DIRECCIN

1. Concepto
La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la tercera funcin
administrativa. Definida la planeacin y establecida la organizacin, slo resta hacer
que las cosas marchen. ste es el papel de la direccin: poner a funcionar la empresa y
dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin cmo poner en marcha-, y tiene
mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre
los recursos humanos de la empresa
2. Importancia
Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y
motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin
se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a travs de las
personas que conforman la organizacin. La direccin es la funcin administrativa que
se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles
de la organizacin, y de sus respectivos subordinados. Para que la planeacin y la
organizacin puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la
orientacin que debe darse a las personas mediante la comunicacin, capacidad de
liderazgo y motivacin adecuadas. Para dirigir a los subordinados, el administrador
debe en cualquier nivel de la organizacin en que se encuentre- comunicar, liderar y
motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las
ms complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecucin,
comunicar, liderar, motivar, entre otros. La direccin es un proceso interpersonal que
determina relaciones entre individuos. La direccin debe incluir dos aspectos: guiar y
motivar el comportamiento de los subordinados, adecundolos a los planes y cargos
establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que
enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.


3. Tipos de Direccin
Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos
teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a
los gerentes, stos dirigen a los supervisores y stos a su vez a los empleados u
obreros. La direccin puede presentarse en tres niveles distintos:
Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente
dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su rea
respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la empresa.
Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la
denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la
mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.
Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina
supervisin. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel
operativo de la empresa

4. Caractersticas de la Direccin
4.1 Unidad de mando: El principio de unidad de mando fue bastante
demostrado por Farol y los dems autores anatomistas. Este principio hace nfasis en
que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este
principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultnea de las
funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte
un control amplio sobre las actividades de ste. Este principio tambin se denomina
principio de autoridad nica, y es bastante valioso para el esclarecimiento de las
relaciones de autoridad y responsabilidad.
El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y direccin.
Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad de rendir cuentas a
un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar
problemas de prioridad y recibir rdenes contradictorias. El conjunto de esfuerzos
individuales que todo administrador debe manejar para cumplir una tarea por intermedio
de otras personas no permite ninguna interferencia interna en la supervisin de
subordinados.
4.2 La delegacin: Para que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea
lgico y armonioso, es necesario que todas las funciones requeridas para la
consecucin de los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que
pueda ejecutarlas bien.La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso
de delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de
responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse,
quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados
en el cumplimiento de las obligaciones.
La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin
embargo, es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas. Si
la asignacin es vaga, el subordinado quiz no comprenda cules son sus deberes y
falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar
cul es la mejor manera de realizarlos.
Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de
las caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no se desprende del
todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si as fuese, existira una alteracin
fundamental de la autoridad en la organizacin cada vez que aqulla se delegue, lo cual
afectara no slo el contenido de los cargos, sino los cargos mismos. La reorganizacin
y redelegacin originan siempre una recuperacin de la autoridad. Por ejemplo, cuando
cierta reorganizacin quita el control de calidad al gerente de la fbrica y lo pone en
manos de un subordinado del gerente de producto, es evidente que este ltimo
recuper parte de la autoridad delegada en el gerente de la fbrica y la transfiri a otro
ejecutivo.
4.2.1Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan
fuertemente la delegacin:
Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una
disposicin sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El
administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y
vender o sugerir sus ideas a los dems.
Disposicin para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad
debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus
subordinados. Un administrador aumentar su contribucin a la empresa si
puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden ms a la
consecucin de los objetivos de la organizacin, y distribuir los dems entre sus
subordinados aunque pueda realizarlas mejor l mismo.
Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden
evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La
orientacin paciente y las preguntas bienintencionadas e inteligentes son
algunas de las herramientas con que cuenta el administrador para delegar con
acierto y desarrollar a sus subordinados.
Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica un
acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que
confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confa en los
subordinados porque no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni
sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad.
Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado que el
administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeo, no debe
delegar autoridad, a menos que est dispuesto a encontrar medios suficientes para
verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los objetivos o
desarrollar los planes de la empresa o del departamento. En la mayor parte de los
casos, la resistencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a la
deficiencia del superior para planear, establecer y utilizar controles adecuados para
evaluar el desempeo de aqullos.
4.3Amplitud de control:
El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de mando (span of
control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las
cuales puede delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero de personas que un jefe
puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de
subordinados que cada rgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos
de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero
de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atencin y control que el
superior puede ejercer sobre ellos.
En la prctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa:
Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del nmero de
subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y
librarse de los detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental; entre
lo importante y lo efmero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor
o menor autoconfianza; su madurez emocional, etc., le permitirn tener un mayor
o menor nmero de subordinados. Nivel en que se ejerce la supervisin: los
problemas que un obrero puede llevar al supervisor tienen solucin relativamente
sencilla e inmediata, y exigen una supervisin elemental; en consecuencia, sta
puede abarcar un gran nmero de subordinados. Por el contrario, muchas veces
los problemas que un gerente lleva a un superior implican discusiones,
recoleccin de elementos de juicio, enfoque eclctico y, en consecuencia, mucho
ms tiempo de supervisin. En general, la cantidad de subordinados directos es
inversamente proporcional al nivel en que se ejerce la supervisin. Cuanto ms
elevado sea el nivel jerrquico, menor ser el nmero de subordinados, debido a
que la supervisin es ms compleja.
Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que
cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da ms tiempo para
supervisar una mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo
supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados mediante una
mayor orientacin y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad y el nivel de los
subordinados determina econmicamente la cantidad de elementos por
supervisar.
Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de lnea o de staff), la
clase de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad de
subordinados que un supervisor puede atender. Cuanto ms complejo y variable
sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el nmero de stos, para
asegurar una supervisin adecuada.
Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quiz pueda atender
varias filiales que estn en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si
estn dispersas en una gran rea geogrfica. Lo mismo ocurre a los
subordinados: cuanto ms cercanos estn entre s, mejor ser la supervisin.
Adems de los factores mencionados, existen otros como el tipo de
organizacin establecida, el ambiente general de la empresa, el nivel de
entrenamiento, etc.- que condicionan en la prctica la fijacin del nmero de
subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el principio se
mantiene: este nmero es limitado, y se halla establecido tericamente por
algunos clsicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el trabajo
de otras personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, mximo 20), si
la labor est automatizada o es rutinaria. La amplitud ptima de supervisin no
es una cantidad fija, sino una variable determinada por diversos factores
pertinentes en cada situacin


CONTROL

La palabra control tiene varios significados en administracin; los tres principales son:
1. Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos desvos
indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene
carcter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin,
delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social aplicado
en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad
personal.
2. Control como sistema automtico de regulacin: utilizado para mantener cierto
grado constante de flujo de modo automtico en las refineras de petrleo y las
industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico. El mecanismo de
control detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona,
automticamente, la regulacin necesaria para volver a la normalidad. Cuando
algo est bajo control, significa que est dentro de lo normal.
3. Control como funcin administrativa: forma parte del proceso administrativo,
junto con la planeacin, la organizacin y la direccin.
Finalidad del Control
Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones,
procedimientos escritos o programas de produccin.
Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala
utilizacin, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de
auditora y divisin de responsabilidades.
Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa,
mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad
y sistemas de incentivos.
Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los
niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y
polticas, normas y reglamentos y sistemas de auditora.
Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin
de desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la
informacin sobre produccin por empleado o sobre prdidas por desperdicio por
empleado, etc.
Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la
planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del
comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados.
Lo esencial en cualquier sistema de control es:
1. Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar,
una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida.
2. Un medio para medir la actividad desarrollada.
3. Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados
deseados.
Fases del Control
El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases
Estndares ticos: estndares de comportamiento esperados del personal y de
la direccin.
Estndares de programacin: datos esperados al trmino de las actividades.
Estndares de desempeo tcnico: niveles deseados de desempeo.
Costos estndar: Costos normativos en que se incurre durante las fases de
operacin.
Indicadores financieros: ndices que sealan relaciones entre elementos o
actividades y recursos financieros aplicados (como rotacin de inventarios).
Presupuestos: Esquemas de planeacin que contienen estndares aprobados
para el control (como presupuesto de caja o previsin de gastos).

Retorno sobre la inversin: Control para evaluar el desempeo de aplicaciones
financieras.
a) Filosofa y calidad de la gerencia.
b) Posicin en el mercado.
c) Imagen de la empresa.
d) Viabilidad de la empresa.
e) Moral de la empresa.
f) Relaciones con los clientes y el pblico.
g) Entrenamiento y desarrollo del personal.
h) Innovacin e investigacin.
i) Conservacin del patrimonio.
Criterios mixtos: Estndares empleados para evaluar el desempeo de la
empresa a largo plazo, como:

a) Naturaleza variada de los estndares de control:

1. Establecimiento de estndares y criterios: Los estndares representan el
desempeo deseado; los criterios representan las normas que guan las
decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse
como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deber
garantizar o mantener. La funcin ms importante del control es
determinar cules deberan ser los resultados o, por lo menos, qu
esperar de determina accin. Los estndares o normas proporcionan un
mtodo para establecer qu debe hacerse. Los estndares pueden
expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices.
La administracin cientfica se preocup por desarrollar tcnicas que
proporcionen buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio
de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios
podemos mencionar el costo estndar, los estndares de calidad y los
estndares de volumen de produccin. El proceso de control se lleva a
cabo para ajustar las operaciones a determinados estndares
establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la informacin que
recibe. En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los
resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes,
polticas, organigramas, procedimientos, etc. El control implica una
comparacin con estndares establecidos previamente para poner en
marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable.
Esta accin puede incluir el ejercicio de autoridad y de la direccin,
aunque no necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse
y modificarse los estndares fijados (si no fueron establecidos de manera
apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las
posibilidades de la empresa.
2. Observacin del desempeo: Para controlar el desempeo, es necesario por
lo menos conocer un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para
ajustar las operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona de
acuerdo con la informacin que recibe. La observacin o verificacin del
desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se
controla. La eficacia de un sistema de control depende de la informacin
inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder
para introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio
predeterminado y deber expresarse de modo que permita efectuar una
comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las
necesidades especficas de aplicacin de esa medida.
3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Toda actividad
experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los
lmites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o deseable. No
todas las variaciones requieren correccin, sino slo aquellas que sobrepasen
los lmites de los criterios de especificacin. El control separa lo normal de lo
excepcional para que la correccin se concentre en las excepciones o los
desvos. Este aspecto recuerda mucho el principio de la excepcin propuesto por
Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de
tcnicas que sealen con rapidez dnde se origina el problema. Al comparar los
resultados con los estndares establecidos, la evaluacin debe enviarse siempre
a la persona o al rgano responsable. La comparacin del desempeo real con
el proyectado no slo busca localizar las variaciones, errores o desvos, sino
tambin predecir otros resultados futuros. Adems de proporcionar
comparaciones rpidas, un buen sistema de control permite localizar posibles
dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se
puede modificar el pasado, comprenderlo partiendo del presente- puede
ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones
futuras. En general, la comparacin de los resultados reales con los planeados
se lleva a cabo mediante presentacin de diagramas, informes, indicadores,
porcentajes, medidas estadsticas, etc. Estos medios de presentacin exigen que
el control disponga de tcnicas que le permitan tener mayor informacin sobre lo
que debe controlarse.
4. Accin para corregir el desvo entre el desempeo real y el desempeo
esperado: Las medidas y los informes de control indican cundo las actividades
que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer
condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es
indicar cundo, cunta, cmo y dnde debe ejecutarse la correccin. La accin
necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres
fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las
correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso de
control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a los estndares
preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin que
reciben los gerentes.
Caractersticas del Control
1. Principio de garanta del objetivo: el control debe contribuir a la consecucin de
objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes a
emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por
finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o
distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deben
aplicarse para conseguir los objetivos.
2. Principio de definicin de los estndares: el control debe hacerse en estndares
objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de
estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con
objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe
responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y
seguro.
3. Principio de excepcin: este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms
concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones,
ms eficientes sern los resultados de ese control. El administrador debe
preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones
relativamente normales.
4. Principio de accin: el control slo se justifica cuando indica disposiciones
capaces de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los
planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que
generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos
ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo de control.
Cuando ste es mayor que el costo ocasionado por los desvos de la situacin
controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente
utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.
Requisitos previos de un sistema de control
El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus
resultados.
Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin
correctiva antes de que ocurran desvos ms graves.
Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del
ambiente organizacional.
Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del
sistema de control.
Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su ejecucin
concuerde con el plan.
Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita
una rpida visualizacin y sea de fcil comprensin.
Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes
involucrados.