1

2
3
4
5
El proceso de carga de recursos
El proceso de cargar y nivelar los recursos es un
mtodo para poner a punto el plan del proyecto
Cargar recursos consiste en definir los recursos
necesarios requeridos para llevar a cabo cada
actividad dentro del tiempo de duracin
establecidos.
Los recursos son los requeridos para conseguir
que el trabajo se realice: personas, espacio,
infraestructura, materiales, equipos y dinero.
Perfiles de recursos
Perfiles de recursos
Tipos de recursos
Recursos Renovables se llaman as debido a que se
renuevan cada perodo. Por ejemplo los operarios para un
proyecto se renuevan cada da y se pueden reasignar si es
necesario.
Recursos No Renovables: son recursos limitados en su
consumo total; por ejemplo, los dlares son recursos no
renovables si hay una restriccin en el presupuesto total.
Recursos doblemente restringidos, son recursos
restringidos tanto en la tasa como en el consumo total.
Por ejemplo, si hay lmite tanto en el presupuesto total
como en la tasa de gastos, el dinero es un recurso
doblemente restringido.
Uso planeado de los recursos
Es necesario indicar las cantidades y los tipos de
recursos que se requieren para realizar cada actividad.
Por esta razn, se desarrolla un perfil de recursos.
La utilizacin de los recursos basadas en las primeras
fechas de inicio y terminacin de cada actividad se basan
en un programa lo ms pronto posible.
Las grficas de uso de los recursos basadas en la ltima
fecha de inicio de cada actividad se basan en un
programa lo ms tarde posible.
Nivelacin de recursos
La nivelacin de recursos o suavizamiento es un
mtodo para desarrollar un programa que intenta
reducir al mnimo las fluctuaciones en los requisitos
de los recursos.
Este mtodo nivela los recursos de un modo que
stos se apliquen de manera uniforme en la medida
de lo posible sin extender el programa del proyecto
ms all de su fecha de terminacin requerida.
Reglas de priorizacin en la nivelacin
de recursos
Holgura libre: atrase primero las de ms alto valor
Holgura total: atrase primero las de ms alto valor
Actividades largas versus actividades cortas: atrase primero
actividades cortas
Actividades tempranas versus actividades tardas: atrase
actividades que inicien posteriormente, en lugar de
actividades actuales.
Requerimientos de recursos elevados versus bajos: atrase los
recursos elevados primero pues suavizarn la curva ms
rpidamente
Perfil de recursos para inicio temprano.
Curvas de recursos
Perfil de recursos para inicio tardo
Curvas de recursos
Perfil de recursos mejorado (opc. 3)
Perfil de recursos mejorado (opc. 4)
Perfil de recursos mejorado (opc. 5)
Perfil de recursos mejorado (opc. 6)
Perfil de recursos mejorado (opc. 7)
Perfil de recursos optimizado
Curvas de recursos
Curvas de recursos
NIVELACION SISTEMATICA DE RECURSOS
Uno de los mtodos ms utilizados es el de la suma de los
cuadrados consiste en minimizar la sumatoria de los
cuadrados de las cargas de los recursos por unidad de
tiempo. Por ejemplo, si la unidad de tiempo es un da, la
nivelacin de recursos se logra cuando la suma de los
cuadrados de consumo diario es mnima.
Para llevar a cabo la nivelacin existen varios
algoritmos, que persiguen que el consumo de
recursos por unidad de tiempo sea lo ms
uniforme posible (es decir, alrededor de la
media del consumo total).
VALIDACIN DE LA OPTIMIZACIN DE
RECURSOS POR EL MTODO DE SUMA DE
LOS CUADRADOS
Curvas de recursos
Curvas de recursos
Curvas de recursos
Las cantidades de los distintos tipos de recursos
disponibles para realizar las actividades del
proyecto son limitadas.
Ocurren demoras en los proyectos debido a que
ciertos recursos no estn disponibles.
Un diagrama de red puede dibujarse para reflejar la
disponibilidad limitada de una serie de recursos.
Planeacin con recursos restringidos
Planeacin con tiempo y/o recursos
restringidos
Planeacin con tiempo y/o recursos
restringidos
Planeacin con tiempo y/o recursos
restringidos
Balance con restricciones de personal
VALIDACIN DEL RESULTADOS DE LA NIVELACIN
CON RECURSOS RESTRINGIDOS POR EL MTODO
DE SUMA DE LOS CUADRADOS
Perfil de recursos
Unidad de
tiempo
Inicio
temprano
Inicio
tardo
Opcin 3 Opcin 4 Optimizado
Recursos
restringidos
1 20 9 17 17 9 9
2 13 2 13 10 10 10
3 16 8 16 16 16 13
4 20 16 16 16 16 13
5 12 16 12 8 16 13
6 6 21 13 13 13 9
7 6 21 6 13 13 9
8 3
9 7
10 7
(Recursos/
unidad de
tiempo)
2
1441 1543 1319 1303 1287 957
En resumen
En la primera fase de carga de recursos asumimos
que estos son ilimitados y no hay restricciones.
Podemos ejecutar una primera nivelacin de
recursos.
Una vez aparecen las restricciones de recursos y/o
de tiempo, es necesario revisar la lgica del
cronograma, nivelar recursos de nuevo y,
eventualmente, revisar el alcance del proyecto.
La validacin de los resultados de cada nivelacin
puede efectuarse mediante el mtodo o algoritmo de
la suma de los cuadrados.
40
calcule los requerimientos mximos y mnimos de operarios para el programa de inicio
temprano. Construya la curva de recursos respectiva.
calcule los requerimientos mximos y mnimos de operarios para el programa de inicio tardo.
Construya la curva de recursos respectiva.
desarrolle un balance optimizado de operarios y valdelo con el algoritmo de la suma de los
cuadrados. Construya la curva de recursos respectiva.
44
Programacin Top-Down y Bottom-Up
Muchas decisiones se van tomando mientras se
desarrolla el cronograma. No se trata del alcance,
pues este ya debe estar definido, sino cmo dicho
alcance ser incorporado de la mejor manera para
producir un documento til para anlisis y control.
Algunas preguntas son sobre la filosofa del mtodo
que adoptemos; p. ej. utilizaremos duraciones
conservadoras o agresivas? Qu tanto detalle
mostraremos? Qu mtodo aplicaremos para
generar el primer documento del cronograma:
arriba-abajo (top-down) o abajo-arriba (bottom-up)?
Programacin Top-Down y Bottom-Up
Desarrollemos primero el tema del mtodo para
generar el primer documento del cronograma.
Un debate popular durante muchos aos entre
programadores fue si los cronogramas deban
desarrollarse de arriba-abajo (top-down) o abajo-
arriba (bottom-up).
Hoy en da el consenso es que los cronogramas
deben desarrollarse en ambas formas para lograr un
cronograma multi-nivel consistente.
La programacin arriba-abajo
es utilizada ms
frecuentemente en la fases
tempranas de un proyecto (p.
ej. en la etapa de elaboracin
de la propuesta).
Esta programacin utiliza
hitos de alto nivel para
identificar requerimientos o
eventos clave del cronograma
del proyecto, que DEBEN
ocurrir en algn momento y
bajo cierta secuencia.
Programacin Top-Down
Programacin Top-Down
Este primer nivel deja muchas
preguntas sin resolver. P.ej. no
muestra actividades para
cumplir con los hitos. Qu
necesidades de recursos
tenemos? Quines son los
responsables de la
actividades? Entonces, el
siguiente paso es ampliar el
detalle de este nivel,
detallando las actividades que
soportan los hitos.
Programacin Top-Down
El nivel de detalle sigue aumentando, con lo cual la
escala de tiempo se hace mucho ms amplia.
Programacin Top-Down
Programacin Bottom-Up
La programacin abajo-arriba inicia la elaboracin del
cronograma desde el nivel ms bajo o ms detallado de
las actividades que se van agrupando progresivamente
en niveles superiores.
Es utilizada cuando hay
suficiente visibilidad de
los requerimientos de las
actividades y se conocen
las necesidades para
completar cada tarea.
Permite la asignacin
especfica de recursos.
Programacin Top-Down y Bottom-Up
En conclusin, ambas programaciones deben
utilizarse durante el ciclo de vida del proyecto. Pero
hay que tener en cuenta que:
La programacin arriba-abajo frecuentemente resulta en
cronogramas cortos, que no son realistas y generan un plan
dbil.
Al contrario, la programacin abajo-arriba frecuentemente
sobre-estima los requerimientos y genera cronogramas largos.
Esto se debe a que las actividades se analizan por separado en
lugar de partes de un todo. No tiene en cuenta que la
terminacin de ciertas actividades suministra informacin que
beneficia a otras.
Cronogramas conservadores
vs agresivos.
Ahora comparemos el uso de cronogramas
conservadores y cronogramas agresivos.
Los primeros, es decir los cronogramas
conservadores, se construyen sobre holguras
para cubrir contingencias.
El principal inconveniente es que se pierde el
sentido de urgencia para realizar el trabajo pues el
cronograma no es retador. Alguna veces no es
aplicado porque con l no puede cumplirse la fecha
objetivo de completacin del proyecto.
Cronogramas conservadores vs
agresivos
Lo contrario se aplica en los cronogramas
agresivos. Estos asumen condiciones perfectas.
Pueden volverse no realistas muy pronto durante la
ejecucin del proyecto y, en consecuencia, son
abandonados, lo cual resulta en la aparicin de
cronogramas internos no-oficiales.
Forzar al equipo del proyecto a trabajar en un plan
no realista invalida todos los esfuerzos de un
sistema de gestin del proyecto.
Recordemos que Tan pronto deje de existir compromiso
del equipo con el plan, el proyecto ya no tiene plan.
Nivel de detalle del cronograma
56
Aceleramiento (Crashing) del proyecto
En el proceso de desarrollar el primer cronograma del
proyecto, es muy comn concluir que la duracin obtenida
es mayor que el tiempo realmente disponible. An si el
cronograma inicial satisface la fecha requerida de
completacin del proyecto, puede suceder que la direccin
de la organizacin ejecutora imparta instrucciones para
ejecutar el proyecto en menos tiempo.
Cualquiera sea el caso, lo que sigue es encontrar una
forma de acortar el cronograma. El procedimiento a aplicar
es denominado aceleracin o acortamiento del
cronograma.
Nos ocuparemos primero de proyectos para los que su
duracin es un factor crtico y los costos son,
comparativamente, de menor importancia.
El problema real implica un balance entre tiempo/costo.
Para acortar la duracin normalmente requerida para
actividades individuales, se incurre en costos
adicionales. Este sobrecosto puede resultar del pago de
horas extras, de pagos para agilizar entregas, del uso de
mano de obra ms costosa, o por la reduccin de
productividad debido a la necesidad de trabajar durante
jornadas ms largas.
Aceleramiento (Crashing) del proyecto
E resumen, existen muchas razones para reducir la
duracin de un proyecto:
La duracin del proyecto no satisface la fecha solicitada.
Costos de penalizacin o bonificaciones por terminar el
proyecto tarde o antes respectivamente.
La necesidad de colocar prontamente un producto en el
mercado.
Equilibrar los requerimientos de recursos entre varios
proyectos.
Aceleramiento (Crashing) del proyecto
Pero, cualquiera sea la
causa, ninguna decisin
inteligente puede ser
tomada antes de conocer
el costo de aceleracin o
acortamiento del
cronograma. Esto se
realiza mediante el
clculo de la pendiente
de costo, a partir de una
red CPM y de la
identificacin de la ruta
crtica.
Aceleramiento (Crashing) del proyecto
El objetivo del mtodo de equilibrio entre tiempo y costo
es determinar el menor tiempo de terminacin del
proyecto, con base en el colapso de aquellas actividades
que den como resultado el menor aumento en el costo
total del proyecto (Gido y Clements, 2007).
Aceleramiento (Crashing) del proyecto
Tipos de Costos
En el contexto del presupuesto se deben
considerar cuatro tipos de costos:
Costos Directos
Costos de materiales
Costos generales e indirectos
Costos de penalizacin y/o bonificaciones
Costo Directos
Los costos directos estn relacionados con los costos de
los recursos que varan directamente con la duracin de
una actividad especfica; casi siempre los costos directos
se miden en unidades monetarias (dlares, pesos), pero
pueden ser medidos en horas-hombre o cualquier otra
unidad, en tanto que sea mensurable y consistente.
Las estimaciones de los costos de mano de obra directa se
basan con frecuencia en el concepto de costo estndar, que
es una estimacin del nmero esperado de horas de mano
de obra directa y el costo por hora para producir una
unidad.
Curva de Costos Directo
Costos Generales e Indirectos
Costos Generales son costos administrativos de la
organizacin que se asignan al desarrollo del proyecto
(energa elctrica, personal de seguridad). Estos costos se
pueden basar en una tasa de asignacin estndar.
Costos Indirectos se refieren a aquellos costos que
pueden atribuirse al proyecto, pero que no tiene relacin
directa con una actividad especfica (administradores del
proyecto y personal de apoyo, consultores, personal de
seguridad, etc.). Estos costos se pueden adjudicar por
perodos (mes, trimestre) durante la vida del proyecto.
Costos Generales e Indirectos
Tipos de Costos
Costos de materiales
Los Costos de materiales pueden ser un factor significativo
al estimar los costos de un proyecto.
Los costos de materiales pueden afectar radicalmente los
flujos de efectivo, dependiendo de cuando se ordenan y
reciben los materiales; inversamente, los materiales pueden
retrasar un proyecto si no se dispone de ellos en el momento
en que se necesitan.
En el entorno de un proyecto, los materiales se consumen
durante toda la actividad en componentes, subensambles o
productos finales.
Costos de Penalizacin y Bonificacin
Costos de penalizacin
son aquellos en los que
se incurre por la
violacin de la fecha de
entrega acordada o
fijada.
Costos de bonificacin
son aquellos ofrecidos
por terminar antes de la
fecha de entrega
establecida.
Estos costos son una
parte importante del
presupuesto.
Procedimiento de aceleramiento
Crashing
1. Identifique el camino crtico del proyecto.
2. Establezca el objetivo de duracin total.
3. Calcule la pendiente de costo para cada actividad.
4. Priorice las actividades del camino crtico con la
pendiente de costo.
5. Obtenga la alternativa de menor costo por
acortamiento de la actividad y compare la nueva
duracin con la solicitada.
6. Revise los caminos crticos.
7. Contine pasos 5 y 6 hasta el logro del objetivo o
100
102
104
105
106
107