Modelos de estruturas organizacionais

Universidade Federal de So Paulo
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Secretaria de Planejamento

Revisado em 05/04/2010
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
MODELOS

Djair Picchiai

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M MO OD DE EL LO OS S D DE E E ES ST TR RU UT TU UR RA AS S O OR RG GA AN NI IZ ZA AC CI IO ON NA AI IS S

As organizaes tm sido estruturadas de acordo com as funes exercidas pelos
seus respectivos rgos e do relacionamento hierrquico e funcional entre eles. E
no de acordo com sua estratgia adotadas, o que seria mais correto.
A estrutura uma consequncia da estratgia.
No existe um modelo ideal de estrutura organizacional; o importante que ela
funcione de maneira eficaz, atingindo os objetivos e cumprindo a misso da
organizao.
A estruturao dos servios de uma organizao no implica adotar os mesmos
critrios de agrupamento de funes para todas as unidades.
A organizao mais recomendvel para cada organizao vai depender de sua
realidade (interior e exterior).
A tendncia atual so organizaes horizontalizadas compostas por rgos
temporrios. Ex.: fora tarefa.

Toda organizao composta de:
Estrutura
Processos
Resultados

Arquitetura organizacional compatibilizao entre:
Estratgia
Estrutura Organizacional
Processos Administrativos

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T TI IP PO OS S D DE E M MO OD DE EL LO OS S
1. Estrutura Linear
Comum em empresas pequenas, onde no h diversificao do
trabalho. Pouca especializao e trabalhos menos complexos.
Baseada na estrutura dos antigos. Total autoridade do chefe.
Rgida unidade de comando.
Todos os rgos so estruturados sob uma nica linha de
subordinao. H centralizao das decises. As linhas formais
de comunicao, geralmente com fluxo descendente. Cada
unidade de trabalho executa tarefas especificas e bem definidas.
Corresponde a uma estrutura simples (Organograma 1).

Vantagens:
Autoridade nica.
Indicado para pequenas empresas.
Mais simples e econmicas.
Facilita a unidade de mando e disciplina (disciplina rgida).
Clara delimitao de responsabilidade e autoridade.

Desvantagens:
Tendncia burocratizante.
Diminui o poder de controle tcnico.
Comando nico e direto, com menor cooperao das pessoas.
Comunicao demorada e com distores.
Sobrecarrega a direo e as chefias.
No favorece o esprito de cooperao e equipe.
Obs.: Rapidez no processo decisrio.
Facilidade de Transmisso de ordens.
Discutvel: Ver caso a caso.

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Organograma 1: Estrutura Linear

Estrutura em linha de operaes
Relao Comando-Subordinao
Atividades de execuo separadas das de deciso
Conduz a autoridade total do chefe sobre o trabalho

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2. Estrutura Linear Staff

o modelo de estrutura em que a(s) unidades(s) diretiva(s)
conta(m) com uma unidade especial (rgo ou pessoa-staff). O
staff deve ser independente em sua atuao com liberdade de
opinio. O staff deve servir de apoio, assessoria e
recomendaes (Organograma 2).

Princpios bsicos da estrutura de linha e staff:
O staff tem o direito de assessorar e fazer recomendaes ao
pessoal de linha, mas no o direito de comandar.
O staff deve se adequar e adaptar a linha, e no o contrrio.
A linha deve ouvir as recomendaes do staff, mesmo que no
as aceite

Vantagens:
Agregar conhecimento novo e especializado a organizao.
Facilita a utilizao de especialistas.
Possibilita a concentrao de problemas especficos nos rgos
de staff.

Desvantagens:
No so facilmente aceitas as funes exercidas pela unidade
staff, criando dificuldades de coordenao interna.
Unidades de staff incrementam a formao de tcnicos de
gabinete.
Os membros dos rgos staff no aceitam com facilidade as
limitaes dos cargos que lhe so pertinentes e tendem a exercer
atividades prprias dos rgos de linha.

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Organograma 2: Estrutura Linear Staff

Ligaes com linhas verticais: rgo de execuo, que est em linha com os
demais.
Ligaes horizontais: rgo de aconselhamento, no tem poder de mando, assiste
e apenas indica.
Agregar as funes de assistncia s funes de linha.

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3. Estrutura Funcional

aquela em que se encontra uma chefia para cada funo, de modo que os
subalternos exeram mais de uma funo, ficando sob o mando de mais de um
chefe.
Organiza-se segundo os tipos de recursos tcnicos utilizados.
Objetivos so a longo prazo.
Necessidade bsica a especializao.
A organizao se divide segundo diferentes funes, como: produo, finanas,
recursos humanos, marketing etc. (Organograma 3 e 4).
Todos os nveis de execuo se subordinam funcionalmente aos seus
correspondentes nveis de comando funcional.

Vantagens:
Promove o aperfeioamento.
Facilita a especializao, nos escales hierrquicos superiores.
Facilita o trabalho em equipe (formao de equipes).
D maior flexibilidade de adaptao empresa.
O especialista sente-se mais valorizado.

Desvantagens:
Muitas chefias, causando confuso.
No h unidade de mando, o que dificulta a disciplina.
A coordenao mais fcil.
mais dispendiosa.
Confuso quanto aos objetivos.
Aumento do conflito inter-funcional.

Organograma 3: Estrutura Funcional

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4. Estrutura por Projetos

Em uma organizao por projetos, todos os recursos necessrios para levar ao objetivo
de cada projeto so separados, formando-se unidades independentes, cada uma dirigida
por um gerente (ad-hoc). A este conferida plena autoridade sobre o projeto, podendo
servir-se dos recursos materiais e humanos existentes ou adquiridos fora da
organizao.
Em suma, uma organizao grande cria dentro de si uma estrutura temporria e
pequena. Com clara compreenso de seu objetivo concreto, devemos assinalar, no
entanto, que a organizao interna do projeto funcional, com equipes se dividindo
em reas funcionais.
As vantagens dessa organizao giram em torno de sua unidade de objetivos e em sua
unidade de mando. A clara compreenso de seu objetivo a concentrao dos esforos
sobre ele, criando um forte esprito de equipe.
Em seu ambiente (de trabalho) de unio, e pequeno, pode-se usar-se eficazmente a
comunicao verbal e todos os recursos necessrios se acham sob o controle de um
nico indivduo.

Problemas:
O aparecimento de uma estrutura nova, transitria e muito visvel desconcerta a
organizao normal.
Os servios se duplicam e os recursos so utilizados ineficientemente.
Outro problema srio a permanncia no emprego, quando do trmino do projeto, ou
a carreira do pessoal comissionado.

Resumo:
As estruturas (funcionais e por projetos) so unidimensionais, dentro de um mundo
multidimensional, e seu problema comum lograr um equilbrio razovel entre o
objetivo longo prazo da diviso funcional (especializao tcnica) e o objetivo a
curto prazo do projeto (estrutura por projetos).

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Organograma 4: Estrutura Funcional
1

1 Para cada funo desempenhada h um chefe.

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5. Estrutura com Colegiados

Colegiados so criados na medida em que a complexidade dos problemas e das
estruturas aumenta, exigindo solues mais criativas e/ou negociadas.
Um colegiado (ou comit) um grupo que se rene para resolver determinados tipos de
problema.
Colegiados podem ser permanentes ou ad-hoc.

Tipos:
Colegiado executivo ou de linha.
Colegiado de estudos ou consultivo
Colegiado de coordenao e integrao.

Vantagens:
Desenvolvimento do esprito crtico construtivo.
Solues mais fortes com o desenvolvimento de viso abrangente.
Maior ponderao nos processos decisrios.
Desenvolvimento do esprito de equipe e cooperao.
Reduo dos conflitos decorrentes de decises tomadas

Desvantagens:
Responsabilidade fracionada.
Lentido nos processos decisrios.
Retira do comando a iniciativa da deciso.
Exige um presidente (do colegiado) com excepcional senso de coordenao e
negociao.
Custos mais elevados.
Perigo de solues conciliatrias

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6. Estrutura Matricial

A estrutura matricial multidimensional. Trata de maximizar as virtudes e minimizar
os defeitos das estruturas anteriores. Para isso combina a clssica estrutura vertical
funcional, com outra estrutura sobreposta a ela, horizontal ou transversal: a dos
projetos.
As unidades de trabalho so os projetos. Os rgos permanentes (funcionais) atuam
como prestadores de servios nos projetos. A organizao de cada projeto
temporria. Maior versatilidade e otimizao dos recursos humanos.
Dentre as suas principais vantagens temos o equilbrio dos objetivos, a coordenao
entre os setores funcionais e a viso total do projeto atravs do coordenador (gerente
do projeto).
Seu maior defeito que o pessoal envolvido venha a ter dois chefes: verticalmente,
tem as ordens de seu chefe de departamento funcional; horizontalmente, as ordens do
coordenador ou gerentes do projeto. Em uma situao de conflito, os funcionrios
podero encontrar-se em apuros (Organograma 5 e 6).

Vantagens:
Forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos.
Mais fortemente orientada para resultados.
Maior grau de especializao.

Desvantagens:
Conflito linha/projeto (duplicidade de autoridade e comando)

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Organograma 5: Estrutura Matricial
2

2 A estrutura matricial sacrifica o princpio da unidade de comando.

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Organograma 6: Estrutura Matricial

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Estruturas Organizacionais No Tradicionais

Estrutura Atomizada
Estutura orientada por Processos
Estutura Hologrfica

7. Estrutura Hologrfica

A estrutura hologrfica guarda todas as informaes do todo em cada uma das suas
partes.
Coordenada do topo, possui redundncias em muitas tarefas, alm de caracterizar-se
por reduo das gerncias intermedirias.
Baseadas em equipes.
Redundante.
Descentralizada e autonomista.
diferenciada por projetos.
integrada por comunicao intensiva
Maior interdependncia.
Compartilha autoridade e responsabilidade.
Estrutura modular ou celular autnoma e interdependente.
Composta de unidades autnomas que refletem a princpio, o todo organizacional.
Equilbrio de poder dinmico, construdo no prprio processo de deciso.
A organizao torna-se um conjunto de pequenas organizaes.

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8. Holding

Uma empresa cuja finalidade bsica manter aes de outras empresas.
Hold = significa manter, controlar ou guardar.

Objetivos:
Resguardar os interesses de seus acionistas, atravs da interao em vrias empresas e
negcios.
Agir como acionista principal das empresas afiliadas podendo, inclusive, ter a gesto
administrativa dos negcios.
Administrar o portflio de investimento do grupo empresarial.
Prestar servios centralizados s empresas do grupo, atuando, neste caso, como o
embrio de uma administrao corporativa.
Representar o grupo empresarial de forma estruturada e homognea, principalmente a
partir da consolidao de um conjunto de polticas de atuao administrativa.

Administrao Corporativa: representa uma filosofia de atuao e de estruturao
da empresa que consolida o processo de diversificao dos negcios e facilita a
anlise por resultados globais e setoriais.

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9. Unidade de Negcios

Funciona como empresa autnoma destro da estrutura me.
No baseada no organograma da empresa.
Baseia-se na viso orientada para negcios.
Atividades de suporte, tambm podem ser tratadas como unidades.

O empreendedor:
Dirigente de cada unidade age como se fosse o dono do negcio e o principal
responsvel pelos resultados.

Caractersticas:
Centros Autnomos.
Autogesto.
Independncia financeira.
Segue as diretrizes gerais da Holding.
A autonomia necessria para atendimento das peculiaridades da situao e as
necessidades dos clientes
No se visa apenas lucratividade, mas absoro de tecnologia, know-how, imagem,
flexibilidade etc.
Existem holdings com centros autnomos, com os mesmos processos para populaes
diferentes.

Estrutura:
Diviso de uma grande empresa em vrias pequenas empresas internas, chamadas de
unidades de negcios.
Cada unidade de negcio possui oramento prprio, objetivos e metas especficas ,
comandado por um empreendedor, apoiado na administrao participativa de seus
componentes.
A unidade de negcio tem autonomia de ao, buscando integrar-se com as demais
unidades de negcios, mas sempre obedecendo a misso, viso e valores da empresa
me.
Cada unidade de negcio traa seus objetivos e metas, que devem estar em sintonia
com o planejamento estratgico, as polticas, viso e misso da empresa.
A unidade de negcio pode ser composta de foras-tarefas ou projetos. A relao
entre as unidades de negcio a de cliente e fornecedor

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10. Critrios de Departamentalizao

Por Processo enfatizando a especializao, mais apropriada para situaes estveis.
Por Propsito mais apropriada para situaes de mudanas rpidas e imprevisveis.

Departamentalizao por Propsito

Por objetivos/metas dominantes aglutina as atividades relacionadas a objetivos.
Por mercado /clientela bancos clientes.
Por categoria de produtos bancos aplicao financeira, loja de departamentos.
Por rea geogrfica quando a empresa opera em grandes reas geogrficas.
Exemplo: assistncia tcnica.
Por projeto projetos e empreendimentos bem definidos. Exemplo: empresa de
engenharia.
Por fora-tarefa reinstalar sistemas de informao em nova verso.

Departamentalizao por Processo
Por tcnica ou processo dominante industria mecnica, usinagem, estamparia.
Por funo RH, jurdico, materiais.
Por quantidade turma A, turma B.
Por tempo (perodo) manh, tarde e noite.

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Modelo Atomizado :

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Apndice I

Estrutura Informal
Proporciona maior rapidez no processo
Reduz distores existentes na estrutura formal
Complementa a estrutura formal
Reduz a carga de comunicao
Motiva e integra as pessoas da empresa

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