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OBJETIVOS Y ROLES
Los objetivos de mi trabajo estn
claramente definidos
Los objetivos de mi puesto son
razonablemente alcanzables
Mi trabajo me permite alcanzar mis
objetivos personales
Mis objetivos personales
contribuyen con los objetivos de
IIFEEM
La funcin que desempeo
contribuye al logro de los objetivos
delIIFEEM
28% 33% 39% 0% 0%
28% 44% 28% 0% 0%
28% 39% 33% 0% 0%
17% 44% 33% 6% 0%
17% 44% 33% 6% 0%
117% 206% 167% 11% 0%
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INTEGRACIN Y COLABORACIN
Estoy plenamente integrado en mi trabajo
5 8 5 0 0
Me siento orgulloso de pertenecer a IIFEEM 7 6 5 0 0
En mi rea de trabajo se manejan adecuadamente los problemas que
se presentan
5 8 5 0 0
Considero que en mi rea de trabajo se fomenta el trabajo en equipo 6 7 5 0 0
Cuando tengo problemas con mi trabajo, puedo contar con mis
compaeros
8 5 5 0 0
Me llevo bien con mis compaeros de trabajo 9 7 2 0 0
Considero a mis compaeros de trabajo como mis amigos 7 9 2 0 0
La cuarta grafica contiene parte de los
resultados estudiados, en la que se puede
observar, que en la percepcin de los
empleados si cuentas con buenas integraciones
y va con un mismo fin ya que los jefes se ve
reflejados que si fomentan la buena
colaboracin.
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INTEGRACION Y COLABORACION
Series1 Series2 Series3 Series4 Series5
28% 44% 28% 0% 0%
39% 33% 28% 0% 0%
28% 44% 28% 0% 0%
33% 39% 28% 0% 0%
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50% 39% 11% 0% 0%
39% 50% 11% 0% 0%
261% 278% 161% 0% 0%
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INNOVACIN Y CAMBIO
Tengo oportunidades para hacer cosas distintas o innovadoras en mi
trabajo
0 5 8 5 0
Mi trabajo me permite desarrollar nuevas habilidades 0 5 8 5 0
Existen cambios repentinos en mi trabajo 5 7 6 0 0
Me adapto rpidamente a los cambios 5 7 6 0 0
Cuando se suscitan cambios en el IIFEEM stos son manejados
adecuadamente
2 6 8 2 0
Considero que la mayora de los cambios impactan positivamente al
departamento y a su personal o a la organizacin
2 6 9 1 0
La quinta grafica se puede observar, los
resultados entre puntuaciones muy variadas, es
decir entre los sujetos. Ya que la dependencia y
juntos con sus respectivos departamentos
trabajan con un mismo resultados es por eso
que la innovacin y el cambio no es muy
aceptada ya que son los mismos
procedimientos por lo mismo se puede
observar que hay una desnivel con el
resultados.
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INNOVACION Y CAMBIO
Series1 Series2 Series3 Series4 Series5
0% 28% 44% 28% 0%
0% 28% 44% 28% 0%
28% 39% 33% 0% 0%
28% 39% 33% 0% 0%
11% 33% 44% 11% 0%
11% 33% 50% 6% 0%
78% 200% 250% 72% 0%
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CONDICIONES DE TRABAJO
La iluminacin de mi rea de trabajo es suficiente y adecuada 4 7 4 3 0
Poseo suficiente espacio para trabajar 5 8 5 0 0
La comodidad de mi rea de trabajo es ptima 5 7 3 3 0
La temperatura del lugar donde laboro es apropiada 5 7 6 0 0
El nivel de humedad es idneo 5 7 6 0 0
Existe un flujo de aire adecuado en mi lugar de trabajo 6 9 3 0 0
El nivel de ruido me permite concentrarme en mi trabajo 5 7 5 1 0
La limpieza y aseo en general son buenos 0 7 6 5 0
Existe la seguridad debida para evitar accidentes y riesgos de
trabajo
5 9 3 1 0
La velocidad con que trabaja mi equipo de cmputo es
adecuada
1 8 7 2 0
Considero que mi equipo de cmputo funciona
excelentemente
1 7 5 5 0
La sexta grafica se puede observar, los
resultados entre puntuaciones muy variadas, en
cuanto a las condiciones de trabajo, se ve muy
vulnerable las maquina ya que casi todas son
maquinas son de poca capacidad, adems
tambin lo de limpieza que es donde ms
resalta nuestro resultado es porque tambin los
del intendente no cuenta con suficientes
materiales.
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CONDICIONES DE TRABAJO
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22% 39% 22% 17% 0%
28% 44% 28% 0% 0%
28% 39% 17% 17% 0%
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28% 39% 28% 6% 0%
0% 39% 33% 28% 0%
28% 50% 17% 6% 0%
6% 44% 39% 11% 0%
6% 39% 28% 28% 0%
233% 461% 294% 111% 0%
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ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO
Siempre se planifican las necesidades de personal necesario para
realizar las actividades en mi Divisin y/o Departamento
1 4 8 5 0
Nuestra gente se selecciona bien 1 5 9 3 0
Al ingresar, se proporcionada la induccin pertinente para conocer
las responsabilidades y polticas en la IIFEEM
0 6 7 5 0
Tengo oportunidades de incrementar mi desarrollo de habilidades,
aptitudes y actualizacin de conocimientos
2 3 8 5 0
Los ascensos, capacitaciones, traslados o despidos se toman con
base en el desempeo del trabajador
1 2 8 3 1
La sptima grafica se puede observar, los
resultados entre puntuaciones muy variadas, en
cuanto a las administracin del capital humano
se puede observar que hay un desnivel ya que
el personal que laboran no todos cuentan con el
grado educativo que debe ser para cada
departamento, excepto los jefes si cuentan con
su perfil, pero los empleado les falta ms capacitacin y actualizacin.
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ADMINISTRACION DEL CAPITAL HUMANO
Siempre se planifican las necesidades de personal necesario para realizar las actividades
en mi Divisin y/o Departamento
Nuestra gente se selecciona bien
Al ingresar, se proporcionada la induccin pertinente para conocer las responsabilidades
y polticas en la IIFEEM
Tengo oportunidades de incrementar mi desarrollo de habilidades, aptitudes y
actualizacin de conocimientos
6% 22% 44% 28% 0%
6% 28% 50% 17% 0%
0% 33% 39% 28% 0%
11% 17% 44% 28% 0%
6% 11% 44% 17% 6%
28% 111% 222% 117% 6%
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PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y RESULTADOS
Considero que la forma en que se organiza el trabajo en mi
Divisin/ Subdireccin /Departamento contribuye con la
productividad del rea
3 9 6 0 0
En mi rea de trabajo se me orienta hacia la obtencin de resultados 2 7 6 3 0
El que da mejores resultados es el que triunfa 5 7 5 1 0
La calidad en el trabajo es la ms alta prioridad de mi
Departamento/Divisin/Subdireccin
3 9 6 0 0
Conozco las necesidades de las personas que solicitan nuestros
servicios
5 10 3 0 0
Las personas que trabajan conmigo poseen conocimientos y
habilidades para satisfacer las necesidades de las personas que
requieren servicios de la IIFEEM
3 9 6 0 0
Considero que estoy orientado(a) a participar activamente en la
deteccin de errores en pro de un mejor servicio
5 8 5 0 0
La octava grafica se puede observar, los
resultados entre puntuaciones muy variadas, en
cuanto a la productividad, calidad y resultados
son variados ya los resultados esta institucin
es basada en trabajado en equipo de todos los
departamentos porque perciben el mismo fin.
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PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y
RESULTADOS
Series1 Series2 Series3 Series4 Series5
17% 50% 33% 0% 0%
11% 39% 33% 17% 0%
28% 39% 28% 6% 0%
17% 50% 33% 0% 0%
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28% 44% 28% 0% 0%
144% 328% 206% 22% 0%
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SATISFACCIN LABORAL
Estar en mi puesto genera un sentimiento de autosatisfaccin 5 8 5 0 0
Me siento orgulloso(a) del trabajo que desempeo 6 7 5 0 0
Me siento valorado(a) y respetado(a) en mi trabajo 6 6 6 0 0
Siento que mi trabajo est suficientemente reconocido 7 4 7 0 0
Son satisfactorios el sueldo y prestaciones 5 6 7 0 0
Son satisfactorios los ascensos y promociones 5 5 8 0 0
Considero que existe igualdad entre hombres y mujeres 7 5 6 0 0
Es satisfactoria la relacin con mi(s) jefe(s) 6 8 4 0 0
La novena grafica se observa, es muy variable
de aqu, se ve que el personal est satisfecha
con el trabajo lo que tiene que mejorar solo en
relacin con los jefes que no haya favoritismo
ya que con ellos, se pierde la obtencin de
buenos resultados.
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SATISFACCION LABORAL
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28% 44% 28% 0% 0%
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PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIN
Primeramente se realizo una investigacin de la empresa, medio por el cual se obtuvo el
primer grupo de informacin en relacin a la empresa (misin, visin, valores, historia,
etc.).
La investigacin se complemento personalmente con la srita. Gabriela Daz quien
desempea el cargo de nominas, quien fue autorizada para dar un recorrido a la empresa
y una pequea introduccin de cmo se labora en el Instituto de Infraestructura del
Estado de Michoacn de Ocampo, cual dio la oportunidad de conocer los escenarios
reales en que se desempea la empresa.
Otras tcnicas de investigacin empleadas durante este proceso fue la observacin
directa no estructurada,
6. CONCLUSION Y RECOMENDACIONES:
A la vista de los resultados, Aun cuando se dio un hecho muy impredecible dentro de la
percepcin de los empleados los cuales consideran que existe un buen clima para
trabajar. Por lo que podemos suponer que lo mejor para la empresa es instituir una
nueva filosofa que establezca que mejorando la estrategia como en la comunicacin, y
buena administracin de personal se traducir en un mejor servicio a los clientes.
Son elementos estrechamente ligados, lograr que estos guarden estados positivos, y en
su caso, contengan los valores y alcances correctos, enfilados hacia una tendencia de
mejora continua y deben ser asuntos que requieren una evaluacin permanente para que
cuando la organizacin, se salga de rumbo, pueda nuevamente reorientarse
efectivamente.
La forma ms eficiente y efectiva de mejorar el clima organizacional y la buena
comunicacin y administracin del personal
a) Utilizar un sistema de medicin de calidad para diagnosticar como varios elementos
del clima
b) implementar un proceso que comprometa a los empleados a profundizar en el
diagnstico sobre el clima y contribuir en el diseo de acciones a seguir.
En relacin a la medicin, algunos directivos parecen ser capaces de identificar reas
problemticas gracias a su experiencia e intuicin, pero sera un acercamiento informal.
Otras mediciones podran hacerse mediante entrevistas, o reuniones de grupo, para
conocer los dficits del clima organizacional
Hay una tendencia en crecimiento para que las organizaciones utilicen la opinin del
empleado para evaluar las dimensiones del clima. Hay una amplia gama de productos
disponibles en cuanto a encuestas y procesos. Al igual que en cualquier sector industrial
hay sistemas que miden tanto las dimensiones del clima organizacional.
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7. BIBLIOGRAFIA
Tema: satisfaccin laboral
Libro: Teora de la organizacin
Autor: James g. March
Herbert a. Simon
Tema: clima organizacional
Libro: administracin de personal
Desarrollo de recursos humanos
Autor: Wendel L. French
Tema: satisfaccin laboral
Libro: administracin de personal
Desarrollo de recursos humanos
Autor: Wendel L. French
Tema: clima organizacional
Libro: administracin de recursos humanos
Autor: R.Wayne mondy, Roberto M No
WEBGRAFIA
www.losrecursoshumanos.com/clima-organizacional.htm
www.monografias.com/trabajos14/climaorganizacion/climaorganizacion.shtml
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm
www.losrecursoshumanos.com/desarrollando-un-clima-organizacional-optimo.htm
www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/admonrhpvz.htm
www.monografias.com/trabajos11/dimclim/dimclim.shtml
www.monografias.com/trabajos5/culmilitar/culmilitar.shtml
www.losrecursoshumanos.com/clima-organizacional.htm
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Administracin de los recursos humanos
Autor: Paola Valeria Zeledn
Anlisis descripcin y diseo de cargos
11-2004
Descargar Original
ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE RR.HH.
Todos tenemos algo que ver con los recursos humanos. Si bien los temas se abordarn
desde la empresa o institucin y no desde el individuo, este conocimiento ser til a
todos ms all de la especialidad o profesin que posean y los ayudar a enfrentar
diversas situaciones relacionadas con la gestin de personal.
Las personas que integren un rea de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro de una
organizacin, como subordinados tendrn jefes, y como jefes tendrn que seleccionar
subordinados, dirigirlos y comprender todos los aspectos que harn una fructfera
relacin institucional.
Para ubicar el papel de la Administracin de Personal es necesario empezar a recordar el
concepto de Administracin General.
ADMINISTRACIN
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Es la disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para
ello con una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.
LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
La tarea de la administracin consiste en: Integrar y coordinar los recursos
organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. para
alcanzar los objetivos definidos de la manera ms eficaz y eficiente posible.
RECURSOS EN LA EMPRESA
Para el logro de los objetivos de toda organizacin, se requiere de una serie de recursos.
Recursos
Son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanza
sus objetivos.
TIPOS DE RECURSOS
Recursos Financieros
Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas y salidas), crditos,
financiacin, inversiones, etc.
Recursos mercadolgicos (comerciales o marketing)
Constituyen los medios por los cuales las organizaciones, localizan entran en contacto e
influyen en los clientes o usuarios. Promocin, publicidad, desarrollo de nuevos
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productos, fijacin de precios, estudios de mercado, etc.
Recursos tcnicos
Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos,
sofwares etc.
Para recordar
Los recursos humanos son mas importantes que los otros dos, pueden mejorar y
perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede
a la inversa.
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr.
De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, los
recursos humanos.
PERSONAL = RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo,
las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la
organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en
general.
La ARH consiste en la planeacin, organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el
control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal en la
medida en que la organizacin representa el medio que permita a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo (I. Chiavenato).
1.- ORGENES
No se puede hablar de forma separada del origen de la Administracin de Recursos
Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la
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Administracin cientfica, as como otras disciplinas.
Se alude al Derecho Laboral porque aparece ste como una consecuencia de la
exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando que
bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos
resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio,
entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica
de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones,
contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisacin.
Asi mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a
travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos
humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea,
creo las oficinas de seleccin.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados,
finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los
departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner
en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea.
En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo
concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes,
que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos
previsionales, sino que da a da se hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe
de personal que pretenda ser amigo de todos.
ESTILOS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (Douglas
McGregor)
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Se necesitan muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma
correcta, y puede decirse que la administracin de recursos humanos es
multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.
Entre las principales ciencias que aportan a la Administracin de Personal est la
Psicologa. Ella es til ya que utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las
causas del comportamiento humano para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las
causas de motivacin, conflicto y frustracin, etc...
En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de la administracin de
recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como:
Seleccin de personal
Entrenamiento y capacitacin
Implementacin de sistemas de Evaluacin del Desempeo
Orientacin profesional
Conceptos y modelos de actitudes y motivacin
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Reduccin de conflictos
Estudios de clima laboral, entre otros.
ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE R.R.H.H
Significa conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el
mximo de s mismas con una actitud positiva y favorable
Representa no solo las grandes cosas que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin
las pequeas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo
llevan a las personas a querer permanecer en la organizacin.
Cuando se habla de administracin de recursos humanos, hay muchas cosas en juego: la
clase y la calidad de vida que la organizacin y sus miembros llevarn y la clase de
miembros que la organizacin pretende modelar.
EL CARCTER CONTINGENTE DE LA ARH:
- La ARH es contingente, depende de la situacin organizacional, del ambiente,
tecnologa, polticas, directrices, filosofa administrativa y sobre todo de la cantidad y
calidad de los recursos humanos.
Un modelo de aplicacin de ARH que tiene xito en determinada poca, puede no
tenerlo en otra organizacin o en otra poca. La ARH debe tener en cuenta los cambios
que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes de manera constante.
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Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos de la
organizacin.
Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y la distribucin de algn
producto (bien de produccin o de consumo) o la prestacin de algn servicio (como
una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la organizacin la Gerencia de
Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus miembros.
Los principales objetivos de la administracin de recursos humanos son:
Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y
satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin,
el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos
individuales.
Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
Usamos aqu la palabra administracin tambin en el sentido amplio del trmino. No
nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del rea sino a la accin de
administrar, y administrar en su primera acepcin: gobernar, regir, aplicar.
Administracin de recursos humanos hace a su manejo integral, a su gobierno.
Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relacin laboral:
Reclutar y seleccionar empleados;
Mantener la relacin legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.;
Capacitar y entrenar;
Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeo;
Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas;
Controlar la higiene y seguridad del empleado;
Despedir empleados
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POR QU ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS
HUMANOS?
Lo es para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante conocer las
herramientas de recursos humanos porque NO ES BUENO:
Tomar a la persona equivocada;
Tener alta rotacin de personal o personal insatisfecho;
Que la gente no est comprometida;
Que los empleados piensen que su salario es injusto;
Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la
incorporacin, pierda luego su nivel.
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas
herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores.
Las nuevas tendencias afectan al personal
Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una direccin en
materia de calidad de vida que afecta las polticas de recursos humanos. Como
contraparte, el mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio con alto desempleo en
muchos pases occidentales, personas sin hogar y por debajo del nivel de supervivencia.
Parece una paradoja que, por un lado, el trabajo humano requiera de un mejor entorno
laboral y por otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni sustento.
Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo
Un trabajo digno
Condiciones de trabajo seguras e higinicas
Pagos y prestaciones adecuadas
Seguridad en el puesto
Supervisin competente
Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo
Clima laboral positivo
Factores adicionales a tener en cuenta
La fuerza de trabajo est integrada por nuevos oferentes: mujeres y jvenes.
El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos.
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La tecnologa influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia hasta cambiar
los requerimientos del personal. Cambia adems el enfoque del trabajo. Las fbricas
pueden ser manejadas por un ingeniero y un computador.
La competencia se traslada a la mano de obra.
CONCEPTO DE LNEA DE STAFF EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
De un modo simple se puede definir como lnea aquella rea o sector que tiene a su
cargo las tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin,
como pueden ser las reas de produccin o de ventas.
En cambio son consideradas staff
Aquellas otras que realizan tareas que, si bien son necesarias para un buen logro de los
objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden ser externalizadas, por ejemplo, el
procesamiento de la informacin.
En relacin con nuestro tema
La Gerencia de Recursos Humanos, es staff o lnea?
Una respuesta correcta es que Recursos Humanos es lnea dentro de su rea respecto
del propio equipo- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.
A su vez, todos los gerentes de lnea son gerentes de Recursos Humanos, porque
tambin seleccionan, entrenan, evalan y desarrollan a su personal.
UBICACIN DEL REA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA
ORGANIZACIN
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El primer elemento que nos dir como piensa una organizacin sobre sus propios
recursos humanos, es la ubicacin que tiene esta rea en su estructura. Si tiene un jefe
de personal que reporta al gerente administrativo, esto significa que la empresa solo se
ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de ndole administrativa.
Si por el contrario tiene un rea con un gerente del mismo nivel que el comercial, el
industrial o el de operaciones, que reporta al gerente general, nos encontramos con una
organizacin que valora y cuida sus recursos humanos.
ASPECTOS DE LNEA Y DE STAFF EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
Desde este punto de vista, el rea de Recursos Humanos es en un sentido lnea y en el
otro staff. A su vez , todos los dems gerentes de una empresa pertenecen de alguna
manera a Recursos Humanos, porque deben seleccionar a su gente, entrenarla,
capacitarla y evaluarla.
En sntesis:
Recursos Humanos es lnea dentro de su rea en relacin con su propio equipo de
gente- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.
En el esquema siguiente se muestran las principales funciones de cada una de las reas:
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Este organigrama no representa novedad para las generaciones jvenes que hoy trabajan
en grandes empresas o multinacionales, pero para las personas mayores que vivieron
otra realidad laboral o trabajan en empresas ms pequeas si es novedoso. An quedan
empresas con oficinas de personal donde solamente se liquidan sueldos y, en el mejor
de los casos, se llevan los legajos del personal ms o menos actualizados.
En una empresa pequea puede que no se justifique una organizacin del rea como la
del cuadro, pero s es muy importante que exista por lo menos una persona entrenada en
los modernos conceptos del manejo de los recursos humanos y cuyo nivel de reporte sea
la mxima conduccin de la organizacin.
Jean Fombonne, autor francs, sita sobre fines de los aos setenta algunos hitos
importantes: Despus del mayo francs de 1968, cuando se plantearon nuevas prcticas
de lucha laboral, comenzaron a verse anuncios solicitando responsables de la funcin de
personal, ubicando a esta tarea en un nivel superior al que ocupaba hasta entonces.
No estaban, de todos modos, muy claras ni sus funciones ni su nivel; recin despus de
los 80 se comienza a hablar de los recursos humanos estratgicos.
Nuevos conceptos ocupan a los directivos de las empresas; la turbulencia de los
mercados internacionales y otras variables derivan en cambios necesarios en las
polticas de personal, entre ellas la movilidad de las personas.
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Las calificaciones ya no son solo el fruto de una escolaridad y de un diploma, sino que
se complementan, entre otros factores, con la prctica del trabajo en equipo
Adems del anlisis de estos autores, si observamos a Argentina, por ejemplo, fue
tambin en la dcada del sesenta cuando comenz el cambio. En la Facultad de Ciencias
Econmicas de la Universidad de Buenos Aires, se cre la carrera, Licenciatura en
Administracin, que inclua la materia Administracin de personal.
En ese tiempo escasas empresas tenan una gerencia de Personal; no era usual an la
expresin recursos humanos; lo habitual era que existiera un departamento de personal a
cargo de un empleado de mucha experiencia, con conocimiento de leyes laborales y sin
estudios universitarios.
Ese era el perfil ms comn de las personas que manejaban el rea en ese entonces.
Cuando comenzaron los conflictos gremiales de la dcada de los setenta, esta figura
cambi a la de hombres que tuvieran una fluida relacin con los sindicatos. El perfil
preferido del encargado de personal cambi entonces hacia un hombre, generalmente
abogado y muy buen negociador.
A partir de los ochenta comienza a tomarse conciencia de la necesidad de otro manejo
del rea y toma primaca el desarrollo de los recursos humanos. La historia argentina se
relaciona con la historia de los dems paises latinoamericanos con similares problemas
polticos, y con la de otros pases del mundo a partir de la globalizacin de la
economa.
En sntesis la evolucin del rea de Recursos Humanos va, desde la oficina de personal
que liquida sueldos y controla las licencias hasta la Direccin Estratgica de los
Recursos Humanos como la concebimos en la actualidad.
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POLTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la cultura
organizacional. Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y
asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen
orientacin administrativa, para impedir que los empleados desempeen funciones que
no desean o pongan en peligro el xito de funciones especficas.
Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las interrogantes o
problemas que se pueden presentar con frecuencia y que obligan a que los subordinados
acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso.
LAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros
para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada
uno logra sus objetivos individuales.
PRINCIPALES POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS
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Estas varan enormemente segn la organizacin.
Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que ms convenga
a su filosofa y a sus necesidades. En rigor, una poltica de recursos humanos debe
abarcar lo que la organizacin pretenda en los aspectos siguientes:
a) Polticas de provisin de recursos humanos
Donde reclutar (fuentes externas o internas) , como y en qu condiciones reclutar
(tcnicas de reclutamiento preferidas por la organizacin) los recursos humanos que la
organizacin requiera.
Criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad para la admisin
en cuanto se refiera a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial de
desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organizacin.
Como integrar con rapidez y eficacia los nuevos miembros en el ambiente interno de
la organizacin.
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b) Polticas de aplicacin de recursos humanos
Como determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales,
fsicos, etc.) para el desempeo de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la
organizacin.
Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de recursos humanos, que
consideren la posicin inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles
oportunidades futuras dentro de la organizacin.
Criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de los recursos humanos
mediante evaluacin de desempeo.
c) Polticas de mantenimiento de recursos humanos
Criterios de remuneracin directa de los empleados, que tengan en cuenta la
evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posicin de la
organizacin frente a esas dos variables.
Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los
programas de beneficios sociales ms adecuados a las necesidades existentes en los
cargos de la organizacin y que consideren la posicin de la organizacin frente a las
prcticas del mercado laboral.
Como mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y
productiva dentro del clima organizacional adecuado.
Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas, ambientales en que
se desempean las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacin.
Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.
d) Polticas de desarrollo de recursos humanos
Criterios de diagnsticos y programacin de preparacin y rotacin constante de la
fuerza laboral para el desempeo de las tareas y funciones dentro de la organizacin.
Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el
desarrollo continuo del potencial humanos en posiciones gradualmente elevadas en la
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organizacin.
Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la
excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.
e) Polticas de control de recursos humanos
Como mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin necesaria para
realizar los anlisis cuantitativos y cualitativo de la fuerza laboral disponible en la
organizacin.
Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicacin y la adecuacin de las
polticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la
organizacin.
Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin, que rigen las
relaciones con los empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir de las
polticas, pueden definirse los procedimientos que se implantaran, los cuales son
caminos de accin predeterminados para orientar el desempeo de las operaciones y
actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organizacin
Bsicamente, guan a las personas hacia la consecucin de los objetivos, buscan dar
coherencia a la realizacin de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los
miembros y un tratamiento uniforme a todas las situaciones.
Si una empresa tiene un rea de Recursos Humanos, las polticas estarn fijadas y la
funcin del rea ser su revisin, presentando a la gerencia general de la empresa sus
propuestas de cambio cuando sea necesario.
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Pero muchas otras compaas aquellas que, como mencionamos, solo tienen un rea de
Personal- no tendrn polticas ni procedimientos; adems muchos titulares de empresa
consideran que las polticas dentro de una compaa son un signo de lmites y
burocracia, y tienden a tratarlas u observarlas como si fueran un problema.
Segn estudios en esta rea, algunos ejemplos de las principales polticas a definir en el
marco de la globalizacin mundial son:
Manual del empleado (Reglamento interno): Este manual menciona con un lenguaje
simple y conciso el comportamiento que se acepta o no en la compaa.
Oportunidades equitativas. Cuando contrata y promociona personal necesita
asegurarse de que usted es un empleador que brinda las mismas oportunidades a las
mujeres, personas de todas las edades y de todas las religiones, etc.
Vestimenta. La vestimenta cada vez es ms informal; no obstante cada organizacin
fija las reglas. Algunas empresas estn permitiendo que los das viernes se utilice ropa
informal, siempre que ese da no haya un evento importante o reunin fuera de la
empresa
Llamadas. Evite establecer polticas respecto al uso personal del telfono. Si tuviese
entre sus filas a un empleado desleal, debe observarlo desde todos los ngulos y no
solamente respecto del uso del telfono
Romances. Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas tengan citas. Es
ms eficiente fijar polticas respecto de vnculos familiares.
Fumar. Establezca una poltica clara sobre la prohibicin o no de fumar. Debe
informar a los nuevos empleados sobre su decisin.
Prstamos a empleados. Establezca un lmite en la suma que se encuentra dispuesto a
prestar a cualquier empleado, para los anticipos de sueldo u otros prstamos de ms
largo plazo.
PERFIL Y FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PERSONAL
El administrador de personal desarrolla una labor que involucra mltiples actividades
interdependientes. Esto es, que acta en torno a un sistema integrador que busca
alcanzar objetivos sociales, corporativos, funcionales y personales, mediante la
interaccin con un entorno cambiante.
Desarrolla unas funciones bsicas en relacin al personal, que comprenden:
a) La preparacin y seleccin
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b) Desarrollo y evaluacin
c) Compensacin y proteccin
d) Relacin con el personal y evaluacin.
Todo esto, ligado a unos factores que constituyen la base del diseo de las estrategias de
la Empresa hacia un mercado cada vez mas competitivo (factores histricos, externos,
organizativos, profesionales, internacionales).
El administrador de personal, propende por lograr el mejoramiento de las
organizaciones hacindolas ms eficientes y eficaces, interactuando con factores
internos y externos que hacen de su actividad una labor completa que compromete todas
las reas de la Empresa. Para ello, el administrador de personal, debe determinar las
reas claves en cada nivel gerencial y trabajar con cada una de ellas dentro de un marco
de responsabilidad claramente definidas.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PERSONAL
FUNCIN DE EMPLEO
Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo,
de acuerdo a una planeacin de recursos humanos.
SUBFUNCIONES:
1) Reclutamiento
Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten.
2) Seleccin
Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir cules tienen
el mayor potencial para el desempeo de un puesto.
3) Induccin
Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades
pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su
medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la
organizacin y viceversa.
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4) Integracin
Asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus caractersticas. Buscar
su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan una
mejor posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de la colectividad.
5) Vencimiento de contratos de trabajo
Llegado el caso de contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma ms
conveniente tanto para la organizacin como para el trabajador, de acuerdo a la ley.
FUNCION DE ADMINISTRACIN A SALARIOS
Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante
sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia,
responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto.
SUBFUNCIONES:
1.- Asignacin de funciones
Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en
cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
2.- Determinacin de salarios
Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con
relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de
trabajo.
3.- Calificacin de mritos
Evaluar, mediante los medios ms objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las
obligaciones y responsabilidades de su puesto.
4.- Incentivos y premios
Proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor
logro de los objetivos.
5.- Control de asistencia
Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo,
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que sean justo tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas
eficientes que permitan su control.
RELACIONES INTERNAS
Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la
satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean
desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.
- Comunicacin
Proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar
informacin a travs de toda la organizacin.
2.- Contratacin colectiva
Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente
establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y
de la organizacin.
3.- Disciplina
Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones
de trabajo armnicas con el personal.
4.- Motivacin del personal
Desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo,
las relaciones obrero-patronales y la calidad de personal.
5.- Desarrollo del personal
Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren
satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar
puestos superiores.
6.- Entrenamiento
Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance
las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas
sus potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin.
SERVICIOS AL PERSONAL
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Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de
ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar profesional.
1.- Actividades de esparcimiento
Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas o
instalaciones para su esparcimiento.
2.- Seguridad
Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de
trabajo y enfermedades profesionales.
3.- Proteccin y vigilancia
Tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su
personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.
PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
La tecnologa es ya un commodity. Las mquinas A son tan buenas como las
mquinas B. Si esto es as, cul es la diferencia entre la empresa que vende las
mquinas A y la que vende mquinas B?. Las personas que trabajan en las respectivas
compaas. De este modo los recursos humanos marcan la diferencia.
Las empresas deben enfrentar numerosos desafos en un contexto altamente
competitivo, la nica herramienta diferenciadora con la que cuentan son los recursos
humanos.
Esta visin de la problemtica del siglo XXI es compartida con la direccin de la
empresa, entonces ser posible que los gerentes operativos, en conjunto con el rea de
recursos humanos, puedan crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la
capacitacin y entrenamiento de la organizacin para lograr recursos humanos
estratgicos que creen la diferencia entre las compaas que venden productos similares.
De ese modo es imprescindible vincular las prcticas de recursos humanos con la
estrategia empresarial creando valor para la compaa.
La estrategia de RRHH intenta agregar valor a la empresa y define la visin, la misin
y las prioridades de la funcin de recursos humanos.
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La organizacin de recursos humanos diagnostica y mejora la funcin de su rea para
aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de
recursos humanos se concreten.
LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
Esto requiere un fuerte compromiso de recursos humanos con la organizacin. El
Gerente de Recursos Humanos deber abandonar el antiguo rol de Jefe de personal cuya
tarea finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes.
Deber lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos
humanos. La tarea comenzar por la visin y misin de la compaa que debe ser
fijada por la mxima conduccin- a partir de ellas y los centros de atencin u objetivos
principales, que son los valores y puntos ms importantes donde centrar su accionar, por
ejemplo la calidad del producto o del servicio. A partir de que se fijan los objetivos
fundamentales, Recursos Humanos debe acompaar la estrategia general a travs de la
implementacin de procesos pertinentes.
Ejemplos de objetivos fundamentales: calidad del producto o servicio, competitividad,
formacin continua, buen clima laboral (los ejemplos no son excluyentes, deben
funcionar todos a la vez).
LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS CAMBI SUS PRIORIDADES
Hasta hace pocos aos la principal preocupacin de un Gerente de Recursos Humanos
se centraba en resolver problemas gremiales, en forma casi excluyente. Hoy, adems de
tener esos frentes bien cubiertos, se le exigen muchas otras prioridades.
Los empleados deben ser competitivos
El rea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional; no se puede
improvisar.
Los recursos humanos se miden en resultados financieros
Recursos Humanos debe crear valor, no slo reducir costos.
Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una funcin de vigilancia
sobre el personal.
El mercado maneja las relaciones empresariales en casi todos los campos. Las empresas
que no lo vean as no tendrn oportunidad de sobrevivir. Bajo el esquema de unidades
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de negocio, estructuras celulares o cualquier otra variante siempre dentro de la
filosofa de hacer girar nuestra actividad alrededor de lo que el mercado nos mande-, se
ser el camino.
PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS ESTRATGICOS
Una de las funciones del rea de Recursos Humanos es participar en el planeamiento
general de la compaa. Deber por un lado planear los costos de su rea, pero adems
puede aportar, participar y colaborar en el planeamiento general.
Un ejemplo: si la compaa decide aumentar sus ventas para el prximo ao, esto puede
significar la necesidad de una fuerza de ventas ms agresiva; esto requerir
entrenamiento o estudiar una mejora en su plan de incentivos, o bien contratar ms
vendedores o mejorar su estrategia publicitaria. Es decir, si la empresa quiere aumentar
su participacin en el mercado, podra lograrlo solamente con su equipo humano.
En consecuencia para realizar el planeamiento de recursos humanos es necesario
vincular las prcticas del rea con la estrategia empresarial.
La estrategia deriva en el planeamiento de recursos humanos
Los recursos humanos sern la clave diferenciadora de los negocios de aqu a futuro.
Por eso se hace indispensable un adecuado manejo interno.
Dave Ulrich hace hincapi en este concepto y va ms all:
Sostiene la necesidad de incorporar un representante de Recursos Humanos dentro de la
unidad de negocios como miembro de la direccin de la empresa. Para ello debe estar
capacitado en cuestiones de negocios as como en las prcticas ms modernas del rea.
Surge as un nuevo perfil del responsable de Recursos Humanos.
El vnculo con el cliente requiere gozar de credibilidad, como un socio que motive al
grupo humano. El manejo estratgico de los recursos humanos implica agregar valor a
la empresa. Si ese es el objetivo central de la gestin del rea, estar incluido en la
visin y la misin de la compaa.
A partir de la estrategia general de los negocios, el rea de Recursos Humanos
diagnostica las necesidades y mejora a partir de all su funcin para aportar servicios a
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la empresa.
Los procesos que aplica, tienden a asegurar que las estrategias de recursos humanos se
cumplan y que estn, a su vez, dentro de las estrategias generales de la empresa. De este
modo las estrategias empresariales se convierten en estrategias de recursos humanos. Es
un crculo imaginario que se cierra.
Cmo se unen las estrategias de recursos humanos con las generales de la empresa?
Definiendo aspectos sobre los cuales trabajar. Los autores denominan a estos aspectos
centros de atencin.
Si una empresa, por ejemplo, decide focalizar su atencin en la calidad, ya sea de un
producto o un servicio, o bien en la competitividad, en la formacin continua de su
personal, en el buen clima laboral, etc., todos o algunos de estos aspectos pueden ser
considerados centros de atencin de una compaa en un determinado perodo. Si as los
define, luego deber cumplirlos
Por qu es tan importante preocuparse de los recursos humanos?
Las empresas deben afrontar numerosos desafos en un contexto altamente competitivo.
La nica solucin es la participacin acorde de su gente. Los gerentes de las diferentes
reas operativas en conjunto con el rea de recursos Humanos debern crear el clima.
EJERCICIO
Pasos mnimos a seguir para el planeamiento de los recursos humanos:
Contestar las preguntas siguientes:
1. Cul es el foco de mi negocio?
2. Qu capacidades necesito de la organizacin para cumplir los objetivos del
negocio?
3. Cmo aplico las diferentes prcticas de recursos humanos para aprovechar, reforzar
o eventualmente adquirir las capacidades necesarias?
Antes de responderlas, tener en cuenta:
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Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios, acta
en diferentes mercados, etc.
Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene
emplazamientos en diferentes zonas geogrficas (diferente mercado laboral)
El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la Direccin de la empresa. No
es posible que sea nicamente responsabilidad de Recursos Humanos. Las otras reas
deben apoyar y participar. Juntos debern dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitacin de
la organizacin.
Ningn proyecto de esta naturaleza lo puede realizar recursos Humanos en soledad.
EN SNTESIS
a) La funcin de Recursos Humanos cambi sus prioridades: debe participar en el
negocio, los empleados deben ser competitivos y adecuarse al contexto actual.
b) El rea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no puede
improvisar.
c) En este nuevo contexto los resultados del rea se miden como resultados financieros.
d) Debe crear valor, no reducir costos, y por ltimo Recursos Humanos debe crear
compromiso y no cumplir una funcin de vigilancia sobre el personal.
MEJORAMIENTO DE LA GESTIN
Para referirnos a este tema, tomaremos primero un ejemplo real:
En una empresa filial mexicana de una multinacional de origen norteamericano- se
evaluaron diferentes softwares integrados, y luego de un exhaustivo anlisis la decisin
recay en una compaa mexicana de software, que a partir del trabajo realizado para la
empresa haba extendido sus servicios a los Estados Unidos y algunos pases de
Latinoamrica. El mencionado software prev diferentes indicadores de gestin para los
recursos humanos, y la compaa que lo incorpora decide luego cules de ellos utilizar y
define los parmetros de medicin.
SISTEMAS DE INDICADORES DE GESTIN
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Un indicador de Gestin de Recursos Humanos es un parmetro de medicin orientado
al nivel directivo, que ayuda a visualizar o expresar la situacin actual y pasada,
derivada de la gestin global del negocio, considerando los factores externos que
inciden en su mbito de actuacin
Objetivo de los indicadores de gestin
El objetivo de un sistema de verificacin de indicadores es habilitar el desarrollo de la
inteligencia del negocio, propiciando la toma de mejores decisiones cada da
Caractersticas de buenos indicadores
Para que los indicadores de gestin sean tiles y se justifique hacerlos, deben ser pocos
y muy bien elegidos por representar aspectos importantes para esa compaa en
particular.
Operacin actual de Recursos Humanos
Indicadores bsicos
Head-count (cantidad de personas en relacin de dependencia)
Rotacin y retencin de personal
Ausentismo
Siniestralidad
Grados de riesgo
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Y por ltimo
Indicadores bsicos
Head-count
Rotacin y retencin de personal
Ausentismo
Siniestralidad
Grados de riesgo
Ejemplos de Indicadores de gestin organizacionales
1.- Efectividad
Factor de ingresos = Ingresos netos / Fuerza total de trabajo
Factor de gastos = Gastos de operacin / Fuerza total de trabajo
Factor de head-count en recursos humanos = Fuerza total de trabajo / Fuerza total de
trabajo de Recursos Humanos
Factor de rotacin = Separacin de recursos humanos / Personal promedio
Objetivo: Indicar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factor
humano
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2.- Planes de carrera
o ndices de sucesin = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Nmero de puestos
a ser reemplazados
Objetivo: Mostrar el nmero total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de
carrera
3.- Capacitacin
Factor de empleados capacitados = Empleados capacitados / Head-count
Costo de capacitacin por empleado = Costo de capacitacin / Personal capacitado
Capacitacin entre gastos = Costos de capacitacin / Total de gastos
Objetivo: Verificar el costo de capacitacin, as como identificar el personal que
requiere o cuenta con capacitacin.
4.- Compensaciones y beneficios
Factor de compensacin = Compensacin (sin beneficios) / Fuerza total de trabajo
Factor de beneficios = Beneficios / Fuerza total de trabajo
Beneficios entre compensacin = Costos de beneficios / Gastos de compensacin
Objetivo: Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensacin y
beneficios del personal.
GESTIN DE CALIDAD
Una gestin de calidad implica la revisin constante de los indicadores expuestos en el
punto anterior, y su mejoramiento y encausamiento en el momento de obtener cifras
negativas.
La gestin de calidad implica tambin y por sobre todo- la aplicacin transversal de los
siguientes conceptos a fin de convertir las polticas de gestin de calidad en cultura
organizacional
a) Alta adaptabilidad, flexibilidad:
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Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el
medio.
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas en forma rpida y adecuada. La flexibilidad est ms
asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de
interpretar la realidad; est vinculada estrechamente a la capacidad para la visin
crtica.
b) Colaboracin:
Capacidad para trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con compaeros de
trabajo muy distintos: expectativas positivas respecto de los dems, comprensin
interpersonal
c) Competencia, capacidad:
Implica tener amplios conocimientos en los temas del rea bajo su responsabilidad.
Comprender la esencia de los aspectos complejos. Poder trabajar a nivel Inter. E
intrafuncional. Poseer buena capacidad de discernimiento (capacidad de juicio).
Compartir su conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razn
(equilibrio). Demostrar constantemente inters en aprender.
d) Dinamismo, energa:
Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o
alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en cortos perodos, en
jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de actividad no se
vea afectado.
e) Empowerment:
Fijar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales
correspondientes. Proveer direccin y definir responsabilidades. Aprovechar claramente
la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor
agregado superior en el negocio. Combinar adecuadamente situacin, persona y tiempo.
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Adecuada integracin al equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los
resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces para mejorar el
talento y las capacidades de los dems.
f) Franqueza, confiabilidad, integridad:
Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en
el trato con otros. Que sus acciones y conductas sean consecuentes con sus palabras.
Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la honestidad
y la confianza en cada faceta de su conducta.
g) Habilidad analtica: (anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn)
Tiene que ver con el tipo y alcance del razonamiento, y la forma en que cognitivamente
una persona organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra alguien para
realizar una anlisis lgico. La capacidad de identificar problemas, reconocer
informacin significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aqu la
habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros o estadsticos,
estableciendo conexiones relevantes entre datos numricos.
h) Iniciativa, autonoma, sencillez:
Ejecutividad rpida ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a
da de la actividad. Supone responder de manera proactiva ante las desviaciones o
dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la lnea jerrquica, evitando as
el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica tambin la capacidad de
proponer mejoras, sin que haya un problema concreto a solucionar. Se trata de
capacidad para decidir, orientada a la accin, utilizando iniciativa y rapidez como
ventaja competitiva.
Responder con rapidez asegurando una efectiva implementacin, de forma clara y
simple. Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades.
Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asuncin de riesgos.
Generar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando la burocracia.
i) Liderazgo:
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Acotando el concepto a liderazgo de grupos, podra definirse como la habilidad para
orientar la accin de grupos de personas en una direccin determinada, inspirando
valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo
humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de stos y la capacidad de dar
feedback, integrando las opiniones de los otros, son esenciales en esta competencia
conductual.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener
energa y energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defender o
llevar a cabo creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar
competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para
optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer
coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.
j) Modalidades de contacto: (tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no
verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto):
Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin y asegura una
comunicacin clara. Alienta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora
las contribuciones de los dems.
En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros un
acceso fcil a la informacin que se posea.
k) Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad:
Apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos
comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difciles.
Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.
Controlar la implementacin de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos.
Poseer habilidad de autoestablecerse objetivos de desempeo ms altos que el
promedio, y de alcanzarlos exitosamente.
l) Orientacin al cliente interno y externo:
Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes
potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o el futuro. No se trata
tanto de una conducta concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente
de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma
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especfica de plantear la actividad. Se diferencia de atencin al cliente, que tiene ms
que ver con la interaccin con un cliente real y concreto.
Otorgarle la ms alta calidad a la satisfaccin del cliente. Escuchar al cliente. Generar
soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la
calidad esforzndose por una mejora continua.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional (DO) es un conjunto de intervenciones para el cambio
planeado, construidas sobre valores humanistas-democrticos que tratan de mejorar la
eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.
El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos
participativos y de colaboracin, y un espritu de investigacin. Se estima poco
conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coercin entre los agentes de
cambio del OD. Los siguientes puntos identifican brevemente los valores subyacentes
en la mayora de los esfuerzos del DO:
1. Respeto por las personas: se percibe a los individuos como responsables, meticulosos
y serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.
2. Confianza y apoyo: la organizacin eficaz y saludable se caracteriza por la confianza,
autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.
3. Igualdad de poder: las organizaciones eficaces restan nfasis a la autoridad y control
jerrquico.
4. Confrontacin: no se deben esconder los problemas barrindolos debajo de la
alfombra. Se les debe enfrentar abiertamente.
5. Participacin: mientras ms se involucren las personas que se vern afectadas por un
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cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, ms se vern comprometidas con la
implantacin de esas decisiones.
INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Capacitacin en sensibilidad
Se le conoce por una diversidad de nombres: capacitacin de laboratorio, capacitacin
en sensibilidad, grupos de encuentros, o grupos de capacitacin, pero todos se refieren a
un mtodo para cambiar el comportamiento por medio de una interaccin no
estructurada del grupo. Se rene a los miembros en un ambiente libre y abierto, en que
los participantes se analizan entre ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos en
forma relajada por un profesional del comportamiento. El grupo est orientado al
proceso, lo que significa que los individuos aprenden por medio de la observacin y
participacin, en lugar de simplemente se les de instrucciones. El psiclogo crea la
oportunidad para que los participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes. El
profesional no acepta, de hecho rechaza abiertamente, cualquier papel de liderazgo.
Retroalimentacin de Encuestas
Un instrumento para evaluar las actitudes que sustentan los miembros organizacionales,
para identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y para resolver
estas diferencias es la propuesta de retroalimentacin de encuestas.
Todas las personas de una organizacin pueden participar en la retroalimentacin de
encuestas, pero es de importancia clave la familia organizacional, el administrador de
una unidad determinada y los empleados que se reportan directamente con l. Por lo
general, todos los miembros de la unidad llenan un cuestionario. Se les puede preguntar
a los mismos miembros que sugieran las preguntas, o se les puede entrevistar para
determinar que temas les parece relevantes. El cuestionario suele preguntar a los
miembros sus percepciones y actitudes sobre una amplitud de temas, incluyendo las
prcticas de toma de decisiones, la eficacia en la comunicacin, la coordinacin entre
unidades, y la satisfaccin con la organizacin, el puesto, sus compaeros y su
supervisor inmediato.
Se tabulan los datos de este cuestionario con datos pertenecientes a la familia
especfica de un individuo y a toda la organizacin y se distribuye a los empleados.
Entonces estos datos se convierten en el trampoln para identificar problemas y aclarar
temas que pueden estar crendole problemas a alguno de los miembros.
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Consultora del Proceso
Ninguna organizacin opera a la perfeccin. Los administradores frecuentemente
sienten que se puede mejorar el desempeo de su unidad, pero son incapaces de
identificar lo que se puede mejorar y cmo se puede llevar a cabo. El propsito de la
consultora del proceso es que un consultor externo ayude a un cliente, por lo general a
un administrador, a percibir, entender y actuar sobre las situaciones del proceso con
las que tiene que tratar. Estas pueden incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales
entre los miembros de la unidad y los canales formales de comunicacin.
La consultora del proceso parte de un supuesto similar al de la capacitacin en
sensibilidad de que la eficacia organizacional se puede mejorar si se tratan los
problemas interpersonales y si se hace nfasis en el compromiso. Pero esta tcnica est
ms dirigida hacia la tarea que hacia la capacitacin en sensibilidad.
Los consultores en proceso estn all para darle al cliente una percepcin de lo que
pasa en su entorno, dentro de l mismo y entre l y otras personas. No resuelven los
problemas de la organizacin, ms bien, el consultor es un gua o entrenador que
aconseja sobre el proceso que le ayudar al cliente a resolver sus propios problemas.
Construccin de Equipos
Se ha comprobado ya en la prctica que las empresas confan cada vez ms en los
equipos para desarrollar ciertas tareas. La construccin de equipos utiliza actividades de
grupo de mucha interaccin para incrementar la confianza y la franqueza entre los
miembros del equipo.
Las actividades consideradas en la construccin de equipos suelen incluir la fijacin de
metas, el desarrollo de las relaciones interpersonales entre los miembros, el anlisis de
funciones para definir el papel y las responsabilidades de cada miembro y el anlisis del
proceso de equipo. Esto ltimo es clave para la evaluacin en post de rendimiento.
Desarrollo entre Grupos
El desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que
tienen los grupos unos de otros. Por ejemplo, en una compaa los ingenieros pensaban
que el departamento de recursos humanos era un montn de ultraliberales que estn ms
preocupados porque se pudiera lastimar los sentimientos de algn grupo protegido de
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empleados que por el hecho de que la empresa tuviera que tener utilidades. Tales
estereotipos pueden tener un evidente impacto negativo sobre los esfuerzos de
coordinacin entre los departamentos.
Aunque hay varias propuestas para mejorar las relaciones entre grupos, un mtodo
popular insiste en la solucin de problemas. En este mtodo, cada grupo se rene
independientemente para desarrollar listas de las percepciones que tienen de s mismo,
del otro grupo y de cmo cree que el otro grupo lo percibe a l. Los grupos intercambian
luego sus listas, despus se analizan las similitudes y diferencias. Se precisan las
diferencias con claridad, y los grupos buscan las causas de stas.
Una vez que se han identificado las causas de la dificultad, los grupos pueden pasar a la
fase de integracin, trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre
los grupos.
Ahora se puede crear subgrupos, con miembros de cada una de los grupos en conflicto,
para obtener un diagnstico adicional y para comenzar a formular posibles acciones
alternas que mejoren las relaciones.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Primeramente debemos distinguir dos sentidos diferentes de clima. Por una parte el
clima en sentido meteorolgico que entendera el clima como: el conjunto de
caractersticas que son estables a lo largo del tiempo dentro de una regin geogrfica
delimitada y que incluye una gama de elementos diferentes. No se trata del tiempo que
hace, sino de las peculiaridades del tiempo que predomina en una zona o lugar.
La segunda acepcin del concepto de clima se refiere a su dimensin o sentido
psicosocial. Dentro de este sentido encontramos diferentes definiciones de clima:
Conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin, perdurables y fcilmente
medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de direccin, unas
normas y medio ambiente fisiolgico, unas finalidades y unos procesos de
contraprestacin. Aunque en su medida se hace intervenir la percepcin individual, lo
fundamental son unos ndices de dichas caractersticas. (Forehand y Gilmer, 1965)
Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicolgico) que el
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individuo tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos, lo importante
es cmo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cmo lo percibe otros; por
tanto, es ms una dimensin del individuo que de la organizacin. (Nicols Seisdedos)
Desde que el Clima Laboral despertara inters en los estudiosos, se le ha llamado de
diferentes maneras, entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmsfera, Clima
Organizacional, Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por
explicar el concepto.
Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre s, de clima laboral. Estas
definiciones son las siguientes:
1. El clima puede ser considerado como sinnimo de ambiente organizacional. Desde
este punto de vista se incide en las condiciones fsicas del lugar de trabajo
(instalaciones), as como en el tamao, la estructura y las polticas de recursos humanos
que repercuten directa o indirectamente en el individuo.
2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los
individuos, sus aptitudes, actitudes y motivacin, ms que con las caractersticas de la
organizacin.
3. Finalmente, la definicin ms utilizada hace referencia a la naturaleza
multidimensional del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la
personalidad del individuo en la determinacin de su comportamiento.
El clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organizacin en cuanto a productividad, satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc. Por lo
tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la
organizacin.
El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables,
cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de
trabajo concreto. Est relacionado con los comportamientos de las personas, con su
manera de trabajar y relacionarse, con su interaccin con la empresa, con el liderazgo
del directivo, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
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A partir de estas definiciones podemos inferir que el concepto de percepcin adquiere
una importancia relevante, ya que el clima laboral est determinado por las
percepciones que el trabajador tiene sobre los atributos de la organizacin, es decir cul
es la opinin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que
pertenecen.
Segn Robbins, la percepcin puede definirse como un proceso por el cual los
individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un
significado a su ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e
interpretamos la entrada sensorial para lograr la comprensin de nuestro entorno.
La percepcin est determinada por la historia del sujeto, de sus anhelos, de sus
proyectos personales y de una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo. Estos
preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano:
el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez /
flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. La subjetividad de las
percepciones del trabajador y la suma de variables objetivas existentes en la
organizacin, determinarn sus respuestas cuando es consultado por aspectos de su
trabajo.
As, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva,
aunque no necesariamente. Esto tambin est influido por nuestras actitudes, ya que
stas dan forma a una disposicin mental que repercute en nuestra manera de ver las
cosas, en nuestras percepciones.
Las actitudes son:
Los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepcin de los
empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en
ltima instancia, su comportamiento.
Es un concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su
ambiente.
La percepcin es subjetiva y las actitudes condicionan la forma de percibir, entonces la
idea sera atacar la raz del problema detectando primero las actitudes de los empleados
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frente a la empresa, y luego sobre sta base, revelar el grado de satisfaccin laboral del
individuo y su repercusin sobre el clima laboral.
Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones.
Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un sntoma de problemas
subyacentes como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organizacin.
Actitudes de rechazo pueden resultar en huelgas, lentitud, ausentismo y rotacin de los
empleados. Tambin pueden dar lugar a conflictos laborales, bajo desempeo, mala
calidad de los productos y servicios, problemas disciplinarios, entre otros. Los costos
organizacionales asociados con actitudes negativas de los empleados pueden reducir la
competitividad de una organizacin.
Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la direccin
Elevan la productividad y la satisfaccin de los empleados.
Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea
positiva, las polticas que sta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo
que llevara a largo plazo a la aparicin de posibles conflictos.
Una administracin conductual efectiva continuamente dirigida a crear un clima
laboral favorable y un ambiente humano de apoyo y confianza en una organizacin
puede contribuir a la generacin de actitudes favorables.
El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la
empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran.
La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del clima
laboral. Frecuentemente el concepto de clima, se confunde con el de cultura
organizacional, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo, es decir, es
bastante y surge natural e inevitablemente dentro de la organizacin aunque comparta
una connotacin de continuidad y de evolucin en el tiempo. Habra que hablar por
tanto, de un clima que no es uniforme dentro de la organizacin. Por el contrario la
cultura es estable y ha sido promulgada por los miembros de la misma. La conexin
entre la cultura y clima se basa especficamente en que las polticas, misin, valores que
se manejen dentro de la empresa, es decir la cultura, influir directamente en el
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comportamiento y la percepcin que tendrn las personas de su ambiente de trabajo.
Es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima, sino de la existencia de
subclimas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocios dentro de una
organizacin puede tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente
de trabajo puede ser muy deficiente.
El clima laboral podra diferencial a las empresas de xito de las empresas mediocres.
Mientras que un buen clima de trabajo se orienta a los objetivos generales, un mal clima
destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo
rendimiento. As, por ejemplo un clima organizacional relativamente estable y favorable
podra reducir los costos que devendran de la rotacin, el ausentismo, insatisfaccin
laboral, evitando la reinversin de dinero en la nueva contratacin de personal o gastos
provocados por la falta de empleados en momentos crticos.
Entre las consecuencias que traera aparejado un ambiente de trabajo hostil, a parte de
ocasionar situaciones de conflicto y de disminuir el grado de satisfaccin, podemos
encontrar, el ausentismo -que es el hecho de no asistir al trabajo- y la impuntualidad -
que es un tipo de ausentismo pero por un perodo breve, por medio del cual los
empleados se repliegan fsicamente del activo involucramiento en la organizacin-. Es
ms probable que los empleados insatisfechos falten al trabajo y sean impuntuales, que
los que se sienten a gusto con su lugar de trabajo.
El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo
cual, se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sin tambin en la
lentitud, el desgano, la indiferencia y en consecuencia en bajas en la productividad. As,
el personal se retira psicolgicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir
exactamente con lo mnimo requerido.
La productividad -una organizacin es productiva si alcanza sus metas y si lo hace
transformando los insumos en productos al costo ms bajo posible, es decir, si es eficaz
y eficiente- conduce a la satisfaccin, ms que a la inversa, es decir que a mayor
productividad existen mayores probabilidades de alcanzar una mayor satisfaccin con el
trabajo. Si uno hace un buen trabajo, se siente intrnsecamente bien por ello.
Adems en el supuesto de que la organizacin recompensa la productividad, su mayor
productividad debe incrementar el reconocimiento verbal, el nivel de sueldo y las
posibilidades de ascenso, incrementando con esto, el nivel de satisfaccin en el puesto.
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Otra de las consecuencias de trabajar en un clima desfavorable es la rotacin,
entendindose sta como el retiro voluntario o involuntarios de una persona de la
organizacin, no como el cambio peridico de un trabajador de una tarea a otra. Un alto
grado de rotacin significa un incremento en los costos de reclutamiento, seleccin y
capacitacin.
No obstante, factores como las condiciones del mercado de trabajo existentes hoy en el
pas, las expectativas sobre oportunidades alternas de trabajo y la permanencia en la
organizacin, son restricciones importantes para la decisin real de dejar el trabajo
actual.
ESTRS LABORAL
Haremos mencin por ltimo, al stress laboral como una de las consecuencias actuales y
latentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a
condiciones cada vez ms inusuales. Esta s condiciones crean, a medida que pasa el
tiempo, mayo tensin en los empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en la
salud.
El stress es el resultado de la relacin del individuo y el entorno, evaluado por aquel
como amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar. Es decir,
que se produce una discrepancia entre las demandas del ambiente y los recursos de la
persona para hacerles frente.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los
procesos que determinen los comportamientos organizacionales, permitiendo adems,
introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y la
satisfaccin como en la estructura organizacional.
Los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones, etc.)
definen las caractersticas propias de una organizacin e influirn, como expresamos
anteriormente, en la percepcin individual del clima. La interaccin de estos factores
traer como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de climas
organizacionales y sus variantes:
TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
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Clima de tipo autoritario:
1.1 Autoritarismo de tipo explotador:
Se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se
percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y los empleados es casi nula y las
decisiones son tomas nicamente por los jefes, es decir, que son ellos los que de forma
exclusiva, determinan cuales son las metas de la organizacin y la forma de alcanzarlas.
Adems, el ambiente en el cual se desarrolla el trabajo es represivo, cerrado y
desfavorable, solo ocasionalmente se reconoce el trabajo bien hecho y con frecuencia
existe una organizacin informal contraria a los intereses de la organizacin formal.
1.2 Autoritarismo paternalista:
Se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus empleados, se utilizan los
castigos y las recompensas como fuentes de motivacin para los empleados y los
supervisores manejan muchos mecanismos de control. En este tipo de clima la direccin
juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de
que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. La mayor parte de las decisiones
son tomadas directamente por los directivos, quienes tienen una relacin con sus
empleados como la existente entre el padre y el hijo, protegindolos pero no findose
totalmente de su conducta. Solo en contadas ocasiones se desarrolla una organizacin
informal que no siempre se opone a los fines de la organizacin. Aqu tambin, el clima
tiende a ser cerrado y desfavorable.
Clima de tipo participativo.
2.1 Consultivo:
Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus empleados. Existe una
interaccin fluida entre ambas partes, se delegan las funciones y se da principalmente
una comunicacin de tipo descendente. La estrategia se determina por equipo directivo,
no obstante, segn el nivel que ocupan en la organizacin, los trabajadores toman
decisiones especficas dentro de su mbito de actuacin.
2.2 Participacin en grupo:
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Existe una plena confianza en los empleados por parte de la direccin, la toma de
decisiones persigue la interaccin de todos los niveles, la comunicacin dentro de la
organizacin se realiza en todos los sentidos. El punto de motivacin es la participacin,
se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, la relaciones de trabajo entre
superviso y empleado se basan en la amistad y las responsabilidades son compartidas.
El funcionamiento de este sistema es el trabajo en equipo como el mejor medio para
alcanzar los objetivos, cuyo cumplimiento es la base para efectuar la evaluacin del
trabajo que han llevado a cabo los empleados. Coinciden la organizacin formal y la
informal.
Cabe destacar que entre otras responsabilidades y actividades del departamento de
recursos humanos, est la mejora del ambiente de trabajo, mediante sus
comunicaciones, su asesora y sus prcticas disciplinarias. Pero para cumplir este
objetivo, es importante tambin que los directivos de las organizaciones se percaten de
que el medio ambiente forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo
y prestarle la debida atencin.