LAS FUNCIONES DE PLANIFICACIN Y CONTROL

CONCEPTO DE PLANIFICACIN.

Aun cuando pudiera pensarse que la planificacin es fundamentalmente una eleccin o un
intento de pronosticar el futuro, comprende bastante ms. De alguna manera, pretende
dominar el futuro desconocido y conocer por adelantado, qu se desea hacer, cmo puede
alcanzarse el propsito establecido, cundo van a ejecutarse cada una de las acciones
previstas, quin va a desempearlas, qu recursos se utilizaran para su logro y cmo van a
evaluarse los resultados conseguidos. Es un proceso intelectual, previo a la realizacin de
accin que se planifica, que utiliza la previsin para fijar los objetivos. Steiner (1979) la
define como el proceso que determina los grandes objetivos de una organizacin y las
polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de recursos para
conseguir tales objetivos.
La planificacin se puede considerar como el instrumento fundamental de la direccin
empresarial, al abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofa, el propsito, la
lnea de actuacin y los objetivos a conseguir; las polticas de investigacin y desarrollo, de
tecnologa o de produccin; los productos a elaborar o los mercados en los que se estar
presente; la forma de competir o los canales de distribucin; los recursos y cuantas
cuestiones sean relevantes para la empresa.
Koontz y Weirich (1995), hablan sobre la naturaleza de la planificacin, indicando las
siguientes caractersticas:

El fin de la planificacin es lograr los objetivos de la empresa, facilitando su
consecucin.
Sealan la primaca de la planificacin en relacin a las restantes funciones
administrativas: diseo organizativo, direccin y control.
Constituye una funcin propia de todo administrador, aunque su carcter y amplitud
varen segn la delegacin recibida.
Incorporan el objetivo de eficiencia (ingresos versus costes requeridos) en la
realizacin de los planes.

La planificacin, por su carcter formal, es un slido canal de comunicacin dentro de la
empresa, permite fijar las bases para medir el resultado global y el de cada una de las
unidades organizativas, adems de ser una fuente de capacitacin para los propios
directivos. Requiere, no obstante, una serie de componentes:

1. Especificacin del tiempo a que se refiere.

2. Concrecin de la unidad organizativa para la que se formula.

3. Caractersticas como: exactitud (necesidad y suficiencia), flexibilidad para
adaptarse al entorno, racionalidad respecto de los hechos analizados, posibilidad-
facilidad de ejecucin, y aspectos cuantitativos y cualitativos.


Por otra parte, el proceso de concrecin es difcil, existe complejidad e incertidumbre, y
encuentra algunas barreras que deben superarse: hay necesidad de que en la misma se
involucren todos los niveles directivos, evitndose que se efecte de manera aislada o slo
por un equipo asesor. Pueden ser tambin contraproducentes, la abundancia de datos y de
anlisis estadsticos, una excesiva abstraccin o un exceso de nfasis en las tcnicas de
planificacin o la falta de especialistas en planificacin. Por tanto, es importante que
arranque desde la alta direccin (el compromiso de apoyo, la vinculacin efectiva y la
responsabilidad), con una intervencin de los staffs especializados y la participacin de
todos los restantes directivos. Una participacin que no se agota en ellos, sino que debe
continuar hasta los niveles operativos ms bajos.


FASES DE LA PLANIFICACIN.

La planificacin como todo proceso, consta de una serie de etapas que la configuran.
Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso.

1.- Identificacin del problema.
El proceso de planificacin se inicia con la constancia de la necesidad de hacerlo. Debe de
haber un hecho, unos signos, unos presentimientos que hagan surgir en el directivo el
convencimiento de que la planificacin mejorar su situacin. En esta fase se apreciar el
futuro poltico, econmico, tecnolgico; se definir la misin de la empresa; se anticipar el
papel de la empresa en el medio en que se mueve o se mover; se llevarn a cabo los
trabajos de previsin; y se derivarn de los correspondientes estudios internos y externos,
las oportunidades, las amenazas, y los puntos fuertes y dbiles. Es una etapa de recogida de
informacin, con determinacin de los problemas y sus causas (problema de rotacin de
personal, problema de excesivo coste de produccin).

2.- Especificacin de objetivos.
Fijar una primera aproximacin sobre la situacin futura deseada, estableciendo los
objetivos que permitan alcanzarla. Tales objetivos debern presentar una desagregacin
jerarquizada y que expresen sus deseos en cuestiones como cuota de mercado, rentabilidad
o ventas para el horizonte temporal de la planificacin. Los objetivos debern establecerse
de forma que sean comprensibles, que estn acordes con los recursos existentes, y que
permitan aprovechar las oportunidades detectadas en el anlisis externo-interno de la
empresa.

3.- Determinacin de premisas.
Requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes, para realizar los pronsticos del
futuro, fijar las polticas clave y desarrollar los planes de la empresa. En relacin a los
pronsticos, la aproximacin y determinacin a los futuros escenarios en los que se prevea
va a estar situada la empresa no debe significar un anlisis exhaustivo, sino de aquellas
variables ms significativas para el problema abordado. Respecto de las polticas y planes,
habr que identificar parmetros y condiciones lmite o las restricciones determinantes de
las posibles soluciones de los problemas (aspectos importantes: volumen de ventas, tamao
del mercado, cambios en las regulaciones comerciales, los gustos futuros de los clientes y
consumidores o las evoluciones tecnolgicas).
4.- Formulacin de planes viables (cursos de accin alternativos).
En esta fase, la mas creativa, se investigan y determinan los posibles planes alternativos.
Los criterios de eficiencia y efectividad llevarn a que el nmero de alternativas presentado
no sea ni demasiado pequeo ni excesivamente grande. Se puede utilizar la inteligencia
artificial, particularmente sistemas expertos en la toma de decisiones.

5.- Evaluacin de alternativas.
Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior. Expresables
en trminos cuantitativos, considerarn los inconvenientes y las ventajas incorporadas,
costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y oportunidad de realizacin,
sinergias, etc., de manera que sea posible llegar a un determinado orden jerrquico que
posibilite la eleccin de una de ellas.

6.- Eleccin de la mejor.
Es la fase en que se toma la decisin sobre el curso de accin a ejecutar. Precisamente en
ella pueden entrar en accin consideraciones de tipo poltico, poder, contrarias a la
rigurosidad del anlisis desarrollado y que alteren la racionalidad de la jerarqua
establecida.

7.- Especificacin y asignacin definitiva de objetivos y Formulacin de planes
Derivados o complementarios. Los objetivos quedan especificados definitivamente y se
fijan los planes necesarios para desarrollar el plan bsico.

8.- Presupuestacin.
Constituye la fase final, convirtindose todos los planes en nmeros. Sern la expresin
numrica de los resultados esperados.

Anlisis del entorno

Podramos destacar dos categoras o clases de entorno:
1.- Entorno genrico.
2.- Entorno especfico.

1.- El entorno genrico.
Una definicin de entorno genrico sera un amplio conjunto de factores econmicos,
poltico-legales, socioeconmicos y tecnolgicos que delimitan el marco general en que las
empresas se van a desenvolver. La definicin anterior nos indica ya cuales son los
componentes o factores que dan forma a este entorno, hablamos de:

a.-Factores econmicos.
Entre ellos podemos citar las variables macroeconmicas de un pas, como son: los tipos de
inters, el tipo de cambio, la inflacin etc. El hecho de que la economa est en un ciclo de
expansin o recesin incide considerablemente en las expectativas de las empresas
y en sus proyectos de inversin. Otras variables de inters son en general: las redes de
Comunicacin y transporte de que dispone un pas, etc.

b.- Factores poltico-legales.
Los estados estn lejos del liberalismo y en la actualidad intervienen activamente mediante
polticas monetarias y fiscales, regulan los diferentes mercados, como el laboral (salarios
mnimos), ley de huelga, regulacin del despido y las contrataciones, etc. Adems el estado
crea y mantiene las denominadas empresas pblicas con lo que distorsiona claramente el
principio de libre competencia.

c.- Factores socio-culturales.
Incluye las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la distribucin de la
renta, los estilos y nuevos hbitos de vida, basta pensar en la aparicin de los movimientos
neonazis y los brotes xenfobos acaecidos en los pases ms desarrollados de la U.E. e
incluso, por que no, la religin.

d.- Factores tecnolgicos.
La tecnologa es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. Las
tecnologas pueden clasificarse en:

Bsicas, se caracterizan porque cualquier empresa podra utilizarlas.

Claves, no estn al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos
productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.

Incipientes, son aquellos que estn en un primer estadio de desarrollo y que
muestran un alto potencial para ser las tecnologas claves del futuro.

2.- Entorno especfico.
Este entorno hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma
singular a un conjunto de empresas con caractersticas similares. Fue Porter (1982) quin a
partir de los estudios de Economa Industrial cre un modelo que permite identificar las
variables que inciden en el entorno especfico de un sector o lo que es lo mismo las
variables que son ms relevantes para determinar el atractivo de un sector. Estas variables
son:
1. Los competidores en el sector.
2. La amenaza de los nuevos competidores.
3. La amenaza de los productos sustitutos.
4. El poder de negociacin de los clientes.
5. El poder de negociacin de los proveedores.


Los competidores en el sector
En relacin a estos competidores que ya estn en el sector en el que operamos, habr que
tener muy en cuenta todos los movimientos de importancia que realicen y saber detectar las
posibles ofensivas que realicen y que de alguna forma, nos hagan perder parte de nuestro
mercado.


La amenaza de nuevos competidores
La amenaza de nuevos competidores depende de dos factores:
a) La altura de las barreras de entrada.
b) El vigor de las reacciones que espera encontrar.
Las barreras de entrada o frenos posibles a la entrada que pueden encontrar aquellos que
intentan hacerse hueco en el sector, son las siguientes:

Las economas de escala, que obligan al nuevo competidor a arrancar en gran
escala, con el riesgo de incurrir en desventajas a nivel de costes.

La existencia de productos patentados.

Las necesidades de capital, que pueden ser considerables, no solamente para
financiar instalaciones de produccin sino tambin elementos como los stocks, el
crdito a clientes, la publicidad etc.

El coste de transferencia, o coste psicolgico que el comprador soporta al cambiar
de producto.

Acceso a los canales de distribucin; a veces el nuevo competidor est obligado a
crear un nuevo canal.

El efecto experiencia y la ventaja en coste mantenidos por el productor establecido.

Por otra parte la fuerza disuasiva de la rplica depender principalmente de los factores
siguientes:

Un pasado y una reputacin de agresividad respecto a los nuevos competidores.

La disponibilidad de recursos financieros y su grado de liquidez.

Una capacidad de represalias incluso en el mercado del nuevo competidor.

La amenaza de productos sustitutivos.
Los productos sustitutivos son aquellos que desempean una misma funcin para el mismo
grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnologa diferente. Sern los productos
sustitutivos que evolucionan hacia una mejora de la relacin calidad/precio con respecto a
nuestro producto los que precisarn de una mayor atencin.

El poder de negociacin de los clientes.
La importancia que este poder de negociacin puede llegar a tener depende de un cierto
nmero de condiciones, como son:

a) Que el grupo de clientes est concentrado o compre cantidades importantes en
relacin a la cifra de negocios de la empresa.
b) Los productos comprados por el cliente representen una parte muy importante de su
propio coste, lo que le conducir a negociar duramente.
c) Los productos estn poco diferenciados y los clientes estn seguros de poder
encontrar otros proveedores.
d) Los costes de transferencia o costes de cambio del proveedor son reducidos para el
cliente.
e) Los clientes representan una amenaza real de integracin hacia el origen y por tanto,
son competidores potenciales peligrosos.

El poder de negociacin de los proveedores.
El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la
posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, reducir la calidad de los productos o de
limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Las condiciones que aseguran un
poder de negociacin elevado son las siguientes:

a) El grupo de proveedores est ms concentrado que el grupo de clientes al cual
vende.
b) El proveedor no est enfrentado a unos productos susceptibles de sustituir a los
productos que l proporciona.
c) La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
d) El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o ha creado unos costes
de transferencia que convierten al cliente en cautivo.
e) El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integracin.

CONCLUSIONES.
Proporcionar prospectiva o de visin de largo plazo con alto sentido de anticipacin
y construccin de futuro.
Coordinar polticas y esfuerzos para generar sinergias, Concertacin para
garantizar participacin e inclusin de todos los involucrados.
Evaluacin de polticas y programas para promover una gestin por resultados