.
La liste de ces processus de management sera tenue jour et chacune
dentre elles figurera sur la cartographie. Nous sommes convenus quelles
seraient disposes dans des rectangles de couleur en regard des processus
doprations et de services. Si la liste est trop fournie, nous pourrons
simplement prciser sur la cartographie lexistence de ces rgles et
renvoyer un dtail dans une base de donnes documentaire.
Rgles et lois
Oprationnelles
Processus
Services
Processus
Oprations
Rgles et lois
Stratgiques
Client
Honntet
Communication
Nettoyage
Comportement
Hygine
Scurit
Identification
Non conformit
Etc.
Processus de management stratgiques
Tous les processus quels quils soient doivent contribuer peu ou prou au
futur. Cette contribution est demande par lexistence de rgles et de
valeurs stratgiques. Le terme de rgles et valeurs nest pas trs appropri
lorsque nous voquons une stratgie mais peu importe. Cela vite la nces-
sit dinventer encore un terme nouveau.
Cet aspect stratgique, qui sera exprim sous la forme de dclarations et de
textes crits, est dissoci du prsent afin de montrer la dimension lie au
dveloppement de lorganisme. Symboliquement, nous le disposons au-
dessus de la cartographie, dans sa partie suprieure.
Ces rgles et valeurs obissent aux mmes principes que les prcdentes
mais elles concernent le futur, cest--dire la stratgie de lorganisme. Elles
sappliquent partout pour certaines dentre elles car tout le monde doit con-
tribuer au dveloppement.
Rgles et lois
Oprationnelles
Processus
Services
Processus
Oprations
Rgles et lois
Stratgiques
Client
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.
Pour cette catgorie de processus de management, il nexiste pas non plus
de mthode pour en faire linventaire. Comme pour les prcdentes, nous
en connaissons les sources. La norme ISO en est une.
Par exemple, nous pouvons positionner dans cette catgorie les exigences
relatives la dfinition dobjectifs gnraux, aux rsultats des tudes
dattentes et de besoins des clients, la politique et aux objectifs qualit de
lentreprise, aux orientations damlioration et de progrs.
Par exemple, nous pouvons y inclure les projets dentreprise, les attentes
du personnel et des actionnaires.
Il y a des sujets qui sont un peu tabous et les attentes des actionnaires en
est un. Nous savons quil faut que lentreprise soit rentable mais les objec-
tifs de rentabilit sont souvent dissimuls derrire des expressions un peu
floues. Pourtant, la connaissance dun objectif est importante mme si
nous ne sommes pas daccord sur les rsultats souhaits. Pour illustrer cela,
nous pouvons voquer lexemple dune entreprise de sous-traitance fami-
liale qui a t rachete par un groupe industriel. Cette PME, au dpart,
appartenait la famille du crateur, dcd accidentellement. Aprs ce
drame, la famille a dirig lentreprise avec des rsultats moyens, en quili-
brant tant bien que mal les bilans en clture dexercice. La ncessit de
faire de la marge ntait pas un objectif absolu car cette entreprise, par son
aspect familial, faisait partie du patrimoine et il y avait aussi la dimension
affective qui lattachait au patron disparu.
Lorsque les difficults ont empir et que la situation sest dtriore, la
famille, sagement, a vendu la socit un repreneur professionnel, un
industriel.
Mais tout coup le contexte change. Le repreneur est daccord pour
patienter, aucun licenciement na t programm et la restructuration sest
centre autour dune organisation un peu diffrente avec les mises en
uvre des pratiques du groupe. Mais il est vident que dans ce nouvel envi-
ronnement, les actionnaires nouveaux nont pas les mmes objectifs que
les anciens, membres de la famille du fondateur. Ils veulent des rsultats.
Pas cette anne peut-tre mais la suivante coup sr. Les objectifs de
rentabilit, dans cette entreprise gagneraient ainsi tre affichs car il est
important que chacun se mobilise pour la prennit de la socit dans le
groupe. Dans ce cas, lattente de rentabilit des actionnaires figurera dans
cette catgorie des processus de management stratgiques.
Comment distinguer les processus de management
des processus territoire ?
Le processus territoire est un lieu dans lequel sexerce en quasi-exclu-
sivit une activit particulire comme par exemple les achats ou la
recherche. Des ressources parfaitement identifiables y sont consacres.
Le processus rgle est une activit spcifique comme par exemple la
gestion de documents ou la scurit ou bien encore la communication.
la diffrence de la catgorie prcdente, cette activit ne sexerce pas dans
un lieu rserv, affect cet effet. Elle sexerce dans plusieurs territoires
ou dans la totalit de lorganisme. Il est donc impossible de la reprsenter
de faon graphique sur une carte.
Lorsque nous tablissons une cartographie, nous navons pas beaucoup
dhsitation pour identifier les processus oprations . Ils doivent obliga-
toirement occuper des territoires. Ils ont besoin despaces, de machines, de
bureaux et ils existent donc de manire concrte et relle.
Notre souci est ensuite de dfinir les processus de services, ceux qui ont
pour finalit daider les processus oprations maintenir et amliorer
leurs performances. Dans les entreprises de petite taille, les processus de
services basiques existent (comptabilit, mthodes, ordonnancement, etc.)
mais lentreprise na pas souvent les moyens den crer de nouveaux. Dans
les entreprises importantes, il est frquent que la question se pose de savoir
sil faut mettre en place un nouveau service, un nouveau processus. Par
exemple, cration de processus standards tels que marketing ou
ressources humaines ou dautres encore peu frquents comme
rclamations clients ou amlioration ou encore coute clients .
Quelle est la rgle qui prside la cration dun nouveau processus ?
Ce quil faut garder en mmoire, ce sont tout dabord les principes gn-
raux. La cration dun processus a pour effet positif de concentrer des
ressources dans un lieu unique qui devient de ce fait un territoire. Ce lieu
va dvelopper une activit de spcialiste. La performance de ce nouveau
mtier va donc samliorer de manire naturelle. Mais il aura pour effet
ngatif linstitutionnalisation de lactivit. Ce premier inconvnient nous
Il est possible quune rgle devienne un territoire lorsquon lui attribue des
ressources spcifiques. Mais avant de crer un territoire, il convient de se
poser la question de son utilit dans lorganisme.
conduira refuser toute cration de processus dont lactivit consistera
corriger les dysfonctionnements dautres processus. Par exemple, cest
pour cela que nous avons vu disparatre progressivement les activits de
contrle, exerces par des processus indpendants, au profit de lauto-
contrle. Cette opration a t une rintgration dune tche externalise
tort. Un deuxime effet ngatif est le cot du processus. Tant quil demeure
une rgle, lactivit mise en uvre est intgre dans lactivit principale du
processus territoire. De ce fait, comme elle sexerce en plus de lactivit
principale, le territoire ne lui consacrera que le temps strictement nces-
saire. Si la rgle se transforme en territoire, lactivit devient ainsi la fonc-
tion principale et prendra plus de temps. Elle pourra mme parfois gnrer
des tches qui ne prsentent pas une utilit dmontre. Par exemple, si nous
crons un service de gestion des documents, il ne reculera pas devant la
production de copies supplmentaires ou dans la diffusion des destina-
taires qui nen ont pas lutilit. Enfin, il y a un troisime effet ngatif dans
le sens o lactivit ntant plus intgre dans un ensemble de territoires,
elle ne les impliquera plus autant. Si nous prenons pour exemple la cration
dun processus amlioration , chaque fois que nous questionnerons un
processus territoire sur ses efforts damlioration, il nous rpondra de nous
adresser au service spcialis qui en a la responsabilit.
La rgle de base sera donc de prfrer chaque fois que le choix est possible
de ne pas crer de processus de service supplmentaire. Il vaut mieux, pour
des raisons essentiellement conomiques et pour des raisons dintrt et de
motivation des personnes, allouer des ressources supplmentaires aux
territoires pour quils appliquent les rgles. Nous parlons souvent de
dploiement de politiques et de valeurs de base de la qualit totale. La
notion de dploiement implique la participation du plus grand nombre.
Tant que la qualit, par exemple, restera lactivit principale dun service,
dun territoire, son intgration dans les processus oprationnels, et donc
par consquent dans la hirarchie, sera difficile et incomplte.
Pour limiter la cration de processus, il existe un moyen assez simple. Il
consiste se demander si un tel processus existe dans le monde commer-
cial et des affaires en tant quentreprise. Par exemple, nous nous sommes
appuys sur ce principe danalogie pour dcider que lactivit de manage-
ment nest pas un processus. En effet, il nexiste pas dentreprises qui
nous sous-traitons des activits de management ! Dans une mme logique,
il nexiste pas dentreprises dont le mtier est de traiter les rclamations
clients dans un esprit ISO. Il nexiste pas non plus dentreprises qui
vendent de lamlioration (les socits de consulting vendent des
mthodologies et des outils). Ces activits nayant pas droit de cit en tant
quentits commerciales, pourquoi alors en faire des processus internes,
des micro-entreprises internes. Si elles nexistent pas dans la vie courante
cela signifie quelles nont rien vendre et de ce fait quelles ne produisent
pas de donnes de sortie identifiables.
Il existe une autre possibilit pour mettre en uvre certaines rgles sans pour
cela crer des territoires supplmentaires. Leur application en sera confie
des territoires de services ou doprations dj existants comme une mission
particulire. Par exemple, une direction confiera la mise en uvre dun
processus dcoute clients un service dadministration des ventes.
Par exemple, une direction confiera la programmation et la gestion des
audits qualit interne au service qualit. Il conviendra de prciser lattribu-
tion de cette responsabilit dans un organigramme ou dans la procdure
relative la pratique de la rgle ou une lettre de mission quelconque.
COMMENT SIMPLIFIER
LA REPRSENTATION CARTOGRAPHIQUE
DES PROCESSUS DE MANAGEMENT ?
Toute activit qui emploie des ressources et qui fabrique quelque chose
peut tre considre comme un processus. De ce fait, toute activit de
management rpond gnralement cette dfinition et, en consquence,
peut tre reprsente sur la cartographie gnrale comme un processus
part entire. Bien que nous nayons pas da priori sur le nombre de
processus ncessaires au fonctionnement dun organisme, nous opterons
cependant, chaque fois que cest possible et que cela ne nuit pas la
matrise et au pilotage de lorganisation, pour une reprsentation simplifie
de celle-ci. Nous avons toujours en effet le souci de prsenter simplement
Il est possible de regrouper les rgles relatives au management dans des
familles conformes aux exigences du rfrentiel ISO 9001.
le schma et les principes de fonctionnement de notre organisme afin que
cela soit comprhensible tout lecteur.
Pour cette raison, il est
possible de choisir une
autre prsentation que
celle expose dans les
chapitres prcdents. La
norme ISO 9001 nous
donne quelques possibi-
lits de classement des
rgles de management.
Rien ne nous interdit de
grouper des rgles sous
une t i quet t e pl us
globale. Par exemple,
nous pouvons grouper
toutes les rgles et les
dispositions prises pour
rpondre aux exigences du chapitre 5 de la norme dans un seul et mme
processus de management. Les donnes de sortie de ce processus seront
par exemple la synthse des tudes dcoute des clients, la dclaration de
la politique qualit, la planification des objectifs, les organigrammes
hirarchiques, les contrats dinterfaces, les comptes rendus de revue de
direction, etc.
Nous pouvons procder de manire identique pour les dispositions prises
pour rpondre aux exigences du chapitre 8 de la norme. Elles seront
groupes et affectes dans un seul et unique processus de management qui
pourra tre intitul amlioration .
Pour les PME qui ne disposent pas dun service (dun processus) de
ressources humaines, une troisime famille de rgles, celles concernant la
gestion des comptences et la formation pourront tre montres sous la
dnomination dun processus de management ressources humaines .
Il est possible enfin de regrouper toutes les autres rgles de management
qui ne sont pas issues du rfrentiel ISO dans un quatrime processus de
type divers . Cela peut concerner peut-tre la scurit, lhygine, les
comportements et tout autre mode de fonctionnement spcifique lorga-
nisation.
Processus
Services
Processus Oprations
Processus de management
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Nous montrons ces diverses possibilits pour faire comprendre quil ny a
pas de reprsentation type de la cartographie des processus en gnral et de
celle des processus de management en particulier. Il est surtout important
que lorganisme qui dsire reprsenter son systme de management par les
processus le fasse selon une logique forte, utile, dmontrable et pas seule-
ment parce que quelquun lui a conseill de faire ainsi.
TQM (Total Quality Management) et lapproche
processus. Rfrence lEFQM et au prix qualit
La mise en uvre et le dploiement des principes et outils de la qualit
totale se font travers limplication de chaque processus dans le concret.
Si nous considrons chaque processus comme un territoire, autrement dit
comme une micro-entreprise, il sera alors plus ais de demander au
propritaire, au manager, dutiliser concrtement les mthodologies du
TQM adaptes son processus. Plutt que de faire de grands discours sur
limplication de tous, il conviendra de montrer des applications et des
ralisations dans chacun des processus de lorganisme. Les thmes
dploys ci-dessous sont ceux du rfrentiel EFQM (European Fundation
for Quality Management) qui servent valuer les entreprises participant
au prix qualit europen et ceux, plus nationaux, du prix franais de la
qualit. Ces rfrentiels sont utiliss galement par de nombreuses entre-
prises pour pratiquer lauto-valuation.
Rsultats (EFQM & PFQ). Les rsultats de chaque territoire seront mesu-
rables par le biais des indicateurs de performance dcids et prsents dans
les contrats dinterfaces des processus. Les rsultats financiers seront ceux
de lorganisme tout entier.
Leadership (EFQM). Lexemple et lengagement des dirigeants sera ceux
des propritaires de processus lchelle macroscopique. Les notions de
leadership peuvent tre prcises si besoin est par le biais dune rgle
applicable dans tout lorganisme.
Le concept du TQM repose sur le dploiement du concept dans la totalit
de lorganisme, tous les niveaux. Lapproche processus est une base qui
permet ce dploiement de manire concrte et applicable dans chaque
processus de lorganisme.
Stratgie et politique (EFQM & PFQ). La stratgie et la politique qualit
seront bien videmment celles de lentreprise mais chaque territoire devra
dmontrer sa participation et sa contribution lapplication de la politique
qualit de lorganisme.
Objectifs qualit (EFQM & PFQ). Les objectifs qualit de lentreprise
devront tre traduits en objectifs pour chaque processus. L encore il
conviendra de dmontrer la participation de chacun dans la ralisation des
objectifs qualit de lentreprise.
Ressources humaines (EFQM). Lvaluation de la gestion des ressources
humaines est simplifie par lorganisation en macro et micro-processus. Il
est plus simple lintrieur de chacun dentre eux de vrifier les pratiques
de gestion, chaque macro-processus se comportant comme une mini-entre-
prise.
Autres ressources (EFQM). Ces ressources, pour les plus importantes
dentre elles, sont identifies dans les contrats dinterfaces des processus.
Il est donc plus ais den valuer lemploi et la gestion.
Processus (EFQM). La mthode apporte effectivement une solution
cette exigence du rfrentiel EFQM.
Amlioration continue (EFQM & PFQ). Lamlioration continue devra
reposer sur une organisation dfinie et concrte et devra produire des rsul-
tats visibles au niveau de chaque processus.
Satisfaction clients et fournisseurs (EFQM & PFQ). Les relations avec
les processus fournisseurs et les processus donneurs dordres et utilisateurs
devront tre matrises grce aux contrats dinterfaces sur la base de rela-
tions mutuellement bnfiques.
Matrise de la qualit (PFQ). Elle sera assure au niveau de chaque
processus par la mise en uvre et la formalisation ventuelle de bonnes
pratiques de travail.
Satisfaction du personnel (EFQM & PFQ). Pour ce paramtre du TQM,
la mthodologie dtablissement dune cartographie napporte pas doutil
et de mthode. Elle aidera simplement considrer ce problme au niveau
de chaque processus en donnant la responsabilit de cette mission chaque
responsable de processus.
La somme des organisations TQM de chacun des processus composant
lorganisme constituera lorganisation gnrale TQM de lensemble.
Apport la collectivit (EFQM). Pour ce point en particulier et pour un
organisme dsireux de sengager dans une dmarche dexcellence, il
conviendra de dfinir des rgles particulires, des politiques et des objec-
tifs dengagement vers lentreprise citoyenne.
LES MODLES COMPORTEMENTAUX
Ladoption de nouveaux modles de comportements
amliorera lorganisation
Lorganisation slabore dans un premier temps de faon thorique et se
construit sur du papier. Cette tape est importante mais ce qui lest encore
plus, cest la matrialisation de lorganisation. Avoir des valeurs cest bien
mais les mettre en application, cest mieux. Les dysfonctionnements que
nous trouvons aux interfaces entre les processus ou plus exactement entre
les services et les fonctions pour ce qui est de notre cartographie des
Une cartographie est la reprsentation dune organisation. La finalit de
lorganisation est le changement et lamlioration. La reprsentation de lor-
ganisation, la formalisation des rgles sont ncessaires mais pas suffisantes
pour gnrer rellement le changement. Il convient de mettre en uvre un
certain nombre de comportements pour que lorganisation vive et fonction-
ne de manire satisfaisante. Ces comportements, nous les avons voqus
au fil des diffrents chapitres. Ils sont importants et il est capital de les rap-
peler. Le code de la route est la rgle, mais seule lattitude du conducteur
qui respectera la rgle fera la route sans danger.
Entre lorganisation thorique et le fonctionnement rellement efficace de
lorganisme, il y a les femmes et les hommes. Leurs attitudes sont d-
terminantes pour que la performance arrive. Il conviendra dadopter des
modes de comportement fonds sur les rgles du commandement unique,
de la relation client/fournisseur en interne, du commerce, de la responsa-
bilit amont, du respect des engagements.
processus sont des problmes de communication entre les personnes. Nos
organisations sont humaines. la tte de chaque processus, quil soit
important comme une entreprise ou une administration ou quil soit trs
petit comme un poste de travail ou une tche particulire, il y a une femme
ou un homme. Notre cartographie des processus, comme toute thorie, ne
pourra gnrer de lamlioration que si les comportements humains chan-
gent. Nous avons abord un certain nombre de rgles comportementales et
il semble utile de les runir en un seul chapitre afin den avoir un inventaire
le plus exhaustif possible. Il conviendra, pourquoi pas, de les rassembler
comme tant une valeur afficher dans lentreprise au mme titre que la
planification ou que la politique qualit.
En ce qui concerne les comportements, le changement nest pas facile.
Nous avons nos habitudes de vie et de travail, nous avons nos caractres et
si nous souhaitons promouvoir de nouvelles valeurs dans nos entreprises,
nous ne pourrons pas le faire de manire autocratique. Il ne suffit pas de
dire vous serez gentils et honntes pour quaussitt, comme par magie,
tout un chacun modifie sa faon dtre. Le changement, et ce nest pas
nouveau, est possible si, et seulement si, il y a une exemplarit au niveau
des dirigeants et de lencadrement. Plus que les discours, le leadership est
la seule manire de provoquer le changement. Le rle dun dirigeant et
dun responsable est de convaincre ses collaborateurs dadopter tel ou tel
comportement et de les convaincre en montrant lexemple. Il faut parler
des valeurs, donner un sens lorganisation mais il faut aussi dmontrer
que ce nest pas quun discours. Chacun de nous comprend parfaitement le
message de lexemple. Quand un dirigeant affirme que le management de
la qualit est un concept capital pour le dveloppement de son entreprise
et quil consacre ce type de management uniquement les deux heures
annuelles de la revue de direction, nous sommes en droit de nous poser la
question de la ralit de son engagement.
Quand un dirigeant ne jure que par la scurit des personnes et que lui-
mme, lorsquil entre dans latelier ne met ni chaussures de scurit ni
lunettes de protection, il montre par son attitude que cela nest pas aussi
important quil laffirme. Quand un dirigeant explique que la force princi-
pale de son entreprise repose sur ses collaborateurs femmes et hommes et
que personne parmi ses employs ne le voit jamais ni dans les ateliers ni
dans les bureaux, nous avons des doutes quant cette croyance.
Pour ce qui concerne nos rgles et nos valeurs comportementales, il
conviendra que les dirigeants et lencadrement en parlent beaucoup, bien
entendu, mais aussi quils appliquent ces modles.
La rgle du commandement unique
Pour nous qui sommes engags dans une dmarche de management de la
qualit, le commandement nous vient du client. Dans notre organisation en
chanes de processus, notre chef est notre client direct, quil soit processus
donneur dordres, processus utilisateur ou client externe, si le processus
dans lequel je travaille, me met son contact. Le propritaire de processus
ou responsable de service, ou directeur, ou manager (peu importe sa carte
de visite) devient le porte-parole de la voix du client, un amplificateur de
cette voix et un optimisateur de ressources. Son rle est de satisfaire le
client (interne ou externe) avec efficience, cest--dire avec le minimum de
moyens permettant cette satisfaction et en amliorant sans cesse les perfor-
mances de son processus. Les propritaires de processus seront attentifs
ne pas donner dordres qui ne soient pas directement lis la satisfaction
des exigences exprimes par les processus donneurs dordres ou utilisa-
teurs. Dans une cartographie des processus, il ne peut y avoir plusieurs
processus donneurs dordres pour une mme prestation. Et si par hasard,
tel devait tre le cas (il y a toujours une exception qui confirme la rgle), il
conviendrait alors de dfinir, par crit si possible, les dispositions qui
permettront dviter tout problme et tout conflit.
La rgle de la relation client/fournisseur en interne
Cette rgle doit tre concrte. Elle ne se conoit que si les processus sorga-
nisent selon une chane qui relie nos fournisseurs externes nos clients
externes. Elle doit sappliquer essentiellement lors de la passation de la
commande du client travers la chane des processus. Cette relation client/
fournisseur concerne les contrats passs entre les processus propos de la
prestation de chacun dentre eux et qui est lie au contrat convenu avec le
client externe. Il est illusoire de vouloir lappliquer chaque fois que nous
demandons un travail ou une tche quelquun de notre entourage.
Lintrt de la relation client/fournisseur est quelle donne un statut
chacun des processus de la chane. Autour du point de passage dun
processus un autre (ce point se matrialise par une donne de sortie bien
videmment), de chaque cot de cette interface, il y a obligatoirement un
processus utilisateur et un processus fournisseur. partir de cette situa-
tion, il est plus facile de proposer un rle prcis selon les lois habituelles
du commerce et mettre en uvre les principes de la revue de contrat.
Les rgles du commerce
Puisque nous travaillons dans une chane de processus relis entre eux par
un systme de transactions commerciales, il est logique dappliquer les
principes gnraux du commerce. La notion de contrat est importante. Un
contrat est un engagement pass entre au moins deux parties qui sont int-
resses par un change. Le principe de base est de distinguer deux priodes
dans une transaction commerciale. Celle davant le contrat pendant
laquelle nous discutons jusqu obtention dun accord entre les parties en
prsence. Celle daprs, pendant laquelle nous travaillons pour tenir les
engagements pris lors de la conclusion du contrat. Le principe basique est
donc de discuter avant mais pas aprs. Lorsque des processus fournisseurs
et clients doivent travailler ensemble pour fournir une prestation un client
externe, ils passeront un contrat qui les lie de manire plus ou moins
durable selon la nature du produit qui sera vendu ce client externe. Le
respect de cette rgle conduira llimination de nos conversations de la
phrase : Je nai pas eu le temps . Cest avant quil convient de planifier
un travail et de vrifier que nous avons les ressources ncessaires (princi-
palement du temps) pour accomplir ce qui est demand.
La rgle de la micro-entreprise
Chaque processus doit tre considr comme une petite entreprise. La
notion de territoire peut tre conteste aujourdhui que nous entendons
parler de travail en rseaux. Il ne reste pas moins vrai que lentreprise est
une entit dont le mode de fonctionnement nous est parfaitement connu.
Nous sommes responsables individuellement et collectivement de ce que
nous fabriquons. Chaque propritaire de processus est responsable des
donnes de sortie de son processus et de sa performance. Lapplication de
cette rgle de conformit au mode de fonctionnement dune TPE (Trs
Petite Entreprise) gnre les effets suivants :
Identification des donnes de sortie de chaque processus. Cela est
fait partir des cartes didentit.
Conformit des donnes de sortie aux attentes des processus
donneurs dordres et utilisateurs. Il nest pas question que le contrle
soit effectu par dautres processus. Chaque processus a donc lobli-
gation de livrer des produits bons . En cas de problme, le
processus qui est lorigine de la non-conformit doit sen occuper
lui-mme. Il est responsable de la rsolution du problme et de
laction corrective. Cest une rgle dimportance car elle conditionne
la non-existence de certains processus comme les rclamations
client, le traitement des non-conformits, la rparation, etc. Dans le
monde conomique, il nexiste pas dentreprises qui soccupent de
traiter les rclamations des clients dautres entreprises. En ce qui
concerne les rparations, si elles sont effectues par du personnel
diffrent, elles doivent tre sous la responsabilit du manager de
processus qui est responsable de la prestation des produits
conformes.
Les processus ou services contrle qualit nont plus lieu dtre. Nous
savons depuis fort longtemps que la conformit dun produit est sous la
responsabilit de celui qui le fabrique.
Le respect des engagements
Cest un lieu commun que daffirmer limportance du respect des engage-
ments pris. Hlas, les exceptions ce principe sont monnaie courante et
cela pour une raison simple : les engagements ne sont pas pris librement
par les personnes mais imposs par la hirarchie. Ds lors, quoi dtonnant
ce que chacun justifie ensuite les carts ou le non-respect des promesses
faites. Lnergie et le temps que nous avons conomis au dpart en vitant
la discussion avec les collaborateurs parce que nous leur avons donn des
ordres sont largement perdus par la suite. Ils sont gaspills trouver des
excuses plausibles pour navoir pas atteint les rsultats exigs. Et comme
il est impossible de sanctionner en permanence les mauvais rsultats ou les
promesses non tenues, ces comportements sont devenus frquents.
Le respect des engagements ne peut pas se dcrter comme une loi appli-
quer. Il dpend surtout de la faon dont les engagements sont pris. Ils doivent
tre discuts comme dans une entreprise ou comme entre deux citoyens
adultes et responsables. Nous revenons ici la notion de contrat commercial.
Il convient de discuter auparavant. Aprs cela ne sert plus rien.
La rgle de la responsabilit amont
Nous avons la fcheuse habitude, en entreprise, de limiter la notion de
responsabilit aux actes et aux travaux que nous avons nous-mmes effec-
tus. Nous ne sommes responsables que de nous-mmes ou, pour un chef,
que des travaux raliss par les personnes sous sa responsabilit directe. Or
ce comportement nest pas porteur de progrs. Nous sommes dans une
chane de processus et, comme dans le monde conomique, nous devons
tre responsables galement de nos fournisseurs. Chaque fois que nous
utilisons une information, une prestation, une fourniture qui nous a t
donne par une entit extrieure (un fournisseur) nous devenons responsa-
bles de cet lment. Cela nous conduira vrifier ces donnes dentre et
engager des actions correctives en cas de dysfonctionnement. Nous ne
devrons plus rejeter la faute sur les autres. Nous sommes responsables de
tout ce qui sort de notre processus.
Comment valuer lefficacit de la nouvelle organisation ?
Les mthodes dvaluation de lefficacit dun systme sont des pratiques
courantes en matire de management de la qualit. En principe, laudit
qualit interne est un des outils les plus couramment usits.
Pour vrifier le respect des rgles de communication que nous avons labo-
res et mises en uvre, nous pouvons donc sans problme insrer dans
notre programme daudits des rubriques relatives aux contrats dinterfaces.
Comme il le ferait pour valuer la mise en uvre dactions correctives ou
le dploiement dune politique qualit, lauditeur tentera de sassurer du
bon fonctionnement de ces nouvelles valeurs organisationnelles.
Les audits seront faits bien videmment par processus. Les programmes
prvoiront des audits des processus dopration et des processus de
service. Laudit des processus de management se fera par le biais dun
entretien avec la direction. Pour chaque processus audit (opration et
service), il convient dauditer dabord lidentit du processus en question,
puis ses relations avec les autres processus (interrelations), puis sa contri-
bution la politique qualit et lamlioration, puis son efficacit interne,
etc.
Nous proposons, pour ce chapitre, de se rfrer louvrage que jai crit
sur Les nouvelles pratiques daudits qualit internes paru aux Editions
AFNOR.
Le changement commence par une cartographie de lorganisation mais se
poursuit surtout par des nouveaux comportements promouvoir et adop-
ter. Lattitude des personnes peut varier dans le temps. Il est donc important
de vrifier rgulirement le respect des rgles contractuelles de communi-
cation et den amliorer le fonctionnement de faon continuelle.
Cependant, nous pouvons proposer dautres approches de cette valuation
ncessaire. Par exemple des runions dvaluation trimestrielles, semes-
trielles ou annuelles (des revues de processus par exemple). Une fois par
an, les responsables et managers de processus qui sont concerns par un
contrat dinterfaces, autrement dit les processus donneurs dordres, utilisa-
teurs et fournisseurs, se runissent autour dune table pendant une heure.
Cest suffisant. Ils auront pris soin auparavant de collecter tous les
dysfonctionnements enregistrs au cours de la priode coule dans leurs
processus respectifs. Une sorte de liste danomalies ou de non-conformits
que chaque personne travaillant dans un processus a enrichie tout au long
de lanne. Tous les problmes y ont t soigneusement enregistrs.
Ces dysfonctionnements sont analyss les uns aprs les autres et chaque
participant se pose la question de savoir ce quil aurait fallu faire pour
viter le problme en question. Un constat est tabli, un peu la manire
des rapports daudits et, plus important, une action damlioration au
moins est dcide et planifie.
Ensuite, il est possible que chaque responsable de processus value les
rsultats de ses activits et les compare aux prvisions quil avait faites en
dbut de priode (planification de lactivit ou des activits principales du
processus) et quil propose des plans dactions en cas dcart significatif
entre prvu et rel. Il sagit dune auto-valuation qui peut se faire en
complment aux pratiques daudits internes. Il peut y tre abord les
mmes rubriques comme la contribution lamlioration par exemple.
Un petit compte rendu de cette runion est formalis et conserv. Une
copie est transmise la direction pour information. Pendant la priode de
mise en uvre de la nouvelle organisation fonde sur la matrise des
processus, il conviendra de procder des valuations plus frquentes. Par
exemple, une runion trimestrielle peut tre propose.
CHAPITRE 4
chapitre 4
EXEMPLES DAPPLICATION
DES CAS DCOLE
La mthode danalyse des processus par laval sapplique en principe
toute forme dorganisation. Elle repose sur des fondements simples et con-
crets et prend exemple sur des pratiques de la vie courante.
Sa mise en uvre demande de rsoudre certains dtails de forme car le
rsultat attendu doit imprativement sexprimer sous une forme graphique,
dmontrant ainsi la comprhension de la mcanique de lorganisme. Il est
donc utile dans un premier temps dobserver des cas concrets de cartogra-
phie ralise dans diverses formes dentreprises. La cartographie doit
sadapter lorganisation car elle est essentiellement descriptive mme si
parfois elle aide dtecter des anomalies et les liminer.
Quelques exemples concrets, quelques tudes de cas peuvent ainsi aider
la comprhension des concepts.
Le cas INGELEC
INGELEC est une agence dune centaine de personnes effectuant des
installations lectriques pour le compte de grands donneurs dordres indus-
triels. Lagence fait partie dun groupe national.
Lorganigramme est le suivant :
Le mode de fonction-
nement est succincte-
ment le suivant :
Les af f ai r es s ont
t r ouves par un
service commercial
compos de chargs
daffaires, dattachs
commerciaux et dun
directeur. Les attachs
commerciaux nont
aucune fonction tech-
nique. Par contre, les
chargs daffaires, outre leur fonction commerciale, ont pour mission de
mener bien les affaires qui leur sont confies. Cela se fait lors de la
runion hebdomadaire de planning du lundi. Le chef dagence confie les
affaires conclues pendant la semaine coule des chefs de projets choisis
parmi les chargs daffaires. Le chef de projets devient responsable de la
bonne conduite de lopration dans le cadre du respect du cahier des
charges fourni par le client et ngoci par lagence. Pour raliser laffaire
qui lui est confie, un chef de projets va traiter avec deux services impor-
tants qui sont le bureau dtudes et le service moyens . Le premier
soccupe de la conception et le second de la ralisation. Chaque chef de
projets doit ngocier lutilisation des ressources internes en ingnieurs de
conception et en personnels de chantiers avec les deux responsables de
services. Il ngocie galement lutilisation de ressources matrielles
comme loutillage, les vhicules, les engins de chantier, etc. Les responsa-
bles des services tudes et moyens assurent la comptence du personnel
Cet exemple montre que ltablissement dune cartographie doit se
complter par des contrats dinterfaces car ce sont ces documents qui se-
ront la base du changement dorganisation et de lamlioration.
Dir.
Rgion
Chef
d'agence
Assistante
Dir. Com.
Affaire 1 C. Projet Ingn. Chantier
Affaire 2 C. Projet Ingn. Chantier
tudes Moyens Adm. Fin.
CHAPITRE 4 EXEMPLES DAPPLICATION 239
sous leur responsabilit mais ces personnels sont dtachs une affaire et
cest le responsable de projets qui devient le chef de ces personnes pendant
la dure de la prestation convenue. Ces deux services sont en quelque sorte
des socits dintrim internes avec en plus du matriel disposition des
chefs de projets (vhicules, outillages, etc.). En cas de manque de main-
duvre, les chefs des services tudes et moyens font appel de la main-
duvre intrimaire ou des CDD.
En principe, le chef de projets planifie son intervention et rserve les
moyens ncessaires en infrastructures et en personnels dtudes et de
ralisation. Il doit rendre compte au directeur dagence du bilan comptable
de chaque affaire qui lui est confie. Il est responsable des cots, il dcide
des entreprises auxquelles il peut sous-traiter des tches spcifiques, il
anime les runions de chantier. Il est le matre duvre.
Dans ce contexte, les conflits entre chefs de projets sont frquents. Cest une
lutte dinfluence continuelle entre eux pour obtenir les moyens ncessaires
rentabiliser leurs oprations. Les alas sont frquents, les retards des chan-
tiers et les modifications demandes par les clients bouleversent les plan-
nings de rservation en permanence et en dfinitive, cest le chef de projets
qui crie le plus fort qui a gain de cause auprs des services tudes et moyens.
Ils font valoir limportance des chantiers, le poids de leurs clients et tout
autres prtextes pour obtenir satisfaction leurs revendications.
Les responsables des services moyens et tudes sont en permanence en
situations difficiles. Ils sont critiqus par les chefs de projets lorsquils
refusent une demande de moyens et ils sont critiqus par le personnel qui
doit passer constamment dune affaire lautre pour rpondre aux situa-
tions durgences continuelles.
La cartographie propose :
Dans ce cas, la
cart ographi e
nest pas com-
pl i que. Le
chef de projet
devient un pro-
cessus en tant
que ma t r e
d uvr e. Le
Client Commercial
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M
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y
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n
s
Chef de Projet
processus commercial sous-traite laffaire au processus matrise
duvre . Celui-ci sadresse aux processus bureau dtudes et au
processus moyens pour louer des ressources en matriel et en main-
duvre. Le chef de projets consulte les services ressources pour la
rservation de ce qui est ncessaire. Jusque-l, il ny a aucun changement.
Ce sont les contrats passs entre le processus matrise duvre par le
chef de projets et les processus tudes et moyens qui vont faire la
diffrence. En effet, ces contrats vont scrupuleusement respecter la rgle
de la relation client/fournisseur en interne. La rservation profite au
premier demandeur. Une rservation ne peut tre modifie sans laccord du
chef de projets concern. Les rservations sont ensuite factures au chef de
projets pour tre comptabilises dans le cot de laffaire.
Une rservation peut tre annule avec laccord du chef de projets et
laccord du chef de service ressources et ne pas tre facture si les
heures ou le matriel sont rservs par un autre chef de projets qui alors, en
devient le commanditaire, et payera ces rservations.
Les indicateurs des services ressources seront des taux de location des
matriels et des personnes.
Nous nous apercevons, dans ce cas dcole, que la cartographie, cest--
dire lidentification des processus et lidentification des liens de donneur
dordres fournisseur na pas rgl les problmes existants. Ce sont les
rgles des pratiques client/fournisseur qui, appliques lors de llaboration
des contrats dinterfaces, ont permis damliorer la situation. Les respon-
sables des services tudes et moyens ont aujourdhui des procdures
(contrats dinterfaces) qui leur permettent de rguler les relations avec les
chefs de projet. Et comme ces rgles sont formalises et quelles ont t
adoptes par tous les responsables et lensemble des personnels, il nest
plus question dy droger. Lautorit brutale et la loi du plus fort en gueule
nont plus cours. Chacun doit maintenant tre plus attentif ses promesses,
ses plannings, discuter avec ses clients en cas davenant car les moyens
qui avaient t rservs ne sont peut-tre plus disponibles si le client veut
avancer ou retarder lexcution de son projet. Avant de faire une promesse
un client les chefs de projets valuent les ressources et prennent des infor-
mations auprs de leurs collgues. Lorganisation a chang parce que les
femmes et les hommes ont chang leurs faons de faire.
Le cas GEKA SERVICES
Cette socit propose des activits de rparation sur site et dans ses locaux
pour des quipements industriels. Les prestations se font sur expression du
besoin (le client appelle pour un dpannage ou bien il apporte les matriels
dfectueux dans les ateliers de GEKA SERVICES). Elles se font aussi sur
la base de contrats tablis lanne pour des entretiens rguliers et prven-
tifs ou pour des interventions curatives factures en rgie cest--dire au
temps pass.
Lorganisation est la suivante :
Lorganigramme montre un PDG assist de directeurs commercial, tech-
nique, qualit, administratif et financier, achats.
Sous les ordres directs du PDG, nous trouvons les directeurs dagences.
Chaque directeur dagence est responsable de ses rsultats oprationnels.
Les directions qui assistent le PDG sont des services permettant de coor-
donner les activits de chaque agence et de leur apporter des soutiens. Les
directeurs nont pas de pouvoir hirarchique sur les agences.
Dans chacune des agences, nous trouvons un commercial qui dpend du
directeur dagence mais qui utilise les mthodes prconises par le direc-
teur commercial. Nous trouvons galement sur le mme principe un
correspondant qualit pour le site. Celui-ci est aussi sous la responsabilit
du directeur dagence. Le PDG a souhait quil ny ait pas dquivoque en
Cet exemple montre ltablissement dune cartographie pour une socit
de services qui dispose dagences sur lensemble du territoire national. Les
comptences de chaque agence sont parfois diffrentes mais le service of-
fert tourne autour de la maintenance dquipements industriels.
PDG
Dir. Com. Dir. Agence Dir. Adm. Dir. Qualit
Agence n1 Agence n2 Agence n3 Agence nX
Dir. Achats
ce qui concerne la responsabilit du directeur dagence. Il est le manager
de son territoire et rend compte de ses rsultats. Lorganisation pourrait
probablement fonctionner sur dautres bases, il ny a pas de vrit en la
matire, mais ici, cest cette structuration qui a t dcide. Les directeurs
administratif, financier et achats nont pas de reprsentant sur place. Ces
activits sont ralises entirement au sige et un systme de communica-
tion entre le sige et les agences fonctionne sans problme.
Lorganigramme de chaque agence est le suivant :
L ent r epr i s e f ai t
aussi de la vente de
produits de ngoce et
l or gani s at i on
interne de chaque
agence montre deux
fonctions distinctes,
le magasin avec une
vente au comptoir et
latelier de rparation. Le correspondant qualit est aussi un peu lhomme
tout faire. Il soccupe de linformatique, de la tenue des stocks et il
effectue des missions demandes par le directeur dagence.
Bien que de petite taille, les agences effectuent en fait trois types de pres-
tations. Il y a la rparation dabord mais qui se classe en deux types dinter-
ventions diffrentes, lune comme un dpannage et lautre comme un
entretien. Il y a ensuite le ngoce. A priori, nous devrons tablir trois types
de cartographie :
Une premire qui stablit ainsi, partir dun client type, pour une presta-
tion de rparations.
Le cl i ent appel l e
pour une interven-
tion urgente et cest
un technicien qui
prend lappel. Ce technicien ou un autre, selon disponibilit, intervient
chez le client, puis utilise, le cas chant, des pices dtaches ou des
lments quil sort du stock. Ceux-ci sont ensuite rassortis par le
processus achats du sige.
Une seconde qui stablit ainsi pour une prestation dentretien sur contrat.
Chef d'agence
Techn. Com. Magasin Rparation Cor. Qualit
Assistante
Client Rparations Magasin Achats
Le commercial a vendu cette prestation un client et un contrat a t tabli
pour une priode donne. Le commercial dclenche lactivit du techni-
cien qui intervient dans le respect du contrat tabli. Il utilise des pices
dtaches quil sort du stock et celui-ci est approvisionn par laction du
processus achats.
Dans ces cartographies, un processus stock a t cr. Il est sous la
responsabilit du correspondant qualit qui prend ainsi une seconde
responsabilit oprationnelle.
La troisime, celle du ngoce, stablit ainsi.
Le commer ci al au
comptoir traite directe-
ment avec le client. Les
produits vendus sont
dbits des stocks puis rapprovisionns par le processus achats du sige.
Dans les trois cartographies, nous y trouvons les mmes processus mais
fonctionnant dans des ordres diffrents. Cela justifie des cartographies
diffrentes car les contrats entre les processus sont diffrents.
Pour le cas de cette socit, les chanes de processus sont relativement
simples et il est possible de reprsenter ces trois cartographies sur une seule
et mme image graphique. Ce sera la suivante :
Il nous restera prsenter les processus de service sur cette cartographie.
Ce seront les activits exerces par les directions au niveau du sige mais
Client Rparations Commercial Magasin Achats
Client Commercial Magasin Achats
C
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n
t
Rparations Magasin Achats
Commercial Rparations Magasin Achats
Commercial Magasin Achats
aussi les activits exerces par les correspondants qualit dans chacune des
agences.
La cartographie incluant les processus de services sera la suivante :
Nous aurions pu par exemple y ajouter un processus informatique ayant
comme propritaire le correspondant qualit. Ce choix pourrait tre motiv par
lintention de considrer linformatique comme une cellule officielle et non
plus comme une comptence occasionnelle laquelle nous avons recours en
cas de besoin. En devenant un processus de la cartographie, une activit prend
en quelque sorte une place institutionnelle dans lorganisation.
Cette premire tape avait pour objectif de clarifier une situation entre
plusieurs prestations diffrentes mais effectues par les mmes services et
les mmes personnes. Cela a mis en vidence le besoin de convenir de
rgles de priorit entre les demandes. Par exemple, le magasin travaille
la fois par les ordres de latelier de rparation et par les ordres du commer-
cial. Il arrive galement quune agence fasse appel aux comptences dune
autre agence. Pour cela, il a fallu galement dcider des rgles de fonction-
nement. La cartographie, outre une clarification des activits, a permis de
soulever des problmes et de demander des modes de fonctionnement pour
les situations risques. Cela se fait toujours lors de ltablissement des
contrats dinterfaces. Au cours de ces tapes, chaque responsable de terri-
toire met ses exigences et ngocie avec ses partenaires clients (donneurs
dordres et utilisateurs) et avec ses partenaires fournisseurs. Des solutions
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t
Rparations Magasin Achats
Commercial Rparations Magasin Achats
Commercial Magasin Achats
sont alors trouves, ngocies puis acceptes de part et dautre pour arriver
au meilleur compromis, celui qui propose la solution la plus efficace pour
lentreprise et non plus la solution la plus efficace pour un service, souvent
au dtriment des autres processus.
Le cas Darc Industrie
Lentreprise compte un effectif de deux cents personnes. Elle ralise des
conteneurs pour les ateliers dassemblage de lindustrie automobile.
Lactivit principale est la serrurerie (dcoupage, assemblage par soudage
et peinture).
Il y a deux familles de produits, ceux qui ncessitent de ltude, car ce sont
des commandes nouvelles, et ceux qui peuvent tre fabriqus sans tude,
directement par latelier de fabrication.
En principe, un nouveau produit est pris en charge par un charg daffaires.
Aujourdhui, lactivit est trs forte et lentreprise en souffre. Le chiffre
daffaires augmente de 20 % par an depuis trois ans. La surcharge dacti-
vit gnre des effets secondaires nfastes en ce sens que chacun essaie de
faire face ce surcrot de travail en supprimant certaines tches. Par
exemple, les plans des dossiers techniques qui sont raliss par le bureau
dtudes pour la production sont plus succincts, moins dtaills et, de ce
fait, les oprateurs dans les ateliers font des erreurs. Un camion de pices
achetes arrive dans lentreprise et lors du contrle en rception un
employ constate que les produits commands sont non conformes aux
besoins mais il y a eu une erreur dans la commande. Le charg daffaires
a bien rempli le bon de commande mais cest une autre personne qui a
transmis les plans au sous-traitant et elle na pas envoy les bons docu-
ments. Chacun veut bien faire mais en voulant gagner du temps, personne
ne se rend compte des dgts que cela occasionne dans les autres services.
Une approche de lorganisation par les processus a permis damliorer la
situation. Cela sest droul de la manire suivante :
Cet exemple montre le cas dune entreprise en forte croissance et qui na
pas pris le temps de redfinir les responsabilits des diffrents secteurs qui
la composent. Sous la charge de travail grandissante, chaque responsable
tentait de sorganiser au mieux mais sans une vue globale du fonctionne-
ment de la socit.
tablissement de la cartographie par laval
Habituellement, lorsquune affaire est obtenue, elle est parfois confie un
charg daffaires. Celui-ci peut tre le patron qui exerce essentiellement
des fonctions commerciales. Dans ce cas, il trouve laffaire puis soccupe
de sa ralisation. Ce peut tre aussi deux autres personnes qui ont officiel-
lement cette mission. Lorsque aucun charg daffaires nest officiellement
dsign, il est convenu implicitement que cest le responsable de produc-
tion qui devient le charg daffaires.
Dautres problmes sont
constats suite ce manque
de clarification. Chaque
responsable, de par son
anciennet dans lentre-
pri se, conna t cert ai ns
clients et de ce fait les
communications entre les
clients et lentreprise sont
multiples et compliques. Pour une affaire donne, le client a parfois un
contact avec le bureau dtudes, puis avec un charg daffaires, puis avec
le commercial et, parfois, avec le responsable de production. Tout cela ne
donne pas une image dordre du point de vue des clients. Sans compter
aussi les questions poses deux fois et dautres oublies, chacun croyant
quun autre responsable sen tait occup. La premire cartographie tablie
a permis de mettre en vidence le manque de clart autour de la fonction
charg daffaires . Sur cette cartographie, elle napparaissait pas alors
quelle tait bien relle.
Commercial Production
B
E
Prototype Client
B
E
Premire
cartographie
Il a donc fallu dfinir
clairement cette fonc-
tion. Cest une fonc-
tion de coordination.
Les responsabilits
sont floues entre celui
qui fait le travail et
celui qui coordonne
les activits. Cette
mission, cette fonc-
tion a t considre
comme un processus
par t ent i r e bi en
quelle ne soit remplie
que par une seule personne la fois. Mais il y a vritablement une relation
de client fournisseur entre le commercial qui sous-traite la coordina-
tion dune affaire cette tierce personne. Il y a galement une vritable
relation client/fournisseur entre le charg daffaires et les processus qui
ralisent laffaire cest--dire la production, le service prototype et le
bureau dtudes. En effet, cest le charg daffaires qui dclenche les acti-
vits des trois services oprationnels. Le fait de crer un processus
charg daffaires a demand lcriture dune carte didentit du
processus. Cela a donc permis de prciser la finalit et les donnes de sortie
de ce nouveau territoire.
Les donnes de sortie du processus charg daffaires sont alors les
mmes que celle du commercial. Cest une dlgation pure et simple de la
conduite dune affaire. La micro-entreprise du charg daffaires doit mener
bien lopration. Cest donc un matre duvre, un peu la manire dun
matre duvre du btiment dont la mission est de faire en sorte quune
construction se droule sans problme. Cest cela que lui achte le
processus commercial qui est son client.
En tant que dclencheur dactivits chez ses fournisseurs, il est en prin-
cipe capable de mener sa mission bien. Tous ses fournisseurs ont accept
les dlais initiaux et cest surtout le suivi des activits complexes et multi-
ples mais aussi une grande ractivit en cas de problme qui garantiront
une bonne excution des oprations.
Par la suite, ltablissement des contrats dinterfaces a permis de dfinir et
de prciser les relations avec les autres processus. Cest ainsi que le charg
Client Commercial Ch. d'affaires Prototypes
Maintenance
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L
i
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i
s
o
n
Deuxime
cartographie
daffaires a, dans sa mission, la tche de vrifier que les documents
ncessaires laccomplissement des travaux chez ses fournisseurs sont
disponibles lheure prvue. Cela fait partie de sa fonction de coordina-
tion.
Le second problme qui a t soulev est celui de la communication avec
le client externe. En effet, selon la cartographie, le commercial reste
linterlocuteur du client et cela peut nuire lefficacit de lentreprise si les
relais entre le client et loprationnel se multiplient. Si lon est oblig de
passer par le commercial pour transmettre les messages entre le client
externe et la production ou le charg daffaires, cela va allonger les temps
de raction des deux cts. Dans ce cas qui est frquent, la solution
consiste dlguer la communication au charg daffaires. Il faut donc
crire une rgle qui va prciser cette dlgation, par exemple que le
commercial soit en copie des notes ou des comptes rendus de contact entre
le charg daffaires et le client. La ncessit de cette rgle, quand elle se
fait sentir lors de llaboration de la cartographie, sera note sur le projet
de cartographie, en regard du processus concern et cela fera lobjet dune
procdure crire ultrieurement.
Un troisime type de problme a t soulev qui est reprsentatif de
dysfonctionnement. La cartographie ne rsout pas ces problmes mais les
met en vidence. Par exemple celui du travail en groupe. Lors de ltablis-
sement des contrats entre processus, une discussion courait entre le BE et
le service proto au sujet des plans. Le service proto expliquait quil avait
besoin des plans de dtails et le BE rtorquait que, lorsquil fournissait des
plans dtaills, le service proto ralisait des outillages prototypes diffrents
Client Commercial Ch. d'affaires Prototypes
Maintenance
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Rgles de contact directs
entre charg daffaires et clients
Rgles de concertation des dlais
avec Production, Prototype et tudes
des plans, ce quoi rpondait le service proto que ces solutions taient des
amliorations. Le BE soutenait que, pour eux, ce travail apparaissait inutile
puisque le personnel du service proto ne ralisait pas les outillages confor-
mment aux plans, ils devaient se dbrouiller tout seuls. Tout le monde
avait la fois tort et raison et ce problme du trop de plans ou pas assez de
plans perdurait.
La solution a t dtablir une rgle de concertation. Si le service proto a
besoin de plans pour fabriquer les prototypes, il le demande au BE lors de
lanalyse de la commande du client externe ( ce moment, cest faisable)
mais il participe llaboration des plans, cest--dire quune runion est
organise avec les proto (qui ont bien sr lobligation dy assister) pour
dfinir le niveau de dtail des solutions donnes par le BE. Ce genre de
problme, lorsquil apparat au cours dune discussion propos de
ltablissement de la cartographie des processus, doit tre not sur le projet
de cartographie de la mme faon que lorsque le besoin dune rgle se fait
sentir. Plus tard, nous reprendrons le brouillon de cartographie annot et
nous noublierons pas de formaliser les rgles voques ce moment-l.
Le cas Construbat
Lactivit de la construction douvrage est une activit complexe et
risques. Pour cette raison, les dysfonctionnements sont encore frquents
dans la profession. Pourtant, de nombreux organismes de surveillance, de
contrle et de coordination, etc. se relaient pour diminuer les probabilits
de problmes. Or ceux-ci perdurent et il semble quune des origines de ces
dysfonctionnements rside dans la confusion, parfois volontairement
entretenue, quil y a entre le matre douvrage (le client, celui qui paye) et
le matre duvre (le donneur dordres selon notre mthode).
Lacte de construire gnre des activits dont la logique est comme partout
une logique de chanes de clients et de fournisseurs. Les problmes rencon-
trs aux interfaces entre les divers intervenants proviennent dune absence
de contrats dinterfaces entre donneurs dordres et fournisseurs.
Il faut savoir que, dans
une const r uct i on, l e
schma habituel veut que
les contrats sont passs
di r ect ement ent r e l e
ma t re douvrage (l e
client payeur) et le matre
duvre mais aussi avec
les entreprises (bureaux
dtudes, gros uvre,
lectricien, charpentier,
et c. ). Il ny a pas de
contrat direct et forma-
lis entre les entreprises
et le matre duvre,
celui-ci tant encore trs
souvent larchitecte qui
s es t occup de l a
concept i on. Mai s l e
matre duvre peut tre
un non-architecte.
Voici un exemple de problme concret qui se produit.
La loi MOP (Matrise dOuvrage Public) prcise les rgles de responsabi-
lits dans la dfinition de louvrage. Par exemple, en ce qui concerne les
plans dexcution dune construction, une maison ou un bureau, elle
dcide que larchitecte doit proposer aux entreprises un principe dexcu-
tion mais que les plans dfinissant le dtail de lexcution sont de la
responsabilit des entreprises. Pour tre plus clair, prenons le cas dune
entreprise dlectricit. Larchitecte propose le schma de principe, les
types dclairage, le nombre de prises par pice, etc. mais lemplacement
exact des prises nest pas du ressort de larchitecte car cest un dtail
dexcution. Le malheureux lectricien, qui nest pas lutilisateur, les posi-
tionne comme il lentend et bien entendu, ce quil a fait, larchitecte, le
matre douvrage ou lutilisateur le dfait par la suite et demande des modi-
fications.
Autre exemple, les plans dexcution doivent tre valids par les concep-
teurs (architectes). Cest dans le contrat entre le matre douvrage et
lentreprise qui ralise louvrage. Larchitecte valide donc les plans
Client
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2
Entreprise
n1
BE Bton
n2
BE Bton
n1
Bureau
de contrle
Les contrats entre
le matre d'ouvrage
et les intervenants
E
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3
dexcution mais comme il nest pas cens dcider des dtails dexcution,
il vrifie les principes seulement. En cas de problme de ralisation, plus
personne nest responsable, ni lentreprise qui se dcharge sur la vrifica-
tion et la validation de ses plans par larchitecte, ni larchitecte qui argue
quil ne vrifie pas le dtail puisque cela nest pas de sa responsabilit. Et
le litige est engag.
Les relations entre les inter-
venants sont multiples et
gnr ent de nombr eux
doubl ons en mat i r e de
commandement et de respon-
sabilit. Le matre duvre
est un donneur dordres mais
il nest pas responsable en
cas de problme car cest le
client qui est responsable
pour les dcisions impor-
tantes et notamment le choix
des entreprises par exemple.
Si une entreprise ne donne
pas satisfaction, cela peut
t re parce que l e ma t re
duvre na pas effectu son
travail de manire efficace (il
na pas suivi correctement les
travaux des entreprises) ou cela peut tre aussi parce que lentreprise
choisie par le matre douvrage nest pas comptente.
Ainsi, l encore, il nest pas possible damliorer une situation sensible car
en labsence de vrais responsables, le problme se reproduira encore et
encore puisque les causes nont pas t traites.
Le premier schma ci-dessus montre les contrats formels entre les interve-
nants et le matre douvrage. Le second montre les contrats donneurs
dordres et fournisseurs selon notre mthode.
Le matre douvrage signe des contrats avec certains bureaux dtudes
pour des tudes pralables la ralisation de louvrage (faisabilit), par
exemple avec un bureau dtudes de sols.
Client
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BE de sol
BE Bton
n1
BE Bton
n2
Entreprise 1
Bureau
de contrle
Les contrats entre
les donneurs d'ordres
et les fournisseurs
Entreprise 2
Entreprise 3
Entreprise N
Il signe des contrats avec un bureau de contrle. Il signe un contrat avec un
organisme indpendant qui il confie une mission SPS (Scurit et Protec-
tion de la Sant). Il signe un contrat avec, par exemple, un matre duvre
architecte qui soccupe aussi de la conception. Et sur conseil du matre
duvre (quil coute ou non), il signe des contrats avec chacune des entre-
prises qui intervient dans la ralisation de louvrage (terrassiers, maons,
charpentier, etc.). Pour compliquer le tout, et lexemple le montre, larchi-
tecte peut lui-mme signer un contrat avec un bureau dtudes qui se char-
gera du suivi des chantiers (matrise duvre de ralisation de louvrage) et
il signe des contrats aussi avec des bureaux dtudes qui laident dans son
travail de conception (bureau dtudes bton, acousticien, thermicien, etc.).
Il est vident que, mme si les contrats continuent tre signs entre le
matre douvrage et les intervenants, ceux-ci pourraient tout fait spcifier
la responsabilit du donneur dordres par rapport ses propres fournisseurs
comme nous le prconisons. Larchitecte matre duvre devrait alors
prciser dans ses contrats que sa responsabilit nest pas engage dans le
cas o le matre douvrage impose une entreprise contre son avis. Dans
tous les autres cas, il accepte cette responsabilit car cest pour cela quil
est pay, pour que louvrage se droule sans problme.
Si nous envisageons dorganiser le schma de la construction dun ouvrage
selon la mthode par laval et en appliquant les rgles relationnelles
donneur dordres/fournisseur, les problmes que nous avons cits en
exemple nexisteraient plus.
Dans le premier cas, larchitecte matre duvre, bien que non sachant
dans la ralisation des plans dexcution, a la responsabilit de transmettre
la voix du client lentreprise dlectricit. De ce fait, il doit fournir
llectricien toutes les informations ncessaires pour quil ralise un bon
travail et satisfasse le client du premier coup. Larchitecte matre duvre
dans ce cas ne peut dgager sa responsabilit. Il est donneur dordres et
donc responsable du travail effectu par ses fournisseurs et en particulier,
ici, par lentreprise dlectricit.
Dans le second cas, le problme ne se pose mme pas car larchitecte
matre duvre est responsable du travail effectu par lentreprise. Quil
valide ou non les plans dexcution de manire formelle ne change rien au
principe de responsabilit partage. Le fait que le matre duvre ne puisse
pas toujours choisir ses fournisseurs, puisque la rgle veut que ce soit le
matre douvrage, cest--dire le client qui choisisse en dernier lieu sur
proposition de celui-ci, ne peut pas tre une cause de non-responsabilit.
Le principe de la responsabilit dun processus vis--vis de ses fournis-
seurs est une rgle absolue. Il ne doit y avoir en aucun cas de situation o
personne nest responsable. Quand une entreprise de production livre un
client et que la matire premire est non conforme, le client ncoutera pas
son fournisseur mme si celui-ci lui explique que ce fournisseur a un
monopole et quil ne peut pas sapprovisionner ailleurs. Le client tiendra
son fournisseur pour responsable de la situation et il aura raison mme si
cela peut sembler injuste. En effet, le fournisseur fera des efforts pour que
ce problme sattnue ou disparaisse parce quil en aura le souci. En
revanche, linverse, si personne ne se proccupe de cette anomalie, il ny
a aucune raison pour que cela change un jour.
Le cas de TRANS MACHINES
TRANS MACHINES est une entreprise de 300 personnes environ. Elle
installe, cls en main, des lignes de production dans le monde entier. Ses
ralisations sont toujours des solutions uniques, lies la production en
srie dun produit particulier. Lentreprise sest dveloppe rapidement ces
dernires annes et laugmentation rgulire de la charge de travail a
gnr quelques problmes dorganisation. Comme dans de nombreux cas
de ce genre, la direction pare au plus press, en loccurrence la satisfaction
des demandes du march et ne prend pas le temps ni le recul ncessaire
pour rflchir son organisation et anticiper un mode de fonctionnement
plus efficace. Lentreprise sagrandit en suivant laugmentation du chiffre
daffaires.
La direction a adopt une politique audacieuse, celle de rpondre toutes
les commandes dans les dlais imposs par les clients. Ceux-ci sont lis
la mise sur les marchs dun produit de grande consommation une date
prcise impose par les services de marketing. Dans ces conditions, les
composants quils doivent fabriquer partir des lignes installes par
TRANS MACHINES doivent tre livrs dans des dlais impartis et en cons-
quence, les lignes de production doivent tre oprationnelles pour
respecter ce planning.
Cet exemple montre ltablissement dune cartographie pour une socit
qui conoit, fabrique, installe, entretient et dpanne des ensembles de ma-
chines pour lindustrie lourde.
La direction veut donc disposer dune organisation capable de produire
capacit infinie. Le personnel vit dans une situation durgence perptuelle
et les responsables doivent se dbrouiller comme ils le peuvent pour
respecter les engagements pris avec les clients.
Lentreprise est certifie ISO 9001 depuis environ trois annes et la direc-
tion, devant des problmes de retard de livraison croissants, malgr toute
la bonne volont de son personnel tous les niveaux, cherche une organi-
sation plus rflchie, plus efficace et mieux adapte aux spcificits de son
march.
Une premire rflexion permet de proposer une macro-cartographie selon
le dcoupage actuel en fonction.
Il ny a pas de particularit dans cette premire cartographie des processus
qui fonctionne de la manire suivante :
Un service commercial disposant dagents aux quatre coins du monde
apporte des commandes un bureau dtudes. Celui-ci a pour mission de
dfinir les lignes dans ses principes de fonctionnement et dans ses dtails
de fabrication. Le BE dclenche lactivit dun service Mthode/Fabrica-
tion qui doit prparer les dossiers de fabrication pour latelier en interne,
pour lassemblage et pour les achats de composants et de sous-traitance.
Les mthodes de fabrication dclenchent leur tour les activits de fabri-
cation de pices dtaches, les achats, puis ensuite le montage (assemblage
des machines).
Client Commercial Bureau tudes
Mthodes
de fabrication
Fabrication
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Lorsque le montage est termin, les machines subissent des contrles et des
tests dans latelier puis cest une nouvelle quipe qui intervient, le SAT
(Service dAssistance Technique) qui dmonte les lignes, et les installe
dans les units de production des clients.
La premire difficult rencontre concerne la logistique. Jusqu
aujourdhui, ce service nexistait pas formellement. Il y avait une fonction
logistique, assure par le responsable du service achats mais la mission de
cette fonction tait assez mal dfinie. Sa cration avait t souhaite par la
direction en rponse aux retards qui se multipliaient et les dirigeants
avaient pens quil fallait confier llaboration et le suivi dun planning
un responsable de premier niveau.
Lors de ltablissement de la cartographie, plusieurs options ont t
abordes. Tout dabord, il a t question de situer le processus logistique
entre le commercial et le BE avec une mission classique de processus
central de matrise duvre partir duquel se dclencheraient toutes les
oprations dtudes, dachats, de production et dassemblage. Cette option
na pas t conserve, un peu sous la pression des diffrents chefs de
service qui y voyaient une perte de leurs pouvoirs et de leurs responsabi-
lits. Le processus logistique a donc t situ en amont du commercial.
Cette dcision, qui nest pas discuter a priori car cest une volont de la
direction, montre la situation de ce processus logistique dans la chane des
processus doprations. La cartographie permet dans un premier temps de
situer parfaitement le rle et la responsabilit de ce processus logistique.
En effet, en le positionnant ainsi, nous comprenons que cette activit na
quune mission dinformation. Elle est dclenche par le service commer-
cial mais elle-mme ne dclenche aucune autre activit oprationnelle.
Elle donne ses informations de planning et de suivi au commercial qui
prend acte et qui intervient directement auprs des divers services pour
acclrer les activits et dcider des priorits.
Dans cette configuration, il est vident que la logistique na quun rle
consultatif puisquelle nest pas en position de donneur dordres. Llabo-
ration de la cartographie permet donc, dans un premier temps, de fixer les
limites des missions et de clarifier le type de relation avec les autres
processus. Tout cela sera prcis dans les cartes didentit de ce processus
et dans son contrat dinterfaces avec son donneur dordres qui est le
processus commercial. Il ny a pas de contrat avec aucun autre processus
puisquil ny a pas de fournisseur.
Un autre problme a t voqu lors de la construction de la cartographie
des processus. Lorsquune nouvelle affaire arrive, elle tait confie au
bureau dtudes, trs souvent un ingnieur qui faisait office de chef de
projet. Peu peu, cette fonction a pris sa place dans lorganisation mais
sans toutefois devenir une fonction officielle. Lorsque la discussion a
concern ce poste, il a fallu statuer. Devait-on constituer un nouveau
processus ? Apparemment non car lusage voulait que les chefs de projet
soient tous des ingnieurs appartenant au bureau dtudes. Le responsable
de ce service ne souhaitait pas voir celui-ci amput dune demi-douzaine
de personnes sur un effectif dune quarantaine de techniciens et ding-
nieurs. Cette rflexion a permis de mettre en vidence que le rle de ces
chefs de projet sarrtait en ralit au seuil du bureau dtudes. Lorsque les
dossiers dtudes taient termins, ces chefs de projet suivaient vaguement
lavancement des affaires dont ils staient occups pendant la phase de
dveloppement mais comme ils navaient aucun pouvoir officiel, ils
navaient aucune influence sur le droulement de lopration. Un autre fait
a t mis en vidence. Il est difficile, dans cette entreprise, doccuper une
fonction de chef de projet et de faire en mme temps de la conception. Il y
a deux missions incompatibles, celle de concepteur qui demande de la
rflexion et des plages importantes de solitude et celle de chef de projet qui
passe sans arrt dun sujet un autre et qui rgle en permanence de
nombreux problmes de linstant.
La fonction de chef de projet fait un peu double emploi avec la fonction
dun processus logistique et il a t dcid de surseoir la dsignation
systmatique dun chef de projet en attendant de voir le fonctionnement du
processus logistique. Il semble que cette cartographie ne peut tre que
temporaire et que vraisemblablement, un processus chef de projet devra
savrer ncessaire.
Une seconde rflexion
sest ensuite engage sur
une autre cartographie,
celle des interventions
aprs la vente et linstalla-
tion. Il y a des demandes
de clients, soit pour inter-
venir en cas de panne ou
de problme, soit pour se
procurer des pices dta-
ches. Les clients sadres-
Client SAT / SAV
Mthodes
de fabrication
Fabrication
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Pannes et ventes
de pices
sent alors directement au SAV (Service Aprs Vente) qui est en ralit le
mme service que celui dassistance technique. Ce service commun a pour
nom SAT/SAV.
La cartographie des processus est ordinaire avec un processus SAT/SAV
qui dclenche des achats ou un montage sil faut remplacer ou vendre un
ensemble fonctionnel ou une tude en cas de modification ou bien encore
dclenchent les mthodes et la fabrication. Une rgle de communication
avec les commerciaux a t instaure afin que ceux-ci soient en perma-
nence informs des vnements daprs-vente, que ce soient des contrats
dentretien ou des interventions pour rparation.
Ltablissement des contrats d'interfaces des diffrents processus de la
cartographie ont permis de dfinir les relations entre les processus et de
lever certaines ambiguts entre eux. Pour exemple, nous montrons le
contrat dinterfaces du BE.
Sur les contrats d'interfaces, nous nous sommes contents dindiquer les
caractristiques principales. Les attentes des utilisateurs, les comptences
et les documents attachs ont t identifis par la suite et ne prsentent pas
de difficult particulire ni dintrt pour lexemple. Le propritaire est
connu et les ressources ne demandent qu tre inventories pour figurer
sur ces documents.
Pour ces processus assez standard, il ny a pas eu de problme dans
ltablissement des contrats d'interfaces. Il ne faut jamais oublier, lorsque
tous les contrats d'interfaces sont termins, de vrifier si les attentes des
divers processus utilisateurs ont t intgres.
En principe, ce sont les utilisateurs qui doivent dfinir leurs besoins mais
dans la ralit, la plupart des donnes de sortie sont connues de tout le
monde et les contrats d'interfaces peuvent tre tablis, dans une premire
tape, par leurs propritaires. Il suffit donc de faire la petite vrification
propose ci-dessus avant de valider lensemble.
Ltablissement du contrat a demand de prciser certaines attentes. Par
exemple, lorsque le processus fabrication souhaite un dossier mthode
complet, il a fallu, comme dans toutes revues de contrat qui se respectent,
liminer les ambiguts. Le terme dossier complet prte confusion et
il convient alors den prciser le contenu. Cest ce qui a t fait par une
instruction interne au service mthodes.
Lorsque les termes du contrat satisfont toutes les parties concernes, il est
valid et chacun se doit alors de respecter les engagements pris.
Le cas du bureau dtudes MOINEAU
Cet exemple montre le cas dun bureau dtudes qui travaille dans le
secteur de la construction de maisons individuelles. Cest une petite struc-
ture dune vingtaine de personnes. Le dirigeant de cette socit souhaite
organiser son bureau pour amliorer son efficacit et le rendre capable de
traiter un grand nombre de dossiers, sans aucun problme pour ses clients.
La particularit de cette socit est quelle apporte ses clients des services
administratifs que ceux-ci naiment pas faire car ce nest pas le cur de
leur mtier. Ce bureau dtudes veut sorganiser pour traiter ce travail la
place de ses clients pour un cot rduit. Pour cette raison, il faut que cette
pratique soit le plus efficace possible.
La cartographie stablit
ainsi : un service de prpa-
ration des dossiers traite les
demandes des clients puis
les transmet au service
tudes qui va soccuper
techniquement du dossier.
La tche administrative,
qui es t une demande
dautorisation auprs dun
service public, est assure
par un processus autorisation administrative .
Dans le bureau dtudes, il existait dj un certain de nombre de procdures
formalisant les bonnes pratiques. Comme dans beaucoup de cas de ce genre,
les procdures suivaient le cheminement dune prestation (par exemple le
dossier des clients partir dune demande). La procdure de gestion des auto-
risations administratives expliquait les diffrentes tapes de ce processus
partir du service de prparation des dossiers jusquau service autorisation
administrative . Ce faisant, nous pouvions constater le passage des lments
ncessaires lobtention de lautorisation dun service un autre avec des
allers et retours nombreux. Si le droulement des oprations tait clairement
peru, ce qui ltait moins taient les responsabilits et les relations entre les
services. Ltablissement dune cartographie des processus a donc permis,
dans un premier temps, de ne pas soccuper des dtails de traitement, mais de
dfinir les missions et responsabilits de chaque service.
Encore une fois, mme si dans la ralit les contrats sont parfois un peu
plus complexes que ceux montrs en exemple, nous constatons que les
contrats dinterfaces rgissent les modalits dobtention des donnes de
sortie de la part dun processus fournisseur. Ces donnes de sortie, qui sont
la base de ltablissement dun contrat, reprsentent la production dun
processus considr comme une micro-entreprise. Ce sont bien les transac-
tions les plus importantes entre deux processus. La circulation des autres
informations par crit, oralement ou par transmission numrique ou toutes
autres formes de communication, sont conditionnes par les rsultats
obtenir. Cest en consquence sur le rsultat dun travail fourni par un
processus quil convient de communiquer. Le reste est accessoire.
Prpa.
dossier
Client tudes
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Conseil
Quelques cas de problmes soulevs par des contrats
dinterfaces
Le premier exemple est issu dun cas dcole prcdent. Il sagit en
loccurrence du service achats.
Lors de la rflexion sur les indicateurs et, auparavant, sur la finalit du
service achats, un membre de lencadrement a propos que la performance
du service soit mesure, entre autres, sur la rduction du nombre de four-
nisseurs. Il y a eu une discussion car les avis taient diffrents. Ce qui a mis
tout le monde daccord, cest lcriture de la finalit. En effet, celle-ci se
Les contrats d'interfaces dfinissent les missions et les caractristiques des
processus ainsi que les modalits de communication entre les processus
pour transmettre la voix du client. Cest souvent ce moment que des pro-
blmes sont soulevs et quils sont rsolus.
devait dtre en cohrence avec la politique de la direction qui est de
travailler en capacit infinie. Pour pouvoir absorber les variations de
charges dues aux commandes et aux dlais accepts systmatiquement,
lentreprise doit faire appel une forte sous-traitance. Il semble de ce fait
quil faille, au contraire, augmenter le panel des sous-traitants. En cons-
quence, une des donnes de sortie du service achats est la recherche et
lintgration de fournisseurs nouveaux. Lindicateur de performance
propos est alors linverse de la premire suggestion, savoir laugmenta-
tion du nombre de sous-traitants de lentreprise.
Le second est issu dune discussion, dans une cartonnerie, entre un service
fabrication (donneur dordres) et son fournisseur (un service de traitement
des effluents).
Concrtement, le processus fabrication rejette de grands volumes deau
contenant des matires en suspension qui sont des fibres non utilises mais
aussi des morceaux de matire plastique. La fabrication se fait partir de
matires de rcupration et, bien entendu, on trouve de tout dans ces mat-
riaux. Il y a du carton et du papier mais aussi des morceaux de fil de fer,
des matires organiques et du plastique en quantit. Malgr des slections
svres lentre du processus de fabrication, il reste des corps trangers
dans les eaux rsiduelles. Le problme entre les deux responsables de
processus existe depuis dj un certain temps. Celui des effluents accuse
son collgue de production de rejeter trop de matire plastique et explique
quil ne peut pas tout enlever. Il met donc la faute sur la production qui ne
trie pas assez ses matires premires. Le responsable de la production
explique quil ne peut pas samliorer et que cest son collgue des
effluents de mieux faire son travail.
Ce diffrend dure depuis plusieurs mois voire plusieurs annes.
Lorsque la cartographie des processus a t tablie, elle a dabord mis en
vidence les statuts de chacune des deux parties. La production est donneur
dordres et utilisateur et le processus effluents est le fournisseur. La
discussion change alors de ton. Le donneur dordres et utilisateur exprime
ses attentes. Les principales sont videmment de disposer deau propre,
dbarrasse de ses impurets. Dans une organisation fonde sur les rela-
tions client/fournisseur en interne, il est certain que nous navons pas le
choix du fournisseur. Il est impos par lorganisation. En consquence,
dans un cas comme celui-ci, le fournisseur ne peut pas refuser la demande
puisquelle conditionne la qualit des produits fabriqus. Il doit donc
accder cette attente et ensuite rflchir aux moyens mettre en uvre
pour y satisfaire. Dans ce cas de figure, il ny a que deux alternatives. Soit
la demande est capitale pour satisfaire le client et lentreprise doit mettre
les ressources ncessaires pour y rpondre. Dans ce cas, il sera exig du
responsable du processus effluents de faire en sorte que ses moyens
matriels deviennent capables dliminer le plastique rsiduel. Soit la
demande nest pas fonde et elle nest pas accepte par la direction qui sert
darbitre la rsolution de ce diffrend. Cest, dans notre cas, la premire
solution qui a t retenue et leau propre figure dsormais dans la carte
didentit du processus effluent.
Le troisime est issu dune cartographie des processus labore entre un
service machines et outillage et un dpartement de production. Il existe
un contentieux ancien entre ces deux secteurs. Ancien et rcurrent qui se
produit presque chaque fois que le premier livre une machine la produc-
tion. Il faut savoir que cette entreprise fabrique la plupart de ses machines
spciales dans le service machines et outillage. Comme dans toute entre-
prise, les dlais accords aux responsables sont trs courts et lorsquune
machine arrive en production pour remplir sa fonction de fabrication il y a
des mises au point parfois dlicates et trs longues. Le patron reproche
alors au responsable de production de ne pas tenir ses dlais de livraison
des premires sries de pices et celui-ci rtorque que la machine nest pas
au point et quelle ne marche pas parce que le service machines et outillage
na pas pris le temps de terminer son travail correctement. Ce quoi rpond
le responsable de ce dpartement en affirmant que le personnel de produc-
tion est incomptent et que cela est la vraie raison de ces problmes de
dmarrage.
La cartographie des processus a mis en vidence comme toujours la rela-
tion client/fournisseur. Cest dans ce cas prcis le service production qui
est utilisateur de la machine et en consquence, client du service machines
et outillage. Dans ces attentes, la production a indiqu quelle souhaitait
une machine parfaitement au point. Le responsable du service machines et
outillage, invit sexprimer son tour, tait bien oblig de considrer
cette demande. En tant que sachant , il avait auparavant beau jeu de
considrer le personnel de la production comme des personnes non quali-
fies. En tant que fournisseur, il ne peut plus se permettre ce type dappr-
ciation et cest lui de faire en sorte que ses machines puissent tre
utilises par le personnel en place. Il a t nanmoins ncessaire de dfinir
un peu plus prcisment ce que devait tre une machine parfaitement au
point et il a t convenu que la production serait associe la conception
de chaque nouveau projet et que les attentes fonctionnelles et de perfor-
mances des machines seraient discutes et dfinies au dpart de chaque
projet.
Il a t inclus dans le contrat des notions de capabilit machine , de
performances de production, de test en production et de rception selon un
cahier des charges fourni par la production et labor en fonction des
attentes des clients des pices produites par les machines en question.
LA CARTOGRAPHIE DE LENNYCO
Le cas cit dans cet exemple concerne une entreprise franaise qui souhai-
te garder lanonymat. Ce cas est intressant car cette socit possde plu-
sieurs tablissements de production en France et ltranger. Le groupe
fabrique quatre lignes basiques de produits. Quelques-uns de ses sites se
sont spcialiss dans la production de lun ou lautre des produits mais il
existe aussi des spcificits de fabrication et certaines oprations se font
de manire privilgie dans certaines usines. De plus, la croissance exter-
ne a permis lacquisition de socits nouvelles, parfois concurrentes, qui
continuent produire des fabrications identiques celles des tablisse-
ments appartenant la maison mre. Lorganisation est donc assez com-
plexe. Elle distribue la production de plusieurs types de produits dans
plusieurs sites de production et avec galement une organisation commer-
ciale un peu particulire. Les clients des concurrents achets continuent
commander aux services commerciaux des sites de production auxquels ils
avaient affaire prcdemment. La complexit de lorganisation montre
quune cartographie par la voix du client peut apporter une prsentation
relativement simple et permet dentrer dans lorganisme et den compren-
dre la mcanique de base sans trop de difficults. Dans ce cas, il est n-
cessaire de procder llaboration de plusieurs cartographies. Les
enchanements de processus sont diffrents selon les familles de produits
fabriqus.
Le groupe LENNYCO est une holding compose des lments suivants :
La socit commerciale TARACO se compose de trois entits (Minima,
Minib et Minic) qui sont chacune spcialises dans la vente dune gamme
de produits. Les bureaux de cette socit se situent Besanon, au sige du
groupe mais il existe aussi des dpartements de vente dans certains sites de
production ainsi que dans certains pays (Belgique et Italie). Ceux-ci sont
Structure du groupe LENNYCO
LENNYCO
TARACO
YMCO
ISACO
ZAZICO
(Socit commerciale)
Bureau central Besanon
Bureau Lyon
Bureau Ivry
Bureau et stockage Bruxelles
Bureau et stockage Florence
Minima Produits A
Minib Produits B
Minic Produits C
(Socit de production)
Sites Besanon, Produits A et B
Valentigney,
Ivry et Lyon
(Socit de production)
Sites Besanon, Produits C
et Ivry
(Socit commerciale
et de production)
Sites Besanon, Produits D
Holding
pourvus galement de stockages qui permettent des livraisons rapides pour
les produits courants. Cette socit TARACO vend les produits fabriqus
par le groupe des entreprises de production qui livrent ensuite aux
grandes surfaces.
Une autre socit du groupe, la ZAZICO ralise des oprations commer-
ciales sur une quatrime famille de produits, les produits D, qui sont direc-
tement distribus aux grandes surfaces sans passer par des producteurs
intermdiaires. Cette socit abrite les activits de production de cette
famille de produits D quelle vend.
Les produits commercialiss par TARACO sont fabriqus par deux
socits de production, YMCO et ISACO qui produisent, pour la premire,
les familles A et B et pour la seconde, la famille C. La complexit de cette
organisation provient de lhistorique des acquisitions, de la vente directe
ou indirecte aux GMS et de la structure des familles de produits.
Les socits de production sont spcialises dans la fabrication de familles
de produits. YMCO couvre les familles A et B qui ont des procds de
fabrication identiques, ISACO couvre la famille C et ZAZICO la famille
D.
Les productions YMCO sont fabriques au sige Besanon mais aussi
Valentigney, Ivry et Lyon.
Les productions ISACO sont ralises galement au sige Besanon mais
aussi Ivry.
Les produits ZAZICO sont manufacturs Besanon.
Pour prsenter lorganisation par une approche site , nous pouvons
prciser que le groupe est prsent :
Besanon : sige, commercial et production. 250 personnes.
Lyon : commercial et production. 120 personnes.
Ivry : commercial et production. 35 personnes.
Valentigney : production. 80 personnes.
Florence : commercial et stockage. 10 personnes.
Bruxelles : commercial stockage. 10 personnes.
La reprsentation des processus de cette socit ne peut videmment pas
se montrer sous la forme dune simple cartographie. Elle est donc
compose de plusieurs cartes qui prcisent chacune le mode de fonction-
nement gnral du groupe pour une ligne de produits. Il y a dabord quatre
cartographies gnrales. Une pour la famille de produit A (Minima), une
pour la famille B (Minib), une pour la famille C (Minic) et une pour la
famille D (ZAZICO). Pour faciliter la lecture des cartes et la compr-
hension de lorganisation, ces cartographies gnrales ne font pas appa-
ratre le dtail des procds de chacun des sites de production car ceux-ci
seront repris dans les cartographies dtailles par site. Ces sites seront
dnomms production : nom de la socit de production et nom de la ville
sur les cartographies gnrales. Un site peut abriter plusieurs produc-
tions. Les processus de service (support) et de management ne sont pas
prsents sur les cartographies gnrales (toujours dans un souci de simpli-
fication de lecture) mais sur les cartographies dtailles par site.
Les cartographies gnrales se lisent, comme dans toutes les prsentations
de cartographie par laval, partir de la voix du client qui figure dans le
cercle en bas du schma. Cette voix du client, pour le business au quoti-
dien, passe par la socit commerciale dont les bureaux principaux sont
situs dans lusine mre Besanon. La premire particularit, quil est
intressant de connatre, est que les ressources de ce processus sont
rparties dans plusieurs sites. Il y a des bureaux commerciaux Bruxelles
et Florence, il y a des commerciaux dans le site de production Lyon et
une assistante commerciale Ivry. Toutes ces antennes commerciales
transmettent au sige ( Besanon), les commandes prises auprs des
clients. La localisation des ressources dun processus peut tre disperse.
Toutes les demandes des clients passent donc par le processus commercial
dont le pilote est situ Besanon. Le processus commercial dclenche
ensuite des activits dans tous les sites de production. Ces activits sont des
productions de produits ou dlments de produits appartenant lune des
trois familles du groupe (A, B ou C). Sur la cartographie, elles figurent
sous la dnomination production : avec dsignation de la famille
concerne et dsignation du site concern comme cela a t spcifi plus
haut.
La quatrime famille (produits D) est indpendante. Les commerciaux et
la production sont dans lenceinte du site de Besanon.
En ce qui concerne cette famille, son indpendance est tempre par le fait
quune partie de ses procds peuvent tre raliss dans dautres units de
production. En effet, les familles de produits sont diffrentes mais ce sont
des dclinaisons dun mme concept produit . Cela explique les liens
qui existent entre les diffrentes productions apparaissant sur la carto-
graphie.
Des liens existent aussi entre les autres entits commerciales et de produc-
tion. En fait les produits A et B sont quasi identiques mais utiliss dans des
fonctions et dans des environnements diffrents. Les produits C peuvent
tre vendus en ltat mais peuvent tre galement vendus assembls avec
les produits A ou B. Ainsi, lorsque nous lisons la cartographie des produits
groupe Minib , le planning de Lyon peut dclencher des productions
Besanon et Ivry. La cartographie tablie sur un modle dclencheur/
dclench partir de la voix du client permet sans difficult de montrer
clairement et simplement ce genre de relations.
Il faut, sans craindre de se rpter, rappeler que les cartographies gnrales
sont des reprsentations simples et, pour cette raison, ne prcisent que des
relations de base, sans entrer dans les dtails de fonctionnement spcifi-
ques. Ce sont les contrats dinterfaces qui prcisent ces dtails.
Les quatre premiers tableaux montrent donc le modle de fonctionnement
et les relations entre les diffrents processus des diffrents sites de produc-
tion pour les quatre familles de produits. Ils ne montrent que les processus
de ralisation. Dautres tableaux vont faire apparatre les modes de fonc-
tionnement de chacune des entits du groupe. La localisation gographique
des activits est un modle quil nous faut connatre. Il est important en
effet de savoir ce qui se passe Lyon, Besanon ou Ivry. Chaque site
de production possde des caractristiques qui lui sont propres et une orga-
nisation spcifique. Par exemple, il y a un reprsentant commercial Ivry
mais pas Valentigney. Par exemple, le service RH existe au sige mais il
ny a pas de fonction RH dans les autres entits.
Enfin, comme nous en avons convenu, le dtail des procds de production
napparat pas dans les cartographies gnrales pour des raisons de simpli-
cit et de facilit de lecture. Ces processus doivent donc tre prciss dans
des cartographies complmentaires par unit de production.
Le fonctionnement global du groupe est donc prsent travers ses
familles de produits dans des cartographies gnrales (les quatre premires
figures) et le dtail est reprsent travers le fonctionnement de chacune
des entits qui le compose dans des cartographies particulires. Pour
lexemple, nous montrons ici la cartographie du site de Besanon. Les
autres sites auront la mme structure. Cette cartographie par site prsente
tous les processus identifis. Dans lexemple, elle correspond ainsi
lorganigramme de Besanon.
Dans le manuel qualit du groupe, nous trouvons le schma de la structure
qui est prsent en dbut de ce chapitre, les quatre cartographies du groupe
par famille de produits et les cartographies de chaque site (six cartogra-
phies). Cela peut paratre un peu compliqu mais il faut avouer que lorga-
nisation elle-mme est complique et quune douzaine de documents
graphiques ne prsentent pas une difficult insurmontable de lecture.
Si chacun des sites souhaite prsenter sa propre organisation dans son
manuel, il montrera le schma de structure, les quatre cartographies gn-
rales et la cartographie de son site.
Ensuite, pour poursuivre la prsentation de lorganisation, nous allons
aborder la construction des contrats dinterfaces. Jusqu cette tape, nous
avons identifi les processus du groupe et de chacune de ses entits et nous
avons montr les relations de dclencheurs dclenchs partir de la voix
du client. Cela permet davoir une ide assez prcise du mode de fonction-
nement gnral de lorganisation par famille de produits et par unit de
production. Il nous faut maintenant travailler au niveau de tous des
processus de base et montrer les relations de chacun dentre eux avec le
reste de lorganisation. Chaque processus dun site fonctionne avec les
processus de son site mais aussi avec les processus des autres sites. Nous
montrons titre dexemple, quelques contrats dinterfaces du site de
Besanon.
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LENNYCO GROUPE Contrat d' interfaces
Date creation : 09/07/2003
Date mise a jour : Creation
Processus: Impression
Proprietaire : Robin
Finalite : Imprimer en qualite, en quantile et dans les delais souhaites par Ie commercial
Donnees de sortie Utilisateurs Attentes Responsable Documents attaches
utilisateurs Qui sait fair e ?
Produit fini
Soudure, ZAZleo, Rangement des Voir grille de Polyvalence Fiche instruction demarrage
YMCa, bobines dans Ie nHIFAB/1114 machine (en !anel ion des machines)
CoupelPliage, meme sens Fiche Atelier nH/IMP/1175
R et D, Direct Fiche Impression nH/ADVl1429
Client, Filiales Documents (BAT Client)
Essais Pilote d'essai Faire Fanny Proc nHISTE/54?
systematiquement
une demande
d'essai
Fiche de cont role Responsable Voir grille de Polyvalence Doc nHIIMPI1346
d' Atelier I Chefs
nHIFAB/1114
d' equipe

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Bon Client Clients Transmettre les Voir grille de polyvalence
instruction demarrage
bons au fur et a w HIFABl1114 machine
rnesure de leur Chefs d'equlpes (en fonction des machines)
arrivee Responsable d'atelier Fiche Atelier W H/IMP/1175
Fiche execution W H/ADVl1429
Documents (Bon Client)
Decision de faisabiUte Maquettes
Rapport de verification Chefs d'equipe Voir grille de polyvalence Fiche de I' appareillage
Code barre N" HIFABl1114
Enregistrements des pannes Service entrtien Description Chefs d'equipe +
precise de ce qui

est constate
Travaux previsionnels de Chef des travaux
Responsable d'atelier
maintenance
Identilication et tra(tabilite Soudure, ZAZICD, Disposer une fiche Voir grille de polyvalence Doc n' H/ FAB/ 1291
YMCa. de lot dans chaque W HIFABl1114
Coupe I Pliage. conteneur
Ret D, Direct
Client, Fil iaJes
Demande Magasin n' l David Doc n' H/MAG/l 027
d'approvisionnement Franc;ois
Demande d' achat Service Achats
David Proc n' H/ACH/S09
Franc;ois
Eta! des stocks encre et
Responsable David Doc N' H/ lMP/1317
solvants, consommables
Atelier Execution Franc;ois
Demande retour machine Responsable David Proc n' H/ IMP/S24
Atelier execution

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Qualite fran<;ois Proc n H/ QUA/ 204
ruban, pantones
Releve des heures de
DAP Isabelle
Consul tables\Heures Atel ier\fichier
personnel mensuel
Service du fran<;ois Excel mensuel
Personnel
Releve des heures de
Service du Transmettre David
E:\Production\AtetieUmpression\fic
personnel ;ournalier
Personnel chaque matin fran<;ois
hier exceL M heures atelier
avant 10 heures
impression M
Gestion du personnel
DAP David Tableaux non identifies
Service Personnel Fran<;ois
Rapport d'analyse QualitelService IsabelLe Rapport electronique
non-conlormite interne emetteurlDPYMCO avec logiciel Machu
(plan d'amelioration)
Rapport d'anaLyse Machu Commercial/ Isabelle Rapport electronique
suite NCE qualitelDPYMCO avec logiciel Machu
Fiche de non-conlormite Qualie I Achat I Isabelle
Proc n H/QUA/20S
lournisseur Direction Generale
fiche de formation DAP Isabelle Proc n" H/FAB/510
professionnelle
Fiche accueil qualite Responsable Voir grille de Polyvalence Proc n H/ STE/S34
securite Atelier N"H/ FAB/ 1114
Indicateur d'act ivite : Indicateurs de erformances ;
Hombre d' heures de production: Rendement global (metrage I heure) : Objectif : m/ heur e
Metrage machine journalier et Taux de dechets ; Objectif :
hebdomadair e : Metrage t otal: Objectif :
i
Heures de presence :

CHAPITRE

4 E

XEMPLES

D

APPLICATION

277


Contrat dinterfaces Impression

Ce contrat dinterfaces concerne un processus de ralisation. Les donnes
de sortie sont les produits fabriqus par ce processus mais aussi la docu-
mentation de gestion de cette activit. Les attentes sont exprimes par les
diffrents utilisateurs de ce processus. La comprhension des attentes peut
tre facilite en indiquant le processus qui en est lorigine. Ainsi, le
processus fournisseur peut orienter sa rponse et ses actions vers ce desti-
nataire.
Les utilisateurs sont des processus du site ou des processus des autres sites.
Les contrats d'interfaces montrent ainsi les liens entre les diverses entits
gographiques du groupe.
Les attentes, comme cela a t expliqu plus haut, sont formalises seule-
ment si elles proposent des amliorations. Lorsquaucun dysfonctionne-
ment nest constat dans la livraison dune donne de sortie par un
utilisateur, cette colonne nest pas renseigne.
Le contrat distingue les indicateurs dactivit (qui permettent de mesurer
les rsultats de lactivit du processus par rapport aux prvisions) des indi-
cateurs de performances (qui permettent de mesurer les efforts en matire
de progrs permanent).
La colonne identifiant les personnes habilites (qui sait faire) prcise le
nom de ceux qui ont la comptence requise pour fabriquer et librer la
donne de sortie ou qui sont habilits dcider ou donner une informa-
tion. Dans le cas de produits matriels (pices fabriques par un atelier par
exemple), les comptences peuvent tre varies en fonction des catgories
de produits.
Dans ce cas, la colonne renvoie une matrice qui peut dtailler ces savoir-
faire.


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LENNYCO Contrat d'interfaces
Date creati on : 25/06/2003
Processus: Methodes I Planning IProprietaire : Melodie
Finalite : Fournir des informations techniques completes aux ate li e rs afin de satisfaire Ie plus possible aux delais
accordes avec les clients
Donnees de sortie Utilisate urs Attentes utilisat eurs Re sponsable Docume nt s at taches
Qui sait faire ?
Dossiers de fab. MN PE Extrusion barres Indiquer
Toute5 collaboriltrices
N" H/ GA1 / 1405
systematiquement les
arametres d'extrusion
Dossiers de fab. OPYMCO Extrusion Barres
Toutes coll aboratrices
WH/GAl/ l073
Dossiers de fab. Execution Impression
Toutes collaboratrices
WH/ IMP/ 1175
Dossiers de fab. Extrusion Extrusion plan Marcel N" H/ F1L11037
pLan Amalgame Melodie
Dossiers de fab. Coupe Coupe pliage Preciser les tol erances de
N" H/ COU/ 1454
Pliage pliage pour tous les
eLements du dossier
Dossiers de fab. soudure PLanning
TO<.ltes coll aboratri ces
Ivry /
Lyon/ Belgiquel
ItaUe
Relance suite mauvais Commerci al Demander La reLance La
Support n' H/ FAB/501 / 001
rendement veilLe avant 16 heures
Demande Achats
Toutes collaboratri ces
Proc n' H/ A(H/509
d'approvi sionnement
Demande de st ock matiere Fabrication
LogicieL HP

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Infos sur process de CommerciaLI Reponse aux questions
Dossier technique
fab.(assurance d'un support Maquette posees dans Les deux
techniaue) heures
Demande de fabrication de Maquettel
Toutes colla bora trices
Dossier
fiLms et cliches Impression
Negatifs ranges et it Impression Rangement des cl iches
Pieces identiliees avec elements
disposition pour reaLisation avec dossier des
des cliches robLemes de oroduction
CLiches Execution lvryl
Toutes collaboralrices
Valentigneyl
LyonlZAZICOI
Extrusion Fab
MNPE
Bans d'expe. YMCO film Magasin
Toutes collaboratrices Imprime Avis d'expedition HorsStandard
Ma,!asin N' Z N' 21commercial
Dossier pour expedition Magasin n' 1 Transmettre une copie
Toutes collaboralrices
aux chefs d' ateliers
Prevision des delais pour CommerciaL
Support n ' H/AOY/401/00Z
commandes futures
Etat des retards en deLais Commerci al Alexandre Fichier Excel
confirmes aux clients Fanny
Decisions de changements Commercial Identifi er les commandes
Toutes coliaboratrices
Support n' HI AOY / 401 100S
et modifs de delais des clients qui sont
affectees par ces
modifications
Suivi des commandes en Commercial
A partir des programmes atelier
fabrication par atelier
Contr61e de faisabilite des CommerciaL
Toutes coUaboratrices
commandes
Commande du

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Commercial I Retour
commercial si element
manquant
Planning hebdo des MNPE/YMCOI Etablir les plannings par
Toutf.'$ collaboratricf.'$
Programmes atelier
commandes a realiser dans Impression categorie de produits et
les ateliers dans la semaine I ar machine
Demande de delais de Valenti gney/ Reponse dans les 24
Toutf.'$ collaboratrices
realisation l yon/Belgique/ heures
Italie
Etat des productions Production Melodie
journalieres/ Hebdo/ MNPE/YMCOI
mensuelies Impression
I
Extrusion
Film/Coupe
Ipliage
Etat des dechets a la Production/ Aurelie Support "dechets atelier
fsemaine et mensuels MNPE/YMCOI Robin semaine"
Impression
/Extrusion
Film/Coupe
pliage
Reclamations internes aux Productionl Melodie Logiciel Machu
filiales MNPE/YMCOI
Impression
Extrusion
Film/Coupe
pliage/Qualite
Reclamations fournisseurs Achats/Qualite Preciser les couts induits
Toutf.'$ collaboratricf.'$
Proc n" H/QUAl205
par les problemes sur les
fiches de reclamation
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Confirmation de commandes Clients I Melodie
Support de confirmation
commercial Veronique
jde commande
Infos sur dtHais non Commercial Denise Manifold
real isables
financier Finances
Toutes coltaboratrices
Commande Interne + FOP + YMCO Lyonl
Fiche execution Valentigney
El ements suite a Tous ateliers
Tous supports (FDP, Doc
reclamations impression, fiche atelier ... l
Actions d'amelioration suite Tous services
TOI.Ites collaboratrices
Proc n" H/ADV!400 ou H/ FAB! 531
non-conformite ou
observations
Indicateur d' act ivi t e ; l ndicateurs de performances :
des retards
Etat des productions
Taux emploi ebauche/execuli on
Controle d'execution des commandes
Graphique de charges hebdomadaires


282


Contrat d'interfaces mthode/planning

Ce contrat est un exemple qui concerne un processus de ralisation
(mthode/planning) qui ne fabrique pas de produit matriel. Les donnes
de sortie principales de ce processus sont des dossiers de fabrication c'est-
-dire des informations destines aux processus de fabrication (les
ateliers).
Sa construction obit aux mmes principes que pour le contrat d'interfaces
de ralisation prcdent.
Les utilisateurs sont aussi la fois des processus internes et/ou externes.
Les attentes identifient les problmes dinterrelations. Elles sont, ici
galement, formules par les processus utilisateurs.


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LENNYCO Contrat d'interfaces
Date creation : 09/07/2003
Processus: Service Personnel
: Deni se
Finalite : Ie respect de la legislation. garantir Ie respect des formes et delais des declarations sociaJes et de remise de
document au rsonnet
Donnees de sortie Utilisateurs Attentes ut ilisateurs Responsable Documents attaches
Qui sait faife ?
Bulletins de salaire Tout Ie personnel Karine logiciel ACBC X
Pierre
Elodie
Declaration sociales Assedic/ Urssafl Karine Supports officiels fournis par
Retraites Pierre les utilisateurs.
Elodie (en formation) Support Internet
Declaration fiscales Imp6ls Karine Support offieiet
[lodie (en formation) Support Internet
Support l ogiciel ACBC \ RH
Dossiers du personnel Direction du Karine Dossier du pers. : CV, coni rat
personnetl Directions Pierre aHiliation loutes caisses, suivi
concernees Elodie visite medicale, formations,
gestion absences
Bilan social Direction Generate Marie Odile Support olliciel suivanl
{(omite de groupe Daniele obligation legale
Logiciel ACBC \AH

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4

1
1
:
2
6

1
1
Ptan de formation Direction Generate Brigitte
Logiciel A(B(\RH
I(omite Daniele
d'etablissement
Attestations de stage Tout Ie personnel
Brigitte Supports des organismes
exterieurs
Tableaux de bord Toutes directions Marie Odlle
Pour inspection du travail:
"effectifs mensuels" Iinspection du travail Daniele doc. Cerfa
Acces : Users2\Drh\Effectif
Comptabll ite du personnel Comptabilite generale Karine 1) Utilisation support papier
(chiffres qui alimentent Pierre du Logiciel SA
lebilan) Bodie 2) Journal des operations
Brigitte
diverses
Compteuf conges payes Tout Ie personnel Karine Logiciel ACBC
mensuels Pierre "planning individuel "
Etodie
Brigitte
Gestion des temps
Tout Ie personnel Karine LogicieL DDMO
(RTT, CP, absences)
Pi erre
Bodie
DanieLe
Indicateur d'activite: Indi cateurs de :
Contrat d'interfaces service personnel
Ce contrat concerne un processus de service (support). Comme la plupart
des processus de service, il travaille pour lensemble des autres processus.
Il ny a pas dattente exprime car les activits de ce service sont
rglementes et routinires ce qui fait que les donnes de sortie sont livres
dans les temps et sans problme particulier mritant dtre signal.
La surveillance des activits sopre sans indicateurs (pas de mesure). Un
point est fait rgulirement pour comparer les rsultats attendus aux rsul-
tats rellement constats.
Contrat d'interfaces processus de management
Les processus de management sont dcrits de manire diffrente des
autres processus. En effet, ce sont essentiellement des rgles appliquer
par tout ou partie des autres processus (de ralisation et de support). Les
utilisateurs nexpriment pas dattentes car le propre dune rgle est dtre
applique. Bien entendu, le contenu de ces processus de management peut
tre labor avec les utilisateurs de manire consensuelle mais lorsque la
rgle est valide, elle ne doit pas souffrir de drogation.
Il ny a pas non plus de colonne concernant les personnes habilites. Cest
la direction (le manager) qui est lauteur du contenu de ces processus.

Contrat dinterfaces : processus de management
Processus : Responsabilit de la direction
Finalit : Garantir le fonctionnement efcace du systme de management
de la qualit
Donnes de sortie : Utilisateurs : Doc. Attachs
Organigrammes hirarchiques Tous les processus
Fiches de fonctions Tous les processus
Tableaux de bord Tous les processus
Cartographies Tous les processus
Contrats dinterfaces Tous les processus
Comptes rendus de revues de
direction
Tous les processus
Comptes rendus de runions de
coordination
Tous les processus
Politique qualit et objectifs Tous les processus
Synthse de lcoute clients Tous les processus
Propritaire : Robert


CHAPITRE

5

Chapitre 5

Q

UELQUES

RPONSES

CONCRTES

DES

QUESTIONS

SPCIFIQUES
ET

DES

SITUATIONS

PARTICULIRES

Lapplication de la mthodologie de cartographie par laval rencontre par-
fois des situations particulires qui demandent une rflexion et la mise en
uvre de solutions spcifiques. Dans les pages qui suivent, nous propo-
sons un certains nombre de ces solutions.



288


QUESTIONS RELATIVES LIDENTIFICATION

DES DONNES DE SORTIE

Y a-t-il une mthode pour identifier les donnes de sortie
dun processus?

Hlas non. Nous avons lhabitude de considrer notre travail en terme
dactivits et non pas en terme de rsultats atteindre. Lorsque nous occu-
pons un emploi nouveau, il nous est expliqu le plus souvent par une
description des tches effectuer : Tu fais ceci et aprs tu fais cela, etc.
Caractriser les activits dun ensemble de ressources par les rsultats
obtenus est un exercice inhabituel et nous devons faire un petit effort pour
cela. Nous devons donc rflchir notre processus comme sil tait une
micro entreprise et nous demander ce que cette micro entreprise fabrique.
Nous tentons dans ce cas dtablir un catalogue, non pas de nos activits,
mais des services que nous proposons nos clients, lesquels seront nos
processus utilisateurs en interne ou les clients en externe. Lorsque les
donnes de sortie sont matrielles ou informatives, cela ne pose pas trop de
problme. En revanche, les donnes de sortie immatrielles sont parfois
difficiles dterminer. Un cas dcole intressant nous est fourni par les
activits des processus de maintenance par exemple. Une donne de sortie
nest pas intervention sur machine en panne. Ceci est une activit et pas
un rsultat. Mais nous pouvons nous poser la question de savoir quel est le
rsultat dune intervention de maintenance. Il se matrialisera sous la
forme dune machine remise en tat de marche. Nous crirons donc
machine remise en tat ou bien encore machine dpanne.

Lutilisateur dune donne de sortie
doit-il obligatoirement travailler avec et la transformer
son tour en donne de sortie ?

Non, la notion dutilisateur est trs large. Un utilisateur est un processus
qui utilise une donne de sortie pour travailler avec ou plus simplement il
est un processus concern par la donne de sortie. A ce titre, il est utile de
le faire figurer dans la liste des utilisateurs pour lui demander ses attentes.
Le but tant damliorer le fonctionnement global de lorganisation, lavis
dun processus concern par une donne de sortie peut tre utile pour
progresser.
Par exemple dans une fromagerie, un processus daffinage est charg du
fonctionnement dune centrale de rgulation de la temprature et de
lhygromtrie tout bonnement parce que cette centrale est situe dans son


C

HAPITRE

5 Q

UELQUES

RPONSES

CONCRTES

DES

QUESTIONS

SPCIFIQUES

289


territoire. Ce processus est donc responsable des donnes de sortie de
lactivit de ce matriel qui sont la temprature et lhygromtrie dans tous
les services concerns par ces paramtres (les ateliers de production et les
stockages principalement). Ces services sont utilisateurs et doivent, ce
titre, tre consults pour connatre leurs attentes et amliorer le service le
cas chant. Autre exemple, toujours dans la mme fromagerie. Le service
qualit est utilisateur de ltiquette qui est dispose sur les fromages parce
quil est concern par le contenu qui doit rpondre la rglementation et
dautres critres de type qualitatifs. Pour cette raison, le service qualit doit
tre consult pour connatre ses ventuelles attentes.

Le rangement ou les rsultats dune activit de rangement
peut-il tre considr comme une donne
de sortie ?

Cela dpend du processus concern par cette activit. Par exemple, un
stock doutillages rangs sous la responsabilit dun atelier de production
nest pas une donne de sortie pour cet atelier car cest une rgle interne.
Par contre, un stock doutillages rangs sous la responsabilit dun
processus de maintenance pour utilisation par un atelier de production
devient une donne de sortie de ce processus de maintenance.

Les quantits de produits fabriquer ou les dlais de
production ou de livraison sont-ils des donnes de sortie ?

Non. Ce sont des paramtres qui caractrisent des donnes de sortie. Une
quantit en elle-mme ne signifie rien si elle ne concerne pas un objet par
exemple. Idem pour un dlai. Ces informations jouent donc en cons-
quence un rle dindicateur de performance ou dactivit pour des donnes
de sortie considres comme production principale dun processus.

Un transport de pices est-il une donne de sortie ?

Non, cest une activit mais dont le rsultat peut sexprimer sous forme
dune donne de sortie. Celle-ci peut tre dsigne par exemple par
pices mises disposition ou bien encore pices achemines dans la
zone X .

Faut-il faire figurer dans les contrats d'interfaces les
donnes de sortie de type administratif que lon trouve
dans tous les services ?

Par exemple, les feuilles de relevs dheures qui sont transmises chaque
soir au service du personnel, par exemple les demandes de congs ou ce



290


genre de formulaires qui apparemment ne posent pas beaucoup de
problmes et dont la prsence sur les contrats d'interfaces peut en compli-
quer la prsentation.
Il faut les voquer ne serait-ce quune fois car contrairement aux ides
reues, ces documents sont souvent la source de nombreux problmes
chez les utilisateurs. Ces formulaires ne prsentant pas de priorit absolue,
ils sont souvent traits quand on a le temps (c'est--dire pas souvent) et
gnrent de nombreux dysfonctionnements.

Un indicateur est-il une donne de sortie dun processus ?

Oui et non.
Oui, si et parce quil est le rsultat dune activit du processus en question
et quil sera utilis par la direction dans un tableau de bord par exemple.
Dans ce cas, comme pour toute donne de sortie, il convient dinterroger
les clients utilisateurs pour savoir si la forme, la frquence et autres carac-
tristiques de cette donne de sortie leur convient ou sil faut y changer
quelque chose.
Non, sil est seulement utilis par le pilote du processus pour valuer leffi-
cacit des ses activits ou de ses performances.
La question nest pas essentielle en ce sens que lindicateur tant identifi
et montr dans un contrat dinterfaces, il est inutile quil figure la fois
dans la liste des donnes de sortie et dans la notice indicateurs en bas de
page de contrats d'interfaces.
Par contre, un indicateur dactivit dun processus, qui est calcul par un
autre processus, sera une donne de sortie du processus lorigine du
calcul. Par exemple, un COQ (Cot dObtention de la Qualit), calcul par
le service qualit comme indicateur de performance de la production, sera
une donne de sortie du service qualit et la production en sera un des utili-
sateurs.

Comment formuler certaines donnes de sortie rsultant
dactivits de surveillance ou de veille ?

Rappelons-le, une donne de sortie est obligatoirement la matrialisation,
le rsultat de lactivit des ressources dun processus. Comment peut-on
exprimer le rsultat dune activit de veille? Tout simplement par un tat
souhait. Par exemple : processus en tat de fonctionnement ou
lgislation du produit respecte ou bien encore produit contrl
conforme. Le cas est plus facile rsoudre lorsque quun enregistrement


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HAPITRE

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UELQUES

RPONSES

CONCRTES

DES

QUESTIONS

SPCIFIQUES

291


existe et constate ltat. Dans cette situation, la donne de sortie est le
document denregistrement.

Une demande peut-elle constituer une donne de sortie ?

Oui car cest bien le rsultat dune activit dans un processus. Cette affir-
mation pourrait se discuter dans la mesure o une donne de sortie doit tre
porteuse de valeur ajoute. Effectivement, la vraie donne de sortie est
celle qui matrialise le fruit dune relle activit valeur ajoute. Mais
nous ne souhaitons pas que le respect absolu des principes soit nuisible
la finalit de notre dmarche, autrement dit nous nous accordons le droit
de droger un principe si cela va dans le sens que nous recherchons c'est-
-dire lamlioration entre les processus et les fonctions. Dune manire
gnrale, une donne de sortie est surtout un lien entre deux processus. Le
travail sur les interrelations entre les processus (lamlioration de la
communication) ne peut se faire que si les liens entre les processus sont
identifis. Cest pour cette raison que nous nous efforons dinventorier
toutes les donnes de sortie. Parce quune donne de sortie, quand elle
arrive dans un autre processus, devient obligatoirement une donne
dentre et ce titre elle peut entraner un dysfonctionnement si elle ne
convient pas lutilisateur. Ainsi, une demande mal formule obligera
lutilisateur revenir vers le fournisseur pour lui demander un complment
dinformations (temps perdu) ou plus dommageable, cette demande mal
formule entranera une mauvaise rponse et donc du temps perdu et des
ressources mal utilises.
Les demandes dachats par exemple doivent tre identifies comme
donnes de sortie dans tous les processus qui expriment des besoins en
fournitures ou en services.

Une procdure peut-elle tre une donne de sortie ?

Une procdure peut sappliquer soit un processus particulier pour rguler
ou matriser une activit interne, soit un ensemble de processus. Par
exemple, une procdure qui dfinit les modalits de tenue de revues de
conception dans un bureau dtudes appartient la premire catgorie et
une procdure qui dfinit les rgles dachats dans un organisme qui ne
dispose pas dun service centralis dachats appartient la seconde.
Dans le premier cas, la procdure est interne un processus. Elle est
valide par le pilote du processus. Elle est applicable aux ressources
humaines et matrielles du processus. En consquence, elle ne constitue
pas une donne de sortie.



292


Dans le second cas, la procdure est applicable dans plusieurs processus
concerns par la rgle. Elle doit tre labore et valide par un processus
identifi. Pour ce genre de rgle, le processus en question ne peut tre
quun processus de management. La procdure dachat constituera une
donne de sortie dun des processus de management existant. Il est
possible, comme nous lavons dj voqu prcdemment, de constituer
une bote spcifique que nous intitulerons par exemple processus opra-
tionnels de management dans laquelle nous mettrons les achats,
lhygine, etc. Ce processus mettre dans la famille des processus de
management sera bien entendu pilot par le dirigeant de lorganisme.

Sous quelle forme se manifestent les donnes de sortie
dune activit de formation ?

Les donnes de sortie des activits de formation sont quasiment impossi-
bles dfinir si nous navons pas pris auparavant la prcaution de prciser
les objectifs pdagogiques que nous souhaitions atteindre. Lactivit de
formation est un transfert de savoir, de savoir-faire et de savoir tre qui
sapplique de trop nombreuses situations pour pouvoir rpondre des
dfinitions standardises. Il convient donc par consquent de dfinir les
rsultats de lactivit, par exemple en terme de capacit des personnes
formes faire, rpondre, se comporter de telle ou telle faon.
Les donnes de sortie pourront sexprimer peut-tre ainsi :
Etudiant capable de raliser une expertise comptable.
Technicien capable de dcider de la faisabilit dune commande.
Commercial capable de ngocier un contrat.
Stagiaire capable dlaborer un tableau Excel danalyse et de suivi de
projet de construction, etc.

Faut-il tre prcis dans la formulation des donnes
de sortie ?

Oui car ce travail didentification des donnes de sortie est nouveau. Il est
dusage dans les organismes de travailler les uns avec les autres sans se
poser de question sur ce qui sort dun processus et sur ce qui entre dans un
autre. Lorsque nous identifions les donnes de sortie, il est ncessaire den
dfinir le nom (lintitul) avec prcision. Il convient que ce nom dsigne
sans ambigut un rsultat prcis ou une dcision claire pour tout le monde.
En labsence de ces prcautions, les personnels et les pilotes ne parlent pas
le mme langage et ne savent plus ce que signifie les donnes de sortie
identifies sur les contrats.


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UELQUES

RPONSES

CONCRTES

DES

QUESTIONS

SPCIFIQUES

293


Par exemple, des commerciaux avaient dsign sous trois vocables diff-
rents la mme donne de sortie. Lun deux la nommait dlais , un autre
infos sur dlais et un troisime priorits clients . Il sagissait en fait
du dlai de livraison ngoci avec le client et qui tait transmis au service
planning.

Comment identifier les donnes de sortie dune activit
collective comme par exemple une runion ou une
dcision collective de faisabilit ?

Il faut attribuer la donne de sortie rsultant de cette activit collective un
seul processus, choisi parmi ceux qui participent lactivit. Ce processus
aura le souci de dclencher lactivit, dtablir les comptes rendus le cas
chant. Les donnes de sortie correspondantes figureront sur son contrat
d'interfaces. Il est possible de formaliser ces dispositions dans une proc-
dure qui sera issue dun processus de management.
Ce genre de question se pose galement pour des ralisations collectives
de type tude AMDEC ou plans dexprience . Comme voqu
prcdemment, il suffit dattribuer lorganisation des tudes et le rsultat
un processus de lorganisation.
Une donne de sortie peut tre une prsence un vnement. Par exemple,
une reprsentation dans des instances officielles. Une chambre de
commerce et dindustrie se doit de reprsenter sa compagnie dans de
nombreuses sances de dlibration. Le processus charg de cette repr-
sentation la fera figurer dans sa liste de donnes de sortie.

Des donnes de sortie temporaires doivent-elles figurer
sur les contrats d'interfaces ?

Oui, mais il est aussi possible de ne pas les formaliser. Cela dpend du
degr de maturit du systme de management de la qualit et du niveau
dintgration de la relation client/fournisseur en interne. Si les relations
entre les processus sont excellentes et si la mission temporaire est de
faibles dimensions, il ne sera pas utile de la formaliser comme donne de
sortie. Il en est de mme pour les demandes qui peuvent tre faites aux
autres processus pour accomplir cette mission. Elles seront formalises ou
non selon limportance de la mission et la qualit des interrelations entre
processus. Par exemple, un processus de collecte de lait a t charg de
faire un film sur cette activit importante pour montrer aux clients la
qualit de la matire premire. Le pilote connat parfaitement les produc-
teurs et il a assur avec la socit extrieure, charge de la prise de vue et
de la ralisation, la production de ce document. Cette demande na pas t



294


formalise sur les contrats d'interfaces. Il ny a pas eu de problme de
ralisation.

Une attente dun processus utilisateur peut-elle devenir
une nouvelle donne de sortie ?

Oui. Il faut rappeler que les attentes, telles que nous suggrons de les
formuler dans cette approche, sont des besoins non satisfaits ou des
donnes de sortie qui posent problmes dans leur utilisation par les
processus en aval. Les attentes pourraient dailleurs sintituler pistes de
progrs par exemple. En consquence, une attente exprime au sujet
dune donne de sortie peut tout fait devenir son tour une nouvelle
donne de sortie. Par exemple, un service rception de marchandises
compte dans sa liste de donnes de sortie les produits reus et mis dispo-
sition des acheteurs. Ceux-ci, loccasion dune revue de processus avec
les fournisseurs, expriment le besoin dtre informs immdiatement lors
de larrive de la marchandise commande. Une nouvelle donne de sortie
est donc cre qui sintitule information quotidienne de la livraison des
marchandises .

Combien de donnes de sortie un processus doit-il
compter en moyenne ?

Il ny a pas de rponse standard. Le nombre de donnes de sortie mises
par un processus na aucun rapport avec son volume dactivit. Par
exemple, un service (un processus) spcialis dans les pratiques daudits
internes aura quasiment une seule donne de sortie qui sera le rapport
daudit. Et cependant, ce processus peut faire travailler une vingtaine
dauditeurs. Lexprience montre que le nombre de donnes de sortie
spcifiques dun processus ne dpasse que rarement une vingtaine
dunits. Ce nombre peut tre augment par les divers formulaires ou
demandes de type administratif (demandes de cong, etc.) qui se retrou-
vent dans tous les processus. Si ces donnes de sortie de type administratif
sont trop nombreuses et encombrent les contrats d'interfaces, il conviendra
den faire une liste part que chaque processus ajoutera en annexe son
contrat d'interfaces.

Comment savoir exactement qui est client et qui est
fournisseur dans une transaction ?

Le principe de client/fournisseur semble parfois complexe apprhender
car, dans une transaction, chacun peut avoir besoin dlments en prove-


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5 Q

UELQUES

RPONSES

CONCRTES

DES

QUESTIONS

SPCIFIQUES

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nance de lautre. Dans notre organisme, cette relation se simplifie
lextrme en adoptant la rgle suivante :
Lorsque toutes les donnes de sortie ont t identifies, il suffit de
considrer que pour chacune dentre elles, le processus qui en est
lorigine est le fournisseur et celui qui la reoit est lutilisateur (le
client). Il ne faut pas rflchir partir de la transaction globale car
cela est parfois compliqu. Par exemple, un processus commercial
demande un processus informatique de lui dvelopper une nouvelle
application. Que cette demande soit orale ou crite, elle constitue une
donne de sortie du processus commercial. Le processus informa-
tique doit la prendre en considration. Mais le processus informa-
tique souhaite un cahier des charges dtaill pour raliser un travail
efficace. Dans ce cas, il est possible de considrer cette demande
comme une donne de sortie du processus informatique. Pour ce cas
prcis, il est recommand de formaliser cette faon de faire dune
manire plus gnrale sur le contrat d'interfaces. Ainsi, dans les
contrats d'interfaces des processus de ralisation et de service, nous
trouverons entre autres donnes de sortie, des demandes dinterven-
tion auprs du processus informatique. Si ces demandes posent
problmes, il y a tout lieu de penser que, dans la colonne attentes
des utilisateurs , nous trouverons une demande de cahier des
charges dtaill de la part du processus informatique. Et enfin, nous
trouverons aussi dans les donnes de sortie du processus informa-
t i que, une rubri que dvel oppement s sur demandes des
utilisateurs.
Autre exemple, dans une relation entre deux processus qui sont
logistique et production, nous pourrions trouver demande de
consommables comme donne de sortie du processus de production et
fourniture de consommables comme donne de sortie du processus de
logistique.

Un dossier complet regroupant plusieurs documents
diffrents peut-il tre considr comme une seule
donne de sortie ?

Oui. Cela peut simplifier la prsentation dun contrat d'interfaces. Par
contre, cette faon de faire demande que lensemble des documents du
dossier en question parte chez les divers utilisateurs au mme moment. Par
exemple, et

a contrario

, le bureau dtude dune entreprise a regroup les
informations relatives la conception dun nouveau produit dans un seul
document. Celui-ci est donc une donne de sortie et il est transmis



296


dautres processus en fin de conception. Mais, il se trouve quun processus
particulier (pour faire des essais) a besoin dune copie des informations
contenues sur la premire page de ce dossier dans les premiers jours qui
suivent le lancement dun nouveau projet. Dans ce cas prcis, cette copie
doit tre identifie comme une donne de sortie particulire et figurer part
dans la liste des donnes de sortie, avec mention de son utilisateur spci-
fique.

QUESTIONS RELATIVES AUX ATTENTES

DES UTILISATEURS

Doit-on faire figurer le client externe parmi les utilisateurs
de donnes de sortie dans un contrat dinterfaces?

Oui, bien que les contrats d'interfaces soient essentiellement destins
amliorer les relations internes entre les processus et les fonctions de
lentreprise, il est avantageux de prciser en regard de chaque donne de
sortie, dans la liste des utilisateurs, si le client en fait partie. Cela signifie
que la donne de sortie en question est un lien direct entre lorganisme et
le client externe, via le processus en question. Cela permet, par analyse des
donnes de sortie de tous les processus, didentifier lensemble des liens
qui unissent les clients et lorganisme. Cette connaissance est utile lorsque
nous souhaitons valuer le niveau de satisfaction de nos clients. Celui-ci
dpend bien videmment de la qualit de chacune des donnes de sortie
directement perue par le client.
La colonne des attentes ne sera pas renseigne pour ce qui concerne le
client puisque cela est ralis une autre tape, trs certainement avec une
autre mthode, lors dune enqute de satisfaction clients par exemple ou de
toute autre technique dvaluation de la satisfaction. Pour la prparation de
lenqute, il sera alors trs utile de connatre toutes les donnes de sortie
qui vont chez le client.

Donnes de sortie Utilisateurs Attentes Habilitations, etc.
Facture Clients/Compta


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HAPITRE

5 Q

UELQUES

RPONSES CONCRTES DES QUESTIONS SPCIFIQUES 297
Dans la colonne attentes utilisateurs, doit-on faire
figurer tout ce que les utilisateurs souhaitent ?
Il y a deux rponses possibles.
Soit, le pilote du processus note uniquement les attentes non satis-
faites. Par exemple, si un dossier arrive souvent au dernier moment,
le fournisseur interrog demande une date au plus tard de remise du
dossier. Cette demande figure alors dans la colonne attente
fournisseur. Si de manire gnrale, les dossiers arrivent dans des
dlais raisonnables, aucune attente nest alors signaler. Cette faon
de faire permet de simplifier les contrats d'interfaces et de les utiliser
des fins damlioration seulement, ce qui est leur finalit essen-
tielle. Il conviendra alors que les propritaires de processus fournis-
seurs laborent par la suite des plans dactions damlioration pour
rpondre aux attentes exprimes par les fournisseurs et amliorer
ainsi rgulirement leurs donnes de sortie et aider leurs utilisateurs
travailler plus efficacement.
Soit le pilote du processus note toutes les dispositions quil doit
prendre pour fabriquer les donnes de sortie. Cette colonne attentes
fournisseur joue alors le rle de procdure ou dinstruction crite.
Elle prcise les bonnes pratiques de travail interne du processus four-
nisseur pour chacune des donnes de sortie fabriques. Cette faon
de faire entrane un formalisme consquent et mlange les donnes
de sortie (le QUOI) avec les mthodes de travail (le COMMENT).
Outre que cela complique les contrats d'interfaces, tout changement
de pratique de travail demandera une mise jour du contrat dinter-
faces et donc compliquera la gestion documentaire.
Personnellement, je prfre la premire solution. Les pratiques de travail
des processus sont alors dissocies des contrats d'interfaces et formalises
dans des procdures distinctes.
Peut-on refuser ou ngocier les attentes des utilisateurs?
En principe non car toute lorganisation est base sur le principe de la satis-
faction aux exigences des clients externes et celles des clients (utilisa-
teurs) internes puisque cest par la chane de dclencheurs/dclenchs que
se transmet la voix du client externe. En consquence, satisfaire les attentes
des clients internes permet au bout du compte de satisfaire les clients
externes. Cependant, comme toute rgle, celle-ci peut accepter des excep-
tions. Les discussions entre propritaires de processus se font de toute
bonne foi et la ngociation est bien entendu possible et mme souhaite. Il
peut tre intressant par exemple, que le client justifie sa demande en
expliquant les conomies ou lintrt quil trouvera si ses attentes sont
satisfaites par son fournisseur. Il faut que laction damlioration qui sera
engage par le fournisseur apporte un progrs pour lorganisation globale.
Si cette demande oblige le fournisseur un effort ou une plus grande acti-
vit, encore faut-il quun bnfice soit gnr chez lutilisateur.
Par exemple, dans un contrat dinterfaces entre la logistique et la produc-
tion, la logistique tant dans ce cas le fournisseur, la production attend que
les OF (Ordres de Fabrication) ne soient pas coups en permanence en
deux ou trois lots spars. La logistique essaie de discuter cette attente en
expliquant que ces scissions de lots se font pour rpondre des urgences
souhaites par des clients. Cest donc pour la satisfaction des clients que la
logistique opre ainsi.
La rponse trouver sera un compromis. On peut accepter des urgences
lorsque cela reste une exception vraiment exceptionnelle. Tout le monde
sait que les urgences perturbent les livraisons et risquent de mcontenter
dautres clients. Car dans le cas contraire, non seulement la production
perdra en efficacit mais les retards de livraison risquent dempirer et de
gnrer une baisse du niveau de satisfaction global des clients.
Pour rsumer, il est possible de ngocier pour une priode proche car il est
souvent difficile de changer les pratiques trop brutalement mais le fournis-
seur sengagera dans un plan dactions progressif pour, in fine, satisfaire
pleinement aux attentes exprimes par ses utilisateurs. Par exemple, dans
le cas ci-dessus, la logistique sengage sur un nombre de scissions de lots
maximum (comme deux par jour ou par semaine) avec des objectifs de
rduction sur six mois. Par exemple, deux scissions de lots par semaine
dans les trois prochains mois, puis un seul par semaine dans les trois mois
suivants puis aucune scission aprs six mois.
CHAPITRE 5 QUELQUES RPONSES CONCRTES DES QUESTIONS SPCIFIQUES 299
Les utilisateurs des donnes de sortie peuvent-ils tre
dautres entits que des processus de ralisation
ou de support (service)?
Oui. Il peut y avoir la hirarchie qui nest pas pilote de processus. Un chef
de service sera en principe pilote (ou propritaire de son processus) et, de
ce fait, exprimera les attentes de son processus ses fournisseurs. Mais un
directeur technique qui na pas de rle de pilote peut tre lorigine dune
demande (un rapport ou une tude par exemple) et donc peut tre utilisa-
teur de la donne de sortie demande.
Dans un autre ordre dides, un groupe de travail ou dtude peut tre
demandeur et/ou utilisateur de donnes de sortie. Par exemple, un compte
rendu de runion de lancement dun nouveau produit peut intresser un
groupe de rflexion constitu sur un thme relatif la conception et au
dveloppement de nouveaux produits. Dans le contrat dinterfaces, il
conviendra alors de noter lidentit de lutilisateur, par exemple GPI
(Groupe Progrs Imprimerie) et il conviendra ensuite de demander les
attentes ventuelles au pilote de ce groupe quant la donne de sortie dont
il est utilisateur.
Comment procder quand les attentes dun processus
utilisateur ne peuvent tre satisfaites uniquement
par le processus fournisseur ?
Autrement dit quand le processus fournisseur dpend lui-mme des infor-
mations ou des lments qui lui sont transmis par ses propres fournisseurs.
Histoire vraie
Dans une entreprise du secteur de la chimie, un processus technique
produit dcide des spcifications techniques des produits fabriqus. Ce
sont des produits propres lentreprise. Il dfinit entre autres les tolrances
de fabrication. Un de ses processus utilisateurs est la production et, loc-
casion dune revue de processus, celle-ci demande son fournisseur
dlargir les tolrances afin quelle puisse rduire les quantits de produits
hors normes et amliorer ainsi ses performances. Cette demande est bien
videmment inacceptable par le fournisseur. Elle est contraire la politique
qualit de lentreprise qui souhaite amliorer la qualit des produits fabri-
qus. Dans une situation de ce genre, en cas de refus dun fournisseur, ce-
lui-ci pourra argumenter sa dcision sur lexamen de la politique qualit et
sur les principes du management de la qualit qui reposent en gnral sur
la satisfaction du client.
Ce cas est frquent et il constitue un des intrts de la dmarche par laval
et du principe de relation client/fournisseur en interne. En effet, tous les
processus sont relis dans une chane dactivits qui part du client et qui va
au client. La rponse aux attentes dun processus utilisateur doit parfois
gnrer une attente exprime par le fournisseur son propre fournisseur.
Par exemple, la liste des produits expdier le lendemain est communi-
que chaque dbut daprs-midi au magasin charg des expditions. Celui-
ci, dans le contrat d'interfaces de son fournisseur, exprime le besoin de
disposer de cette liste lavant-veille au soir. La satisfaction cette attente
lui permettrait davoir le temps de prparer les colis et dtaler le charge-
ment des camions. Le gain de temps et dargent est vident. Le processus
fournisseur est ladministration des expditions qui, dans un premier
temps, rpond quelle ne peut pas car elle dpend elle-mme de la produc-
tion qui ne linforme des expditions quen fin de matine. Ce processus
dadministration des expditions doit donc son tour exprimer ses attentes
et demander ce que la production anticipe dune journe son programme
de fabrication. Il est clair que cette demande est raisonnable car dans ce
cas, la production montre une mauvaise organisation en ntant pas
capable de prvoir la veille ce qui sera produit le lendemain. Un effort est
manifestement faire dans ce domaine. Bien entendu, ce cas est trs
frquent et il faut que la direction fasse pression pour que les attentes expri-
mes trouvent un cho chez les processus fournisseurs et que des actions
damlioration soient rellement mises en uvre.
Doit-on rpondre obligatoirement une attente
dun processus client ?
Non. Lexpression des attentes des clients permet chaque processus four-
nisseur didentifier des pistes damlioration et dengager des actions en ce
sens. Le mieux est souvent lennemi du bien, entend-on dire souvent. En
loccurrence, ce proverbe conserve tout son bon sens. Il est possible,
lorsque les attentes ont t exprimes, de les classer par ordre dimportance
et de faire un choix parmi celles qui sont faciles satisfaire, ou celles qui
sont urgentes ou bien encore celles qui apporteront une amlioration
consquente des pratiques du client. Il est surtout important que chaque
processus sengage dans des actions et que la relation client/fournisseur
samliore en permanence grce lcoute des attentes et une rponse
quelques unes dentre elles de manire continue. Le progrs est souvent
plus efficace sil est permanent et rgulier que sil est discontinu.
Sur les contrats dinterfaces, le fournisseur peut par exemple classer les
attentes exprimes par ordre dcroissant dimportance et surligner de fluo
les trois premires demandes auxquelles il sengage rpondre.
QUESTIONS RELATIVES LIDENTIFICATION
DES PROCESSUS
La direction dun organisme constitue-t-elle un processus
de management ?
Le ou plutt les processus de management nont pas une forme ou une
expression dfinie. Les processus de management sont les rgles et les
principes qui sont dicts pour piloter et matriser un organisme et lui
donner un avenir viable. Il serait possible de considrer que toutes les
rgles sont regroupes dans un seul processus et que celui-ci serait effecti-
vement, dans ce cas, le processus de la direction. Mais il est possible
galement de faire plusieurs familles de processus et chaque famille sera
considre comme un processus de management et le pilote dsign sera
le dirigeant en personne. Comme nous lavons montr dans le chapitre
consacr aux processus de management, une pratique simple est de classer
les processus en familles conformes aux chapitres de la norme ISO 9001.
Nous aurons ainsi par exemple une famille processus de management
responsabilit de la direction , qui correspond au chapitre cinq et une
autre amlioration , qui correspond au chapitre huit.
Le processus qualit est-il un processus et dans quelle
catgorie peut-on le classer ?
Dans notre approche, le service qualit est bien entendu un processus
puisquil occupe une place sur lorganigramme. Nous le classons dans la
famille processus de service ou processus support selon lappella-
tion que lon a choisie. Cependant, il arrive que des donnes de sortie de
ce processus qualit soient redondantes avec celles de processus de mana-
gement, en particulier le processus relatif lamlioration continue. Par
exemple, les rapports daudit sont souvent positionns comme des donnes
de sortie du processus qualit. Or, selon notre principe dlaboration des
processus de management, les rapports daudit devraient figurer dans le
processus amlioration. Le problme nest pas bien grave. Si dans un
organisme, la direction a dlgu lamlioration au processus qualit, le
processus de management disparat au bnfice de celui de la qualit. Il est
possible au demeurant de conserver les deux condition que les donnes
de sortie soient partages entre chacun deux et quil ny ait pas la mme
donne de sortie dans les deux processus.
Une procdure peut-elle tre confondue avec un
processus ?
Absolument pas! Ce nest pas du tout la mme chose et il convient simple-
ment de se reporter aux dfinitions normalises pour distinguer la diff-
rence. Un processus est : un ensemble de ressources et dactivits lies
qui transforme des lments entrants en lments sortants. Il sagit dun
assortiment, dune association de ressources (des personnes et du matriel)
qui travaillent et qui produisent quelque chose. Une procdure dcrit une
activit. Une procdure est donc une mthode de travail mise en uvre par
un processus (des ressources) dans le cadre de la transformation des
donnes d'entre en donnes de sortie. Une procdure nest pas un
ensemble de ressources et un processus nest pas une pratique de travail.
Ces deux dfinitions doivent absolument tre claires dans tous les esprits
afin quaucune confusion ne soit possible.
Quels processus peut-on classer dans la catgorie
processus clef ou processus majeur ?
Dans le rfrentiel ISO 9001, la norme demande didentifier les processus
ncessaires au systme de management de la qualit et, pour ces
processus, de mettre en place une organisation destine les matriser. Il
nest pas question, au regard de la norme, didentifier tous les processus
mais seulement ceux qui sont considrs comme importants pour lorgani-
sation. Cest ce choix qui rend lapproche processus classique (transver-
sale) difficile car rien ne nous aide dterminer cette notion dimportance.
En ce qui concerne les activits de ralisation ou de support, nous pouvons
sans nous tromper beaucoup, ranger les processus de production dans cette
catgorie. Les activits lies la ralisation du service sont, par essence
mme, trs importantes. Ensuite, cela dpend un peu de la politique qualit
et des choix stratgiques de dveloppement de lorganisme. Si par
exemple, celui-ci sappuie sur la comptence de ses personnels, la gestion
des ressources humaines devient bien videmment un processus majeur. Si
linnovation est un lment fort de dveloppement, alors la conception
devient un processus majeur. Si la matrise des dlais et la ractivit condi-
tionnent fortement la satisfaction des clients, alors la logistique devient un
processus majeur. Il ny a pas de rgle prtablie pour faire ce choix et
oprer ce classement. Nous pouvons aussi sans nous tromper considrer les
activit lies au management de la qualit comme un processus majeur
galement.
En ce qui concerne les processus de management, nous devons y ranger
lamlioration et la gestion du systme de management de la qualit. Le
rfrentiel ISO considre aussi que la communication est un processus et
ce titre elle doit figurer quelque part dans linventaire de nos processus
majeurs.
Une activit comme lintelligence conomique
est-elle un processus ?
Si lorganisme la pratique comme une ncessit, alors elle est effective-
ment un processus. Les rgles et mthodes qui permettent de lorganiser et
de la matriser doivent tre dfinies. Auparavant, les donnes de sortie (ce
que lon attend en terme de rsultats) seront identifies. Par exemple, des
rapports, des messages, des publications, etc.
Lintelligence conomique concerne a priori plusieurs processus et sera
certainement un processus de type management . Mais il est possible,
dans un organisme de grande taille, de mettre en place un service IE et, en
consquence, de disposer dun processus de type support avec des
ressources spcialement affectes ces activits de veille.
Un processus est-il toujours une fonction ou un service
de lorganigramme ?
Non. Dans la plupart des cas, avec notre approche par laval, il est vrai que
le dcoupage en fonctions correspond au dcoupage en processus. Comme
nous lavons voqu auparavant, cette convention a limmense avantage
de couvrir toutes les activits de lorganisme, de respecter le principe de
responsabilit des ressources des pilotes de processus et de simplifier
linventaire des processus (il est dj tabli par lorganigramme). Mais il
se peut que des processus apparaissent sans que cela soit dj visible dans
lorganigramme. Par exemple dans les petites structures de type TPE (Trs
Petites Entreprises), les responsables ont, comme on dit, plusieurs
casquettes. Ils assurent la fois le commercial, la technique et les achats
par exemple. Dans ce cas, il est possible dtablir une cartographie de prin-
cipe qui fait apparatre toutes les fonctions, y compris celles qui sont mana-
ges par les mmes personnes. Un autre cas de figure peut galement
apparatre lorsque des fonctions sont partages. Cest le cas des achats que
nous avons dj voqus. Plusieurs services sont habilits acheter. Dans
un organisme de formation ou de conseil, plusieurs personnes appartenant
des services diffrents sont habilites vendre. Dans ce cas, il est
possible de faire figurer ces processus soit comme un processus de
ralisation, soit comme un processus de management.
En thorie, ce qui caractrise un processus est sa finalit. Nous identifions
dabord un besoin, une finalit atteindre, une raison dtre et ensuite nous
identifions ou nous attribuons des ressources pour que cette finalit soit
assure. Ces ressources peuvent tre spcifiques un processus ou parta-
ges entre plusieurs. Par exemple, une rflexion sur la ncessit, pour un
organisme de dvelopper des nouveaux produits ou des produits qui lui
sont propres, est une rflexion stratgique qui dcide de la ncessit
dinnover. Si cette dcision est entrine, lorganisme se proccupe ensuite
daffecter les ressources ncessaires mettre en uvre les activits qui lui
permettront datteindre les buts souhaits.
Le secrtariat est-il un processus ?
Cela dpend des activits qui sont ralises par cette fonction ou ce service.
Bien entendu, la question se pose uniquement dans le cas o cette activit
est regroupe au sein dun service. Lorsque le secrtariat se compose dune
ou deux personnes dans un service commercial par exemple, il ny a pas de
processus spcifique. Dans le premier cas, les activits de secrtariat sont
bien souvent trs diverses. Lon confie ce service des tches de factura-
tion, de mise au propre de devis, de recherche documentaire, etc. qui nont
souvent en commun que le fait quelles soient ralises par des personnes
minemment polyvalentes et dbrouillardes. La finalit de telles activits
diversifies nest pas facile dfinir et, en consquence, un processus de
secrtariat est difficile positionner sur une cartographie. La solution la
plus simple est de considrer quil nexiste pas en tant que tel et que ses
ressources sont affectes provisoirement aux processus pour lesquels ce
service de secrtariat travaille. Cest un exemple qui montre que, parfois,
il y a des diffrences entre organigramme hirarchique et cartographie
gnrale des processus.
A quels processus attribuer des donnes de sortie issues
de bases de donnes informatiques ?
Voir plus loin rponse concernant les systmes ERP
Y a-t-il un nombre de processus maximum ne pas
dpasser ?
Nous entendons parfois, loccasion daudits tierce partie par exemple,
des auditeurs qui affirment que le nombre de processus identifis dans
lentreprise est trop lev et quil convient de simplifier lorganisation en
rduisant ce nombre trois ou quatre seulement. Leur intention est certes
louable, mais je pense quil existe des pistes de simplification plus perti-
nentes et plus intelligentes. Le nombre de processus ne se dcrte pas de
faon premptoire. Il dpend de lorganisme, de sa taille, de la nature de
ses prestations, etc. Cette remarque est aussi approprie que si elle concer-
nait par exemple un parc consquent dappareils de mesure et que le mme
auditeur sexclame quil y en a trop et quil faut en rduire le nombre pour
simplifier lorganisation. Le nombre dappareils de mesure est ce quil doit
tre, comme le nombre de processus. Si nous souhaitons amliorer les
interrelations entre toutes les fonctions (processus) de lorganisme nous
devons prendre en considration lensemble des sous-systmes qui compo-
sent lorganisation.
Histoire vraie
Un processus laboratoire dun centre technique tablit un rapport dana-
lyse. Ce rapport est enregistr sur une base de donnes par le personnel
du laboratoire. Deux trois fois par jour, un autre processus (administratif)
dite les rapports lusage des clients. Les retards ddition ne posaient
pas de problme au laboratoire puisque celui-ci ntait pas responsable de
cette tche. De son cot, le processus administratif avait beaucoup
dautres activits de type secrtariat , comme voqu au paragraphe pr-
cdent. Cette situation ntant pas satisfaisante pour les clients, la question
sest donc pose sur la valeur ajoute de ladministratif. Il ny en avait pas,
la mise au propre ntant pas rellement considre comme telle. Il a donc
t dcid que le travail de mise au propre devenait une activit du pro-
cessus laboratoire mme si la personne qui ralisait cette tche appar-
tenait au service administratif. Il a t considr que cette ressource tait
alloue provisoirement au laboratoire. Ainsi, le rapport dit devenait une
donne de sortie du laboratoire et celui-ci prenait donc la responsabilit
de sa diffusion et des retards ventuels.
Peut-on regrouper des processus pour en rduire le
nombre et disposer dune cartographie plus claire ?
Cest possible quand des processus ont des finalits trs proches et quand
les pilotes sont les mmes personnes (dans les TPE par exemple). Si les
pilotes sont des personnes diffrentes, il vaut mieux conserver lidentifica-
tion de processus distincts. Lapproche processus et les contrats d'inter-
faces ont pour but damliorer les interrelations entre les fonctions. Si nous
les groupons inconsidrment, nous pouvons ignorer de rels problmes de
communication et passer ct de pistes intressantes damlioration. Si
nous groupons des processus qui ont des finalits diffrentes, il sera diffi-
cile den tirer une raison dtre pertinente et cohrente. Par exemple, il est
logique de trouver chez des commerants et chez des artisans des
bouchers/charcutiers ou des boulangers/ptissiers mais il est moins courant
de rencontrer des cordonniers/charcutiers ou des restaurateurs/maons.
Un processus externe (sous-traitant par exemple)
doit-il figurer sur la cartographie gnrale?
A priori ce nest pas utile. Nous pouvons cependant indiquer les sous-trai-
tants sur la cartographie en les positionnant lextrieur du primtre
comme nous lavons fait sur certains schmas montrs prcdemment. Si
le sous-traitant fait partie dune chane de processus, il toujours possible
galement de le faire figurer dans le primtre avec un symbole graphique
(couleur) montrant quil nappartient pas lorganisme.
Est-il possible de procder la cration dun nouveau
processus ?
Oui. La procdure (la manire de faire) nest pas complique. Il suffit
dabord didentifier la finalit du processus, puis didentifier les donnes
de sortie attendues et enfin didentifier les utilisateurs. En toute logique,
nous devrions commencer par l car un processus ne peut tre cr que
pour rpondre une demande ou des besoins identifis. Ce genre dexer-
cice est intressant car il montre concrtement ce qui doit tre produit (la
valeur ajoute) dun processus. Cela peut viter de crer des entits qui ne
servent pas grand-chose. Dans une entreprise, il a t dcid de crer un
processus satisfaction client la suite dune dmarche de mise en uvre
dun systme de management de la qualit ISO 9001. Il a fallu dabord
savoir qui serait utilisateurs des informations relatives la satisfaction des
clients et ce que ces processus en feraient (quelles actions conduiraient-
ils?). Puis il a fallu prciser sous quelle forme ces informations sortiraient
de ce nouveau processus.
Un processus peut-il tre toujours client dun autre
processus ?
Non, la relation client/fournisseur en interne ne dfinit pas la relation dun
processus par rapport un autre processus de manire globale ou absolue.
La relation client/fournisseur en interne ne se conoit que pour une donne
de sortie dtermine. Un processus peut tre fournisseur pour une relation
et client pour une autre. Cest pour cette raison que les systmes de relation
client/fournisseur en interne qui essaient dtre mis en uvre de faon
globale dans une organisation ne marchent pas trs bien car tout le monde
est la fois client et fournisseur de tout le monde ce qui fait que la relation
ne change pas.
Par exemple, la maintenance nest pas le fournisseur de la production ni
linverse. Le cahier des charges est fourni par la production (fournisseur)
la maintenance (client) et lintervention est du ressort de la maintenance
(fournisseur) pour la production (client).
QUESTIONS RELATIVES AUX
INTERRELATIONS ENTRE LES PROCESSUS
Une procdure interne un processus peut-elle demander
une action un autre processus ?
Il faut viter cette situation. Par exemple, nous pourrions envisager quune
procdure de revue de projet, labore par un bureau dtudes, demande au
service qualit de faire un rapport dchantillons initiaux ou demande la
production de raliser des prototypes, etc. Cette situation est un cas clas-
sique des anciennes procdures des systmes dassurance qualit ou des
anciens systmes de management. Lorsquun processus labore une proc-
dure, il doit limiter les champs de cette procdure ses ressources internes
et ne doit en aucun cas impliquer dautre processus. Limplication des
autres processus se fera par le biais de demandes formules comme des
donnes de sortie de ce processus et adresses aux processus concerns.
Dans lexemple voqu ci-dessus, le bureau dtude adressera au service
qualit une demande dchantillons initiaux, cette demande tant forma-
lise ou non. Ce mme bureau adressera la production une demande de
prototype. Cette demande se fera soit au coup par coup, soit sera intgre
dans un planning.
Seules les procdures gnrales considres comme des rgles de manage-
ment, et donc issues des processus de management (labores par lquipe
dirigeante), peuvent concerner plusieurs processus. Elles sont, comme
dans le cas voqu pour les achats dans le paragraphe prcdent, des
donnes de sortie de ces processus de management.
Faut-il supprimer les logigrammes qui montrent
les processus transversaux et qui sont bien utiles
pour faire comprendre la mcanique de lentreprise
aux nouveaux embauchs ?
Nous avons expliqu quil est illusoire de vouloir reprsenter sur un seul et
mme document le fonctionnement complet dun processus transversal en
raison des changements frquents qui affectent de plus en plus les activits
de nos organismes et qui de ce fait obligent des mises jour permanentes
de ces documents (qui sont des procdures gnrales de fonctionnement).
Il sensuit gnralement que ces documents ne sont pas reprsentatifs de la
ralit (ils ont toujours une mise jour de retard) ou bien quils demandent
des ressources importantes pour la mise jour (travail sans aucune valeur
ajoute). Dans tous les cas, ces reprsentations de processus transverses
napportent rien en terme defficacit aux organismes qui pratiquent ce
type de cartographie.
Par contre, il est vrai que la lecture de ces documents apporte (quand ils ne
sont pas trop complexes) un clairage sur le fonctionnement de lorga-
nisme. Il est donc possible de les conserver mais comme une information
sans valeur de procdure. Il convient de rappeler quune procdure doit
tre comme une recette de cuisine ou comme un rglement, c'est--dire une
loi absolue que nous devons appliquer et respecter sous peine de problmes
graves. Si une procdure dit que nous devons procder la strilisation du
matriel chirurgical avant toute opration, il nest pas admissible de passer
outre cette recommandation. Ce principe est donc valable pour toutes
procdures (avec des niveaux de risques diffrents). Aujourdhui, nous
avons pris lhabitude davoir des procdures qui ne sont pas respectes
parce quelles ne sont pas jour sans que cela ne nous drange outre
mesure. Ce nest absolument pas normal. Il vaut mieux rduire le nombre
de procdures et le limiter celles qui sont absolument ncessaires et faire
en sorte que ces procdures soient strictement respectes.
Pour en revenir aux descriptifs de processus transverses (logigrammes ou
procdures gnrales), ils peuvent tre dclars purement informatifs. Ils
peuvent jouer le mme rle quune vido de prsentation dun organisme
par exemple, dans laquelle une erreur na pas dimportance. Si cette vido
prcise que notre effectif est de cent trois personnes et que, depuis sa cra-
tion, nous sommes passs cent dix personnes, cela ne nuit en rien la
comprhension du spectateur qui sinforme de nos activits.
Un processus peut-il tre caractris par plusieurs contrats
d'interfaces ?
Oui, cela peut arriver bien que ce soit assez rare. Par exemple, dans une
cole prive, la direction mis en place un processus nouveau quelle a
intitul dveloppeurs. Ce processus compte dix personnes, tous respon-
sables de projets pdagogiques divers et qui correspondent des forma-
tions en alternances diverses comme par exemple dans limmobilier, dans
le commercial ou dans lassistanat de direction. Ce processus est unique
sur la cartographie gnrale car le principe de fonctionnement dun dve-
loppeur (sa finalit, sa mission, ses indicateurs, etc.) est unique mais
chaque dveloppeur dispose de son propre contrat car ses donnes de sortie
sont parfois diffrentes selon que son projet de formation concerne
limmobilier ou le commercial. Les utilisateurs peuvent tre galement
diffrents dun type de formation un autre.
Dans un atelier de fabrication, doit-on distinguer les
diffrents types de produits fabriqus comme autant de
donnes de sortie prciser dans le contrat d'interfaces ?
Cela dpend de la complexit et des diverses typologies de produits qui
peuvent tre fabriqus dans un atelier. La solution la plus simple consiste
identifier une seule donne de sortie qui sera intitule pice fabrique
ou produit fabriqu, sans distinguer le type de pice ou de produit. Cela
prsente linconvnient de ne pas pouvoir remplir la colonne qui sait
faire? car la comptence dpend souvent de la complexit des produits
fabriqus et plusieurs niveaux de comptences sont parfois ncessaires
pour produire toutes les catgories de prestations dun atelier. Si cette solu-
tion est choisie, il conviendra de complter les contrats dinterfaces par des
matrices de comptences qui identifient ces niveaux de comptences par
catgorie de produits ou de pices fabriqus. Je prfre cette seconde solu-
tion afin de ne pas alourdir les contrats d'interfaces. Nous les utilisons
parce quils sont pratiques pour identifier en mme temps les comptences
et les habilitations mais cela nest pas leur rle principal (qui demeure
lamlioration des interrelations). Lorsque ces lments annexes devien-
nent trop importants et encombrent les contrats d'interfaces, il faut les
traiter part dans des documents spars et spcifiques.
Un processus de service (support) est-il toujours dclench
par un processus dopration (ralisation) ?
Non. Pour la plupart dentre eux, la thorie voudrait que cela soit vrai. Par
exemple, un processus informatique intervient sur demande dun utili-
sateur. Un processus qualit intervient sur demande dun utilisateur qui
souhaite mettre en place une technique de rsolution de problme. Dans la
ralit, il y a plusieurs autres types de relations. Dabord parce que les
processus ne fonctionnent pas encore systmatiquement avec un mode de
relation client/fournisseur en interne et quils ralisent des tches qui ne
sont pas demandes par les processus de ralisation. Ensuite, et cest un cas
plus normal, parce que les interventions des processus de service sont assu-
jetties des rgles de management dcides par les directions. Par
exemple, un processus de contrle de gestion ou administratif interviendra
sans que cela soit demand par un processus de ralisation. Sur la cartogra-
phie gnrale, il est difficile de montrer ces subtilits et de ce fait, il est plus
simple de prciser que tous les processus de services sont dclenchs par
ceux de ralisation. Cette cartographie ne peut, je le rpte, prendre en
considration tous les cas de figures possibles et imaginables. Ce nest pas
important car le dtail des vraies relations sera rellement dtermin dans
les contrats d'interfaces.
Peut-on faire plus de contrats d'interfaces que de
processus identifis sur la cartographie gnrale ?
Oui. Il faut quil y ait au moins le mme nombre de contrats d'interfaces
que de processus mais il peut y avoir plus de contrats d'interfaces que de
processus. Nous avons dj voqu un cas o cette situation apparat, celui
du travail en plusieurs quipes ou celui du processus dveloppeurs dans
lcole prive. Il est dautres cas qui abondent dans ce sens. Par exemple,
dans le cas ou un processus de production se dcoupe en plusieurs ateliers
(sous-processus) quil est difficile dordonner selon une relation dclen-
cheur/dclench car tous travaillent indiffremment les uns avec les autres
dans nimporte quel ordre. Dans ce cas, il peut tre plus simple de ne faire
figurer sur la cartographie gnrale que le processus principal (la produc-
tion) et de faire autant de contrats d'interfaces quil y a de sous-processus
dans ce processus principal.
Le service qualit est-il responsable de la mise jour
des contrats d'interfaces ?
Non, sauf du sien. Les contrats d'interfaces sont en quelque sorte les cata-
logues des processus et doivent tre mis jour rgulirement au fur et
mesure que des demandes nouvelles sont souhaites par des utilisateurs.
Chaque pilote a donc la charge de cette mise jour. Les documents peuvent
tre audits lors des audits de processus.
La cartographie doit-elle montrer toutes les relations entre
tous les processus ?
Non, cela est rigoureusement impossible car le nombre dinterrelations
entre processus est quasiment infini. Une cartographie qui aurait cette
ambition serait illisible. Dans notre approche, la cartographie ne propose
quun type de relation, celui de dclencheur dclench. Cest une
convention qui met laccent sur limportance des liens entre processus et
qui signale de manire plutt symbolique le caractre particulier de cette
relation privilgie. Il convient dexpliquer que les interrelations seront
prcises sur les contrats dinterfaces.
Comment tablir la cohrence et la correspondance entre
donnes d'entre et donnes de sortie ?
Cette correspondance nest assure que si la liste des processus est finie
(exhaustive) ce qui nest pas le cas de nombreuses approches dites
transversales . En effet, dans ces derniers cas, comme nous slec-
tionnons les processus clefs, il se peut que certaines donnes de sortie
ne trouvent pas de processus utilisateurs dans la liste propose. linverse,
il est possible que des donnes d'entre naient pas de parents identifis
(celui-ci ne figure pas dans la liste tablie) et quelles soient oublies.
Comme il est important de vrifier que nous navons pas oubli de lien
entre les processus, nous suggrons dtablir un tableau de correspondance
entre les processus, du type de celui qui nous a t soumis par un client. Il
est reproduit avec laimable autorisation de Philippe Garcia de MICRO
MEGA.
Transportur
A gauche se trouvent deux listes identiques dinterrelations qui sont
appele dune part donnes d'entre puis ensuite donne de sortie.
Les processus figurent dans la partie centrale. Les coches sont en forme de
flche et cela signifie que les lment lists dans la premire partie entrent
dans les processus identifis et que les lments situs en partie basse
sortent de ces mmes processus. Chaque processus voit ainsi ses donnes
d'entre et ses donnes de sortie identifies. Cela permet de ne pas oublier
quune sortie dun processus est toujours une entre dans un autre.
Comment modifier une cartographie lorsquun processus
est supprim ?
Lexistence de contrats d'interfaces est intressante dans ce cas comme
dailleurs dans toute forme de rorganisation en gnral. En effet, les
risques inhrents ce genre de situation sont de supprimer indment des
activits qui ont une utilit mais qui ne peuvent plus tre effectues par
manque de moyens ou plus simplement parce quelles ont t oublies
dans la rorganisation. Il suffit de distribuer les donnes de sortie du
processus supprim dans les autres processus en activit.
Lapproche processus peut-elle tre une base de travail
pour la mise en uvre dun systme de type ERP ?
Les ERP sont essentiellement des systmes de traitement de linformation.
Le principe est de disposer dune base de donnes unique dans laquelle
nous avons rassembl toutes les informations qui sont ncessaires au fonc-
tionnement efficace de lentreprise et dun calculateur qui transforme les
lments de la base en informations labores. Un des problmes que
linformatique a gnr dans les entreprises est lanonymat de linforma-
tion. Souvent, quand nous nous renseignons sur lorigine dune informa-
tion, nous nous entendons rpondre quelle vient du systme, de la GPAO,
de linformatique ou plus couramment de la bcane. La notion de respon-
sabilit est un des principes immuables de toute organisation performante.
Etre responsable cest avoir le souci de llment dont on assume la
responsabilit, cest en garantir la qualit. En ce sens, chaque processus est
responsable de ses donnes de sortie. Une information est une donne de
sortie. Il faut donc imprativement lattribuer un processus du systme,
autrement dit un territoire. Mais pour quune information puisse tre
considre comme une donne de sortie, il faut dabord et au pralable
quelle soit une donne dentre dun processus utilisateur, cest--dire un
besoin exprim par un autre territoire de lorganisme. Les territoires expri-
mant leurs besoins le font en fonction des attentes des clients externes et
aussi en fonction de la stratgie de dveloppement de la socit et de sa
politique marketing.
Le schma des tapes de lanalyse peut tre le suivant :
Quels sont les partenaires extrieurs qui attendent des prestations de
notre part (par exemple les clients, les fournisseurs, ltat, le sige
de la socit, etc.)?
Quels sont les processus de premier niveau qui sont au contact de ces
partenaires extrieurs?
Quelles sont les attentes de ces partenaires extrieurs qui nous four-
nirons de linformation ou des prestations?
Quelles sont les attentes des processus de premier niveau? De quoi
ont-ils besoin pour rpondre aux attentes des partenaires extrieurs
et satisfaire la politique du management?
Quels processus (territoires) doivent fournir ces donnes dentres?
Y a-t-il un traitement de linformation entre la sortie des territoires
fournisseurs et lentre des territoires clients?
Linformatique (le calculateur) est en fait, dans ce contexte, une interface
sans responsabilit entre un fournisseur et un utilisateur dinformations.
Cest cet interfaage qui rend anonyme linformation sortant de la
machine. Par exemple, un calcul de besoins (donnes de sortie de machine)
ne peut tre attribu aucun territoire. Il est le rsultat dun savant calcul
effectu partir dinformations disponibles dans la base et qui ont t
renseignes par plusieurs processus territoires. Lun deux a donn le
stock, un autre a fourni les prvisions de ventes, un troisime la charge des
machines, un quatrime encore autre chose, etc.
Client
Calculateur
Client
Calculateur
Le traitement de linformation
et les processus
Donnes de sortie
directe
Donnes de sortie
indirectes
Besoins en
informations
Pour la mise en place dun ERP ou de tout autre systme complexe infor-
matique, lapproche processus peut tre une base de travail. La dmarche
prsente ci-dessus peut tre entreprise lorsque la cartographie est
termine.
Chaque processus charg de rpondre aux besoins extrieurs identifie ses
propres besoins et tablit son cahier des charges exprim simplement en
donnes dentres.
Ces donnes dentres sont ensuite, soit des donnes de sorties directes de
processus amont (fournisseurs), soit des donnes de sortie calcules par la
machine. Dans ce dernier cas, une analyse peut tre faite pour dterminer
lalgorithme de calcul ou, dans le cas o lalgorithme est dj tabli, pour
dterminer les informations ncessaires entrer dans la base. Celles-ci
doivent alors tre demandes aux processus adquats et comptents et
devenir ainsi des donnes de sorties rpertories et matrises. Les inter-
faces entre processus sont des lments gomtrie variable et il
conviendra que chaque fournisseur dveloppe, avec ses utilisateurs, des
contacts frquents pour ajuster sa production la demande, comme un
commerant revoit son catalogue chaque anne.
QUESTIONS RELATIVES LA MATRISE
DES PROCESSUS
Comment lier les divers documents du nouveau systme
de management de la qualit dans une structure gnrale
documentaire ?
Dans notre approche processus, le document la base de lorganisation est
la cartographie gnrale des processus. Cest le sommet de notre structure
documentaire. Nous pouvons, soit partir de ce document en tant que tel,
soit partir du manuel qualit dans lequel la cartographie est en principe
intgre.
Sous la cartographie, ltage infrieur, nous trouvons les contrats dinter-
faces. La cartographie gnrale nous apprend prcdemment que chaque
processus identifi et montr dans la cartographie est caractris par un
document intitul contrat d'interfaces.
Sous les contrats d'interfaces, nous trouvons les procdures. Celles-ci sont
mentionnes sur les contrats d'interfaces dans la rubrique documents
attachs.
Nous y trouvons aussi les enregistrements qui sont pour la plupart des
donnes de sortie du processus en question.
Et enfin sous les procdures, nous trouvons tous les autres documents
divers qui compltent le cas chant lesdites procdures.
Un petit schma pour imager cette structure :
Faut-il lier chaque donne de sortie une ventuelle
procdure expliquant les pratiques de travail ?
Non. Une donne de sortie est le rsultat dune activit et en consquence,
il est possible de dcrire et de formaliser les bonnes pratiques ncessaires
raliser une donne de sortie conforme aux attentes des utilisateurs. Mais
il faut se rappeler que lcriture des bonnes pratiques ncessite ensuite une
mise jour permanente en fonction de lvolution de ces pratiques, que
nous avons le droit de nous appuyer sur les comptences des personnels
pour viter de tout crire. Lcriture de procdures nvite pas forcment
les erreurs.
Si le pilote dun processus le juge ncessaire, une procdure peut donc tre
crite pour documenter la fabrication dune donne de sortie et dans ce cas,
la procdure en question sera mentionne dans la colonne document
attach du contrat d'interfaces. Il se peut quune procdure interne un
processus ne puisse tre attache une donne de sortie. Cest le cas par
exemple dune procdure de gestion des ressources internes du processus.
Il conviendra alors de signaler ce document dans une liste gnrale situe
Manuel qualit Cartographie
Contrat dinterfaces n 1
Contrat dinterfaces n 2
Contrat dinterfaces n x
Structure documentaire
dun nouveau SMQ
Procdure n 1
Procdure n 2, etc.
Enregistrement n 1
Enregistrement n 2, etc.
dans une nouvelle rubrique ajouter dans les contrats dinterfaces. Il est
mme possible, comme nous lavons dj suggr prcdemment pour
simplifier la prsentation des contrats d'interfaces, de supprimer la colonne
documents attachs et de faire figurer tous les documents en question
dans cette rubrique gnrale situe, par exemple, en bas de page des
contrats d'interfaces.
Comment lier les comptences aux donnes de sortie
des processus ?
Pour aborder le sujet de la matrise des comptences dans cette approche
processus, nous avons propos didentifier pour chacune des donnes de
sortie les noms des personnes habilites valider chacune des donnes de
sortie. Ces noms figurent dans une colonne intitule qui sait faire? . Le
principe de remplissage de cette colonne est dy prciser lidentit de
toutes les personnes qui sont capables de produire les donnes de sortie de
manire autonome. Par exemple, pour une donne de sortie facture ,
nous indiquerons les noms des personnels capables de faire une facture et
qui ont, bien entendu, lautorisation de le faire. Autre exemple, pour une
donne de sortie rapport de contrle nous indiquerons les personnes
qui effectuent la tche et qui rdigent le rapport. Si une tierce personne ne
fait que la mise au propre du rapport, il est vident que le nom qui figurera
dans la colonne qui sait faire? est celui du responsable qui valide le
rapport. Pour les processus qui disposent de ressources nombreuses et
importantes, il est possible de dcider dlaborer un document part, de la
forme dun tableau double entre, une matrice de comptences par
exemple, qui associera les donnes de sortie du processus et les noms des
personnels du processus.
Ci-dessous un exemple de matrice de comptences dun processus :
Dans les matrices de comptences, plusieurs personnes
peuvent-elles tre habilites prendre des dcisions ?
Si les dcisions concernent des sujets diffrents, pourquoi pas! Mais il
convient de montrer une seule donne de sortie par type de dcision. De
nombreux problmes sont constats trs souvent suite des dcisions
contradictoires prises par plusieurs personnes. Il ne peut y avoir quun seul
chef sous peine de confusion. Les matrices de comptences et le contrat
d'interfaces servent dtecter parfois ce genre de problme. Par exemple,
dans un processus commercial, une donne de sortie intitule priorit au
client tait attribue tous les responsables commerciaux de secteurs.
Cela paraissait logique car chacun deux devait avoir le droit de dcider
quels clients seraient servis en priorit selon les urgences et les accords
passs. Or, aprs rflexion et sur la base du principe du commandement
unique, il savrait que cela engendrait des conflits entre les commerciaux
car chacun souhaitait bien entendu privilgier ses propres clients, parfois
au dtriment de ceux des autres responsables commerciaux des autres
secteurs.
De plus, ce genre de dcision ne doit pas appartenir au processus commer-
cial mais bien au processus logistique qui connat tous les accords passs
Donnes de
sortie
Alex Robin Isa-
belle
Marcel Lenny Tara Zazie Mlo-
die
Aur-
lie
Priorit de
livraison
X
Faisabilit nou-
veaux produits
X X X
CR de revue de
projets
X X X
Rapports
dessais
X X X X X
Demandes de
prototypes
X X X X X X
Facturation
clients
X X
Demandes
dachats
X
Fiches techni-
ques
X X X X X
Spcications
dessais
X X X X
avec les clients et dont la finalit est de les respecter. En cas de problme
particulier ou durgence, le responsable commercial qui souhaite modifier
un planning ou un dlai de livraison doit prendre contact avec le pilote du
processus logistique pour dcider dautres priorits. Mais en tout tat de
cause, cest bien le processus logistique qui gnre cette donne de sortie
dcisionnelle.
Est-il ncessaire de dfinir les ressources affrentes un
processus ?
Il est bien sr ncessaire que le responsable dun processus dfinisse les
ressources dont il a besoin pour raliser lactivit quon lui a confie ou
pour atteindre les objectifs quon lui a assigns. Ces ressources doivent
mme se discuter et se ngocier avant de dmarrer lactivit. Mais, est-il
besoin de dcrire ces ressources dans un document de type contrats
d'interfaces qui caractrise un processus? Personnellement, je pense que
cela est inutile. Il convient que le pilote dun processus discute de lattri-
bution de ses ressources mais il doit disposer dune certaine latitude pour
les agrandir ou les rduire sans autorisation. Il sagit dune question de
confiance entre la hirarchie (la direction) et le responsable de processus.
Aujourdhui, lenvironnement est souvent variable, il faut savoir rpondre
des situations imprvues et des impondrables et il est souvent nces-
saire que le responsable de processus ajuste ses ressources en fonction des
demandes de ses clients et en fonction des contraintes de son environne-
ment. Un inventaire document permanent et mis jour ne sert rien. Il
ny a pas lieu de dcrire les ressources sur les contrats d'interfaces ou sur
des documents similaires.
Doit-on identifier les rsultats dactivits internes qui ne
sont pas transmises dautres processus ?
Non. Les contrats d'interfaces ont pour finalit damliorer les relations
entre les processus dun organisme. Il ne faut pas les charger dautres
missions et dautres rles sous peine dalourdir et de complexifier lorga-
nisation. Par exemple, dans un processus de livraison, le pilote organise
des sances de formation de ses chauffeurs. Il est le formateur. Le rsultat
de cette activit nest pas une donne de sortie. Le rsultat est une comp-
tence de ses chauffeurs. Lenregistrement de ces comptences sera forma-
lis, soit dans le contrat d'interfaces (colonne qui sait faire?), soit dans
une matrice de comptences du processus en question. Dans ce cas, il serait
possible de considrer que la comptence nouvelle est malgr tout une
donne de sortie. Mais sil sagit dune remise niveau, le rsultat, dans ce
cas, nen est pas une.
Est-ce important de dfinir et de prciser la finalit dun
processus avant didentifier ses donnes de sortie ?
Oui. La finalit est la raison dtre dun processus. Il ne faut pas oublier
quun processus est un ensemble de ressources et que, ce titre, un
processus est avant tout, aussi et en mme temps, un centre de dpenses (ou
de cots). Il est donc logique de dterminer sa mission, sa finalit afin de
savoir quoi seront utiliss les fonds qui lui seront consacrs. La connais-
sance de la finalit est utile aussi pour valuer les performances dun
processus. Dans lcole prive dont jai parl prcdemment, le processus
de dveloppeur nexistait pas. Il a t cr pour amliorer le fonctionne-
ment des units pdagogiques en attribuant une personne la responsabi-
lit dun projet. Le besoin de rsultats et la finalit ont t identifis avant
la cration du processus.
Qui est responsable ou pilote dun processus qui travaille
en plusieurs quipes ?
Pour les travaux posts, il y aura un seul processus identifi bien entendu.
Mais il y aura (si cela est jug ncessaire) un contrat d'interfaces par
quipe, chaque responsable dquipe tant pilote du processus pour la
dure de son poste. Ces contrats pour chacune des quipes peuvent savrer
ncessaires si des consignes doivent tre transmises par exemple dun
poste lautre ou si des outillages doivent tre prpars pour lquipe qui
suit ou bien encore si des rglages ou des activits sont cheval sur deux
ou trois quipes conscutives.
Lapproche processus par la mthode de laval
peut-elle tre utilise pour la mise en uvre
dautres systmes de management tel que
lenvironnement ou la scurit par exemple ?
Bien entendu. Dans ce cas, des donnes de sortie nouvelles apparaissent
qui sont directement identifies par rapport aux rfrentiels concerns. Par
exemple, les rejets ou les consommations dnergie seront identifis
comme donnes de sortie dans chaque processus. Chaque responsable
devient donc comptable de ces donnes de sortie et aura cur de les
matriser et au besoin den rduire limportance. Pour la scurit, il est
possible de procder de la mme manire. Nous pouvons imaginer des
processus de management qui prsentent les consignes, principes et rgles
appliquer pour rduire les risques lis la scurit des personnes et nous
pouvons imaginer des donnes de sortie comme par exemple pices
bavures ou bien encore rapport danalyse de risque.
Lapproche processus peut-elle sappliquer en ingnierie
simultane ?
Bien sr. Lingnierie simultane met en prsence dans une mme zone (ce
quon appelle souvent un plateau ) des reprsentants de plusieurs fonc-
tions travaillant sur un mme projet (le plus souvent en R & D). Cela
permet une meilleure communication, les personnes tant proches les unes
des autres et cela rduit galement les cycles de dveloppement des
nouveaux produits. Le fait que les processus oprent dans des territoires
communs ne nuit en rien la mise en place dune cartographie et de
contrats d'interfaces. Chaque processus sait ce quil doit fournir, ce que les
autres attendent de lui pour travailler efficacement et cette organisation
rduit fortement les dlais de transmission des informations et amliore la
communication informelle. Toutes les informations qui passent dun
processus un autre ne peuvent tre identifies de manire exhaustive.
Nous identifions les plus importantes mais une foule de petites informa-
tions sont changes chaque jour sans quelles figurent sur un document
quelconque. De plus, et ce nest pas un des moindres avantages de ce type
dorganisation, les relations entre les personnes, de par un contact proche,
sont plus amicales et un esprit de groupe se forme plus facilement autour
dun projet trait sur un plateau en ingnierie simultan.
Pourquoi faire simple
Nous avons rencontr un jour des processus qui arborent firement la fois
un pilote et un propritaire. Le propritaire soccupe des revues de proces-
sus, il est responsable du bon fonctionnement du processus et de la perti-
nence des indicateurs. Le pilote, quant lui, est responsable de la
performance du processus. Les processus sont bien entendu transversaux et
les ressources mises en uvre ne sont ni sous la responsabilit du propri-
taire ni sous celle du pilote. Elles dpendent des fonctions auxquelles elles
appartiennent hirarchiquement.
Lapproche processus a fourni beaucoup doccupations des cadres qui,
certainement, recherchaient un nouvel lan!
Un pilote peut-il justifier une mauvaise performance en
lattribuant une donne dentre dun fournisseur ?
Non, il convient de faire respecter la rgle de la responsabilit en chane.
Chaque processus devient responsable de ses donnes d'entre ds linstant
o il en est lutilisateur. Par exemple, un retard de livraison ne peut pas
sexpliquer par le retard de livraison du fournisseur. Chacun est respon-
sable de ses propres donnes de sortie et doit avoir le souci de la conformit
des donnes d'entre qui leur correspondent. Si un fournisseur est en retard,
le client doit faire pression ou avoir le souci de ce retard et le prendre en
charge comme un problme rsoudre.
CHAPITRE 6
Chapitre 6
LA CARTOGRAPHIE
ET LAMLIORATION PERMANENTE
LE RAMNAGEMENT DES PROCESSUS
LEFFICACIT PAR LAVAL
La mthode danalyse par laval est le fil conducteur qui permet didentifier
les processus ncessaires la ralisation des prestations attendues par le
client. Dans la chane de processus, il arrive souvent que cette voix du
client soit dforme et que, par souci de bien faire, nous dveloppions des
activits inutiles. Ces activits, qui ne servent rien puisquelles ne sont pas
demandes par le client, requirent des ressources en temps et en matriels
et ce gaspillage sera vit en rflchissant chaque tape de notre voya-
ge daval en amont et en veillant supprimer toutes donnes de sortie qui
ne correspondent pas une demande du processus client.
Le client, quil soit externe ou interne, est llment majeur dune relation
client/fournisseur. Il doit sexprimer librement sur ce qui est important pour lui.
Conclusion et introduction lamlioration
De nombreux problmes de communication peuvent tre rsolus avec
ltablissement dune cartographie selon la mthode de la voix du client.
Les habitudes prises dans les entreprises et les organismes ont donn
comme modle de relation des principes de rapport de forces entre les
personnes. La mthode de la voix du client apporte une logique, un fil
conducteur qui guide la communication. En labsence de ce fil conducteur,
chacun essaie de faire son travail de son mieux et dexister dans un envi-
ronnement difficile et complexe. Chacun met en uvre ses comptences
dans une perspective de carrire o nous devons nous battre pour avancer
et pour progresser sur un plan personnel. En labsence de rgle, cest la
force de lindividu qui domine. La mthode de la voix du client nous
rappelle simplement que nous existons dans une logique de service pour
les autres. Cela donne un sens notre travail et par l mme, un sens nos
relations dans notre travail.
Comme nous lavons dfini au dbut, la cartographie des processus et la
matrise des interfaces est une des tapes de la performance des organisa-
tions. Elle permet dasseoir des structures de progrs qui apporteront
lamlioration permanente. Le progrs nest pas possible sil ne repose pas
sur une base solide de management. Une mcanique claire, des possibilits
de mesure des performances de chaque sous-systme faciliteront, dans des
tapes ultrieures, une recherche continue de performance et de progrs.
Dans le chapitre qui suit, nous proposons une piste de rflexion ce sujet.
Il sagit damliorer lorganisme en liminant les tches inutiles, cest--
dire celles qui ne sont pas achetes par les processus donneurs dordres ou
utilisateurs.
La cartographie de la voix du client ne prtend pas tre la solution unique
et universelle lapproche processus dun organisme. Elle est une solution
parmi dautres qui a pour avantage de montrer les interactions entre sous-
systmes qui traitent de la demande des clients et des usagers.
CHAPITRE 6 LA CARTOGRAPHIE ET LAMLIORATION PERMANENTE 325
Les tches inutiles
Un auditeur, lors de ses missions, remarque des lments intressants et
forge en partie son exprience sur lobservation et la comparaison de situa-
tions et dentreprises.
Par exemple, il y a matire rflexion lorsque deux entreprises identiques,
de mme taille et produisant les mmes objets ont des structures assez
diffrentes. La question qui se pose alors est de savoir quelle est celle qui
est la mieux organise ? Quelle est celle qui travaille avec le plus deffica-
cit ? Quelle est celle qui a su tirer le meilleur profit de ses processus de
services ?
Le cas sest prsent dans lequel nous avons pu observer deux services
qualit diffrents. Les entreprises en question avaient un effectif dune
centaine de personnes et produisaient les mmes objets. Dans la premire,
la taille du service qualit tait de cinq personnes et dans lautre, le service
qualit comptait un seul membre, le responsable.
Il ny avait absolument aucune raison apparente pour justifier cette diff-
rence. Il ny avait pas plus de rclamations de la part des clients dans lune
ou lautre et le cahier de non-conformits affichait peu prs la mme
quantit de dysfonctionnements. La PME dans laquelle le service qualit
tait le plus toff produisait bien entendu beaucoup de travail. Nulle part,
les techniciens ne restaient assis leurs bureaux bayer aux corneilles. Ils
effectuaient des analyses, des rapports, des statistiques sur lvolution des
non-conformits, des indicateurs de COQ (les Cots dObtention de la
Qualit) etc. Les rsultats de ces tches taient-ils utiliss ? Je ne sais pas.
Il aurait fallu le demander aux processus donneurs dordres et utilisateurs
du service qualit. Toujours est-il que la diffrence de cot de fonctionne-
ment entre les deux PMI tait de lordre de cent mille euros par an. Est-ce
que les informations produites valaient ce prix ? Est-ce quun processus
donneur dordres ou utilisateur aurait pay ce prix-l si le service qualit
avait factur ses prestations ?
La routine et le manque de communication avec les autres processus nous
conduisent parfois raliser des travaux qui nont pas une utilit reconnue
par nos clients internes. De ce fait, nous continuons les raliser sans nous
poser de questions.
Je pense quau moins une partie des prestations de ce grand service qualit
tait inutile. Elles taient produites en labsence de demande puisque la
relation client/fournisseur et la chane des processus nexistaient pas. Elles
taient fabriques parce que cela semblait intressant. Une information
intressante qui ne fait pas lobjet daction par la suite prsente-t-elle vrai-
ment de lintrt ? Dans notre mode de fonctionnement en client/fournis-
seur interne, il ny a pas de paiement pour les achats et les ventes de
prestations entre les processus. Pour cette raison, nous navons pas de sens
critique vis--vis de ce que nous recevons des autres services. Si leurs
interventions ou les travaux quils excutent pour nous ne servent rien,
cela na pas dimportance puisque nous ne les payons pas.
De plus, les relations entre processus nont pas une qualit telle que nous
soyons capables de dtecter les travaux qui ne servent rien. Parfois,
certaines tches se sont avres ncessaires un certain moment. Elles ont
peut-tre t demandes par un service voisin. Mais avec le temps, elles ne
se justifiaient plus et personne na song informer notre collgue chef de
service quil devait arrter de faire ce travail. De plus, la personne qui
lexcutait y trouvait de lintrt et de ce fait a continu sa routine tran-
quillement sans se douter de son inutilit.
Le besoin du ramnagement
Un des principes de base de la mthode danalyse par laval est celui qui
affirme que tout individu qui travaille dans un organisme quelconque doit
effectuer des tches qui participent la ralisation des exigences spci-
fies, des attentes du client. Toute attente du client qui nest pas satisfaite
travers la ralisation dune tche engendre de la non-qualit. Tout travail
qui ne correspond pas une attente ou une exigence engendre de la sur-
qualit. Le client le paye mais il ne la pas demand. Dans la plupart des
cas ce travail est donc inutile. Or, dans la ralit, que se passe-t-il ? Comme
nous sommes trs souvent loigns de la voix du client, nous effectuons
des tches que nous pensons tre indispensables. Soit parce que nous
voulons nous rendre utiles et que nous donnons plus que ce que notre
Dans une approche dorganisation qui ne considre pas les interactions
entre les processus, chacun deux travaille parfois en produisant des don-
nes de sortie inutiles. Lloignement de certains processus de la voix du
client, de la connaissance de ses attentes est lorigine de ce phnomne.
hirarchie nous demande, soit parce que le rapport utilit/cot de ce que
nous ralisons nous chappe un petit peu. Effectivement, dans la chane de
processus dans laquelle nous nous situons, il ny a pas de question
dargent. Sauf dans certaines entreprises o les fonctions ou les services
sont considrs comme des centres de profit, il ny a pas de facturation
interne entre processus. Cela alourdirait beaucoup trop le mode de fonc-
tionnement de lentreprise et le cot de ce systme de facturation interne
risquerait dtre plus lev que le gain engendr. Cette situation, hlas, ne
nous permet donc pas dvaluer le cot rel de notre travail, dune tche ou
dune mission. Et comme nos processus donneurs dordres ou utilisateurs
ne payent pas ce que nous leur fournissons, ils nont pas de regard critique
sur ce que cela cote lentreprise. Combien de rapports, danalyses, de
runions, de contrles sont effectus sans que cela nintresse jamais
personne. Il est frquent que des techniciens cessent de faire un tat quel-
conque et cessent de le diffuser sans que cela entrane de raction de la part
des destinataires de ce document parce quils ne se sont aperus de rien. Ils
ne le lisaient certainement pas. Voici un bel exemple vcu de ce type de
situation :
Dans une entreprise de production doutillage, il existait un poste occup
plein temps par une personne travaillant sur une GPAO. Elle devait, entre
autres, laborer un planning quotidien de production. Ce planning ne
convenait pas au responsable de production car le logiciel ralis par un
informaticien extrieur prsentait quelques dfauts. Ce responsable de
production fabriquait lui-mme son propre planning sur un mode lui
convenant mieux. De ce fait, les informations ncessaires la mise jour
permanente du planning officiel ntaient pas fournies de manire
rgulire et fiable et ce planning, au fil du temps, donnait des informations
compltement errones, ce qui justifiait la pratique du responsable de
production de prparer lui-mme son planning officieux, mais utile. Cette
situation durait depuis deux ans et une personne travaillait plein temps
sur la production dun planning inutile qui ne servait rien. Le cot de
cette situation se montait trente mille euros par an. Comme cette dpense
ntait pas impute sur le budget de la production, le responsable ne sen
tait pas inquit. De plus, la responsable du planning officiel faisait son
travail quotidien consciencieusement et transmettait le planning aux int-
resss sans se douter quil partait directement la poubelle.
Dans nos organismes, il nexiste pas dlment rgulateur naturel de la
quantit de travail effectu par le personnel.
Cela est surtout vrai pour les tches sans valeur ajoute cest--dire celles
qui ne sont pas directement lies la ralisation du produit ou de la presta-
tion effectue par lentreprise ou lorganisme dans lesquels nous
travaillons. Pour tre plus clair, prenons lexemple dun coiffeur, activit
qui est familire tout un chacun.
Il y a toujours deux catgories de travaux dans une entreprise. La premire
catgorie est compose de celles qui ajoutent de la valeur la prestation
ralise, autrement dit les activits mtier , celles que le client achte.
Ce sont par exemple la pose dun radiateur par le chauffagiste, la constitu-
tion dun dossier de prt par le banquier, la conduite du bus de ville ou du
taxi, le travail sur la machine commande numrique dans lusine, le trai-
tement du remboursement de nos frais de mdecin par lemploy de la
caisse maladie, etc. Pour notre coiffeur, les activits valeur ajoute sont
en gnral la coupe de cheveux, le shampoing, la coloration, etc. Ce type
dactivit a une tendance naturelle lautorgulation car les travaux effec-
tus ont une finalit prcise. Lorsque le radiateur est pos, le travail est fini.
Lorsque les cheveux sont coups, le travail est fini. Mme si la personne
effectue la tche avec une extrme lenteur, elle sarrtera naturellement au
bout dun certain temps.
La deuxime catgorie est celle des activits sans valeur ajoute. Ce sont
les tches indispensables qui compltent les travaux de type mtier . Il
y a la vente par exemple, la comptabilit, le classement, le rangement, le
stockage, linformatique et la gestion, la qualit, la formation, etc. En ce
qui concerne notre coiffeur, il devra nettoyer ses instruments, balayer son
salon, effectuer sa comptabilit gnrale et analytique sil souhaite grer
correctement son affaire, etc. Pour ce type dactivit, il ny a pas de
rgulation. Il peut nettoyer le sol de sa boutique cent fois par jour sil le
dsire. Il peut faire des analyses de ses dpenses dans tous les sens, montrer
des ratios de tous ordres et de tous genres. Ses travaux peuvent navoir
aucune fin. Seul le bon sens nous en montre la limite raisonnable. Pour le
coiffeur, cette limite est perceptible car il ne rentre pas de chiffre daffaires
avec ces travaux et il le sait. Par contre, dans une entreprise moyenne ou
grande, celui (ou celle) qui est pay pour faire de lanalyse, au service
gestion, au service informatique ou au service qualit ne connat pas ses
limites. Il (ou elle) peut multiplier son travail linfini. Ce type dactivit
a une tendance se dvelopper dans nos organismes. Le travail direct
ou productif comme nous lappelions il y a quelques annes par oppo-
sition au travail indirect ou encore improductif diminue de par
lautomatisation des tches et le dveloppement des services. Aussi, si
nous voulons continuer matriser nos cots de ralisation de nos presta-
tions, nous devons agir pour rguler la profusion des activits inutiles.
Parmi les phnomnes qui engendrent les activits sans utilit, nous
pouvons voquer aussi certains types de relations entre les personnes.
Nous avons voqu les relations fondes sur le savoir, lorsque lingnieur
ou le docteur en sciences nous affirme que tel ou tel travail nous est trs
profitable, lorsque le responsable qualit nous affirme que cette procdure
est obligatoire pour que nous puissions faire un bon travail. Dans le but de
rduire la production de travaux inutiles, nous devons nous appuyer sur la
logique de base de notre mthode, celle qui unit chaque processus de la
chane par une relation de client fournisseur. Sera considre comme
inutile une tche qui nest pas demande par un donneur dordres ou par un
utilisateur.
La mthode de ramnagement
La base de la mthode est le contrat que nous avons tabli entre les utilisa-
teurs et les fournisseurs. Lorsque le propritaire dun processus tablit un
contrat dinterfaces avec ses fournisseurs, il dresse la liste des donnes de
sortie quil fabrique. Plutt que daller rencontrer ses utilisateurs pour
valider cette liste, il peut leur demander leurs besoins en terme de donnes
dentre et ensuite comparer ces donnes dentre souhaites et ncessaires
au fournisseur pour accomplir un travail efficace avec son processus. Les
diffrences entre ce qui est fabriqu par le processus fournisseur et ce qui
est attendu par les processus utilisateurs sont des tches qui peuvent tre
rputes inutiles et par consquent supprimes. Par exemple, pour le
processus mthodes , nous trouverons gauche la liste des travaux
habituellement raliss par ce service. Nous prciserons en seconde
colonne, pour chaque donne de sortie, si celle-ci est demande ou non
(autrement dit, si elle devra figurer quelque part sur un contrat dinter-
faces), nous indiquerons ensuite lorigine de la demande, le cas chant,
ainsi que le destinataire de la donne de sortie (celui-ci pouvant tre diff-
rent du demandeur).
Elle repose sur la comparaison entre les travaux effectus dans chaque pro-
cessus et qui se traduisent par des donnes de sortie destines dautres
processus et les travaux rellement demands par des processus utilisateurs
ou donneurs dordres.
En principe, les travaux gnrant des donnes de sortie non demandes
sont inutiles et, en consquence, devront tre supprims. Cependant, il
conviendra malgr tout de sen assurer auprs du destinataire afin que
celui-ci confirme linutilit ou au contraire saperoive quil a oubli de le
mentionner sur le contrat. Cette technique permet dj de rduire un certain
nombre de tches mais elle ne peut mettre en vidence les travaux qui sont
raliss pour le propre compte dun processus. Par exemple dans le cas
voqu ci-dessus, le planning labor par le responsable de production
pour pallier la dfaillance du planning officiel napparatra pas dans la liste
des donnes de sortie de son processus puisquil est usage interne. Cette
question devrait tre traite lorsque viendra le temps de loptimisation des
processus.
Celle-ci ne pourra tre aborde, elle aussi, que dans le cadre dune
approche systmique, en travaillant sur les interactions entre processus
pour justement viter les tches redondantes dans des processus diffrents.
Bureau des mthodes
Travaux
raliss
Travaux
demands
Origine Destinataire supprimer
ou modier
Plans
doutillage
Oui Mcanique Mcanique
Gammes op-
ratoires
Oui Production Production
Instructions
de travail
Non Production Sur demande
formelle de la
production
tudes de fai-
sabilit
Oui Commercial Commercial
Fiches de
rglage
machines
Non Production supprimer
Temps thori-
ques de fabri-
cation
Oui Commercial Commercial
Production
Rapport
defcience
machines
Non Production faire par la
production
(indicateur de
performances)
Glossaire
GLOSSAIRE
Cartographie Reprsentation graphique de lorganisation dune chane de pro-
cessus destine fournir une prestation un usager.
Donneur
dordres
En interne, cest un processus qui dclenche une activit cons-
quente dans un autre processus qui devient fournisseur.
EFQM European Fundation for Quality Management. Association
regroupant des entreprises et des instances europennes et assu-
rant la promotion dun modle de management dni par un
rfrentiel. Celui-ci est utilis pour dcerner un prix annuel
rcompensant une entreprise en recherche de lexcellence.
Fournisseur Processus dont lactivit est dclenche par les ordres dun pro-
cessus aval.
Indicateur de
performance
Paramtre permanent dvaluation permettant de juger de lef-
cacit dun processus atteindre ses objectifs et sa nalit.
Interfaces Point de contact entre deux processus et par lequel doit se trans-
mettre les attentes des clients.
Macro-
processus
Processus produisant des donnes de sortie spcialises. Un
macro-processus peut tre par exemple une fonction commer-
ciale ou R&D.
Management
par les
processus
Systme de management fond sur une approche systmique de
lentreprise. Celle-ci se compose dun ensemble de sous-syst-
mes appels processus qui interagissent entre eux pour raliser
un produit matriel ou immatriel destin des usagers.
Procdure Manire spcie dexercer une activit.
Processus Ensemble de ressources et dactivits lies qui transforment des
lments entrants en lments sortants.
Processus
doprations
Services, ateliers, bureaux, fonctions qui participent la
ralisation de la prestation livre au client. Les processus dop-
ration exercent leurs activits dans des territoires dtermins.
Processus
de services
Services, bureaux, fonctions dont la nalit est daider les pro-
cessus doprations ou dautres processus de services amlio-
rer leurs performances ou leurs prestations.
Propritaire
de processus
Cest la personne qui a la responsabilit de conduire un proces-
sus. Cest son manager. Il est responsable de la production de
donnes de sortie conformes aux exigences des processus don-
neurs dordres et utilisateurs.
Processus de
management
(Rgles et
valeurs)
Principes, rgles et mthodes, bonnes pratiques de travail ou de
comportements mettre en uvre dans tout ou partie des pro-
cessus doprations ou de services.
Ressources Ce sont les moyens dont dispose un processus pour fabriquer ses
donnes de sortie. Nous distinguons les ressources internes qui
appartiennent au territoire et les ressources externes que le pro-
cessus doit approvisionner lextrieur et qui sont aussi appe-
les les donnes dentre.
Territoire Lieu de fonctionnement dun processus dopration ou de ser-
vice. Il abrite les ressources internes dun processus.
TQM Total Quality Management : Systme de management visant
satisfaire lensemble des parties concernes par un change ou
une transaction. Ces parties peuvent tre les clients, les diri-
geants, les actionnaires, lenvironnement, le personnel.
Utilisateur Processus bnciant des donnes de sortie dun processus four-
nisseur.
Voie du client Chemin de communication qui permet de transmettre les attentes
des clients dans lensemble des processus dune organisation.
Voix du client Expression actuelle et future des attentes du client.
Bibliographie
BIBLIOGRAPHIE
Lanalyse modulaire des systmes de gestion.
Jacques MLSE. ditions Hommes et Techniques.
Quest-ce que lanalyse par les systmes ?
C.W. CHURCHMAN. ditions Dunod.
Manager dans la complexit.
Dominique GENELOT. INSEP ditions.
La modlisation des systmes complexes.
Jean Louis LE MOIGNE. ditions Dunod.
Matriser les processus de lentreprise.
Michel CATTAN, Nathalie IDRISSI, Patrick KNOCKAERT. ditions
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e
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Le tableau de bord prospectif.
Robert S. KAPLAN, David P. NORTON. ditions dOrganisation,
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Le lean management.
D. BOSENBERG, H. METZEN. ditions dOrganisation, Paris, 1994.


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Communication et rseaux de communication.

Roger M

UCHIELLI

. Entreprise moderne ddition.

Influencer avec intgrit (la programmation neuro linguistique
dans lentreprise).

Gnie L

ABORDE

. Interditions.

Les nouvelles rgles de la production.

Pierre B

ERANGER

. Dunod.

Le manager et son quipe.

Alain C

ARDON

. ditions dOrganisation.

La logique de lhonneur.

Philippe dI

RIBANE

. Seuil.

Lusine saffiche.

Michel G

REIF

. ditions dOrganisation, Paris, 1998.

La production par les flux.

Herv G

RUA

, Jean Michel S

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. Dunod.

Propos de O.-L. BARENTON, Confiseur.

Auguste D

ETUF


Le client au cur de lorganisation. Le management par les processus.

D

IRIDOLLOU

, C. V

INCENT


Les cahiers qualit du management.

Ouvrage collectif. IQM/MFQ.

08-Biblio. Page 336 J eudi, 1. avril 2004 11:30 11
format : 170 x 240 mm - dos : 21 mm
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La deuxime dition de cet ouvrage prote
de lexprience acquise par lauteur sur plus de
deux annes et demie de pratique de la mthode
sur le terrain. Les principes et les fondamentaux
de cette approche processus par la voix du
client restent inchangs. Mais laccent est mis sur
lamlioration des interfaces entre processus
et entre fonctions.
Le lecteur, quil soit dirigeant dentreprise, responsable
dorganisme, responsable qualit, cadre de direction
y trouvera des schmas entirement revus, plus
clairs et plus explicites, des rponses pratiques
une cinquantaine de cas concrets dapplication
et des comparaisons avec dautres approches plus
classiques.
La volont de lauteur, comme dans la premire
dition, est de mettre disposition de ses lecteurs
un guide thorique et surtout pratique qui aide
changer lorganisation et ladapter aux contraintes
du futur.
La modlisation des interrelations entre les processus
permet simplement et concrtement de matriser la
communication interne.
Y
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M
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Yvon MOUGIN dirige CAP EN-
TREPRISE, cabinet de conseil bas
Besanon. Outre ses propres ac-
tivits de consultant et de respon-
sable daudit pour lAFAQ, il tra-
vaille la promotion des concepts
de management de la qualit et
de lexcellence travers diverses
formes de communication.
Il dite notamment un magazine,
Tendances Qualit , et conoit
des jeux pdagogiques sur des
outils qualit.
Yvon
MOUGIN
La cartographie
des processus
Agissez sur les interactions entre processus
pour amliorer vos performances
- Une solution simple, utile et pragmatique pour la mise en place
dune approche processus conforme aux exigences de la nouvelle
norme ISO 9001.
- Des mthodes concrtes damlioration de la communication entre
fonctions et services.
- Un systme de management de la qualit qui peut intgrer facilement
dautres systmes de management de type scurit ou environnement.
- Des outils simples de communication, des exemples concrets
de cartographies.
- Des illustrations nombreuses et claires, des tudes de cas explicites.
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La Cartographie Des Processus

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