1 Taller de Administracin y Contabilidad 2014

Teora de las Relaciones Humanas.

El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora
administrativa: si antes el nfasis se haca en la tarea (por parte de la administracin
cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la
administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el
mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin
aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el
hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos
psicolgicos y sociolgicos.

La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la
administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los
Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne, Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de
oposicin a la teora clsica de la administracin.

La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin
industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes
preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y del
hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante
durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se
aceptaron de manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y los
sindicatos estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico como los
Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la
administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a
favor de los intereses patronales. La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros
avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la administracin se
basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense.

En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la
aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores
deban someterse forzosamente.

Orgenes de la Teora de las relaciones humanas

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas
son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los
conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos
patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las
relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense
dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la
sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de
manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica.

3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de
Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es
considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera



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ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental
la sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial
tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los
Estados Unidos en esa poca.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932
bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la
teora clsica de la administracin.

El experimento de Hawthorne

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici
algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el
rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth.

Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil
prxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de produccin y una
rotacin anual de personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en
marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de
descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las
mquinas, y contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de solidaridad
en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de
la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la
finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia
de los obreros en la produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fue
coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los
accidentes en e trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las
condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los
investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por
variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico,
extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando
fue suspendido por la crisis de 1929.

La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western
Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba
en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba
salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, situada
en Hawthorne, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual
trabajaban jvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y
respectivas que exigan gran rapidez. El montaje de rels era ejecutado sobre una
base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las
armazones, los muelles de contacto y los aislantes elctricos. En la poca, una
empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada
en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados.

Primera fase del experimento de Hawthorne.

Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin
trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo
intensidad constante. Se pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el
rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relacin directa
entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras



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variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras
reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se
crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y
producir menos cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por
otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la
luz variaba, con lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad
de la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del
factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas y la
eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas.

Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia
negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por
considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de la
fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de periodos de descanso,
aspectos bsicamente fisiolgicos.

Segunda fase del experimento de Hawthorne.

(Sala de prueba para el montaje de rels)

La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o
grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni
expertas: cinco montaban rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias
para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del
departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divisin de madera. La
mesa y el equipo eran idnticos a los usados en el departamento, pero tenan un plano
inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la
produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el
ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las
condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del
departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.

El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control, pero
adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y
se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Posteriormente,
el observador cont con la colaboracin de algunos asistentes, a medida que se haca
ms complejo el experimento. A las jvenes convocadas a participar en la
investigacin se les aclararon completamente los objetivos de sta: determinar el
efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (perodo de descanso,
refrigerios, reduccin en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban
los resultados, y se sometan a su aprobacin las modificaciones que fueran a
introducirse. Se insista en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el
trabajo. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce
periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias.

Primer perodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea original de
servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones
normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de
los dems periodos, el primero de los cuales dur dos semanas.

Segundo perodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se
mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la
produccin. Este periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido
por el cambio de sitio de trabajo.




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Tercer perodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba
por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100
jvenes, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del
grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ el
pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejores
esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho
semanas, aumento la produccin.

Cuarto perodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco
minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se
presento un nuevo aumento de la produccin.

Quinto perodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada
uno; de nuevo, aument la produccin.

Sexto perodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres
en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes
en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.

Sptimo perodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la
maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De
nuevo, la produccin aument.

Octavo perodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo
experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas,
como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin.

Noveno perodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La
produccin permaneci estable.

Dcimo perodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como
en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente.

Undcimo perodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental
tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba
subiendo.

Duodcimo perodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los
beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes.
Este periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que
la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente
(3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).

Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y
duodcimo fueron iguales, la produccin aument continuamente de un perodo a otro.
En el perodo undcimo, que transcurri en el verano de 1928, un ao despus del
inicio del experimento, los investigadores percibieron que los resultados no eran los
esperados. Exista un factor que no poda ser explicado slo a travs de las
condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual tambin haba
aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminacin. No hubo ninguna
relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en
la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces, el
problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el
ritmo de produccin de las jvenes.




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El experimento de la sala de montaje de rels dej algunas conclusiones:

Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era
divertido, y la supervisin menor rgida (opuesta a la rgida supervisin de control en la
sala de montaje) les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad.

El ambiente amistoso y sin presiones permita conservar, lo que aumentaba la
satisfaccin en el trabajo.

No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas exista ms
supervisin que en el departamento (donde haba apenas un supervisor para un
nmero mayor de obreras), la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran
diferentes y las jvenes lo saban muy bien. En especial, sentan que participaban en
un experimento interesante y que deban producir resultados que, aunque no los
conociesen bien, redundaran en beneficio de las dems compaeras de trabajo.

El grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las jvenes iniciaron
amistad entre ellas, y dichas amistades se extendan ms all del ambiente laboral.
Las jvenes se preocupaban por las otras, acelerando su produccin cuando alguna
compaera se mostraba cansada. Esto permiti comprobar que constituan un grupo.

El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus que salieron dos jvenes
del grupo original, una de las sustitutas se volvi espontneamente lder, ayudando a
sus compaeras a alcanzar el objetivo comn de aumentar continuamente el ritmo de
produccin, a pesar de que constantemente se les peda que trabajaran con
normalidad.

Tercera fase del experimento de Hawthorne.
(Programa de entrevistas)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las
jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del
inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron
definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el
departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y
coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal
abierta, poco o nada saba de los factores que determinan las actitudes de las obreras
frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa.

De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas
(interviewing program). Ese programa comprendan entrevistas con los empleados
para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a
su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen
ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy
bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la
empresa cre la Divisin de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para
dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los
empleados anualmente. Tratndose de una empresa con ms de 40,000 empleados,
tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados
cerca de 21.126 empleados.

En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de
entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el
entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas.




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Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una
organizacin informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier
amenaza de la administracin contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa
organizacin informal son:

Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no
eran sobrepasados por ninguno de ellos.
Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que
excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores.
Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del
sistema de pagos de incentivos por produccin.
Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban
el respeto a las reglas de conducta.
Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los
superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran
cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces
el obrero tambin pretenda ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y
la empresa podra ser motivo de conflicto, tensin, inquietud y probablemente
insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una
cuarta fase del experimento.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne.
(Sala de observacin del montaje de terminales)

Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos
inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones
telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran
idnticas a las del departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta, una
persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que
pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre de 1931
a Mayo de 1932.

El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora,
basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de
interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la
produccin total.

Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los
obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos
juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el
informe de produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda
acreditarse a otro da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban pago por exceso
de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de
sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo
desarroll para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que
perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de
penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esa cuarta fase permiti el
estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la
organizacin formal de la fbrica.

El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la
influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para
cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.



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Conclusiones del experimento de Hawthorne

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las
relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a
siguientes:

- El nivel de produccin depende de la integracin social.

Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o
fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas
sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su
nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente
movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido.

Cuanto ms integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la
disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y
fisiolgicas para el trabajo y no est integrado socialmente, la desadaptacin social se
reflejara en su eficiencia.

- El comportamiento social de los trabajadores.

El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo
se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni
reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el
experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer por s mismo su cuota
de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante
cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o
morales de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. La teora
clsica no lleg a percibir que el comportamiento de los empleados est influenciado
por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin
verific posteriormente que el individuo se resistir al cambio para no apartarse de los
parmetros del grupo, en tanto stos permanezcan inmodificables. Debido a que el
poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy
grande, la administracin no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si
fueran tomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las
influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos
aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos,
sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por
cdigos de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el comportamiento. La
amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental
para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes
en la teora de la administracin.

La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del
trabajador al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la
concepcin atomstica del hombre.

- Las recompensas y sanciones sociales.

Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan
muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el
afecto y el respeto de los compaeros; as, los trabajadores de la sala de montaje de
terminales preferan producir menor y, en consecuencia, ganar menos que poner en
riesgo las relaciones de amistad con sus compaeros. El comportamiento de los



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trabajadores est condicionado por normas o estndares sociales. Cada grupo social
desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin: esas creencias y
expectativas reales o imaginaras- influyen no slo en las actitudes sino tambin en
las normar o estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a
travs de los cuales evala a sus integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si
se ajustan a esas normas y estndares de comportamiento, y son psimos colegas o
compaeros desleales, si transgreden aquellas normas y estndares.

Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto del
hombre econmico, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos
salariales y econmicos. De all se deriva el hecho de que casi todos los precursores
de la administracin cientfica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para
evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales. Taylor afirmaba que si se elega
un buen mtodo, se seleccionaba el ejecutor adecuado de acuerdo con sus
caractersticas fsicas- y se ofreca un esquema de renumeracin basado en la
produccin que aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este
producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica, si las
condiciones ambientales lo permitan.

Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la
determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones
humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento,
aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que
conviven. De all surge el concepto de hombre social.

Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el
comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes
de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas
y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del
trabajador.

- Los grupos informales.

Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la
organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y
movimientos, principios generales de administracin, departamentalizacin, etc.), en
Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos
informales de la organizacin (grupos informales, comportamiento social de los
empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista
como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya
estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es decir, con los propsitos
y la estructura definidos por la empresa.

Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que
muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la
direccin. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de
recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus
creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su
comportamiento.

La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la
organizacin no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas
que se relacionan espontneamente entre s. Roethlisberger y Dickson comprobaron
que una organizacin industrial es algo mas que una multiplicidad de individuos que
actan segn sus intereses econmicos. Esos individuos tambin experimentan



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afectos y sentimientos, se relacionan entre si, y en sus trato diario tienden a establecer
patrones de interaccin. La mayora de los individuos que aceptan esos patrones
tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y reaccionan de
acuerdo con lo que ellos determinan.

- Las relaciones humanas.

En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en
constante interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en
las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi a fondo esa
interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes
resultantes de los contactos entre personas y grupos.

Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el
comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la
vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de comprensin,
aceptacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y
grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmediatos.
En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas
informales existentes en los distintos grupos.

En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a
la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo
la comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador
obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensin de las relaciones
humana facilita la creacin de una atmsfera donde cada individuo es estimulado a
expresarse libre y sanamente.

- La importancia del contenido del cargo.

La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste
(y, por tanto, una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho por
este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema -
defendida por la teora clsica- no garantizaba ms eficiencia en la organizacin. Por
ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban
con frecuencia de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la
administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la
produccin, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.

A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo
influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos
tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las
actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.

- El nfasis en los aspectos emocionales.

Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del comportamiento
humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De
ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin.

La civilizacin industrial y el hombre

El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la
civilizacin industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas. Elton
Mayo, fundador del movimiento, dedic sus tres libros a examinar los problemas



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humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin basada casi
exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa.

Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument poderosamente en los
ltimos 200 aos, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo
ritmo de desarrollo. Al recordar a los socilogos Le Play y Durkheim, cuyas
observaciones en las comunidades ms sencillas demostraron que el progreso
industrial estuvo acompaado de un profundo desgaste del sentimiento espontneo de
cooperacin, Mayo afirma que la solucin a este problema no puede encontrarse en el
retorno a las formas tradicionales de organizacin, sino que debe buscarse en una
nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema
de la colaboracin en la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela
slo por los aspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano.

Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La
cooperacin humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica
organizacional, sino que tiene causas ms profundas, como revel el experimento de
Hawthorne, en el cual se basa Mayo para defender los siguientes puntos de vista:

El trabajo es una actividad tpicamente grupal. La primera conclusin derivada de la
investigacin plantea que el nivel de produccin est ms influenciado por las normas
de grupo que por los incentivos salariales y materiales de produccin. Segn Mayo, la
actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa
son factores decisivos en la productividad.

El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.
Los cambios tecnolgicos tienden a romper constantemente los lazos informales de
camaradera y amistad dentro del trabajo y a privar al obrero del espritu social porque
debe responder por su produccin.

La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de comprender y de
comunicar, compuestas por jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el
personal. En lugar de intentar que los empleados comprendan la lgica de la
administracin de la empresa, la nueva elite de administradores debe comprender las
limitaciones de esa lgica, y ser capaz de entender la de los trabajadores.

Mayo afirma que "de hecho, ya dejamos atrs el estado de la organizacin humana en
que la comunicacin efectiva y la colaboracin estaban aseguradas por las rutinas
establecidas para relacionarse. La sociedad civilizada modific por completo sus
postulados. Pasamos de una sociedad inmutable a una sociedad adaptable; sin
embargo, olvidamos la habilidad social. "Aunque vivimos en la poca de mayor
tecnologa de la historia, mostramos una total incompetencia social. Se hace
necesaria la educacin de una lite social capaz de recuperar el sentido de
cooperacin.

La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar en
compaa, de ser reconocida, de acceder a una comunicacin adecuada. Mayo est
ven desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del
trabajador es slo salarial (homo economicus), puesto que ste se preocupa por
producir el mximo posible -si sus condiciones fsicas se lo permiten- para obtener una
remuneracin ms elevada. Segn Mayo, la organizacin eficiente no garantiza por s
sola mayor produccin porque es incapaz de elevar la productividad, si no se
identifican, localizan y satisfacen debidamente las necesidades psicolgicas del
trabajador. Lodi intenta explicar las diferencias en las posiciones de Taylor y de Mayo
apoyndose en el hecho de que el primero escal posiciones en la empresa mediante



11 Taller de Administracin y Contabilidad 2014
un trabajo arduo y dedicado -por tanto, crea que todos los empleados estaban
motivados por los mismos intereses-, mientras que el segundo era un socilogo que
viva casi exclusivamente en el medio universitario, disgustado por las condiciones de
los obreros de su tiempo y por la poca posibilidad de satisfaccin de sus necesidades
psicolgicas y sociales.

La civilizacin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios de la
sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin. La fbrica, en cambio,
surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar, un sitio para la
comprensin y la seguridad emocional de los individuos. Dentro de esta visin
romntica, el obrero encontrar en la fbrica una administracin comprensiva y
paternal, capaz de satisfacer a plenitud sus necesidades psicolgicas y sociales.

Mayo pone en duda la validez de los mtodos democrticos para solucionar los
problemas de la sociedad industrial, puesto que sta induce a la cooperacin forzada
mediante la intervencin estatal. "Los mtodos de la democracia, lejos de proporcionar
los medios para la solucin del problema de la sociedad industrial, demostraron ser
completamente inadecuados para esa tarea". An ms, Mayo afirma que "la
cooperacin no puede ser producto de la reglamentacin estatal, sino el resultado del
crecimiento espontneo.

Puesto que todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin humana, y
mucho menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en la sociedad
industrial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos
personales de los trabajadores. Ambos objetivos no son muy compatibles, en especial
porque la preocupacin exclusiva por lograr la eficiencia agobia al trabajador. Segn
Mayo, el conflicto social debe evitarse a toda costa mediante una administracin
humanizada que implante un tratamiento preventivo y profilctico. Las relaciones
humanas y la cooperacin son la Clave para evitar el conflicto social.

Mayo no vislumbra posibilidad de alcanzar una solucin positiva y constructiva para el
conflicto social. Segn l, este conflicto social, la cooperacin representa el bienestar
social.

Funciones bsicas de la organizacin industrial

El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y nuevos
conceptos acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson, dos de los ms
renombrados divulgadores de los resultados de la investigacin, aclaran algunos
conceptos representativos de la teora de las relaciones humanas, y conciben la
fbrica como un sistema social. Segn ellos, la organizacin industrial tiene dos
funciones principales: producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el
equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (funcin social que
persigue el equilibrio interno). La organizacin industrial debe buscar esas dos formas
De equilibrio de modo simultneo. Estos dos autores destacan que la organizacin de
esa poca, que slo se preocupaba por lograr equilibrio econmico y externo, est
calcada por completo de la teora clsica, y carece de madurez suficiente para
conseguir la cooperacin del personal, condicin fundamental para alcanzar equilibrio
interno.

La organizacin industrial est conformada por una organizacin tcnica
(instalaciones, mquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una
organizacin humana (organizacin social). La organizacin humana de la fbrica
tiene como base los individuos, cada uno de los cuales evala el ambiente en que
vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de



12 Taller de Administracin y Contabilidad 2014
sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organizacin humana de
una fbrica es ms que la simple suma de los individuos, debido a que la interaccin
diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento comn: la
organizacin social de la fbrica.

Dentro de la fbrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de
sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en smbolos
que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o
"inferior". Cada hecho, actitud o decisin es objeto de un sistema de sentimientos de
aprobacin, rechazo, neutralidad o resistencia. Hechos, actitudes y decisiones
comportan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasan a tener un
significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan ms de lo esperado
en una situacin determinada: pueden conducir a la cooperacin o a la confusin,
dependiendo de cmo se interpreten y apliquen.

La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones formal e
informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de
ellos, se producen modificaciones en los dems. Adems, se considera que esos
subsistemas se mantienen en equilibrio, razn por la cual una modificacin en alguna
de sus partes provoca una reaccin en las dems para restablecer la condicin de
equilibrio existente antes de presentarse la modificacin.



































13 Taller de Administracin y Contabilidad 2014
Escuela Burocrtica

A continuacin haremos hincapi en los aportes que Max Weber proporcion a la
administracin, a travs del denominado modelo burocrtico. Este ltimo presenta
aspectos tanto positivos, los que fueron acentuados por Weber y por sus defensores,
como tambin aspectos negativos referentes a la opinin pblica.

Weber analiz profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes.
Sus aportes a la administracin fueron muy importantes, pero fueron reconocidos 20
aos despus.

Weber fue el primer socilogo que estudi las organizaciones de acuerdo a modelos
ideales de comportamiento y desarroll un modelo burocrtico, el cual consideraba
aplicable a las sociedades capitalistas como as tambin a las de tipo socialista.
Considera a la burocracia como el nico medio para maximizar la eficiencia, el
rendimiento de cualquier orden de organizaciones.

Weber destaca en la burocracia varios rasgos o caractersticas:

1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos debe
descomponer el trabajo total en operaciones.
" Como un organismo, empresa, entidad, institucin.
Como la funcin de distribuir el trabajo dando autoridades formales.

Las funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de antemano cules debe
cumplir.

2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarqua
de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados.

Se funda en la certeza del conocimiento de los superiores y los subordinados de la
escala jerrquica, ya predeterminada.

3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organizacin est
ocupado por funcionarios que se denominan agentes.

4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos
especficos.

5. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe
estar regida por reglas abstractas que emanen la direccin general para lograr la
uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. Las normas de
conducta son predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan
predeterminadas. El desempeo del cargo por parte de los funcionarios se realiza
segn normas generales, susceptibles de aprendizaje, ms o menos fijas y ms o
menos completas.

6. Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento sin
afeccin ni entusiasmo.

7. Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica: el empleo en las organizaciones debe
ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y
antigedad en el puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios deben ser
empleados a sueldo y no debe existir affectio societatis.




14 Taller de Administracin y Contabilidad 2014
8. Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los bienes y de los ingresos de los
miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin.

9. No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco
de la Autoridad legal y sus reglas.

10. Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse
ninguna relacin de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.

11. El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros escritos,
lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y
ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.

12. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad"

13. Su meta final es alcanzar una situacin de calculabilidad pura.

Ventajas del modelo de Burocratizacin segn Weber

Weber consideraba que este modelo permita la realizacin integral de la libertad del
hombre, al no dejar que la libre negociacin de las partes surgieran los abusos de
quienes tenan mayor poder.

Como el modelo estaba ntegramente constituido no exista el regateo de las partes y
quien decida que era lo mejor para todos era la autoridad legal.

El proceso de burocratizacin conduce a la adopcin de los mtodos de seleccin de
personal ms eficientes. La eleccin est a cargo de la jerarqua formal, que
seleccionar objetivamente al personal.

El funcionario elegido por su jefe desempea su funcin con ms exactitud desde un
punto de vista tcnico y profesional que determinan con mayor probabilidad su
eleccin y su carrera.

La burocratizacin traera consigo la vigencia de ciertas actitudes sociolgicas
beneficiosas para la eficiencia, como son por ejemplo:

1. El miembro de la organizacin tendera a separar en forma tajante su vida personal
de su actividad en la organizacin.

2. La burocracia ejerce una fuerte presin a favor de la impersonalidad en el
comportamiento organizativo. El logro de sta sera uno de sus mayores mritos.

3. La burocratizacin rigurosa permitira acelerar el ritmo de reaccin de la
administracin frente a las situaciones dadas.

4. La burocratizacin es una forma de racionalidad en accin, se trata de un campo
donde la discusin carecera de sentido, constituira un recurso tcnico, asptico,
independiente de cualquier tipo de valores previos.

5. Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quin
debe hacerlo.

6. Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas.



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7. Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas
circunstancias.

Conceptos contradictorios

Para la opinin pblica, la burocracia implica lo contrario que planteaban Weber y sus
defensores. Consideraba que la burocracia a dems de ser rgida, es ineficiente,
inhumana, mecanicista, lenta y antieconmica.

Eliminar de las tareas de la organizacin cualquier aspecto del plano humano.

Crticas a la perspectiva burocrtica de Weber

Aunque Weber reconoci la importancia de la estructura informal, no la incluy en su
tipo ideal de burocracia. La organizacin burocrtica es influenciada por factores
unidos al comportamiento humano que no fueron tomados en cuenta por Weber.

1. Las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas.
2. En toda organizacin adems de relaciones formales, por la propia naturaleza social
del hombre, se producen relaciones informales, espontneas. Ambos tipos de
relaciones se superponen y a veces llegan a contraponerse ocasionndose un caos.
3. Si bien la implementacin de estrictas normas de comportamiento asegura precisin
y confiabilidad, tambin se elimina la iniciativa y limita al funcionario para responder a
circunstancias cambiantes.

CONCLUSION

El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo,
partiendo de un todo igual con directores y hombres ideales (sin tener en cuenta que
"lo ideal" no existe) y con l se cierra la etapa de elaboracin de modelos formales.

Weber consideraba que las burocracias constituidas con las caractersticas
anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para cumplir con las funciones
de toda organizacin y por ello confiaba en que la burocratizacin se extendera por
todo el mundo moderno. Weber analiz a la burocracia desde un punto de vista
puramente mecnico y no poltico, preocupndose por mostrar cmo se establecen y
se obedecen las normas y las leyes. Weber no consider los aspectos subjetivos e
informales de la aceptacin de esas normas y de la legitimacin de la autoridad, ni la
reaccin formal de la organizacin ante la falta de consentimiento de los subordinados.

Weber se preocupaba por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la
burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en conjunto. El
modelo burocrtico fue profundamente estudiado y analizado en todas sus
caractersticas, con el propsito de buscar en l inspiracin para una nueva teora
administrativa. Este modelo ofreca varias ventajas. Con todo, la racionalidad
burocrtica al desconocer a las personas que participan de la organizacin,
constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver
adecuadamente. Podramos decir que el modelo Weberiano pas a constituir el
modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto.

Bibliografa

CHIAVENATO, ldalberto: Introduccin a la Teora General de la Administracin.
Quinta Edicin, Bogot: Editorial McGraw-Hill Latinoamericana, S.A., 2003.



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