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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)






PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIN DE UNA OFICINA DE
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN
CONSTRUCTORA Y CONSULTORA WIND








ERNESTO WIND BARROCA









PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION
DE PROYECTOS







San Jos, Costa Rica
Setiembre, 2007


ii


UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)






Este Proyecto Final de Graduacin fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Master en Administracin de
Proyectos






Lic. Manuel lvarez Cervantes
PROFESOR TUTOR




Adriana Ruiz
LECTOR N 1




Carlos Brenes
LECTOR N 2




Ernesto WInd Barroca
SUSTENTANTE




iii




























DEDICATORIA

Dedico este trabajo a Dios Todopoderoso quien
me ha concedido el tiempo para poder concluir
esta nueva etapa en mi vida.
A mi esposa y mi hija por su apoyo incondicional
en todo momento.






iv

AGRADECIMIENTOS

A todos los profesores de la UCI por sus valiosos aportes y a los compaeros de
la MAP 40.
En especial al Lic. Manuel lvarez por su paciencia y dedicacin como tutor de
esta tesina.



























v

NOTA DE CONFIDENCIALIDAD

Este trabajo es de carcter confidencial por lo que se prohbe su reproduccin
parcial y/o total, sin el debido consentimiento del autor.








vi

Contenido

DEDICATORIA........................................................................................................ iii
AGRADECIMIENTOS............................................................................................. iv
NOTA DE CONFIDENCIALIDAD.............................................................................v
NDICE DE FIGURAS........................................................................................... viii
NDICE DE CUADROS........................................................................................... ix
RESUMEN EJECUTIVO..........................................................................................x
1. INTRODUCCION.............................................................................................. 12
1.1. Antecedentes.............................................................................................. 12
1.2. Problemtica (u oportunidad) ..................................................................... 12
1.4. Objetivos....................................................................................................... 3
1.4.1. General .................................................................................................. 3
1.4.2. Especficos............................................................................................. 3
2. MARCO TERICO ............................................................................................. 4
2.1. Antecedentes................................................................................................ 4
2.2. Marco Referencial ....................................................................................... 5
2.3. Misin de Constructora y Consultora Wind................................................... 5
2.4. Visin de Constructora y Consultora Wind ................................................... 5
2.5. Organigrama actual ...................................................................................... 6
2.6. Teora de Administracin de Proyectos....................................................... 6
2.7. Gestin de proyectos y la Oficina de Gerencia de Proyectos...................... 8
2.7.1. Evolucin de la disciplina....................................................................... 8
2.7.2. Modelos de PMO................................................................................... 9
2.7.3. Funciones de la PMO........................................................................... 12
2.7.4. Implementacin de la PMO.................................................................. 12
2.7.5. Motivos para la implementacin de una PMO...................................... 14
2.7.6. Papel y funcin de la PMO................................................................... 16
2.7.7. Tamao de la PMO.............................................................................. 17
2.7.8. Modelos de PMO................................................................................. 17
2.7.9. Factores facilitadores y restrictivos ...................................................... 19
3. MARCO METODOLGICO.............................................................................. 21
3.1. Tipo de investigacin................................................................................. 21
3.1.1. Investigacin documental..................................................................... 21
3.1.2. Investigacin de campo ....................................................................... 22
3.2. Fuentes de informacin .......................................................................... 22
3.2.1. Fuentes primarias ................................................................................ 22
3.2.2 Fuentes secundarias........................................................................... 22
3.3. Herramientas para la Investigacin de Campo....................................... 22
3.4. Poblacin................................................................................................ 22
3.5. Anlisis de resultados de la encuesta..................................................... 23
4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA ............................................................... 24

vii

4.1. Anlisis de Situacin Actual....................................................................... 24
4.1.1. Estndares existentes.......................................................................... 24
4.1.2. Herramientas ...................................................................................... 24
4.1.3. Capacitacin ........................................................................................ 24
4.1.4. Organizacin y Recursos Humanos..................................................... 24
4.1.5. Diagnstico para la implementacin de una PMO. .............................. 25
4.1.6. Anlisis de resultados .......................................................................... 27
4.2. Ubicacin organizacional Propuesta.......................................................... 29
4.2.1. Organigrama Propuesto....................................................................... 29
4.2.2. Justificacin de la ubicacin de la PMO............................................... 29
4.3. Elementos bsicos para valoracin del perfil para Gerente de Proyecto ... 30
4.3.1. Funciones y responsabilidades............................................................ 30
4.4. Estrategia de Implementacin de la Oficina de Proyectos......................... 31
4.4.1. Fase I: Organizacin de la Oficina de Proyectos ................................ 31
4.4.2. Fase II: Objetivos a cumplir a corto plazo ............................................ 33
4.4.3. Fase III: Objetivos a cumplir a mediano plazo ..................................... 33
4.4.4. Fase IV: Objetivos a cumplir a largo plazo........................................... 34
5. CONCLUSIONES ............................................................................................. 35
6. RECOMENDACIONES..................................................................................... 37
7. BIBLIOGRAFA................................................................................................ 39
8. ANEXOS.......................................................................................................... 42
Anexo 1 Acta del Proyecto ............................................................................. 43
Anexo 2 Declaracin del Alcance del Proyecto .............................................. 46
Anexo 3 WBS del Proyecto ............................................................................ 48
Anexo 4 Cronograma para la implementacin de la PMO.............................. 49






















viii

NDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Organigrama de Constructora y Consultora Wind14
Figura 2 - Concepto de PMO..17
Figura 3 - Modelos de PMO18
Figura 4 - Grfico de resultados de la encuesta realizada36
Figura 5 - Organigrama propuesto para la PMO.37



































ix

NDICE DE CUADROS


Cuadro 1 - Cantidad de personas encuestadas 31
Cuadro 2 - Perfil para un Gerente de Proyectos......38
Cuadro 3 - Funciones y Responsables......39



x

RESUMEN EJECUTIVO

Constructora y Consultora Wind se cre en 1997 con el fin de entrar en el mercado
de las licitaciones pblicas y privadas. En ese entonces se contaba con
profesionales con experiencia en proyectos de construccin, pero cada uno tena
una manera peculiar de llevarlos, algunos se concluyeron a destiempo, lo que
produjo una disminucin en las ganancias.

Pese a lo anterior, hace cuatro aos se empez a llevar un mejor control de los
gastos y compras de materiales de los proyectos, esto logro en algunos casos
aumentar las utilidades pero, cada gerente de proyecto lo llevaba de una manera
diferente, esto hace que a la gerencia general le sea difcil llevar el pulso de los
diferentes proyectos.

Debido al incremento de la oferta inmobiliaria en el pas en los ltimos aos, se
hace necesario ser an ms eficiente y eficaz en el trabajo, por lo que contar con
nuevas tcnicas y herramientas para llevarlo a cabo es indispensable y as poder
competir en el mercado de la construccin que es un sector muy competitivo.

En la actualidad, Constructora y Consultora Wind, no cuenta con una metodologa
estndar en administracin de proyectos, ni con indicadores de medicin de
desempeo de proyectos, ni con programas de capacitacin que permitan formar
a los Gerentes de Proyectos en mejores administradores de estos, por lo que, se
considera necesario crear un rea dentro de la organizacin encargada de cubrir
todas estas necesidades.

Se pretende que la Oficina de Administracin de Proyectos (PMO) responda a las
necesidades particulares de la empresa, su visin, cultura organizacional, factores
ambientales e historia, por lo que la implementacin de est se har para llenar las
expectativas de esta empresa en particular.

Por todo lo anterior, se justifica una PMO que sea la responsable de: a) prestar
servicios internos en gerencia de proyectos; b) desarrollo / implementacin de
mtodos, procesos y medidas de evaluacin; c) anlisis de mejores prcticas y, d)
recopilar la memoria tcnica de los proyectos anteriores, para que modelos y
estimaciones puedan ser usadas por gerentes de proyectos. Adems, que la
PMO establezca un puente entre la alta administracin y los gerentes de
proyectos.

En este trabajo, se aplicaron tcnicas y herramientas para identificar cul es la
mejor forma de implementar una PMO para Constructora y Consultora Wind,

xi

adems, se investigaron fuentes de informacin de empresas que tienen las
mejores prcticas reconocidas mundialmente.
No esta dems recordar que el objetivo fundamental de este trabajo, es proponer
la estrategia para la implementacin de una Oficina de Administracin de
Proyectos, para Constructora y Consultora Wind, con el fin de mejorar el
rendimiento de los proyectos desarrollados por la empresa. Al mismo tiempo para
cumplir con este objetivo se evaluarn, el conjunto de herramientas, tcnicas,
metodologas, recursos y procedimientos actuales, para gestionar los proyectos, lo
que nos permitir evaluar y proponer futuras necesidades. Tambin se definir el
rol que asumir la Oficina de Administracin de Proyectos, mediante una
propuesta en donde se incluir, la ubicacin organizacional, las funciones y
responsabilidades para que, coordine y controle el desarrollo interno de las
habilidades requeridas para gestionar mejor los proyectos en la organizacin y
ejerza un seguimiento y control sobre la ejecucin de los proyectos contratados.

La metodologa utilizada en la investigacin fue mixta, se utiliz el mtodo de la
observacin directa, que consiste en interrelaciones de manera directa con el
medio y con la gente que lo forman, para realizar los estudios de campo; otro fue
la observacin indirecta, que consiste en tomar nota de un hecho que sucede
ante los ojos de un observador entrenado, midiendo el comportamiento externo del
individuo en sociedad, adems, la observacin por entrevista, que consiste en el
intercambio conversacional, entre dos personas, con la finalidad de obtener
informacin, datos o hechos.

Por otro lado, el mtodo de la entrevista fue informal con algunas personas de
inters para el estudio y estructurado por medio del mtodo de encuesta, en
donde se somete a un grupo de individuos a un interrogatorio, invitndoles a
contestar una serie de preguntas que se encuentran estructuradas en un
cuestionario escrito y previamente preparado. (Eyssautier, 2002).

Las principales conclusiones a las que se lleg, con el estudio, fueron la falta de
una metodologa en Administracin de Proyectos en Constructora y Consultora
Wind, lo que ha ocasionado mayores costos en la ejecucin de los proyectos,
producto de la falta de controles en el desempeo. Por lo que, se determin la
necesidad de implementar una PMO, que logre marcar las pautas de cmo
administrar los proyectos en forma exitosa.

Por otra parte, el alto grado de dependencia financiera de la empresa en relacin
con la ejecucin de sus proyectos, genera una mayor preocupacin, por la
eficiencia en los procesos gerenciales, por lo que, la implementacin de una PMO,
debe estar fuertemente ligada con las estrategias de negocios de la empresa,
pues, es necesario recordar que los proyectos son formas de implementacin de
estas y cuanto ms eficaz su administracin, ms temprano los beneficios
esperados para el negocio y con el menor gasto de recursos.

xii


1. INTRODUCCION
1.1. Antecedentes

Constructora y Consultora Wind se fund en 1990 con el fin de concursar en
licitaciones de entidades gubernamentales y autnomas de pas. Esta fue
fundada por dos socios como empresa constructora, sin embargo, en 1997 se
cambi la razn social a constructora y consultora. A la fecha ha realizado obras
civiles en casi todo el pas.
1.2. Problemtica (u oportunidad)

Se determin que en la empresa Constructora y Consultora Wind no existen
inventarios ni anlisis de metodologas ni estndares relacionados con la
administracin de proyectos, debido a que cada Gerente de Proyecto utiliza
diferentes mtodos para administrar sus proyectos.

Por otra parte, se comprob que no existen mediciones de desempeo de los
proyectos, sin embargo, s se mide el desempeo de los recursos humanos y
financieros por medio de los presupuestos asignados a los proyectos.

Debido a lo anterior, la empresa no cuenta con una metodologa estndar en
administracin de proyectos, se considera necesario, crear un rea dentro de la
organizacin, encargada de cubrir todas estas necesidades, la cul en un inicio
estar conformada, nicamente por un Administrador de Proyectos.

Tambin se observa la posibilidad de un nicho de mercado en donde la empresa
brinde los servicios de consultara en la Administracin de Proyectos.


2
1.3. Justificacin

Los costos crecientes, entregas inoportunas, calidad inaceptable, funcionalidad
incompleta y otros, son problemas muy tpicos en la mayora de los proyectos, lo
cual redunda en prdidas de oportunidad y de posicionamiento, disminucin de la
rentabilidad e insatisfaccin de los clientes.

En el caso de Constructora y Consultora Wind se presentan este tipo de
problemas. En ocasiones no se sale a tiempo y cuando hay incrementos en los
costos, esto hace que el proyecto sea menos rentable.

El que un proyecto no se entregue a tiempo ha provocado insatisfaccin en
algunos clientes, esto lo hemos compensado con una buena calidad de los
trabajos que realizamos.
Para muchos expertos en el tema de proyectos, una unidad formal que vele por la
formulacin idnea de estos y de los programas y que se involucre de forma
directa en su desarrollo efectivo, es la solucin a muchos de los problemas
planteados. En la teora suena muy lgico y sencillo pero, en la prctica, la historia
es diferente.
Una oficina de administracin de proyectos (PMO, por sus siglas en ingls) debe
cumplir una serie de roles que por su naturaleza tienden a ser crticos: 1.
Desarrolla el uso consistente de una metodologa efectiva, 2. Evala los recursos
(costo, tiempo, recursos humanos) y valida los supuestos de negocio, 3. Planifica
los programas y proyectos, 4. Contrata los gerentes de los proyectos o capacita y
desarrolla al personal de otras dependencias para cumplir este papel y 5. Revisa y
analiza los resultados globales para generar mtricas e historia para el
mejoramiento continuo.
Se espera que con una PMO, el manejo de proyectos sea eficiente y d soporte a
todos los proyectos de Constructora y Consultora Wind, con lo que se


3
garantizaran que los proyectos concluyan satisfaciendo, las necesidades del
cliente.

Con la implementacin de la PMO se espera resolver los problemas de atrasos en
las entregas de los proyectos, al llevar un estricto control de la ruta crtica de las
obras, como tambin los costos de cada actividad.

Con el logro de estos objetivos, sin perder de vista el alcance del proyecto, se
espera satisfacer las necesidades de cada uno de nuestros clientes, quienes cada
vez son ms exigentes, en cuestin de calidad y acabados de la construccin.
1.4. Objetivos
1.4.1. General
Proponer una estrategia de implementacin de una PMO para la empresa
Constructora y Consultora Wind Sociedad Annima, con el fin de desarrollar
proyectos exitosos.
1.4.2. Especficos
Proponer las fases para la implementacin de la PMO con el fin de
eficientizar y racionalizar los recursos, conforme a las necesidades de la
organizacin.
Evaluar un conjunto de herramientas, tcnicas, metodologas, recursos y
procedimientos, para gestionar los proyectos, que nos permita evaluar y
proponer futuras necesidades.
Definir el rol que asumir la Oficina de Administracin de Proyectos,
mediante una propuesta que incluya, ubicacin organizacional, las
funciones y responsabilidades para que coordine y controle los diferentes
proyectos de la empresa.



4
2. MARCO TERICO
2.1. Antecedentes

Desarrollo de la construccin en los ltimos tres aos

Segn datos del Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica
(CFIA), durante el primer bimestre del 2007 se contabilizaron 1.360.955 metros
cuadrados de construccin tramitados, lo cual representa un crecimiento del 5.2 %
con respecto a los meses de enero y febrero del 2006. Para este periodo del ao
anterior se tramitaron 1.293.549 metros cuadrados de construccin.

Este dato contrasta con el desarrollo del sector que se ha observado en los
ltimos tres aos, en los cuales el crecimiento anual se contabilizo en un 58 %
para el 2006, un 17 % en el 2005 y un 25 % en el 2004.

El crecimiento de 5.2 % del primer bimestre de este ao nos muestra que el sector
construccin se mantiene dinmica, pero hay una tendencia a la estabilizacin del
desarrollo acelerado que se ha experimentado desde el 2004.

Mas de la mitad de las obras tramitadas, este primer bimestre, corresponden a
proyectos habitacionales, los cuales sumaron 693.725 metros cuadrados es decir,
50.97 %.

En segundo lugar, los locales comerciales llegan a 180.179 metros cuadrados,
que representan el 13.24 %.

Las obras industriales, urbansticas y otras obras complementarias como tapias
rondan el 7 % cada una. El restante 14 % se divide en obras tursticas,
agroindustriales, obra vial tanto pblica como privada, proyectos deportivos,
sanitarios, institucionales, de salud y religiosos. (Revista del CFIA N 225 Marzo
Abril 2007).



5
De acuerdo al panorama presentado anteriormente, respecto al crecimiento de la
construccin en Costa Rica, es imprescindible que las empresas constructoras,
dentro de un marco de alta competitividad, implementen estrategias para
eficientizar mejor sus recursos (administrativos, tcnicos, financieros, otros).
Las Oficinas de Proyectos responden a esa iniciativa de mejoramiento para la
ejecucin de sus diferentes proyectos.
2.2. Marco Referencial

La Constructora Wind se cre en 1990 con el fin de participar en licitaciones a
nivel gubernamental e instituciones autnomas del pas, esto debido al creciente
mercado en el sector construccin por esa fecha.

En 1997 viendo el auge en la construccin en el Pacfico Norte y observando un
nicho de mercado con gran potencial de negocios se cambi la razn social a
Constructora y Consultora Wind S. A., con esta se ha trabajado hasta el da de
hoy, con la que se incursiona en el sector hotelero y turstico del pas, diseando y
construyendo en un mercado de clase media alta a alta.

En su mayora son empresas desarrolladoras de proyectos tursticos, extranjeros
que desean construir viviendas, condominios o locales comerciales en el pas y
siempre se contina en la lnea de negocios de licitaciones.
2.3. Misin de Constructora y Consultora Wind

Ofrecer productos y servicios cumpliendo con los ms altos estndares de calidad
y valores, tanto ticos como morales, que satisfagan las necesidades y excedan
las expectativas de nuestros clientes. (Constructora y Consultora Wind 1997.)
2.4. Visin de Constructora y Consultora Wind

Que todos y cada uno de nuestros clientes queden 100% satisfechos de nuestro
trabajo. (Constructora y Consultora Wind 1997.)


6
2.5. Organigrama actual

El gerente general es el responsable de velar por los intereses de la empresa.
Entre sus funciones est la de definir, junto con sus colaboradores, que proyectos
se licitan y los de mayor importancia, adems de ser el encargado de firmar los
contratos entre otras funciones.

El departamento de arquitectura es el responsable de los diseos de los proyectos
que nuestros clientes contratan, es este departamento el que se rene a ver las
necesidades de los clientes en cuanto a detalles arquitectnicos, acabados y
otros.

El departamento de construccin es el encargado de la ejecucin de los proyectos,
adems de llevar el pulso en cuanto al alcance, costo y tiempo del proyecto.
Contabilidad es la responsable de la parte contable, pedidos, pagos, gestionar
crditos con diferentes proveedores, pagar planillas y otros.


Figura 1 (Constructora y Consultora Wind 1997)
2.6. Teora de Administracin de Proyectos

Conceptos
Project Management Office (PMO): Es una oficina de gestin de proyectos es
una unidad de la organizacin para centralizar y coordinar la direccin de


7
proyectos a su cargo. Una PMO supervisa la direccin de proyectos, programas o
una combinacin de ambas. (PMI 2004)

Proyecto Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado nico. (PMI 2004)
Los proyectos son los vehculos necesarios para los cambios organizacionales
emprendidos por las empresas que quieren competir en un mundo con
permanentes desafos y nuevas oportunidades. Ellos exigen la participacin de
profesionales y tcnicos que en muchas ocasiones no poseen una formacin
adecuada en gerencia de proyectos. Gran parte de estos profesionales son
involucrados en operaciones de rutina de la empresa y ejercen la funcin de
gerentes de proyectos, con base en la experiencia tcnica adquirida previamente.
La implementacin de la PMO en la empresa, requiere el reconocimiento de la
disciplina del practicante en sus habilidades, actitudes y comportamientos
especficos. El abordaje de gerencia de proyectos necesita, entonces, de una
amplitud profesional.
Como individuo, el gerente de proyectos necesita conocer y saber usar las
herramientas de gestin de tiempo, costo, alcance y otras. En el nivel
organizacional, es imprescindible conocer el ambiente del proyecto y realizar los
esfuerzos necesarios para que los recursos humanos y materiales estn
disponibles.
As como la prctica de la gerencia de proyectos ha crecido, hay tambin una
demanda significativa para un mtodo sistemtico de implantacin de las
metodologas, tcnicas y herramientas de Gerencia de Proyectos en las
organizaciones. La demanda por una gerencia eficaz, la multiplicacin del nmero
de proyectos, as como la creciente complejidad de estos, son aspectos que
justifican la implementacin de una Project Management Office (PMO).
Pese a esta necesidad, hay poco conocimiento sobre las empresas que ya lo
hicieron, su configuracin y los resultados que han proporcionado.


8
Este trabajo busca responder a las siguientes preguntas clave: cmo planear,
estructurar y facilitar la implementacin de una PMO en la empresa Constructora y
Consultora Wind? Los objetivos especficos del trabajo son: a) estudiar las varias
posibilidades de estructuracin de PMO, observando los factores de xito y
aspectos crticos; b) proponer recomendaciones para trabajar con el planeamiento,
estructuracin e implementacin de PMO, de modo tal que, esa prctica sea
exitosa en el ambiente de proyectos.
Se espera elaborar una serie de recomendaciones para la implementacin de
PMO que sirvan de parmetro, donde la gerencia de proyectos sea factor de xito
para el negocio.
2.7. Gestin de proyectos y la Oficina de Gerencia de Proyectos
2.7.1. Evolucin de la disciplina
La disciplina, gerencia de proyectos, ha pasado por grandes cambios en las dos
ltimas dcadas. Por un tiempo, los proyectos eran administrados de forma ad
hoc, o sea, para cada proyecto era designado un gerente que tuviera experiencia
tcnica previa en aquel determinado asunto. Sin embargo, los ndices de fallas en
proyectos llevaron a cambios progresivos en la forma de dirigirlos.
Por esta necesidad, surge la moderna gerencia de proyectos que se preocupa por
mtodos y tcnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes portes y
complejidad, aunque con un enfoque fuertemente gerencial y no meramente
tcnico. Planeamiento, acompaamiento y ejecucin de los proyectos de forma
consistente y lgica pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el ndice de
xito de los proyectos. (Kerzner, 1996).
De la misma forma como la disciplina de gerencia de proyectos comenz a ser
reconocida como una habilidad especfica, comenzaron a surgir las PMOs, como
una manera de proveer una unidad organizacional responsable en procesos de
gestin de proyectos.


9
La PMO pasa a ser la base de los gerentes de proyectos, donde ellos encuentran
el respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del plazo, costo y
calidad requeridos, por medio de la utilizacin de mtodos y procesos de
planeamiento, acompaamiento y control. Adems de eso, la PMO es responsable
de la buena comunicacin entre el gerente de proyecto y la alta administracin,
por medio de un sistema de feedback que permite el perfeccionamiento contnuo
de la disciplina en la organizacin. Este es el concepto de PMO, adaptado de
Berstein, (2000).


Figura 2: Concepto de PMO

2.7.2. Modelos de PMO
Hay diversidad de modelos y funciones que la PMO puede asumir, dependiendo
de la etapa de evolucin de la disciplina en la empresa, del tipo de estructura
organizacional (matricial funcional, balanceada, pesada o autnoma), entre otros
factores. Hay desde PMOs que tienen la funcin nica de informar el desempeo
de los proyectos hasta aquellos que participan de la definicin de las estrategias
empresariales y son responsables por el cuerpo de profesionales del rea. La
PMO puede tener un foco apenas en procesos internos (planeamiento, gerencia
de personas, ejecucin, control de cambios.), pero tambin puede
responsabilizarse por interfases externas (satisfaccin del cliente, comunicacin
con los stakeholders y otros.).


10
Hay tambin diferentes nombres, tales como Oficina de Proyectos, Oficina de
Soporte a Proyectos, Centros de Excelencia, entre otros, pero lo que las distingue
son los diferentes grados de autoridad y responsabilidad. Casey & Perck
(2001).Se basa en el supuesto de que no existe un nico tipo de PMO que atienda
a todas las necesidades y que se deba evitar un modelo que termine operando
como cualquier otro departamento funcional, ya que, diferentes tipos de PMOs,
resuelven diferentes problemas. Para escoger el modelo adecuado se debe tomar
en cuenta el nivel de madurez de la gerencia de proyectos en la organizacin.
El autor describe tres tipos, que pueden ser apreciados en la figura 3 y los
problemas que cada una de ellas pude solucionar.

Figura 3: Modelos de PMO
Cuando el problema de la empresa es la confusin causada por diferentes tipos de
informes elaborados por distintos gerentes de proyectos, con jergas variadas, la
solucin sera la Estacin Meteorolgica. Este tipo de PMO apenas informa la
evolucin de los proyectos, pero no intenta influenciarlos.
As como, una estacin meteorolgica, la PMO informa a los pilotos sobre las
condiciones del tiempo, sobre la direccin que los pilotos estn tomando, pero no
conduce l, el avin, tampoco influencia el vuelo. Su misin es informar. La
estacin meteorolgica no est autorizada a decir a los gerentes de proyectos y a
sus clientes cmo y qu hacer. Responde a preguntas tales como: cmo est
nuestro proyecto? Cunto ya gastamos de nuestro presupuesto hasta aqu?
Cules son nuestros riesgos? Este tipo de PMO tambin puede ser responsable


11
por mantener una base de datos con documentos histricos de proyectos y
lecciones aprendidas.
Por otro lado, cuando la organizacin tienen problemas de entrenamiento de
personal (el entrenamiento puede existir, pero no se traduce en aplicacin), por
ejemplo, se incurre en errores como metodologas caras y poco utilizadas; altos
ejecutivos con poca comprensin o visin equivocada sobre gerencia de
proyectos; lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos; uso y cambio
constantes de cualquier mtodo y herramientas, la Torre de Control parece ser la
solucin ms adecuada. En este caso, el gerente de la PMO, ser el encargado de
dar la direccin a los gerentes de proyectos.
Cada gerente maneja su avin y tiene responsabilidad por el vuelo, pero debe
seguir las instrucciones de la torre de control, particularmente durante el despegue
y el aterrizaje. As, los pilotos prestan mucha atencin a la torre de control, pues el
avin puede caer, si las reglas no son seguidas. La Torre de Control establece la
metodologa de gerencia de proyectos, incluyendo gerencia de riesgo, definicin
de roles y responsabilidades, comunicacin, gestin de objetivos, lecciones
aprendidas y herramientas. Tambin es responsable por la consultora interna, en
el sentido de garantizar que la metodologa ser seguida, y por la constante
mejora en los procesos.
Las organizaciones que se dedican a hacer proyectos, necesitan estar
permanentemente atentas a la capacitacin de su personal en gerencia de
proyectos. En general, la persona que contrata y trata con los gerentes de
proyectos sabe muy poco sobre los requerimientos reales de esta funcin.
Por otro lado, es fundamental para la empresa que ellos sean bien seleccionados,
entrenados y que permanezcan en la empresa. La solucin, en este caso, es el
Pool de Recursos. La participacin del gerente de una PMO es bastante fuerte. l
indica a los gerentes de proyectos cundo entrar en el cockpit y cundo decolar.
Igual que en el aire, todos los pilotos deben estar en estrecha consonancia y
volando en la misma direccin. Algunos pueden ser verdaderos ases, otros no


12
tanto, pero el gerente de la PMO es evaluado por el desempeo del pool. Este
puede ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesarias
para administrar los diferentes tipos de proyectos, para los cuales fueron
designados, as como una supervisin para garantizar que estas habilidades sern
efectivamente aplicadas.
Este no es un tipo de estructura que basta implementar y ella andar solita, al
contrario, requiere algunos cuidados. El gerente del pool ser el responsable por
designar los gerentes a los respectivos proyectos y este es la nica fuente
disponible en la empresa. Los ejecutivos no pueden contratar gerentes de
proyectos que no sean del pool o, por lo menos, sin consultar al gerente de
proyectos. El gerente del pool es la autoridad mxima, en lo que respecta a sus
funcionarios.
2.7.3. Funciones de la PMO
De acuerdo con Rad & Raghavan (2000), cuanto ms complejo es el modelo
adoptado, obviamente mayor ser la lista de atribuciones de la PMO. En general,
estas son responsables por: a) prestar servicios internos en gerencia de proyectos
(entrenamiento, y desarrollo de profesionales, consultora interna,
acompaamiento de proyectos crticos y otros.); b) desarrollo / implementacin de
mtodos, procesos y medidas de evaluacin (es el guardin de la metodologa de
gerencia de proyectos); c) anlisis de mejores prcticas (documentacin de los
xitos y fracasos, investigacin externa sobre las mejores prcticas) y, d) ser
depositario de la memoria tcnica de los proyectos, para que modelos y
estimaciones puedan ser usadas por gerentes de proyectos. Adems de estas
funciones bsicas, hay una tendencia de que la PMO debe establecer un puente
entre la alta administracin y los gerentes de proyectos, de tal forma de alinearlos
con las estrategias de negocios.
2.7.4. Implementacin de la PMO
En lo que respecta a la implementacin de la PMO, hay una convergencia entre
los autores, tales como Bridges & Crawford (2001), de que ello debe ser


13
progresivo. La PMO debe comenzar a operar de forma ms sencilla y focalizada,
principalmente para mostrar resultados rpidamente. Paulatinamente, sus
atribuciones pueden ir sofisticndose, conforme van ganando la confianza del
equipo. La cuestin del patrocinio de la alta administracin tambin, tiene papel
fundamental en la implementacin de la PMO.
Las decisiones sobre el modelo, porte y atribuciones de la PMO deben llevar en
consideracin los factores crticos de xito y fracaso. Una PMO, para tener xito,
debe funcionar como un catalizador, estableciendo lazos internos y transformando
las informaciones dispersas en conocimiento organizacional. La oficina debe venir
para facilitar y no para complicar las acciones de los gerentes de proyectos. En
este sentido, debe ser la guardiana de la metodologa, pero no esclava de ella,
evitando el papel de simple auditora.
El mayor beneficio de la implantacin de una PMO es hacer la labor ms fcil.
Administrar proyectos es una tarea compleja y compete a la PMO, por medio de la
automatizacin de tareas, del uso de modelos, de adecuada utilizacin de la
metodologa, crear una atmsfera positiva y respaldar a los gerentes de proyectos.
A partir de este ambiente, es posible alcanzar el xito.
La implementacin por fases, es el mejor abordaje. La PMO debe evolucionar en
sus atribuciones y complejidad, iniciando con un modelo de informe de resultados,
consolidacin de las informaciones, captacin de experiencias y diseminacin de
la cultura de PMO, pudiendo evolucionar para un modelo ms complejo de
gerencia de recursos para los proyectos o la administracin de portafolio.
Las dos dimensiones de esta evolucin deben ser consideradas as: la del
aumento de atribuciones y complejidad, que parece ser consenso y la de cmo la
PMO se debe instalar fsicamente dentro de la estructura organizacional. Como
entidad organizacional autnoma, esta, debe tener su equipo, para despus
elaborarse los detalles de su actuacin, o debe la PMO tener sus procesos,
papeles y responsabilidades determinados, para despus tener sus reglas de


14
actuacin elaboradas o se deben detallar las reglas de actuacin para despus ser
constituida?
La literatura parece privilegiar el segundo abordaje y la prctica observada, la
primera. Si por un lado establecer los procesos, niveles de servicio, interfaces con
reas funcionales y otros, de antemano parece ser ms seguro, permitiendo una
amplia discusin de los principios que orientarn la implementacin de la PMO,
por otro, el tiempo para implementacin es mayor y los xitos de corto plazo
demorarn a aparecer, en medio a una discusin conceptual. La implementacin
sin el debido planeamiento puede hacer que las resistencias sean grandes.
As, el abordaje que parece ser ms apropiado tiene dos puntos: discusin de las
directrices bsicas de la PMO e implementacin de la PMO como un proyecto
organizacional:
a) discusin de las directrices bsicas de la PMO, deben ser considerados
factores como misin, objetivos, relaciones con los objetivos estratgicos de la
empresa, organizacin inicial, forma de comunicacin y participacin de personas
clave, indicacin del gestor de la PMO, equipo inicial e interfases. Una vez
decididas estas cuestiones el funcionamiento de la PMO podr iniciarse. Este
equipo inicial tendr como atribucin conducir el proyecto a la siguiente fase.
b) La implementacin de la PMO como un proyecto, se debe tomar en
consideracin la definicin de alcance, tiempo y costo. El planeamiento podr
contemplar, capacitacin del equipo de PMO en GP; participacin de los gerentes
de proyecto en el esfuerzo de implementacin; diagnstico del grado de madurez
de la empresa en GP; indicadores que permitan monitorear la evolucin de la
PMO en su implementacin; definicin de prioridades y el proyecto piloto para
testar conceptos y obtencin de resultados de corto plazo. Despus del trmino
del proyecto piloto, la PMO debe ser funcional para todos los proyectos y las
atribuciones de los miembros de su equipo, deben estar dirigidas al soporte de los
proyectos en funcionamiento.
2.7.5. Motivos para la implementacin de una PMO


15
Hay una relacin directa entre el grado de necesidad de la empresa en relacin al
tema PMO y el grado en que los proyectos son actividades fin, para las
organizaciones. O sea, cunto mayor el grado de dependencia financiera de la
empresa en relacin con sus proyectos, mayor la preocupacin por la eficiencia de
los procesos gerenciales. Las empresas que estn en un nivel superior en
trminos de la integracin entre los proyectos, mediante la utilizacin de la PMO,
exactamente por el hecho de existir una gran dependencia entre los resultados de
los proyectos y los resultados de los negocios.
Adems de este aspecto, hay otros factores motivadores identificados, estos son:
La necesidad de la garanta de la utilizacin de una metodologa de
Gerencia de Proyectos (GP) y la necesidad de la homogenizacin del
mtodo de gerencia de proyecto. La PMO est siempre relacionada con la
difusin de los conceptos y de la cultura gerencial de proyectos. En los
casos estudiados y en la literatura son frecuentes las referencias a la PMO
como medio para el desarrollo de una metodologa de GP en la empresa.
La necesidad de controlar varios proyectos simultneos es un motivador
importante, tanto para la literatura como en los casos donde proyectos son
directamente responsables por los ingresos de la empresa.
La gestin de conocimiento en GP es considerado una atribucin
importante de la PMO, una vez que ese tipo de estructura facilita el trueque
de experiencias entre proyectos y documenta las lecciones aprendidas.
Este factor est directamente relacionado con el grado de sensibilizacin
del tema en la organizacin.
Uno de los motivadores que aparecen con frecuencia en la literatura, es el
papel de mediadora de la PMO, en la posible racionalizacin de recursos de
la empresa, a pesar de que los recursos son administrados/asignados por
la PMO, este beneficio no es claramente percibido. Tal vez, esta
preocupacin pertenezca a una etapa ms avanzada de PMO, donde ella
venga a determinar los recursos de los proyectos. Este beneficio es


16
percibido de forma indirecta, denunciando que decisiones sobre
implementacin de PMO pueden ser tomadas sin un anlisis de viabilidad y
retorno (business case) conveniente, o lo que de cierta forma pude llevar a
una implementacin ad hoc o a una posicin polticamente ms dbil de
PMO en la empresa.
La PMO es motivada por la necesidad de homogenizacin de la
metodologa, para la ejecucin de proyectos. La literatura sobre el tema no
recomienda este abordaje debido al potencial de resistencias que ella
pueda traer, frente a la percepcin de intervencin de la PMO en el
proyecto. La distincin entre las metodologas de implementacin de
proyecto y de gerencia de proyectos es importante para el xito de la PMO.
Con el fin de todava, reconocer las prcticas ya existentes,
perfeccionndolas. O sea, en lo que respecta a la metodologa, una
estrategia bottom-up es ms recomendada.
Heerkens, G. (2000) How to: Implement Project Management in any
Organization.
2.7.6. Papel y funcin de la PMO
Las organizaciones de gerencia de proyecto pueden ser divididas en dos tipos: las
PMOs con foco en implementar proyectos para la empresa, cuyo equipo de la
oficina es formada por especialistas de las reas funcionales y que trabajan de
manera autnoma y auto-suficiente en conocimiento y recursos y la segunda,
como integradora de varios proyectos de la empresa, independientemente de
dnde estn los especialistas y los recursos para el desarrollo del proyecto.
Considerando esta diferenciacin, buscando viabilizar un nuevo modelo de oficina
de programas, con un papel ms integrador, podemos consolidar el papel y
funciones de una PMO, esta debe ser la encargada de:
Integrar los diversos proyectos para la promocin de la comunicacin entre
los equipos de proyecto;


17
Guardar la metodologa de gerencia de proyecto y principal vehculo de
divulgacin de la disciplina.
Administrar el conocimiento en GP, por medio de la documentacin de las
lecciones aprendidas y Coaching.
Acompaar la satisfaccin de los clientes finales del proyecto;
Responsabilizarse por la adherencia de los GPs a la metodologa;
Garantizar el intercambio de experiencias / conocimientos
Mediar en los conflictos en la estructura matricial.
Los puntos anteriores demuestran que las PMOs poseen la atribucin de soporte a
los proyectos, aunque controlando y de determinando los equipos de proyecto.
Esta posicin de facilitadora en comparacin con el potencial de atribuciones
puede indicar que, a pesar de no ser planeado de esta forma, las PMOs pasan por
un proceso de ganar experiencia, agregando funciones y responsabilidades. Esta
forma de introduccin de PMOs en la organizacin debe reducir los riesgos
asociados y mejorar la eficacia de la inversin.
2.7.7. Tamao de la PMO
El tamao de la PMO varia conforme a la necesidad y a la complejidad de los
proyectos, as como de acuerdo con las funciones y responsabilidades a ella
asignada.
2.7.8. Modelos de PMO
Las PMOs, funcionan como entidades organizacionales definidas, con equipo y
procesos propios, as como con autonoma en la organizacin de proyectos. Es
importante para la sobrevivencia de las PMOs, su estructuracin en una entidad
autnoma, permanente o transitoria, con sus objetivos alineados a las estrategias
de la empresa.
La estructura interna de la PMO depende de sus atribuciones. El equipo debe
tener un fuerte foco en gerencia de proyecto y ser compuesta por especialistas en


18
diversos procesos de gerencia de proyecto. Conforme el concepto de PMO
evoluciona, se espera que nuevas capacidades vengan a ser integradas. La
literatura resalta la importancia de la formacin de equipos de PMO en gerencia de
proyectos. Tambin un liderazgo nico para la PMO.
Se observa que las atribuciones de la PMO, varan tambin cuando se considera
el nivel jerrquico en que ella se posiciona. En un nivel bastante alto en la
jerarqua, refleja el papel ms estratgico que debe asumir, mientras en un nivel
ms operacional, denota el papel de integrador de informaciones y no de centro de
toma de decisin.
La literatura indica que el patrocinio de un nivel ms elevado en la organizacin es
factor de xito para la implementacin de la PMO. Algunos aspectos que tornan
imprescindible adems de la participacin del lder senior en el proceso de
implementacin de la PMO son:
la dificultad en justificar con cifras la implementacin de la PMO;
la percepcin de que los beneficios de la implementacin de una PMO son
a largo plazo, mientras que el aumento de la carga burocrtica es
inmediato, debido a la aplicacin formal de metodologas de GP;
un tercer aspecto est constituido por los conflictos que deben ser
administrados a partir de la introduccin de un nuevo grupo que disputar el
poder con grupos ya establecidos en la organizacin.
La discusin del modelo ms adecuado de la PMO debe considerar otro aspecto
que es provocador de conflictos en la implementacin. Debe de se hecha una
distincin clara entre metodologas de Gerencia de Proyectos (e.g., aquellas
desarrolladas con base en el PMBOK), aplicables a proyectos de cualquiera
naturaleza, y la metodologa de implementacin de un proyecto especfico,
aplicable a apenas un tipo de proyecto y relacionada a una solucin particular. La
PMO debe tratar varios proyectos, ofreciendo una metodologa de GP que sirva de
gua para los equipos, sin que con eso interfiera en el papel de los especialistas en


19
metodologas especficas de cada proyecto. Caso contrario, la PMO puede sufrir
resistencias de los equipos de proyectos, uno de los principales clientes internos.
As, en la definicin de modelo de la PMO, el grado de influencia de esta en cada
proyecto debe ser cuidadosamente estudiado.
2.7.9. Factores facilitadores y restrictivos
Los factores que permiten o restringen la implementacin de una PMO son
bsicamente los que estn presentes en cualquier proceso de cambio
organizacional. Estos factores, envuelven esencialmente a la dimensin de
personas en la organizacin. La implementacin de una PMO es un proyecto
esencialmente organizacional, independientemente del espacio fsico necesario o
de las herramientas tecnolgicas que puedan ser adoptadas.
Pese a todas las ventajas existen resistencias a la implementacin de las PMO,
debido a la sensacin de prdida de poder por parte de las reas funcionales y por
la actuacin del elemento organizacional normalizador de los procesos
gerenciales. Otro factor restrictivo es la falta de apoyo o patrocinio de la alta
direccin de la empresa, una vez que l afecta el ritmo de la implementacin de la
PMO. Los gerentes de proyecto se resisten tambin a la implementacin, por
percibir a la PMO como un cambio que introduce procesos burocrticos y que
promueve una intervencin en sus proyectos.
Hay, todava, la necesidad de inversiones en infraestructura y capacitacin, pero
como los beneficios de corto plazo son difciles de ser demostrados, el valor del
esfuerzo de implementacin de la PMO puede no ser percibido por la empresa.
Otro factor restrictivo observado es la poca atencin dada a la comunicacin a lo
largo del proceso, lo que genera desinformacin y, consecuentemente,
expectativas infundadas y conceptos equivocados referentes a las atribuciones,
responsabilidades y posibilidades de xito de la PMO.
Los factores facilitadores estn directamente ligados al grado en que se encuentra
la organizacin, en trminos de la utilizacin de los procesos de gerencia de
proyectos, unidos al grado de madurez en estos procesos. Cuanto ms


20
desarrollados los conceptos de GP en la empresa, ms profesionales
directamente impactados por su implementacin percibirn los beneficios de una
PMO, para la organizacin. Estn tambin ligados con la forma de administrar las
expectativas en relacin a la PMO y a la forma de comunicar los xitos y la
evolucin de implementacin. Cuando los ingresos de la empresa estn
directamente ligados a proyectos, acciones como la implementacin de una PMO,
que mejorar la eficiencia de los proyectos y, por tanto, los resultados del negocio,
sern ms aceptadas en la organizacin, o gozan de mayor prestigio y visibilidad.
El enfoque en una implementacin que considere la satisfaccin de las
necesidades inmediatas de los gerentes de proyectos auxilia la venta interna de
un proyecto de implementacin de PMO, pues puede volver visibles los primeros
resultados. El papel de la educacin y capacitacin de los equipos de proyecto en
GP son muy importantes en el inicio del proceso. La PMO debe actuar como socio
de los equipos antes de exigir resultados o aplicaciones de metodologas de GP.


21
3. MARCO METODOLGICO
3.1. Tipo de investigacin

La investigacin de la documentacin presentada fue hecha con base en la
bibliografa, especialmente en el PMBOK, adems de una investigacin por medio
de encuestas a los involucrados en la empresa, formato de las encuestas se
presenta en el punto 3.2

Se realiza una investigacin tipo combinada o mezclada entre la documental y
la de campo (Muoz, 1998), partiendo de una investigacin bibliogrfica sobre los
temas relacionados con el proyecto, hasta llegar a la aplicacin de los conocimientos
adquiridos. Tambin se requiere del juicio de experto, para realizar la propuesta con
aplicacin prctica.
3.1.1. Investigacin documental
La investigacin de carcter documental se apoya en la recopilacin de
antecedentes de documentos grficos formales e informales, cualquiera que estos
sean, en los cuales el investigador fundamenta y complementa la investigacin con
lo aportado por l o por otros autores.

En el presente trabajo se aplicarn fuentes bibliogrficas, entendido como todo aquel
documento, revista o registro que permita obtener informacin para la investigacin.
Para el desarrollo de este estudio se ha utilizado informacin de:
a) La Cmara Costarricense de la Construccin, Revista del Colegio Federado de
Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica, El Plan Nacional de Desarrollo. Adems
se cuenta con los Manuales de Obra Pblica y el Manual de Organizacin.
b) Los libros especializados: libros relacionados con la construccin de obras y los
textos en Administracin de Proyectos y Oficina de Proyectos.
c) Los registros de proyectos realizados anteriormente por Constructora y
Consultora Wind y sus experiencias en el desarrollo de proyectos.


22
3.1.2. Investigacin de campo

Como ya se indic esta investigacin ser tanto documental como de campo, sin
embargo, se puede decir que es combinada tendiente a lo documental,
posiblemente entre el 70 y 80% de los datos y posibles soluciones sean provenientes
de fuentes documentales. Sin embargo, con la aplicacin de las entrevistas se
buscar reforzar los conceptos principales desarrollados en la etapa de revisin y
anlisis de documentos e informes.
3.2. Fuentes de informacin
3.2.1. Fuentes primarias
Las fuentes primarias fueron los miembros de la empresa, clientes e involucrados
en los proyectos que estaban en ejecucin en el momento de la elaboracin de
este documento.
3.2.2 Fuentes secundarias
Se realiz una encuesta a conocidos y allegados a la empresa, se les tom la
opinin, por medio de conversaciones informales, acerca de como estaba
funcionando la empresa.
3.3. Herramientas para la Investigacin de Campo

Se elaboraron plantillas de encuestas, se hicieron conversaciones informales,
luego una revisin de los proyectos ejecutados en aos anteriores, analizando que
errores se cometieron en su ejecucin, especialmente en el alcance, costo y
tiempo.
3.4. Poblacin

Se tomo como la poblacin para la elaboracin de este estudio, al personal de la
empresa, clientes e involucrados en los proyectos como base principal del estudio,
como se puede apreciar seguidamente en el Cuadro 1.


23
Cuadro 1: Cantidad de personas encuestadas

Encuestados N personas % positivo % negativo
Gerentes de proyecto 3 35 65
Personal de apoyo 6 45 55
Clientes 20 65 35
Allegados 30 70 30

3.5. Procesamiento de los resultados de la encuesta
El anlisis de resultados de la encuesta, se hizo de forma cualitativa, el cual se
detalla en el captulo 4, punto 4.1.6, como lo muestra la Figura 4.




24
4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

4.1. Anlisis de Situacin Actual
4.1.1. Estndares existentes
En la actualidad, Constructora y Consultora Wind, no se cuenta con estndares.
Cada gerente de proyecto aplica sus conocimientos y se hace una reunin
semanal para ver sus avances, se trata de cumplir a mximo con los tiempos y
costos sin dejar de lado la calidad.
4.1.2. Herramientas
Las herramientas con que se cuenta son los programas de Excel, Word, Project
para llevar el control de proyectos.
4.1.3. Capacitacin
Hasta la fecha se le ha dado al los gerentes de proyectos una capacitacin en el
uso de la herramienta de Project, para llevar el control de estos.
4.1.4. Organizacin y Recursos Humanos
La organizacin de Constructora y Consultora Wind esta compuesta por el gerente
general como responsable y representante legal de la empresa, adems de
aceptar o rechazar proyectos que se presentan, adems hay tres departamentos o
gerencias las cuales son:
El departamento de arquitectura, responsable de los diseos, presupuestos
y dibujos de planos constructivos elaborados por la empresa. Esta unidad
tiene a su cargo a los dibujantes y presupuestistas La gerencia de
arquitectura tiene vasta experiencia en el diseo de proyectos, pero poca
experiencia y poco dominio en administracin de proyectos.
El departamento de construccin, responsable de la ejecucin de los
proyectos, nombrando o contratando a los ingenieros residentes para las
diferentes obras que se realizan, adems de las cuadrillas de operarios y
manejo de personal de construccin. Esta unidad cuenta con un gerente de
construccin de mucha experiencia en el manejo de proyectos, pero con


25
debilidades en administracin de proyectos, especialmente en tiempos de
entrega y ordenes de cambio.
El departamento de contabilidad, encargado de las finanzas de la empresa,
realiza los estudios de factibilidad, pago de planillas, pagos a proveedores y
hace la funcin de proveedor.
Estos departamentos o gerencias se reportan a la gerencia general, por medio de
informes y reuniones semanales, donde se analiza cada uno de los proyectos en
ejecucin, proyectos por ejecutar y se analiza especialmente el aspecto
econmico de cada uno.
4.1.5. Diagnstico para la implementacin de una PMO.
Con el propsito de diagnosticar la necesidad de implementar una PMO se recurre
a hacer una encuesta al personal clave de la empresa, mandos medios y
colaboradores que puedan brindar informacin bsica. Con base en el resultado
de estas encuestas se determinar a qu reas se les debe dar prioridad en el
proceso de implementacin de la PMO. La informacin recolectada evidenciar las
debilidades y fortalezas de la empresa.

A continuacin se detalla el modelo de encuesta que se realiz al personal en
diferentes reas de inters, en de Constructora y Consultora Wind as como, las
recomendaciones que se dan de acuerdo con los resultados obtenidos:


26
Tema: General
ASPECTO
A. Tienen ustedes una metodologa estandarizada de proyectos?
B. Los equipos de trabajo pierden mucho tiempo en cosas simples?
C. En proyectos se recompensa o se da mayor inters en los resultados y no en
los procesos y metodologas
D. Cmo son las prcticas de administracin de la informacin y
documentacin?:

Tema: Definicin de puestos y expectativas de desempeo
ASPECTO
A. A qu se le da mayor importancia?
B. Hay confusin en los miembros del proyecto a la hora de realizar tareas?
C. Se ven conflictos interpersonales sobre las responsabilidades?
D. Hay algn criterio de valoracin del desempeo de los proyectos?
E. El personal pide, o hace falta en la organizacin programas de capacitacin y
desarrollo?

Tema: Programa de desarrollo de habilidades
ASPECTO
A. Piensa usted que el xito de los proyectos dependen del director de proyectos
o Gerente?
B. Cules herramientas de software utilizan para los proyectos?
C. Las herramientas de software se utilizan de la mejor forma (Est el personal
capacitado para utilizarlo)
D. Cree usted que haga falta capacitacin para el uso de estas herramientas de
software?
E. Hay algn mtodo para el manejo de riesgos?
F. Est el personal de proyectos capacitado para tomar decisiones?
G. Se manejan de buena forma las relaciones interpersonales?



27
Tema: Mtricas de desempeo de los proyectos
ASPECTO
A. Se repiten los mismos errores en los proyectos?
B. Hay alguna forma de definir el xito o fracaso de los proyectos?
C. En los proyecto se da ms nfasis
D. El personal de proyectos sabe de la valoracin de la organizacin?
E. Se dan auditorias en los proyectos
F. Qu tan importante son estas auditorias?:
Para la Gerencia
Para el personal

Tema: Apoyo a la cultura organizacional
ASPECTO
A. Los directores de proyecto se asignan en el momento adecuado?
B. Estos directores participan en la definicin de los proyectos?
C. Los objetivos siempre son avalados por los directores de proyectos?
D. Se considera la administracin de proyectos como algo importante y funcional?
E. El personal siempre se siente familiarizado con los proyectos?
F. Los proyectos que se seleccionan siempre son los adecuados?
G. Cules son los principales criterios para seleccionar los proyectos?
H. Se conocen las dependencias entre los departamentos de la organizacin?
I. Estara dispuesto a implementar una Oficina de Administracin de Proyectos?
J. Quin o quines tomaran la decisin para implementar una oficina de
Proyectos?

4.1.6. Anlisis de resultados
A continuacin se muestra los resultados de la encuesta realizada a gerentes de
proyectos, personal de apoyo, clientes y allegados de Constructora y Consultora
Wind. Estos reflejan que para los gerentes de proyectos y personal de apoyo la
empresa tiene grandes deficiencias en la administracin de proyectos. Por el
contrario, los clientes y allegados consideran que la empresa es bastante eficiente
en el desarrollo de sus proyectos, como se puede apreciar en la figura N` 4.


28
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Gerentes de
proyecto
Personal de
apoyo
Clientes Allegados
N personas
% positivo
% negativo

Figura 4 Grfico de resultados de la encuesta realizada

De acuerdo con las respuestas obtenidas de la encuesta, se obtuvieron como
principales debilidades de la compaa las siguientes, al mismo tiempo se
plantean las principales actividades para solucionarlas:
Falta de metodologas estandarizadas
Establecer un manual de implementacin de procesos de proyectos
Establecer un manual de procesos de administracin de proyectos
Publicar las expectativas sobre los procesos
Definir el desempeo del proyecto
Falta de una definicin clara de puestos y expectativas de desempeo
Describir en un manual de puestos las funciones y responsabilidades de
cada miembro de la organizacin
Establecer las expectativas de desempeo para cada tipo de trabajo
Estimular las oportunidades de crecimiento del personal dentro de la
organizacin, segn diferentes niveles de habilidades



29
Falta de mtricas de desempeo
Documentar de manera correcta el desempeo de cada puesto a travs de
las metodologas respectivas
Practicar una evaluacin y anlisis contnuo de los resultados obtenidos a lo
largo del proyecto
Recopilar los datos y la informacin que se genera del proyecto de manera
adecuada parea establecer una base de consulta efectiva
Aplicar el mejoramiento contnuo y peridico a travs de la imitacin de las
mejores prcticas de otras organizaciones.
4.2. Ubicacin organizacional Propuesta
4.2.1. Organigrama Propuesto




Figura 5 Organigrama propuesto para la PMO
4.2.2. Justificacin de la ubicacin de la PMO
La PMO se ubicar al mismo nivel jerrquico de los Gerentes de Proyecto y del
departamento de Contabilidad, para no crear rivalidades internas de puestos.



30
4.3. Elementos bsicos para la valoracin del perfil para Gerente de
Proyectos

De acuerdo con una serie de cualidades tales como orientacin al logro, habilidad
de liderazgo, negociador, razonamiento analtico, trayectoria entre otros, se
escoger el candidato a Gerente de Proyecto de Constructora y Consultora Wind,
con el siguiente cuadro.

Cuadro 2: Perfil para Gerente de Proyectos
CATEGORIA CUALIDADES
Indispensables Orientacin al logro
Tolerancia al cambio
Habilidad de Liderazgo
Capacidad de Toma de Decisiones
Disponibilidad de Tiempo
Capacidad de organizacin
Sentido de la Responsabilidad
Actitud Dinmica y Activa
Deseables Seguridad en S Mismo
Integridad Personal
Razonamiento Analtico
Independencia de Actos
Madurez de Juicio
Estabilidad Emocional
Habilidad para Relaciones Sociales
Promedio Manejo de Programas de Cmputo
Atencin y Concentracin
Facilidad de Expresin
Ajuste a Normas Sociales
Disponibilidad para Trabajo con Pblico
Formacin Acadmica
Conocimientos en Ingls
Trayectoria Laboral
Conocimientos Especficos

4.3.1. Funciones y responsabilidades

Las funciones de la Oficina son fundamentales, ya que guan el desenvolvimiento
de esta en corto, mediano y largo plazo, identificando tambin los responsables


31
dentro de la organizacin de ejecutar cada una de las funciones asignadas. A
continuacin el cuadro 3.

Cuadro 3: Funciones y Responsables

Funciones

Responsables
Desarrollar una Metodologa de
Administracin de Proyectos
Administrador de proyectos y
Gerentes de rea de Consultora y
Construccin
Establecer una Metodologa de Priorizacin
de Proyectos
Administrador de Proyectos
Desarrollar polticas y procedimientos de
Administracin de Proyectos
Administrador de Proyectos
Administrar la herramienta denominada
Portal de Proyectos
Administrador de Proyectos
Capacitar en la Metodologa de
Administracin de Proyectos.

Administrador de Proyectos
Capacitar en la herramienta denominada
Portal de Proyectos
Administrador de Proyectos
Definir Metodologa para evaluacin de
Riesgos en los Proyectos
Gerente General y Administrador de
Proyectos
Establecer mtodos de medicin de calidad
en los Proyectos
Gerente General y Administrador de
Proyectos
Analizar, evaluar y mejorar los procesos de
Administracin de Proyectos
Administrador de Proyectos
Evaluar la madurez de la PMO Administrador de Proyectos

4.4. Estrategia de Implementacin de la Oficina de Proyectos
4.4.1. Fase I: Organizacin de la Oficina de Proyectos
La primera fase de la estrategia de implementacin es estructurar la Oficina de
Administracin de Proyectos, los objetivos principales son definir las funciones y
responsabilidades de la PMO, desarrollar y establecer una metodologa de
administracin de proyectos estndar para la organizacin, as como el
establecimiento de una metodologa de Priorizacin de proyectos en funcin de los
objetivos estratgicos, adems de realizar el levantamiento de los requerimientos
para la implementacin de un sistema de informacin que denominamos Portal de
Proyectos. La definicin de un procedimiento de administracin de proyectos y la


32
contratacin del administrador de proyectos que estar a cargo de la Oficina de
Administracin de Proyectos.

Contratar un Administrador de Proyectos

El Gerente General es responsable de contratar un Administrador de Proyectos
con conocimiento de los estndares del PMI, quin ser el encargado de la
Oficina de Proyectos.

Establecer funciones y responsabilidades de la PMO

El Gerente General, en conjunto con los Gerentes de las reas de consultora y
construccin son los responsables de definir y establecer las funciones y
responsabilidades de la Oficina de Administracin de Proyectos.

Desarrollar una Metodologa de Administracin de Proyectos

El Gerente General, junto con los Gerentes de las reas de consultora y
construccin y el Administrador de Proyectos, son los responsables de establecer
una metodologa de administracin de proyectos estndar para la organizacin
basada en los estndares del PMI. sta metodologa deber publicarse en la
Intranet de la organizacin, con la finalidad de que pueda ser acezada fcilmente.

Establecer una Metodologa de Priorizacin de Proyectos

El Administrador de proyectos es el responsable de establecer un mtodo fcil de
priorizacin de proyectos que permita a los Gerentes de Proyectos la toma de
decisiones. sta metodologa debe ser revisada y avalada por el Gerente General.

Desarrollar el procedimiento de Administracin de Proyectos

El Administrador de Proyectos es el responsable de definir un procedimiento para
la organizacin, donde se detalle paso a paso las tareas que se deben llevar a
cabo en la administracin de un proyecto, as como los responsables de ejecutar


33
cada una, con el fin de crear un procedimiento estndar de administracin de
proyectos.
4.4.2. Fase II: Objetivos a cumplir a corto plazo
La segunda fase de la estrategia de implementacin es dar a conocer la
metodologa y las herramientas estndar establecidas en la Fase I de
estructuracin de la Oficina de Proyectos e iniciar con el desarrollo del sistema de
informacin denominado Portal de Proyectos.

Capacitar en la Metodologa de Administracin de Proyectos

El Administrador de Proyectos encargado de la Oficina de Proyectos ser el
responsable de programar capacitaciones dirigidas a los Gerentes de Proyectos
para explicarles la metodologa de administracin de proyectos que se va a utilizar
en la organizacin.

Capacitar en herramientas de Administracin de Proyectos

Para llevar un buen control de los proyectos y facilitar su planeacin el
Administrador de Proyectos encargado de la Oficina de Proyectos, ser el
responsable de capacitar a los Gerentes de Proyectos en diferentes herramientas
de administracin de estos.
4.4.3. Fase III: Objetivos a cumplir a mediano plazo
En la tercera fase se debe dar a conocer a los Gerentes de Proyecto el sistema de
informacin denominado Portal de Proyectos, adems de establecer indicadores
para la medicin de la calidad en los proyectos y definir una metodologa para la
gestin de los riesgos en los proyectos.



34
Establecer mtodos de medicin de la calidad en los proyectos

Se deben establecer mtodos para medir la calidad en los proyectos a partir de la
definicin de indicadores. Esto debe ser realizado por el Gerente General en
conjunto con el Administrador de Proyectos responsable de esta Oficina.

Definir una metodologa para la evaluacin de riesgos en los proyectos

Se debe desarrollar una metodologa para la evaluacin de riesgos en los
proyectos para medir la probabilidad y el impacto de los riesgos en los proyectos,
en la etapa de planeacin para definir contingencias y reservas.
4.4.4. Fase IV: Objetivos a cumplir a largo plazo
En la cuarta etapa se realizar un proceso de mejoramiento contnuo evaluando la
madurez de la PMO e implementando mtodos que permitan analizar, evaluar y
proponer mejoras en los procesos de administracin de proyectos establecidos.

Evaluar Madurez de la PMO

Se debe evaluar la madurez de la Oficina de Proyectos, con el fin de determinar si
es necesario hacer ajustes a sus funciones. Para esto, se deber utilizar un
modelo de madurez establecido para esta rea.

Implementar anlisis, evaluacin y mejora de los procesos

Es necesario realizar un anlisis y evaluacin de los procesos con la finalidad de
encontrar opciones de mejora para que sea continua en los procesos de
Administracin de Proyectos. Este anlisis se llevar a cabo a partir de entrevistas
que se les realicen a los Gerentes de Proyectos, que hayan utilizado el
procedimiento y la metodologa establecida en la Fase I.


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5. CONCLUSIONES

La demanda de una gerencia eficaz, la multiplicacin del nmero de proyectos, as
como la creciente complejidad de estos, son aspectos que justifican la
implementacin de una PMO en Constructora y Consultora Wind.

La falta de una metodologa en Administracin de Proyectos en Constructora y
Consultora Wind ha ocasionado mayores costos en la ejecucin y control de los
proyectos.

En ocasiones se ha dado duplicidad de funciones, generando atrasos e
inconvenientes en las obras, adems de un gasto de recurso, tanto humano como
financiero. Esto ha ocasionado tener personal a veces subutilizado y otras veces
con recargo de funciones, tanto en la ejecucin como en la supervisin de
proyectos.

Debido a la falta de controles de desempeo en Constructora y Consultora Wind
se determin la necesidad de implementar una PMO, que logre marcar las pautas
de controles, metodologas y estrategias de cmo administrar proyectos de forma
exitosa.

La puesta en marcha de una PMO en Constructora y Consultora Wind debe estar
acorde con las estrategias de negocios de la empresa, pues los proyectos son
formas de implementacin de estas estrategias y cuanto ms eficaz su
administracin, ms temprano los beneficios esperados que podrn ser
conseguidos con el menor gasto de recursos.

La PMO trae la necesidad de mayor transparencia en gerencia de proyectos. Por
otro lado, es tambin una forma de valorizacin de la carrera de gerente de
proyectos, que pasa a ser reconocida y a recibir un tratamiento que considera su
especialidad.


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Para la consolidacin y crecimiento de Constructora y Consultora Wind es
imprescindible capacitar a sus gerentes de proyectos en el conocimiento y
aplicacin de tcnicas y herramientas en Administracin de Proyectos.

Asimismo la PMO ser la responsable de dar seguimiento a los clientes de
Constructora y Consultora Wind, avisndoles sobre los avances de sus proyectos,
dndoles informacin veraz y actualizada en el momento en que lo soliciten.

La organizacin en el pasado no contaba con la estructura formal para llevar a
cabo el control, seguimiento y consolidacion de informacin, fundamental para la
gerencia y el cliente, por lo que se considera vital, la implementacin de la PMO
en la empresa, para el mejoramiento interno y externo de la empresa.



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6. RECOMENDACIONES
Hay una gran diversidad de modelos y funciones que la PMO puede asumir. Esto
depende del grado de evolucin de la disciplina de gestin de proyectos en la
empresa, de cun intensiva la empresa es en el desarrollo de proyectos, del tipo
de estructura organizacional, entre otros factores.
Hay desde PMOs que tienen la nica funcin de informar el desempeo de los
proyectos hasta aquellas que participan de la definicin de las estrategias
empresariales y son responsables por el cuerpo de profesionales del rea.
La PMO puede tener un enfoque apenas en procesos internos (planeamiento,
gerencia de personas, ejecucin, control de cambios y otros), pero tambin, puede
responsabilizarse por interfases externas (satisfaccin del cliente, comunicacin
con los stakeholders y otros).
A pesar de esta variedad, se puede decir que, en general, las PMOs son
responsables por: a) prestar servicios internos en gerencia de proyectos
(entrenamiento y desarrollo de los profesionales, consultora interna y otros); b)
desarrollo / implementacin de mtodos, procesos, herramientas y medidas de
evaluacin de proyectos; c) anlisis de mejores prcticas (documentacin de los
xitos y fracasos, investigacin externa sobre las mejores prcticas); d)
recopilador de la memoria tcnica de los proyectos y de las lecciones aprendidas
para que modelos y estimaciones puedan ser usadas, por los gerentes de nuevos
proyectos.
Cada caso requiere un estudio de viabilidad, que considere el grado de madurez
en gerencia de proyectos, impacto de los proyectos en los resultados del negocio,
complejidad de los proyectos, grado de soporte en la organizacin, expectativas
en relacin con la PMO y los beneficios que ella puede generar.
Con una clara demostracin de los beneficios y un abordaje planeado como un
proyecto, los conceptos envueltos pueden ser mejor comprendidos y los conflictos
en la implementacin de la PMO, pueden ser minimizados o mejor administrados.


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No existe, todava, una histrica comprobacin de la eficacia de la PMO, pues los
resultados todava no han podido ser cuantificados de manera sistemtica. Un
punto clave, por tanto, parece ser la necesidad de creacin de un mtodo para el
desarrollo de la justificacin econmica y demostracin de los beneficios de la
PMO que ayude a la empresa y que vea a la PMO, como una forma de mejorar la
eficacia de la gerencia de proyectos.




39
7. BIBLIOGRAFA
Bernstein, Sally (2000). Project offices in practice. Project Management
Journal. December, vol. 30, no. 4, pp. 4-7.
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Casey, W. & Peck, W (2001). Choosing the right PMO setup. PM Network,
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Frame, D (2001). Project Management Competence: A Road to Successful
Solutions. Ponencia realizada en el Simposio Internacional El desafo de
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40
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noviembre, 1976. Traducido de SBRAGIA, R., FEA/USP.
Yin, Robert K (2001). Estudio de caso: planeamiento y mtodos. Porto
Alegre, Ed. Bookman.



































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42
8. ANEXOS












































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Anexo 1 Acta del Proyecto

Informacin principal y autorizacin de proyecto
Fecha:
04 mayo 2007.
Nombre de Proyecto:
Propuesta de una estrategia para implemetar una
PMO para la empresa Constructora y Consultora
Wind S. A. en proyectos de consultora y
construccin de obra civil.

reas de conocimiento /
procesos:
Tiempo, Alcance, Costo,
Comunicaciones y PMO


rea de aplicacin (sector / actividad):
Construccin civil y consultoras
Fecha de inicio del proyecto:
04 de Junio del 2007.
Fecha tentativa de finalizacin
del proyecto: 25 de Octubre
2007.

Objetivos del proyecto (general y especficos):
General:
Propuesta de una estrategia para implemetar y proponer una PMO para la
empresa Constructora y Consultora Wind S. A. en proyectos de obra civil.
Por medio de la PMO ofrecer los servicios de consultoras externas a las
empresas dedicadas al desarrollo y construccin de obras civiles. Se denota la
importancia de que la Oficina de Proyectos evalu su ejecucin con la finalidad
de encontrar oportunidades que permitan el mejoramiento continuo del rea en
beneficio de la organizacin.

Especficos
Evaluar el conjunto de herramientas, tcnicas, metodologas, recursos y
procedimientos para gestionar los proyectos.
Definir el rol que asumir la Oficina de Administracin de Proyectos, mediante
una propuesta que incluya las funciones y las responsabilidades.
Proponer las fases para la implementacin de la PMO.


Descripcin del producto:
Propuesta de una estrategia para implemetar una PMO para Constructora Wind
S. A. que contiene metodologas de Administracin de Proyectos, metodologas
de Priorizacin de Proyectos, mtodos de medicin de alcance, costo y tiempo
de proyectos y da capacitacin de Administracin de Proyectos a los gerentes


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de proyectos de la empresa.


Necesidad del proyecto (lo que da origen):
Debido que la empresa no cuenta con una metodologa estndar en
administracin de proyectos, ni con indicadores de medicin de desempeo de
proyectos, ni con programas de capacitacin que permitan formar a los
Gerentes de Proyecto en mejores prcticas de administracin de proyectos, se
considera necesario crear un rea dentro de la organizacin encargada de
cubrir todas estas necesidades, la cul a un inicio est conformada nicamente
por un Administrador de Proyectos.
Esto ha generado que algunos proyectos no hayan sido satisfactorios en
tiempo y/o alcance y/o costo, provocando insatisfaccin en los clientes.


Justificacin de impacto (aporte y resultados esperados):
Se espera que con una PMO el manejo de proyectos sea eficiente y de soporte
a todos los proyectos de Constructora Wind, lo que garantizara que los
proyectos terminen satisfaciendo las necesidades del cliente.


Restricciones / limitantes / factores crticos de xito:
El desarrollo de la estrategia de implementacin de la Oficina de Proyectos en
la Constructora y Consultora Wind, demuestra la importancia de que exista un
rea o una persona dentro de la organizacin encargada de estandarizar la
metodologa de administracin de proyectos, de establecer polticas y
procedimiento para la priorizacin de los proyectos.
Se denota la importancia de que la Oficina de Proyectos evalu su ejecucin
con la finalidad de encontrar oportunidades de mejora que permita el
mejoramiento continuo del rea en beneficio de la organizacin.
Algunas limitaciones pueden ser la compra de software y capacitacin del
personal.
Factores crticos de xito seria que los profesionales que se capaciten no
continen con la empresa por un tiempo determinado, teniendo que invertir
tiempo y dinero en la capacitacin de nuevos profesionales desaprovechando
recursos.


Identificacin de grupos de inters (stakeholders):
Cliente(s) directo(s):
La empresa Constructora y Consultora Wind S. A. y sus accionistas



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Clientes indirectos:
Todos los clientes que contraten los servicios de la empresa, los gerentes de
proyecto de la empresa


Aprobado por:
Constructora y Consultora Wind S. A.


Firma:































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Anexo 2 Declaracin del Alcance del Proyecto



Proyecto:

Propuesta para la implementacin de una Oficina de Administracin de Proyectos
en Constructora y Consultora Wind

Fecha: Noviembre 2007

Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificacin del proyecto:

Se determin que en la empresa Constructora y Consultora Wind no existen
inventarios ni anlisis de metodologas ni estndares relacionados con la
administracin de proyectos, por otra parte, se comprob que no existen
mediciones de desempeo de los proyectos,
Debido a lo anterior, la empresa no cuenta con una metodologa estndar en
administracin de proyectos, se considera necesario, crear un rea dentro de la
organizacin, encargada de cubrir todas estas necesidades, la cul en un inicio
estar conformada, nicamente por un Administrador de Proyectos.
Se espera que con una PMO, el manejo de proyectos sea eficiente y d soporte a
todos los proyectos de Constructora y Consultora Wind, con lo que se
garantizaran que los proyectos concluyan satisfaciendo, las necesidades del
cliente.

Objetivo(s) del proyecto:
Proponer una estrategia de implementacin de una PMO para la empresa
Constructora y Consultora Wind Sociedad Annima, con el fin de desarrollar
proyectos exitosos.

Producto principal del proyecto:
El producto principal del proyecto es presentar una estrategia viable para la
implementacin de la Oficina de Administracin de Proyectos (PMO).

Entregables del proyecto:

Los entregables son la metodologa de cmo implementar una PMO en la empresa.
Las fases de implementacin son:

Fase I: Organizacin de la Oficina de Proyectos
Contratar un Administrador de Proyectos


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Establecer funciones y responsabilidades de la PMO
Desarrollar una Metodologa de Administracin de Proyectos
Establecer una Metodologa de Priorizacin de Proyectos
Desarrollar el procedimiento de Administracin de Proyectos

Fase II: Objetivos a cumplir a corto plazo
Capacitar en la Metodologa de Administracin de Proyectos
Capacitar en herramientas de Administracin de Proyectos

Fase III: Objetivos a cumplir a mediano plazo
Establecer mtodos de medicin de la calidad en los proyectos
Definir una metodologa para la evaluacin de riesgos en los proyectos

Fase IV: Objetivos a cumplir a largo plazo
Evaluar Madurez de la PMO
Implementar anlisis, evaluacin y mejora de los procesos

Restricciones:

La implementacin y puesta en marcha de la Oficina de Proyectos, no es tema que
se analizar en este documento.



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Anexo 3 WBS del Proyecto








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Anexo 4 Cronograma para la implementacin de la PMO