Capitulo 1: introduccin a la administracin y las organizaciones.

Gerentes: establecen objetivos y planean. Organizan y se encargan. Dirigen y motivan para que
otros trabajen por el objetivo. Impulsan sus planes y colaboran cuando es necesario. Evalan si
los objetivos se logran de forma eficiente y eficaz, cambian las cosas cuando es necesario.

Gerentes de primera lnea: dirigen el trabajo del personal que por lo general est involucrado con
la produccin. Se conocen como supervisores.
Gerentes de nivel medio: dirigen el trabajo de los gerentes de primera lnea. Se conocen como:
gerente regional, lder del proyecto, gerente de tienda o gerente de divisin.
Gerentes de nivel alto: toman las decisiones de las empresas y establecen planes y objetivos.
Se conocen como: vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director de
operaciones, director ejecutivo o CEO.

Que es la administracin?
Involucra la coordinacin y supervisin de las actividades de otros, de tal forma que estas se
lleven a cabo de forma eficiente y eficaz.
Coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que distingue a una posicin gerencial de una que
no lo es.
Eficiencia: obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos. hacer bien
las cosas. No desperdiciar recursos.
Eficacia: hacer las cosas correctas. Actividades que ayudan a la organizacin a alcanzar sus
metas.
La eficiencia tiene que ver con los medios y la eficacia tiene que ver con los fines o los logros de
los objetivos de la organizacin.

Segn henri Fayol propuso que todos los gerentes ejecutan 5 funciones.

Planeacin: definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes para coordinar actividades.
Organizacin: determinar lo que es necesario realizar, como llevarlo a cabo y con quien se
cuenta para hacerlo.
Direccin: motivar, dirigir y cualesquier otras acciones involucradas con dirigir al personal.
Control: dar seguimiento a las actividades para garantizar que se logren conforme lo planeado. El
rendimiento real debe compararse con los objetivos establecidos.

Roles gerenciales: comportamientos especficos que se esperan de un gerente.

Segn Mintzberg

Rolesinterpersonal:
Representante
Lder
Enlace

Rolesinformativo:
Monitor
Difusor
Portavoz.

Roles decisorio:
Emprendedor
Manejador de problemas
asignador de recursos.
Negociador.

Katz desarrollo un enfoque para describir las habilidades gerenciales: tcnicas, humanas y
conceptuales.

Habilidades tcnicas: son el conocimiento especfico del trabajo y las tcnicas necesarias para
realizar competentemente las tareas laborales.

Habilidades humanas: involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas.

Habilidades conceptuales: utilizan para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y
complejas.

Como est cambiando el trabajo de un gerente:
Delegar eficazmente.
Ser un comunicador eficaz.
Razonar crticamente.
Administrar la carga de trabajo/ tiempo.
Crear un entorno de apertura, confianza y reto.

Cambios que afectan al trabajo de los gerentes:
cambios tecnolgicos
cambios relacionados con la amenaza a la seguridad.
Mayor nfasis en la tica de la organizacin y los gerentes.
Mayor competitividad.

Los gerentes deben crear una organizacin sensible al cliente, en la que los empleados sean
amistosos, amables, accesibles, preparados, listos para responder a las necesidades de los
clientes y satisfacerlos.

Importancia de la innovacin en el trabajo de los clientes: nada es mas risgozo que no
innovar. La innovacin significa hacer las cosas de modo distinto, explorar nuevos territorios y
tomar riesgos.

Que es una organizacin?
Es un conjunto de relaciones formales entre personas que trabajan en conjunto para lograr un
objetivo.

Porque estudiar administracin?
La universalidad de la administracin: la administracin es necesaria en organizaciones de
todo tipo y tamao, en todos los niveles y en todas las areas de trabajo, sin importar donde se
localicen.

La realidad del trabajo: van a administrar o ser administrados

Recompensas y retos de ser gerente:

recompensas: tener oportunidad de pensar, ayudar a otros a satisfacer su trabajo, recibir una
remuneracin adecuada, apoyar, dirigir y cuidar a otros, crear un ambiente laboral en el que los
miembros de la organizacin pueden trabajar en su mxima capacidad.

Retos: trabajar arduamente, labores mas de oficinista que gerenciales, tener que lidiar con
distintas personalidades, tener que trabajar con recursos limitados, motivar a los trabajadores en
situaciones caticas, combinar conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias. El xito
depende del desempeo laboral de otros.





Capitulo 2: la administracin de ayer y hoy.

Antecedentes histricos de la administracin:

Primeras evidencias sobre la prctica de la administracin: las pirmides de Egipto y la gran
muralla china.

En la historia de la administracin hay dos hechos particularmente importantes:

Adam Smith publico la riqueza de las naciones, donde planteo las ventajas econmicas de la
divisin de trabajo ( o especializacin laboral), es decir, la separacin de los trabajos en reas
especificas y repetitivas.
Revolucin industrial: el poder de las maquinas sustituyo a la fuerza humana y se volvi ms
econmico manufacturar los productos en las fabricas que en los hogares.
Cuatro enfoques principales de la teora de la administracin: clsico, cuantitativo, conductual y
contemporneo.

El enfoque clsico:racionalidad como el hacer que las organizaciones y los trabajadores
fuesen lo ms eficiente posible. La administracin cientfica y la administracin general.

Administracin cientfica: Frederick Winlow Taylor (padre de la A. cientfica) publico
principios de la administracin cientfica. Que describa el uso de mtodos cientficos para definir
la mejor forma de realizar un trabajo.

Taylor logro obtener un alto nivel de productividad asignando a la persona correcta al trabajo
correcto, le proporciono las herramientas y el equipo adecuado, hizo que el trabajador siguiera
exactamente sus instrucciones y lo motivo con un incentivo econmico.

Frank y LillianGilbreth: invento un dispositivo llamado micro-cronometro. Estudiaron los
movimientos manuales y corporales para eliminar los movimientos ineficientes.

Como utilizan los gerentes actuales la administracin cientfica?
Analizar las tareas bsicas que deben realizarse, utilizan un estudio de tiempo y movimientos para
eliminar movimientos intiles, contratan empleados ms calificados para un trabajo o
disearsistema de incentivos basados en resultados.

Teora General de la administracin: se centra ms en lo que hacen los gerentes y en lo
que constituye una buena prctica de administracin.

Henry Fayol: desarrollo los 14 principios de la administracin.
Divisin de trabajo
Autoridad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de direccin
Subordinacin de los intereses individuales al inters general
Remuneracin
Centralizacin
Escalafn
Orden
Equidad
Estabilidad en los puestos del personal
Iniciativa
Espritu de grupo


Max Weber: una jerarqua claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones
interpersonales. La burocracia es muy parecida a la administracin cientfica ambas enfatizan la
racionalidad, previsibilidad, impersonalidad, competencia tcnica y autoritarismo.

Enfoque cuantitativo:uso de tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones.

Contribuciones importantes: consiste en la aplicacin de la estadstica, de modelos de
optimizacin y de informacin, de simulacin por computadoras y de otras tcnicas cuantitativas a
actividades de administracin.

Administracin de la calidad total: Deming y Juran. Comprometida con la mejora continua para
responder a las necesidades y expectativas del cliente.

Enfoque conductual: se enfoca a la gente de la organizacin. Motivar, ordenar, dar
confianza, trabajar con un equipo, manejo de conflictos.

Comportamiento organizacional: Trata del estudio de las acciones de la gente en el trabajo; el
personal es el activo ms importante de una empresa.
Influencia de las ciencias de la conducta en la administracin.
Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follet,Chester Barnard.

Los estudios de Hawthorne:
Serie de experimentos acerca de la productividad realizados entre 1927 y 1932 en la planta
Hawthorne de la Western Electric (EEUUAA)
Lo que se encontr:
La productividad aumentaba sorpresivamente an en condiciones de trabajo
adversas.
El efecto de los planes de incentivos fue menor que el esperado.
Conclusiones de la Investigacin:
Las normas sociales, los estndares del grupo y las actitudes influyen ms en el
rendimiento del trabajo individual, que los incentivos monetarios.

Enfoque contemporneo:

Teora de sistemas: un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes
dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado.
Los sistemas cerrados no reciben la influencia de su entorno, los sistemas abiertos reciben la
influencia del entorno.

Enfoque de contingencias: plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones
distintas y requieren diferentes formas de direccin.
Variables generales de contingencia: tamao de la organizacin, tecnologa para tareas rutinarias,
incertidumbre ambiental, diferencias individuales.















Captulo 3 de Robbins: la cultura organizacional y el
entorno.

Visin omnipotente: alguien debe hacerse responsable cuando el desempeo de la organizacin
es deficiente, sin importar la razn, y ese alguien es el gerente. Y por supuesto si las cosas van
bien, los gerentes se llevan el crdito. La visin de gerentes como personajes omnipotentes es
consistente con la imagen estereotipada de un ejecutivo a cargo de un negocio que supera
cualquier obstculo al buscar que se logren los objetivos de la organizacin. Tambin explica el
alto ndice de rotacin del personal.

Visin simblica: dice que la capacidad de un gerente de afectar los resultados est influenciada
y restringida por factores externos. A esta visin se le conoce como simblica debido a que se
basa en la creencia que los gerentes simbolizan el control y la influencia,

Cultura organizacional: son los valores, principios y forma de hacer las cosas que influyen en la
forma en que actan los miembros de la organizacin. La cultura tiene 3 aspectos: es una
percepcin, no puede tocarse ni verse fsicamente pero los empleados la perciben segn lo que
experimentan. Descriptiva, tiene que ver con como perciben los empleados la cultura no si les
gusta. Compartido, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en
niveles diferentes de la organizacin, tienden a describir la cultura de la organizacin en trminos
similares.

Las culturas fuertes: aquellas que los valores fundamentales estn profundamente arraigados y
son muy compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados. Es importante que las
organizaciones tengan culturas fuertes porque as los empleados son mas leales. Sin embargo, la
desventaja es que una cultura fuerte tambin puede evitar que los empleados busquen nuevos
enfoques, en especial cuando las condiciones cambian rpidamente.

Las organizaciones ayudan a los empleados a adaptarse a la cultura a travs de la socializacin,
un proceso que ayuda a los nuevos empleados a aprender la forma en que la empresa hace las
cosas. Los empleados aprenden de diversas formas: historias, los narradores corporativos
explican la herencia de la compaa y cuentan historias que celebran a gente que tubo logros.
Rituales, son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
importantes de la organizacin. Smbolos materiales, la distribucin de las oficinas, como visten
los empleados, el tipo de automviles que le proporcionan a los ejecutivos de nivel alto, son
ejemplos de smbolos materiales que generan la personalidad de la organizacin, adems
transmiten a los empleados que es importante y el tipo de comportamiento apropiado y que se
espera de ellos. Lenguaje, muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje
como una forma de identificar y unificar a los miembros de una cultura. El lenguaje acta como un
comn denominador que une a los miembros.

Como afecta la cultura a los gerentes: la cultura establece el comportamiento adecuado y
esperado de los gerentes. La cultura de una organizacin especialmente una fuerte, influye y
condiciona la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
Culturas de actualidad: creacin de una cultura tica, creacin de una cultura de innovacin,
creacin de una cultura sensible al cliente, creacin de una cultura en el centro de trabajo que
apoye la diversidad y la espiritualidad en la procuracin de relaciones en el centro de trabajo


El entorno: una organizacin interacta con su entorno debido a que toma recursos de el y los
transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al entorno.
El ambiente externo, se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organizacin que afecta su
desempeo. Incluye dos componentes: el entorno especfico y el entorno general.

El entorno especfico: incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y
acciones de los gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la
organizacin.

Clientes: una organizacin existe para satisfacer las necesidades de los clientes que
utilizan sus productos. Representan cierta incertidumbre porque sus gustos pueden
cambiar o pueden quedar insatisfechos con el producto.
Proveedores: cuando los suministros de una organizacin estn limitados o su entrega se
retrasa, las decisiones y acciones de los gerentes pueden inhibirse.
Competidores: todas las organizaciones tienen competidores. Los gerentes no pueden
darse el lujo de ignorar la competencia.
Grupos de presin: los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que
intentan influir en las acciones de las organizaciones.

El entorno general: son las condiciones econmicas, poltico legales, socio culturales,
demogrficas, tecnolgicas y globales que afectan a una organizacin.

Condiciones econmicas: las tasas de inters, la inflacin, los cambios en el ingreso
disponible, las fluctuaciones en el mercado y el estado del ciclo general del negocio.
Cuando los ingresos de los consumidores bajan o cuando su confianza en la seguridad de
los empleados disminuye, pospondrn cualquier compra que no sea necesaria.
Condiciones poltico-legales: las leyes federales, estatales y locales, as como las
normas globales y las leyes y reglamentos de otros pases, influyen en lo que las
organizaciones pueden y no pueden hacer.
Condiciones socioculturales: los gerentes deben adaptar sus prcticas a las
expectativas cambiantes de la sociedad en que operan. Conforme cambien estos valores,
costumbres y gustos, los gerentes tambin deben cambiar.
Condiciones demogrficas: caractersticas de la poblacin, como gnero, edad, nivel de
educacin, ubicacin geogrfica, ingresos y composicin familiar.
Condiciones tecnolgicas: los aparatos de informacin cada vez son ms pequeos y
poderosos. La tecnologa ha cambiado las formas bsicas en que las organizaciones estn
estructuradas y la forma en que los gerentes dirigen.
Condiciones globales: la globalizacin es el factor principal que afecta a los gerentes y a
las organizaciones. Los gerentes enfrentan el reto de un nmero creciente de
competidores y mercados globales como parte del ambiente externo.

Incertidumbre ambiental: si los componentes del entorno de una organizacin cambian
frecuentemente, es dinmico. Si el cambio es mnimo, es estable. Un entorno estable podra ser
uno en el cual no hay competidores nuevos, pocos avances tecnolgicos de los competidores
actuales.
Complejidad ambiental: se refiere al nmero de componentes en el que el entorno de una
organizacin y el grado de conocimiento que la organizacin tiene sobre dichos componentes.

Administracin de las relaciones entre las partes interesadas: la naturaleza de las relaciones
entre las partes interesadas es otra forma en que el entorno influye a los gerentes. Cuando ms
abiertas y seguras sean estas relaciones, mas influencia tendrn los gerentes sobre los resultados
organizacionales.
Las partes interesadas son todos los elementos del entorno de una organizacin que se ven
afectados por sus decisiones y acciones.
Una organizacin depende de estos grupos externos como fuentes de ingresos (recursos) y como
receptores de resultados (bienes y servicios).

Capitulo 4 Robbins: La administracin en un entorno global

Mentalidad estrecha, consiste en contemplar el mundo nicamente a travs de sus propios ojos y
puntos de vista.
Postura etnocntrica, es la idea que los mejores mtodos y prcticas de trabajo son los del pas
donde est la matriz de la compaa
Postura policntrica, es la idea de que los gerentes del pas anfitrin conocen los mejores
mtodos y prcticas para dirigir sus empresas.
Postura geocntrica, es una idea cosmopolita de que hay que aprovechar los mejores mtodos y
empleados de todo el mundo.

Tipos de organizaciones globales:

Corporaciones multinacionales (CMN): mantienen operaciones significativas en varios pases
pero son dirigidas desde uno solo. Control desde el pas originario, postura etnocntrica.

Corporacin transnacional (CTN): compaas que mantienen operaciones significativas en ms
de un pas, con direccin descentralizada en cada uno. Postura policntrica.

Organizaciones sin fronteras: emprenden negocios globales con una postura geocntrica.

Como se vuelven globales las organizaciones?

Las licencias y las franquicias: son mtodos semejantes, las organizaciones conceden el
derecho de explotar su marca, tecnologa o especificaciones de productos a cambio de un pago
total o una cuota basada en las ventas. Licencia es de manufactura y franquicia de servicios.

Alianzas estratgicas: son sociedades entre una organizacin y una compaa extranjera en la
que las dos comparten recursos y conocimientos para desarrollar productos.

Joinventure: es una forma de alianza estratgica en la que los asociados acceden a formar una
organizacin separada e independiente para algn fin comercial.

Subsidiaria fornea: es una inversin directa en otro pas, una instalacin fabril separada e
independiente.

Capitulo 5 Robbins: responsabilidad social y tica administrativa.

Concepto clsico: reza que la nica responsabilidad social de la administracin es obtener
mayores ganancias.
Concepto socioeconmico: va ms all de hacer ganancias para incluir la defensa y el
mejoramiento del bienestar de la sociedad
Comparacin de las dos pautas: existen 4 etapas de la progresin de la responsabilidad social
de una empresa.
Etapa 1: persigue los intereses de los accionistas, obedece leyes y normas.
Etapa 2: grupo interesado: los empleados. Mejorar condiciones de trabajo
Etapa 3: clientes y proveedores. Precios justos, productos y servicio de calidad.
Etapa 4: la empresa se siento una entidad pblica y se siente responsable de buscar el bien de la
gente. Promueven la justicia social, conservar el ambiente y respaldar actividades sociales y
culturales.

De las obligaciones a la sensibilidad y la responsabilidad:

Obligacin social: deber de una empresa de cumplir con su responsabilidad econmica y legal.
Sensibilidad social: capacidad para adaptarse a los cambios de las condiciones sociales.
Responsabilidad social: deber de una empresa, aparte de los requisitos legales y econmicos.

Capitulo 6 Robbins: toma de decisiones
En todos los niveles y reas de las organizaciones los individuos toman decisiones, es decir,
eligen entre dos o ms alternativas.
La toma de decisiones es un proceso completo, no solo el acto de escoger entre opciones.
El proceso de toma de decisiones es una serie de ocho etapas, el proceso tambin sirve para
describir decisiones de individuos y grupos.
Etapa 1: identificar un problema: el proceso de toma de decisiones comienza con la existencia
de un problema o, ms especficamente, de una discrepancia entre la situacin actual y la
situacin deseada.
Como identifican los gerentes los problemas.
Para hacerlo, los gerentes tienen que comprender las tres caractersticas de los problemas: estar
conscientes de ellos, estar presionados para actuar y tener los recursos necesarios para
emprender acciones.
Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comprar el estado actual de las cosas con
la situacin en la que deberan estar o quisieran que estuvieran. Si las cosas no estn donde los
gerentes quieren o no marchan como deberan, hay discrepancia. Pero esto no es suficiente para
que se trate de un problema.
Una discrepancia sin la presin para actuara es un problema que puede posponerse. Para iniciar
el proceso de toma de decisiones, el problema debe acuciar al gerente para que acte. La presin
puede venir como, por ejemplo, de polticas de organizacin, plazos, crisis econmicas, actos de
la competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe o una evaluacin inminente del
desempeo.
Etapa 2. Identificar los criterios de la decisin: los gerentes tienen que determinar que es
pertinente para tomar una decisin. Sean explcitos o tcitos, los gerentes tienen criterios para
guiar sus decisiones.
Etapa 3. Asignar pesos a los criterios: los criterios no tienen todos la misma importancia quien
toma la decisin tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en
la decisin.
Etapa 4. Desarrollar las alternativas: lista de las alternativas viables que resuelvan el problema.
Etapa 5. Analizar las alternativas: las evala de acuerdo con los criterios establecidos, se
revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa.
Etapa 6. Seleccionar una alternativa: elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas.
Etapa 7. Implementar la alternativa: se pone en marcha la decisin, lo que consiste en
comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella.
Etapa 8. Evaluar la eficiencia de la decisin: evaluar el resultado de la decisin para saber si se
resolvi el problema.
Como toman decisiones los gerentes:
Toma de decisiones: racionalidad
La toma de decisiones de los gerentes ser racional: harn elecciones lgicas y consientes para
maximizar su valor.
Supuestos de racionalidad. Totalmente objetivo y lgico. El problema evidente r inequvoco el
tomador de decisiones tendra un objetivo claro y especifico y conocera todas las alternativas y
consecuencias posibles.
Las decisiones se toman en busca de los mejores intereses de organizacin.
Toma de decisiones: racionalidad limitada
Racionalidad limitada los gerentes toman decisiones racionalmente pero estn limitados por su
capacidad de procesar informacin.
Los gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir; aceptan soluciones que son lo
suficientemente buenas.
Intensificacin del compromiso, el cual es un aumento en el compromiso con una decisin
anterior; a pasar de la evidencia de que tal vez no fue buena.
Intensifican su compromiso con la solucin original.
Toma de decisiones: el papel de la intuicin

La toma de decisiones intuitiva se basa en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas.
Tipos de decisiones
Problemas estructurados y decisiones programadas: son sencillos, conocidos y se defines
fcilmente. Decisin programada, una decisin repetitiva que puede manejarse por medio de un
mtodo de ruina.
Un procedimiento es una serie de etapas secuenciales que utiliza un gerente para responder un
problema estructurado. La nica dificultad es identificar el problema.
Una regle es una afirmacin explicita que le indica a un gerente lo que se puede o no hacer.
Polticas, las cuales son pautas para tomar una decisin.
Las polticas contienen un trmino ambiguo que permite la interpretacin del tomador de
decisiones.
Problemas no estructurados, problemas que son nuevos e inusuales.
Decisiones no programadas son nicas y no recurrentes, e involucran soluciones a la medida.

Condiciones para la toma de decisiones
Certidumbre. Puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada
alternativa.
Riesgo. Conducciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de
ciertos resultados.
Incertidumbre. La eleccin de alternativas se ven influenciada por la cantidad limitada de
informacin disponible. Un gerente optimista tendr una opcin Maximax (maximizar el
rendimiento mximo posible). Y uno pesimista tendr una opcin Maximin (maximizar el
rendimiento mnimo posible), y uno que desea reducir al mnimo sus resultados inevitables
elegir la opcin minimax.

Estilos de toma de decisiones:

Estilo de pensamiento lineal: una persona utiliza datos externos y hechos y procesa esta
informacin a travs de un pensamiento racional y lgico.
Estilo de pensamiento no lineal: fuentes de informacin interna (sensaciones e intuicin) y por
procesar esta informacin con intuiciones internas, sensaciones, corazonadas que guan sus
decisiones.

Prejuicios y errores en la toma de decisiones: utiliza mtodos heursticos. 12 errores comunes
en la toma de decisiones.
Exceso de confianza
Satisfaccin inmediata
Efecto del ancla: cuando las decisiones se quedan fijadas en la informacin inicial como punto de
partida y no se adaptan a la informacin siguiente.
Percepcin selectiva: lo que influye en que informacin consideran, que problemas identifican y
que alternativas definen.
Confirmacin
Contextualizacin: ocurre cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de una
situacin al tiempo que excluyen otros.
Disponibilidad: ocurre cuando quienes deciden recuerdan los acontecimientos ms recientes y
que estn ms frescos en su memoria, se altera su capacidad de recordar objetivamente y hacen
estimaciones y juicios distorsionados.
Representacin
Casualidad: cuando los gerentes tratan de imponer un significado a sucesos casuales.
Costos incurridos: cuando olvidan de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores.
Egosmo
Percepcin retrospectiva: creer falsamente, despus de conocer los resultados, que lo habran
pronosticado con buen tino.










Capitulo 7 Robbins: fundamentos de la planeacin

Planear: consiste en definir las metas de la organizacin, establecer una estrategia general para
alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organizacin. Se
ocupa tanto de los fines (que hay que hacer) como de los medios (como hay que hacerlo).
Planeacin formal se define los objetivos especficos durante un periodo especfico. Estos
objetivos se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organizacin.
Los planes especficos existen para lograr dichos objetivos.

Objetivos de la planeacin: reduce la incertidumbre, marca una direccin, reduce los desechos y
las redundancias, y establece los criterios para controlar.

La parte de metas y planes en la planeacin:
Las metas son los resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras.
Los planes son documentos en los que se explica cmo se van a alcanzar las metas.

Tipos de objetivos: tener un solo objetivo puede dar como resultado comportamientos inmorales,
ya que los gerentes y los empleados ignoraran otros aspectos de sus empleos para verse bien
con respecto al objetivo medido.
Los objetivos financieros: se relacionan con el desempeo financiero de la organizacin, los
objetivos estratgicos estn relacionados con todas las dems reas de desempeo de la
organizacin,
objetivos establecidos: declaraciones oficiales de lo que dice una organizacin que son sus
objetivos.
Si quiere saber los objetivos reales, es decir los objetivos que la organizacin en realidad
persigue, debe observar lo que sus miembros hacen.

Tipo de planes:
planes estratgicos son planes que se aplican a toda la organizacin y establecen sus objetivos
generales.
Planes operacionales, abarcan un rea operativa particular de la organizacin.
Planes de largo plazo, periodo mayor de 3 daos.
Planes especficos, son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones, tienen
objetivos definidos claramente, no hay ambigedad y no existe problemas de mala interpretacin.
Planes direccionales, son planes flexibles que exponen pautas generales. No limitan a los
gerentes con objetivos especficos.
Un plan nico, es un plan para una vez, el cual se disea especficamente para satisfacer las
necesidades de una situacin nica.
Los planes permanentes, son planes que se utilizan varias veces y que proporcionan una gua
para las actividades que se realizan repetidamente. Planes permanentes incluyen polticas, reglas
y procedimientos.

Capitulo 8 Robbins: Administracin Estratgica

Es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeo a lo largo
de la organizacin.
Si los gerentes realizan el proceso de la administracin estratgica enfrentan mejor las
incertidumbres del ambiente.

El proceso de la administracin estratgica:

Etapa 1: identificar la misin, los objetivos y las estrategias actuales de la organizacin
Misin, una declaracin de su finalidad. Las metas son el fundamento de la planeacin. Las metas
de la compaa son objetivos medibles del desempeo que los empleados se esfuerzan por
conseguir.

Etapa 2: anlisis externo
Tienen que saber que hace la competencia, que legislacin nueva va a afectar a la organizacin o
cual es la oferta de mano de obra en los lugares donde opera.
Las oportunidades son tendencias positivas en los factores del ambiente externo, las amenazas
son tendencias negativas.

Etapa 3: anlisis interno
Las actividades que la organizacin hace bien o recursos exclusivos son sus fuerzas. Las
debilidades son las actividades que la organizacin no hace bien o recursos que no tiene.
Si estos recursos y aptitudes son excepcionales o nicos, se consideran las capacidades
centrales.

Etapa 4: formulacin de estrategias
Hay que establecer estrategias para los niveles corporativos, empresariales y funcionales de la
organizacin.

Etapa 5: puesta en marcha las estrategias
Una estrategia no es buena antes de llevarla a cabo.

Etapa 6: evaluacin de los resultados
Evala los resultados de las estrategias anteriores y decidir qu cambios se requieren

Capitulo 10 Robbins: estructura y diseo organizacional.
Definicin de la estructura organizacional:
Qu es una estructura organizacional?
Es la distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin. Cuando los gerentes
desarrollan o cambian la estructura, participan en el diseo organizacional, proceso que
involucra decisiones sobre seis elementos claves: especializacin del trabajo,
departamentalizacin, cadena de mando, amplitud de control, centralizacin y descentralizacin, y
formalizacin.
1. Especializacin de trabajo: describe el grado en el que las actividades de una organiza-
cin se divide en tareas separadas. La especializacin del trabajo es que un individuo no
realiza todo el trabajo, sino que ese se divide en etapas y cada etapa la concluya una per-
sona diferente.
2. Departamentalizacin: el fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomi-
na departamentalizacin.
La departamentalizacin funcional: agrupa los trabajos segn las funciones desempeadas.
Este enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las funciones cambian
para reflejar el propsito y el trabajo de la organizacin
La departamentalizacin de productos: agrupa los trabajos por lnea de productos. En este
enfoque, cada rea importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que es
responsable de todo lo que tiene que ver con esa lnea de productos.
La departamentalizacin geogrfica: agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografa,
como las regiones del sur, medio oeste o noroeste, o quiz las regiones estadounidenses, Europa,
latinoamericana y de Asia y el pacfico.
La departamentalizacin de procesos: agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o
clientes.
La departamentalizacin de clientes: agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen
necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas en
cada uno de ellos.
Dos tendencias populares en la departamentalizacin son el uso creciente de la
departamentalizacin de clientes y el uso de equipos interfuncionales. La departamentalizacin de
clientes se usa para estar al tanto de las necesidades de los clientes y responder a los cambios de
esas necesidades.
Equipos interfuncionales: grupos de individuos que son expertos en varias especialidades y
trabajan juntos.
3. Cadena de mando: es la lnea continua de autoridad que se extiende en los niveles de la
organizacin ms altos a los ms bajos y define quien informa a quien.
Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al
personal que hacer y que esperar que haga.
Responsabilidad: conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los
empleados, estos asumen la obligacin de llevar a cabo cualquier tarea asignada. Esta
obligacin o expectativa se le conoce como responsabilidad.
Unidad de mando: ayuda a mantener el concepto de una lnea contina de autoridad.
Este principio afirma que una persona debe informar solo a un gerente.
4. Amplitud de control: es en gran medida, determinar el nmero de niveles y gerentes que
tiene una organizacin. Siempre que todo permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la
amplitud, ms eficiente es la organizacin. Las amplitudes mayores son ms eficientes en
cuanto al costo y reducen la eficiencia cuando se vuelve demasiado grande.
Los gerentes que tienen empleados bien capacitados y experimentados pueden funcionar
bastante bien con una amplitud mayor.
5. Centralizacin y descentralizacin:
La centralizacin describe el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo
punto de la organizacin. Si los gerentes de alto nivel toman de decisiones de la
organizacin est centralizada.
Descentralizacin: cuanta ms informacin proporcionen o las decisiones sean tomadas
por empleados de niveles inferiores.
Centralizacin descentralizacin es relativo, no absoluto, es decir, una organizacin
nunca es completamente centralizada o descentralizada.
Otro trmino que se utiliza es empowerment de los empleados, que es el aumento de poder
que se da a los empleados en la toma de decisiones.
6. Formalizacin: se refiere al grado en el que los trabajos de una organizacin estn estan-
darizados, y en el que las normas y procedimientos guan el comportamiento de los em-
pleados. Si un trabajo es muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene poco
poder de decisin en lo que realizara, cuando se har y como se har.
Decisiones sobre el diseo organizacional:
1. Decisiones mecanicistas y orgnicas:
Organizacin mecanicista: es una estructura rgida y muy controlada. Se caracteriza
por un alto grado de especializacin, una departamentalizacin rgida, amplitudes de
control reducidas, alto grado de formalizacin, una red de informacin limitada y pocas
participaciones en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores.
Organizacin orgnica: es una estructura muy adaptable y flexible. En vez de tener
trabajos y reglamentos estandarizados, la organizacin orgnica es flexible, lo que
permite cambiar rpidamente segn lo requieran las necesidades. Las organizaciones
orgnicas tienen divisin del trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no estn
estandarizados.
2. Factores de contingencia:
La estrategia: la estrategia y la estructura debe facilitar el logro de los objetivos. La
mayor parte de los esquemas estratgicos actuales, tienden a centrarse en 3 aspectos:
! la innovacin: que refleja la bsqueda de la organizacin de innovaciones sig-
nificativas y nicas. Las organizaciones innovadoras necesitan la flexibilidad y
el libre flujo de informacin de la estructura orgnica.
! Minimizacin de costos: refleja la bsqueda de la organizacin de costos muy
controlados. Buscan la eficiencia, la estabilidad y los controles rgidos de la es-
tructura mecanicista.
! Imitacin: refleja el intento de una organizacin de minimizar el riesgo y ma-
ximizar las oportunidades de rendimiento, copiando a los lderes de mercado.
Usan las caractersticas estructurales de ambas, la estructura mecanicista para
mantener controles rgidos y costos bajos, y la estructura orgnica para imitar
las direcciones innovadoras de la industria.
El tamao: las organizaciones grandes, suelen tener mayor especializacin,
departamentalizacin, centralizacin y reglamentos que las organizaciones pequeas.
La tecnologa: Joan Woodward dividi las empresas en 3 categoras basadas en el
tamao de sus series de produccin. L as tres categoras que representan a tres
tecnologas distintas tienen niveles crecientes de complejidad y sofisticacin.
La primera categora, la produccin de unidades, describa la produccin de artculos
en unidades o lotes pequeos.
La segunda categora, la produccin masiva, describa la produccin de grandes
lotes.
La tercera categora, la produccin de procesos, inclua la produccin de procesos
continuos.
El grado de incertidumbre ambiental: algunas organizaciones enfrentan ambientes
relativamente estables y sencillos, otras enfrentan ambientes dinmicos y complejos.
Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es mediante ajustes de la estructura
de la organizacin. Cuando mayor es la incertidumbre, ms necesitar una
organizacin la flexibilidad que ofrece un diseo orgnico. Por otro lado, en ambientes
estables y sencillos, los diseos mecanicistas tienden a ser ms eficaces.
La competencia global, la innovacin acelerada de productos de los competidores y el
aumento de las exigencias de los clientes de una mejor calidad y entregas mas rpidas
son ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas. La organizaciones mecnicas no
estn equipadas para responder al cambio ambiental rpido y a la incertidumbre
ambiental. En consecuencia, vemos organizaciones diseadas para que sean ms
orgnicas.
3. Diseos organizacionales tradicionales:
Estructura simple: es un diseo organizacional con escasa departamentalizacin,
amplitudes de control extensas, autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalizacin. Esta estructura la usan con mayor frecuencia en las empresas pequeas
en la que el propietario y el gerente son la misma persona.
Estructura funcional: es un diseo organizacional que agrupa especialidades
ocupaciones similares o relacionadas. Es el enfoque funcional hacia la
departamentalizacin aplicado a toda la organizacin
Estructura de divisiones: es una estructura organizacional integrada por unidades o
divisiones de negocios separados. En este diseo, cada unidad o divisin posee
autonoma relativamente limitada, con un gerente de divisin responsable del
rendimiento y que tiene autoridad estratgica y operativa sobre su unidad. No obstante,
en las estructuras de divisiones, la empresa matriz acta por lo comn como
supervisor externo para coordinar y controlar las diversas divisiones, y a menudo
proporciona servicios de apoyo, como servicios financieros y legales.
4. Diseos organizacionales contemporneos:
Los diseos jerrquicos tradicionales con frecuencia son inadecuados para los
ambientes cada vez ms dinmicos y complejos que enfrentan. En respuesta a las
exigencias del mercado de que las organizaciones seas planas, flexibles e
innovadoras, los gerentes encuentran formas creativas para estructurar y organizar el
trabajo para lograr que sus organizadores sean ms sensibles a las necesidades del
cliente, empleados y otros grupos organizacionales.
Estructura de equipos: en una estructura de equipos toda la organizacin est
integrada por grupos o equipos de trabajo, de mas esta decir que el empowerment es
decisivo en una estructura de equipo, porque no existe una lnea de autoridad gerencial
de los niveles superiores a los inferiores. Ms bien, los equipos de empleados tienen la
libertad de disear el trabajo en forma de que ellos consideren mejor. Los equipos
tambin son responsables de todos los resultados de trabajo y rendimiento de sus
reas respectivas.
Estructuras de matriz y proyecto:
Estructura de matriz: es una estructura organizacional que asigna especialistas de
diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o ms proyectos dirigidos
por gerentes de proyecto. Otro aspecto popular de este diseo es que crea una cadena
dual de mando y viola explcitamente el principio de organizacin clsico de unidad de
mando. Los empleados de una organizacin de matriz tiene 2 gerentes: su gerente de
departamento general y su gerente de producto y proyecto quienes comparten la
autoridad. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre otros miembros funcionales
que forman parte de su equipo de proyectos en reas que tienen relacin con los
objetivos del proyecto. Sin embargo, las decisiones como las promociones, las
recomendaciones salariales y los exmenes anuales siguen siendo responsabilidad del
gerente funcional. Para trabajar con eficacia, los gerentes de proyecto y funcionales
tienen que comunicarse regularmente, coordinar las necesidades laborales de los
empleados y resolver juntos los conflictos.
Estructura de proyecto: en la que los empleados trabajan continuamente en
proyectos. A diferencia de la estructura de matriz, una estructura de proyectos no tiene
departamentos formales a los que regresan los empleados despus de finalizar un
proyecto. Los empleados se unen a equipos de proyectos porque aportan las destrezas
y habilidades necesarias para ese proyecto. Sin embargo, una vez que el proyecto
concluye, pasan al siguiente. Las estructuras de proyectos tienden a ser diseos
organizacionales fluidos y flexibles. No existe departamentalizacin ni jerarqua
organizacional rgida que retrase la toma de decisiones o la ejecucin de acciones. En
este tipo de estructura, los gerentes funcionan como facilitadores, mentores y
capacitadores.
Organizacin sin lmites: cuyo diseo no est definido ni restringido por los limites
horizontales, verticales o externos impuestos por una estructura predeterminada.
Intenta eliminar la cadena de mando, tener amplitudes de control ilimitadas y
reemplazar los departamentos con equipos a los que se les confiere poder.
Existen lmites internos, es decir limites horizontales impuestos por la especializacin
del trabajo y la departamentalizacin. Y limites verticales que dividen a los empleados
en niveles y jerarquas organizacionales. Adems existen lmites externos que separan
a la organizacin de sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para
minimizar o eliminar estos lmites, los gerentes podran usar estructuras virtuales, de
red o modulares.
! Organizacin virtual: es la integrada por un grupo pequeo de empleados de
tiempo completo, que contrata temporalmente especialistas externos para tra-
bajar en las oportunidades que surgen.
! Organizacin de red: otra pequeaorganizacin central que realiza el abaste-
cimiento externo de funciones de negocios importantes. Este enfoque permite a
las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor y contratar otras activi-
dades en empresas especialistas.
! Organizacin modular: de manufactura, que usa proveedores externos para
proporcionar componentes o mdulos de productos que despus se ensamblan
en productos finales.
La organizacin que aprende: es una organizacin que ha desarrollado la
capacidad de aprender, adaptarse y cambiar continuamente. En una
organizacin que aprende los empleados practican la gestin del conocimiento,
adquiriendo y compartiendo nuevos conocimientos de forma continua y estn
dispuestos a aplicar esos conocimientos en la toma de decisiones o al
desempear su trabajo.
Una organizacin que aprende gira en torno al diseo organizacional, la
participacin de la informacin, el liderazgo y la cultura.
En este ambiente sin lmites los empleados tienen la libertad de trabajar juntos
y colaborar haciendo el trabajo de la organizacin de la mejor manera posible y
as aprenden unos de otros. Debido a esta necesidad de colaboracin, los
equipos tambin tienden a ser una caracterstica importante en el diseo
estructural de la organizacin. El liderazgo tambin juega un papel importante a
medida que la organizacin se convierte en una organizacin que aprende.
Una de sus funciones importantes es facilitar la creacin de una visin
compartida para el futuro de la organizacin y despus mantener a los
miembros de la organizacin trabajando hacia la visin.







Capitulo 11 Robbins: Comunicacin y tecnologa de la informacin
La comunicacin entre gerentes y empleados proporciona la informacin necesaria para lograr
que el trabajo se lleve a cabo con eficiencia y eficacia en las organizaciones.
Qu es la comunicacin? Es la transferencia y la comprensin de significados. Para que la
comunicacin sea exitosa se debe impartir y entender. La comunicacin perfecta, si es que
existe, se establecer cuando el pensador percibe el pensamiento o idea transmitido exactamente
como lo previ el transmisor.
La comunicacin interpersonal (la comunicacin entre 2 o ms personas) y la comunicacin
organizacional (todos los patrones, redes y sistemas de comunicacin de una organizacin) son
importantes para los gerentes.
Funciones de la comunicacin: sirve para 4 funciones principales: control, motivacin, expresin
emocional e informacin.
La comunicacin sirve para controlar el comportamiento de los miembros de varias maneras. La
comunicacin informal tambin controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo
molestan o acosan a un miembro que est trabajando con empeo o produciendo demasiado
(haciendo que el resto del grupo se vea mal) est controlando de manera informal el
comportamiento de ese miembro. La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los
empleados lo que deben hacer, que tan bien lo estn haciendo y que pueden hacer para mejorar
el rendimiento si este no est al nivel esperado
La comunicacin que se lleva a cabo en el grupo es un mecanismo fundamental que los miembros
usan para compartir sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin. Por lo tanto, la comunicacin
proporciona un escape para la expresin emocional de sentimientos y la satisfaccin de
necesidades sociales.
Los individuos y los grupos necesitan informacin para realizar el trabajo de las organizaciones.
La comunicacin proporciona esta informacin.
Comunicacin interpersonal: debe existir un propsito, un mensaje para transmitirlo. Es-
te pasa entre una fuente (el transmisor) y un receptor. El mensaje se convierte en una
fuente simblica (denominada codificacin) que pasa a travs de algn medio (canal) al
receptor, quien traduce de nuevo el mensaje del transmisor (proceso denominado decodi-
ficacin).
Un transmisor inicia un mensaje codificado de un pensamiento. Cuatro condiciones
influyen en la eficiencia de ese mensaje codificado: las destrezas, las actitudes, el
conocimiento del transmisor y el sistema sociocultural.
1. Mtodos de comunicacin interpersonal:
Los gerentes pueden utilizar doce criterios para evaluar los diversos mtodos de
comunicacin.
Retroalimentacin, capacidad de complejidad, potencial de amplitud, confidencialidad,
facilidad de decodificacin oportuna, limitacin de tiempo y espacio, costo, calidez
personal, formalidad, capacidad de deteccin, tiempo de consumo.
La comunicacin no verbal: los tipos mejor conocidos de comunicacin no verbal son el
lenguaje corporal y la entonacin verbal.
! El lenguaje corporal se refiere a los gestos, la configuracin facial y otros movimien-
tos del cuerpo que transmiten un significado.
! La entonacin verbal se refiere al nfasis que alguien da a palabras o frases que
transmiten significado. El componente no verbal por lo general produce mayor im-
pacto.
2. Barreras a la comunicacin interpersonal eficaz:
! Filtrado: es la manipulacin deliberada de la informacin para que parezca
ms favorable al receptor.
! Emociones: la manera que un receptor se siente al recibir un mensaje influye
en su forma de interpretarlo.
! Sobrecarga de informacin: cuando la informacin con la que debemos traba-
jar excede nuestra capacidad de procesamiento.
! Defensa: cuando las personas sienten que estn sintiendo amenazadas tien-
den a reaccionar en ciertas formas que reducen su habilidad para lograr una
comprensin mutua.
! Lenguaje: las palabras tienen distintos significados para diferentes personas.
La edad, la educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables
ms obvias que influyen en el lenguaje que una persona usa y las definiciones
que le da a las palabras.
! Cultura nacional: las diferencias de comunicacin surgen tambin en los dife-
rentes idiomas que los individuos usan para comunicarse y de la cultura nacio-
nal que forman parte.
3. Venciendo las barreras:
! Utilice la retroalimentacin: si un gerente pregunta a un receptor entendis-
te lo que dije? La respuesta representa una retroalimentacin. la buena retro-
alimentacin debe recibir ms que un s o un no d respuesta. La retroalimen-
tacin no necesariamente tiene que transmitirse en palabras. Las acciones
pueden hablar ms fuerte que las palabras
! Simplifique su lenguaje: como el lenguaje puede ser una barrera, los geren-
tes deben elegir las palabras y estructurar sus mensajes de manera que sean
claros y comprensibles para el receptor.
! Escuchar activamente: cuando alguien habla, nosotros omos. Pero con
demasiada frecuencia no escuchamos. Escuchar es la bsqueda activa del
significado, en tanto que or es una accin pasiva. Al escuchar dos personas
participan en pensar: el transmisor y el receptor.
A diferencia de or, la escucha activa consiste en escuchar el significado
completo sin hacer juicios o interpretaciones prematuras, exige una
concentracin total. La escucha activa mejora a desarrollar la empata con el
transmisor, es decir, al colocarse usted mismo en la posicin del transmisor. La
empata facilita el entendimiento del contenido real de un mensaje.
! Limitar las emociones: sera ingenuo suponer que los gerentes siempre
se comunican de manera racional. Sabemos que las emociones pueden
nublar y distorsionar gravemente la transferencia de significado
! Vigilar las seales no verbales: si las acciones hablan ms fuerte que
las palabras, entonces es importante que vigile sus acciones para tener la
seguridad de que concuerdan y refuerzan las palabras que las acompa-
an.
4. Comunicacin Organizacional:
Comunicacin formal e informal: la comunicacin en una organizacin se describe
con frecuencia de forma formal o informal
la comunicacin formal: se refiere a la comunicacin que sigue la cadena oficial de
mando o es parte de la comunicacin requerida para que alguien realice un
trabajo. Cualquier comunicacin que ocurra dentro de los planes laborales
organizacionales prescritos se clasificara como formal.
La comunicacin informal: es la comunicacin organizacional que no est
definida por la jerarqua estructural de la organizacin. El sistema de
comunicacin informal cumple dos propsitos en las organizaciones: permite a
los empleados satisfacer su necesidad de interaccin social; puede mejorar el
rendimiento de una organizacin al crear canales de comunicacin alternativos
y a menudo, mucho ms rpidos y eficientes.
5. Direccin del flujo de la comunicacin:
Hacia abajo: cualquier comunicacin que fluye hacia abajo, de un gerente a los
empleados es una comunicacin hacia abajo, la comunicacin hacia abajo se
usa para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados.
Hacia arriba: es la comunicacin que fluye hacia arriba, de los empleados a los
gerentes.
Lateral: se lleva a cabo entre empleados que estn en el mismo nivel
organizacional.
Diagonal: es la que pasa a travs de las reas de trabajo y los niveles
organizacionales.
6. Redes de comunicacin organizacional:
Tipos de redes de comunicacin: en la red decadena, la comunicacin fluye
de acuerdo con la cadena formal de mando, tanta hacia arriba como hacia
abajo. La red de rueda representa una comunicacin que fluye entre un lder
claramente identificado y fuerte y el resto del grupo o equipo de trabajo. El lder
sirve como el centro a travs del cual pasa toda la comunicacin. Por ltimo, en
la red de todos los canales, la comunicacin fluye libremente entre todos los
miembros de un equipo de trabajo.
Comunicacin informal: esta activa en casi todas las organizaciones. En una
encuesta se informo que el 75% de los empleados oye primero los asuntos a
travs de rumores que surgen de la comunicacin informal. Ciertamente la
comunicacin informal es una parte importante de la red de comunicacin de
todo grupo u organizacin y vale la pena entenderla.
Los gerentes pueden minimizar las consecuencias negativas de los rumores
limitando su grado e impacto comunicndose de manera abierta, completa y honesta
con los empleados, sobre todo en situaciones donde estos no estn de acuerdo con las
decisiones o acciones propuestas de la gerencia.

Capitulo 13 Robbins: manejo del cambio y la innovacin.
Cambio organizacional: es cualquier alteracin del personal, la estructura o la tecnologa.
1. Fuerzas para el cambio:
Fuerzas externas: el mercado, las leyes y reglamentaciones gubernamentales, la tecnologa, la
fluctuacin de los mercados laborales y los cambios econmicos.
Fuerzas internas: la redefinicin o modificacin de las estrategias, la fuerza laboral de una
organizacin, la introduccin de equipo nuevo, las actitudes de los empleados.
El gerente como agente de cambio:
Agentes de cambio: personas que actan como catalizadoras y asumen la responsabilidad de la
gestin del proceso de cambio.
2. Dos puntos de vista del proceso del cambio:
Metfora de las aguas tranquilas: segn kurllewin el cambio exitoso se puede planear y
requiere descongelar el status quo, cambiar a una nueva situacin y volver a congelar para
que el cambio sea permanente.
Metfora de los rpidos en aguas turbulentas: se da en ambientes inciertos y
dinmicos, tambin es congruente con un mundo que cada vez es ms dominado por la
informacin, las ideas y el conocimiento. La estabilidad y la capacidad de prediccin de las
aguas tranquilas no existe. Las alteraciones del status quo no son ocasionales ni
temporales, ni son seguidas por un regreso a aguas tranquilas.
Ambos puntos de vista en perspectiva: hoy en da, cualquier organizacin que
considere el cambio como la alteracin ocasional de un mundo tranquilo y estable corre un
gran riesgo. Muchas cosas estn cambiando demasiado rpido como que una
organizacin o sus gerentes sean complacientes.

3. Manejo del cambio:
Los gerentes deben estar motivados a iniciar el cambio, iniciar el cambio implica identificar qu
reas organizacionales podran requerir un cambio y poner el proceso en accin. Los gerentes
deben manejar la resistencia de los empleados al cambio
Tipos de cambio: corresponde a 3 categoras: la estructura, la tecnologa y las personas.
Cambios de la estructura: los gerentes pueden modificar uno o ms de los componentes
estructurales (especializacin de trabajo, la departamentalizacin, la cadena de mando, la
amplitud de control, la centralizacin y descentralizacin y la formalizacin). Otra opcin
sera realizar cambios importantes del diseo estructural.
Cambios de la tecnologa: implica la introduccin de equipo, herramientas o mtodos
nuevos, la automatizacin o el uso de equipos de cmputo.
Cambio en las personas: es decir, el cambio de sus actitudes, expectativas y comporta-
mientos, no es fcil. el desarrollo organizacional (DO) se refiere en ocasiones a todos los
tipos de cambios, se centra bsicamente en tcnicas o programas para cambiar a las per-
sonas, as como la naturaleza y la calidad de relaciones laborales interpersonales.
Manejo de la resistencia al cambio: el cambio puede ser una amenaza para el personal de
una organizacin.
Porque las personas se resisten al cambio: por las siguientes razones: incertidumbre,
habito, preocupacin por perdidas personales, la creencia de que el cambio no beneficia a la
organizacin.
Tcnicas para reducir la resistencia: existen 6 acciones para manejarlo: educacin y
comunicacin, participacin, facilitacin y apoyo, negociacin, manipulacin y control,
coercin.
4. Aspectos contemporneos en el manejo del cambio:
Cambiando la cultura organizacional: el hecho de que la cultura de una organizacin esta
integrada por caractersticas relativamente estables y permanentes hace que esta cultura sea
resistente al cambio.
Qu condiciones favorables podran facilitar el cambio cultural? Ocurre una crisis drstica,
cambio de liderazgo, organizacin joven y pequea, cultura dbil.
Cmo se puede lograr el cambio cultural? El reto consiste en descongelar la cultura
existente, implantar las nuevas formas de hacer las cosas y reforzar los nuevos valores. Se
requiere una estrategia integral y coordinada para manejar el cambio cultural.
5. Manejo de la tensin de los empleados:
Qu es la tensin? Es la presin fsica y psicolgica que siente un individuo cuando
enfrenta o experimenta exigencias, limitaciones u oportunidades extraordinarias cuyo
resultado es percibido tanto incierto como importante. Se necesitan dos condiciones para
que la tensin potencial se convierta en tensin real. Debe haber incertidumbre en cuanto
al resultado y este debe ser importante. La tensin existe solo cuando hay duda o
incertidumbre con relacin a si la oportunidad se recibir, si la limitacin se eliminara o si
se podr evitar la prdida.
Causas de tensin: los cambios crean con frecuencia un ambiente de incertidumbre y en
torno a asuntos que son importantes para los empleados, entonces no es sorprendente
que el cambio sea un factor de tensin importante.
Sntomas de tensin: se agrupan en tres categoras: fsicas, psicolgicas y conductuales.
De estas los sntomas fsicos son los menos importantes para los gerentes, los sntomas
psicolgicos y conductuales son ms importantes porque afectan directamente el traba de
un empleado.
Reduciendo la tensin: una sinopsis de trabajo realista durante el proceso de seleccin
puede minimizar la tensin reduciendo la ambigedad sobre las expectativas laborales. El
mejoramiento de las comunicaciones organizacionales mantendr un nivel mnimo de
tensin. Un programa de planeacin del desempeo definir las responsabilidades,
proporcionara objetivos de desempeo definidos y reducir la ambigedad mediante
retroalimentacin. El rediseo de trabajo tambin es una manera de reducir tensin, la
tensin es causada por el aburrimiento o la sobrecarga de trabajo.
La consejera para los empleados puede aliviar la tensin. Un programa de
administracin de tiempo puede ayudar a los empleados cuya vida personal sufre una
falta de planeacin. Los programas de bienestar por ejemplo: programas de ayuda a la
salud, programa de nutricin y acondicionamiento fsico.
6. El reto continuo de lograr que el cambio se realice con xito:
7. Estimulando la innovacin: en el mundo dinmico y catico de la competencia global, las
organizaciones deben crear nuevos productos y servicios y adoptar tecnologa de van-
guardia si desean competir con xito.
Creatividad e innovacin: la creatividad se refiere a la habilidad para combinar ideas de
manera nica o realizar asociaciones poco usuales entre ellas. Los resultados del proceso
de la creatividad necesitan ser transformadas en productos, servicios o mtodos de trabajo
tiles, lo que se define como innovacin.
Estimulando y cultivando la innovacin: las personas creativas no son suficientes, ya
que requieren un ambiente adecuado para que el proceso de innovacin se mantenga y
prospere conforme con las entradas se transforman. Se ha identificado 3 variables que,
segn se ha descubierto, estimulan la innovacin: la estructura, la cultura y las practicas de
recursos humanos de la organizacin.
Variables estructurales: las investigaciones sobre el efecto de las variables es-
tructurales en la innovacin muestra 5 cosas.
las estructuras orgnicas influyen positivamente en la innovacin.
La gran disponibilidad de recursos abundantes constituye una piedra angular para
la innovacin.
La comunicacin frecuente entre unidades ayuda a derribar las barreras para la
innovacin.
Las organizaciones innovadoras tratan de minimizar las presiones de tiempo
extremadas en actividades creativas a pesar de las exigencias de los ambientes de
tipo de aguas turbulentas.
Cuando la estructura de la organizacin proporciono apoyo implcito a la creatividad
por medio de fuentes laborales y no laborales, mejoro el desempeo creativo de un
empleado.
Variables culturales: fomentan la experimentacin, recompensan tanto los xitos
como los fracasos y celebran los errores. Una cultura innovadora es probable que
presente las caractersticas siguientes: aceptacin de la ambigedad, tolerancia a
lo poco prctico, controles externos reducidos, tolerancia a los riesgos, tolerancia al
conflicto, enfoque en los fines ms que en los medios, enfoque de sistema abierto,
retroalimentacin positiva.
Variable de recursos humanos: las organizaciones innovadoras fomentan acti-
vamente la capacitacin y el desarrollo de sus miembros, de tal manera que sus
conocimientos permanezcan al da, ofrecen a sus empleados una alta seguridad
laboral para reducir el temor de ser despedidos por cometer errores y animan a los
individuos a convertirse en campeones del cambio. Los campeones de ideas
apoyan las nuevas ideas de manera activa y entusiasta, proporcionan apoyo, supe-
ran la resistencia y garantizan la implementacin de las innovaciones.
Capitulo 15 Robbins: Grupos y equipos
Los gerentes necesitan entender el comportamiento de los individuos de las organizaciones.
Pero como la mayor parte del trabajo organizacional es realizado por individuos que
pertenecen a un grupo de trabajo, es importante que los gerentes entiendan el
comportamiento de los grupos.
Qu es un grupo? Se define como 2 o ms individuos interdependientes que interactan
entre si y se unen para lograr objetivos especficos. Los grupos pueden ser formales o
informales. Los grupos formales son grupos de trabajo definidos por la estructura de la
organizacin que tienen funciones laborales designadas y tareas especficas. Los grupos
informales son sociales. Estos grupos se presentan en forma natural en el lugar de trabajo en
respuesta a la necesidad de contacto social, estos grupos se presentan en forma natural en el
lugar de trabajo en respuesta a la necesidad de contacto social.
Etapas del desarrollo de los grupos: los grupos pasan a travs de una secuencia
establecida en 5 etapas.
Formacin:tiene dos aspectos. En primer lugar, los empleados se unen al grupo debido a una
asignacin de trabajo, como en el caso de un grupo formal. O por algn otro beneficio
deseado. La segunda parte es la tarea de definir el propsito, la estructura y el liderazgo del
grupo.
Etapa de tormenta: se caracteriza por el conflicto dentro del grupo. Cuando esta etapa
termine, habr una jerarqua relativamente clara de liderazgo dentro del grupo y acuerdo sobre
la direccin del grupo.
Establecimiento de normas: termina cuando el grupo se solidifica y este ha asimilado una
serie comn de expectativas de lo que es el comportamiento correcto de los miembros.
Desempeo: la estructura del grupo es completamente funcional y aceptada. La energa del
grupo se ha desplazado de conocer y entender a cada uno a desempear la tarea asignada.
Suspensin: en esta etapa el grupo se prepara para desintegrarse.
Explicacin del comportamiento en los grupos de trabajo:
Condiciones externas impuestas al grupo: los grupos de trabajo no existen de forma
aislada, sino que forman parte de una organizacin mayor. Entre esas condiciones externas
estn las estrategias generales de la organizacin, las estructuras de autoridad, las
reglamentaciones formales la disponibilidad o ausencia de recursos organizacionales, los
criterios de seleccin de empleados, el sistema de administracin del rendimiento de la
organizacin, la cultura de la organizacin y la distribucin fsica general del sitio de trabajo del
grupo.
Recursos de los integrantes de los grupos: esto incluir el conocimiento, las habilidades y
destrezas y las caractersticas de personalidad de sus integrantes.
Las destrezas incluyen el manejo y la solucin del conflicto, la solucin de problemas de
colaboracin y la comunicacin.
Estructura de los grupos: los grupos no son multitudes desorganizadas, sino que tiene
estructura que moldea el comportamiento de sus miembros.
Roles: se refiere a una serie de patrones de comportamiento que se espera que al-
guien que ocupa una posicin determinada en una unidad social. Estos roles tienden a
orientarse hacia el logro de una tarea o el mantenimiento de la satisfaccin de los
miembros del grupo.
Normas: estndares o expectativas aceptables que comparten los miembros del gru-
po. Las normas dictan los factores como los niveles de produccin laboral, el ausen-
tismo, la puntualidad y la cantidad de socializacin permitida en el trabajo.
Adaptacin: como los individuos desean ser aceptados en los grupos a los que perte-
necen, son susceptibles a los presiones de adaptacin. Como integrantes de un grupo
deseamos con frecuencia ser parte de l y evitar se visiblemente diferentes, as que
nos adaptamos.
Sistema de estatus: el estatus es un grado, posicin o nivel de prestigio dentro de un
grupo.
Tamao del grupo: la evidencia indica que los grupos pequeos son ms rpidos para
terminar las tareas que los ms grandes. No obstante, si el grupo participa en la solu-
cin de problemas, los grupos grandes obtienen sistemticamente mejores resultados
que los pequeos. Uno de los hallazgos ms importantes relacionados con el tamao
del grupo es el descanso social, que es la tendencia de los individuos a dedicar me-
nos esfuerzo cuando trabajan en grupo que cuando trabajan individualmente.
Cohesin del grupo: los grupos donde hay mucho desacuerdo interno y falta de
cooperacin sean menos eficientes para completar sus tareas que los grupos donde
los miembros generalmente estn de acuerdo, cooperan, y se aceptan unos a otros. La
cohesin del grupo es el grado en el que los miembros del grupo se identifican entre si
y comparten los objetivos.

Proceso de los grupos:
Toma de decisiones en grupo:
Ventajas de la toma de decisiones en grupo: generan informacin y conocimientos ms
completos, generar ms alternativas diversas, aumenta la aceptacin de una solucin, aumentan
la legitimidad.
Desventajas: requieren tiempo, dominio minoritario, presiones para adaptarse, responsabilidad
ambigua.
Tcnicas que usan los gerentes para ayudar a los grupos a tomar decisiones.
Manejo de conflicto:
conforme un grupo desempea sus tareas asignadas, surgen desacuerdos de manera inevitable.
Existen 3 puntos de vista con relacin al conflicto:
Un punto de visa argumenta que el conflicto se debe evitar, eso indica un problema dentro del
grupo. Lo denominamos punto de vista tradicional del conflicto.
Un segundo punto de vista, el del conflicto respecto a las relaciones humanas, argumenta que el
conflicto es una consecuencia natural e inevitable en cualquier grupo y no necesariamente es
negativo, sino ms bien tiene el potencial de ser una fuerza positiva al contribuir con el
desempeo del grupo.
La tercera propone que el conflicto puede ser no solo una fuerza positiva en el grupo sino que es
absolutamente necesario que haya algo de conflicto para que el grupo se desempee con
eficacia, este se denomina punto de vista del conflicto respecto de la interaccin. No sugiere
que todos los conflictos sean buenos. Algunos conflictos apoyan objetivos de un grupo y mejoran
su desempeo; son conflictos funcionales de naturaleza constructiva.Otros conflictos son
destructivos e impiden a un grupo lograr sus objetivos. Estos son conflictos disfuncionales.
Tipos de conflictos: el conflicto de tareas (funcionales) tiene que ver con el contenido y los
objetivos de trabajo. El conflicto de relaciones (disfuncionales) se centra en las relaciones
interpersonales. El conflicto de procesos (funcionales) se refiere a como se realiza el trabajo.
Se puede escoger entre 5 opciones de resolucin de problemas: elusin, adaptacin, imposicin,
compromiso y colaboracin.
Tareas de los grupos: la complejidad y la interdependencia de las tareas influyen en la eficacia

Cohesin
Alta
Baja
A
l
t
a

















B
a
j
a

A
l
i
n
e
a
c
i

n

d
e

l
a
s

m
e
t
a
s


d
e
l

g
r
u
p
o

y

l
a

O
r
g
a
n
i
z
a
c
i

n

Fuerte
Aumento
productividad
Cohesin
Alta
Baja
Ningn efecto
sobre
productividad
del grupo. Las tareas se pueden generalizar como simples o complejas. Las tareas son rutinarias
y estn estandarizadas. Las tareas completas tienden a ser originales o no rutinarias. Si la tarea
es simple, los miembros del grupo no necesitan analizar esas alternativas, sino pueden depender
de procedimientos operativos estndar. Si existe un grado alto de interdependencia entre las
tareas que los miembros del grupo deben desempear, estos debern interactuar ms. Por lo
tanto, la comunicacin eficaz y el conflicto bajo control deben ser importantes para el desempeo
del grupo cuando las tareas son complejas e interdependientes.
Como convertir grupos en equipos eficaces: los equipos superan comnmente a los individuos
en su desempeo cuando la tarea que se realiza requiere mltiples destrezas, criterios y
experiencia. Los gerentes han descubierto que los equipos son ms flexibles y sensibles a los
acontecimientos cambiantes que los departamentos tradicionales u otros grupos de trabajo
permanente. Los equipos tienen la habilidad de integrarse, distribuirse, volver a centrarse en algo
y desintegrarse rpidamente.
Qu es un equipo? Los grupos de trabajo interactan principalmente para compartir informacin
y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a realizar su trabajo con eficiencia y eficacia.
Estos grupos no tienen necesidad ni oportunidad de participar en el trabajo colectivo que requiere
un esfuerzo conjunto, por otro lado los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan
intensamente en un objetivo comn y especifico usando su sinergia positiva, responsabilidad
individual y mutua y destrezas complementarias.
Tipos de equipos:
Equipos para resolver problemas: realizan esfuerzos para mejora las actividades de trabajo o
resolver problemas especficos. En los equipos para resolver problemas, los miembros comparten
ideas u ofrecen sugerencias sobre cmo se pueden mejorar los procesos y mtodos de trabajo,
estos equipos rara vez reciben la autoridad para implementar de manera unilateral alguna de sus
acciones sugeridas.
Equipos de trabajo autodirigidos: un grupo de formal de empleados que operan sin un gerente
y es responsable de completar un proceso o segmento de trabajo.
Equipos interfuncional: grupo combinado de individuos que son expertos en diversas
especialidades y que trabajan juntos en diversas reas.
Equipo virtual: los equipos virtuales son equipos que utilizan la tecnologa de cmputo para
vincular a los miembros fsicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo comn. En un equipo
virtual, los miembros colaboran en lnea usando herramientas como redes de rea amplia,
videoconferencias, fax, correo electrnico o incluso sitios web donde el sitio puede realizar
conferencias en lnea.
Formacin de equipos eficaces:
Objetivos claros: tienen una comprensin clara del objetivo a lograr. Los miembros se
comprometen con los objetivos del equipo, saben lo que deben lograr y entienden que tienen que
trabajar juntos para lograr ese objetivo.
Destrezas importantes: estn integrados por individuos competentes que poseen las destrezas
tcnicas e interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseados, al mismo tiempo que
trabajan bien en equipo.
Confianza mutua: los miembros creen en la habilidad, el carcter y la integridad de los dems.
Compromiso unificado: se caracteriza por la dedicacin a los objetivos del equipo y por un
deseo de dedicar cantidades extraordinarios de energa para lograrlos.
Buena comunicacin: los integrantes transmiten mensajes verbales y no verbales entre s, en
formas que entienden fcil y claramente, adems la retroalimentacin ayuda a guiar a los
miembros del equipo y a corregir los malos entendidos.
Habilidades de negociacin: hacen ajustes continuos en cuanto a quien realiza qu.
Liderazgo adecuado: los lderes de equipos eficaces actan como entrenadores y facilitadores.
Ayudan a guiar y apoyar al equipo, pero no lo controlan
Apoyo interno y externo: el equipo debe tener una infraestructura solida, lo que significa tener
una capacitacin adecuada, un sistema de evaluacin claro y razonable que los miembros del
equipo pueden usar para evaluar su desempeo general, un programa de incentivos y un sistema
de recursos humanos que lo apoye. Externamente, los gerentes deben proporcionar al equipo
recursos necesarios para que lleven a cabo el trabajo.
Nota final sobre los equipos: el cambio de trabajar de forma independiente a trabajar en equipo
requiere que los empleados cooperen entre s, compartan informacin, confronten diferencias y
remplacen los intereses personales por el bien del equipo.

Capitulo 16 Robbins: la motivacin de los empleados

Motivacin: deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos
organizacionales.

Jerarqua de las necesidades de Maslow:
Que para cada individuo existe una jerarqua de 5 necesidades:
Necesidades fisiolgicas
Necesidades de seguridad
Necesidades sociales
Necesidades de estima
Necesidades de autorrealizacin

Teora X y Teora Y de McGregor:

La teora X presenta un punto de vista bsicamente negativo de las personas.
La teora Y ofrece un punto de vista positivo.

Teora de la motivacin e higiene de Herzberg:

La satisfaccin y la motivacin en el trabajo se relacionan con factores intrnsecos, en tanto la
insatisfaccin en el trabajo se relaciona con factores extrnsecos.
Factores de higiene: son adecuados, las personas no estarn insatisfechas, pero tampoco
estarn satisfechas.
Factores de motivacin: aumentan la satisfaccin en el trabajo.

Capitulo 17 Robbins: Liderazgo

Los gerentes influyen en los empleados depende de la autoridad formal inherente en ese puesto.
En contraste, los lderes tienen la capacidad de influir en los dems por razones que van masall
de la de autoridad formal.
Liderazgo: es el proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de
objetivos.

Teora de los rasgos: los siete rasgos relacionados con el liderazgo eficaz son el dinamismo, el
deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la confianza en s mismo, la inteligencia, los
conocimientos pertinentes para el trabajo y la extraversin.

Teora del comportamiento:
Estudios en la universidad de iowa: Kurllewin. 3 estilos de liderazgo:
Estilo autocrtico, describa a un lder que tenda a centralizar la autoridad, dictar
mtodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participacin de los
empleados. Estilo democrtico, describa un lder que tenda a involucrarse a los
empleados en la toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participacin en la
decisin de los mtodos y objetivos de trabajo, y usar la retroalimentacin como una
oportunidad para capacitar a los empleados.
Laissez-faire, daba al grupo la libertad total para tomar decisiones y terminar el trabajo de
cualquier manera que considerara adecuada.

Estudios en la universidad de Ohio:
Estructura de iniciacin, que se refera al grado en el que el lder defina y estructuraba
su rol y los roles de los miembros del grupo en la bsqueda del logro de objetivos.
Consideracin, grado en el que un lder tena relaciones laborales que se caracterizaban
por la confianza mutua y el respeto hacia las ideas y los sentimientos de los miembros del
grupo

Estudios en la universidad de Michigan:
Los lideres orientados hacia los empleados, destacaban las relaciones interpersonales,
tenan un inters personal en las necesidades de sus seguidores y aceptaban las
diferencias individuales entre los miembros del grupo.

Capitulo 18 Robbins: fundamentos del control

Control, es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen
segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa.
El control eficaz asegura que las actividades se completen de tal manera que conduzcan al logro
de los objetivos de la organizacin.
Hay 3 enfoques diferentes para disear los sistemas de control.

Control de mercado: destaca el uso de mecanismos de mercado externo, como la competencia
de precios y la participacin relativa en el mercado para establecer las normas que se utilizan en
el sistema de control.
Control burocrtico: destaca la autoridad organizacional y se basa en normas administrativas,
reglamentaciones, procedimientos y polticas. Se basa en mecanismos jerrquicos estrictos.
Control de clan:los valores compartidos, las normas, las tradiciones, los rituales, las creencias y
otros aspectos de la cultura de la organizacin regulan el comportamiento de los empleados.

Porque es tan importante el control?
El control es importante porque es el vnculo final en las funciones de la gerencia. Es la nica
forma que tienen los gerentes de saber si los objetivos organizacionales se estn cumpliendo.

El proceso del control: consiste en 3 etapas:

Medicin: las fuentes que generalmente usan los gerentes para medir son los informes
estadsticos, los informes orales y los informes escritos. Algunos criterios de control se
pueden aplicar en cualquier situacin gerencial.
Comparacin: es fundamental para determinar el margen de variacin aceptable. Los
gerentes se interesan de manera particular en el tamao y la direccin de la variacin.
Medidas administrativas:

Corregir el desempeo real: el gerente deseara tomar medidas correctivas. Podran ser
el cambio de la estrategia, la estructura, las practicas de compensacin o los programas de
capacitacin. La medicin correctiva inmediata, resuelve los problemas al instante para
el desempeo retome su curso. La medida correctiva bsica, analiza cmo y porque se
desvi el desempeo y despus corrige las causas de la desviacin.

Revisar los estndares: es posible que la variacin sea resultado de un estndar poco
realista, la meta pudo ser demasiado alta o baja. En tales casos, el estndar es el que
requiere accin correctiva no el desempeo.

Qu es el desempeo de la organizacin? Es resultado final de una actividad.

Medidas del desempeo de la organizacin:
Productividad de la organizacin es la productividad general de bienes y servicios
dividida entre los insumos necesarios para generar esa produccin. La mayor cantidad de
bienes y servicios, usando menor cantidad de insumos.
Eficacia de la organizacin: que tan adecuados son los objetivos organizacionales y que
tan bien una organizacin logra esos objetivos.

Herramientas para controlar el desempeo de la organizacin:

Controles de alimentacin anticipada, concurrente y retroalimentacin:

Control de alimentacin anticipada: evitar los problemas previstos, ya que se lleva a
cabo antes de la actividad real
Control ocurrente: puede corregir los problemas antes de que se vuelvan demasiados
costosos.
Control de retroalimentacin: la desventaja principal cuando el gerente recibe la
informacin, los problemas ya ocurrieron, lo que produce un desgaste o dao. La
retroalimentacin proporciona a los gerentes informacin significativa sobre que tan
eficaces fueron sus esfuerzos de planeacin.