1

Samenvatting Inkoop H2
Hoofdstuk 1.
1.1
Inkoopfunctie: het geheel van alle activiteiten die in organisaties worden vervuld om producten van
externe bronnen te betrekken. Juiste: Producten, kwaliteit, tijd, plaats, hoeveelheid en prijs.
Inkoopfunctie bestaat uit 4 aspecten
* Technisch aspect
* Commercieel aspect
* Logistieke aspect
* Administratieve dimensie

Interne orintatie: Hoeveel voorraad hebben we nog? Wat zijn de voorraadsystemen
Externe orintatie: Leveranciers.
Inkoper snapt de nieuwste moderne trends en mode. Inkoper is eigenlijk goede verkoper.
Inkoper moet netjes en integer inkopen doen. Op tijd betalen als je dat beloofd. BV: Niet kopen bij
bedrijven die kinderarbeid gebruiken.


2


Naleven van de regels en moreel oordelen.
Primaire taken inkoper:
- Zorgen voor de continuteit van het bedrijfsproces
- Reduceren van inkoopgebonden kosten
- Verminderen van de strategische kwetsbaarheid op inkoopmarkten
- het leveren van bijdragen aan technische product- en procesvernieuwing.

C/RK/VK/PV
Vierfasenmodel:
Administratieve functie: laag geplaatst, inkopers plaatsen orders en handelen deze af.
Mechanische functie: oog voor commercile aspecten, inkopers orinteren zich op markt en
zijn op zoek naar lage prijzen.
Pro-actieve functie: Inkopers nemen initiatieven, hebben een lange termijn visie en nemen
initiatief in leveranciersmanagement (logistiek)
Professionele functie: Inkoop is strategisch wapen in concurrentiestrijd. (strategisch)
Vier visies van managers op inkoop:
De Inkoper
Gezin
Normen & waarden
Overheid
Wetten & regels
Politiek
Gevoelige
onderwerpen
Informeel
Verwachtingen &
Gewoonten
Organisatie
Taak, opdracht: goed en goedkoop
Gedragscode


3

Bestelorintatie: Inkopers zijn verantwoordelijk voor het afhandelen van bestelorders. Ook
zien zij erop toe dat leveranciers tijdig leveren.
Commercile orintatie: Inkopers moeten aandacht besteden aan lage inkoopprijzen,
kostenreducties, kortingen m prijsonderhandelingen, etc.
Logistieke orintatie: inkopers zijn verantwoordelijk voor het veiligstellen van de korte- en
langetermijninkoopbehoeften. Beoordeling vindt plaats op basis van prestatie-indicatoren op
het gebied van logistiek en kwaliteitszorg.
Strategische orintatie: Inkoop draagt bij aan de versterking van de concurrentiepositie van
de onderneming op haar eindmarkten.
1.2


S/S/C/B/B/NE
Tactische inkoop: houdt zich bezig met alle activiteiten tot en met de totstandkoming van het
contract.
Operationele inkoop: gaat uit van een bestaand contract en is gericht op het bestellen en verder
afhandelen van orders.
Specificeren
Onderscheiden vijf groepen eisen:
- Functionele eisen: ( de exacte functies of gebruiksdoelen )
- Technische eisen: ( kenmerken van materialen die gebruikt worden, gewichten, afmetingen )
- Logistieke eisen: ( beschikbaarheid, levertijden en leverschema, servicegraad, verpakking etc. )
- Kwaliteitseisen: ( normen, toleranties, procedures bij afwijkingen, rapportages, inspecties etc)
- Commercile eisen: ( contractvorm, prijscondities, betalingswijze, lease-opties, garantiebepaling etc

F/T/L/K/C


4

Back-door selling: Van tevoren al contact zoeken met de groep medewerkers die met het in te kopen
product gaat werken, om zo de juiste specificaties te krijgen.
Manouvreerruimte van inkoop figuur 1.2 bladzijde 27.
Selecteren
Approved-vendor-list: lijst met goedgekeurde leveranciers.
Pre-kwalificatie: een eerste selectie van leveranciers.
Shortlist: lijst met beste leveranciers. Hier wordt een offerte bijaangevraagd.
Contracteren
Onderhandelen over prijzen, kortingen en leveringsvoorwaarden. Bij wat complexere producten ook
over installatie, technische ondersteuning en training van gebruikers.
Bestellen
Maverick-buying: Medewerkers of afdelingen kopen in buiten de bestaande contracten om.
Participatiegraad: Het percentage dat onder contract wordt ingekocht.
Contractenbeheer: Vastleggen, actualiseren en toegankelijk maken van contactgegevens.
Bewaken
Orderbewaking: bewaken van de levertijden, de geleverde hoeveelheden en eventuele certificaten
en documenten.
Chasseren: Benaderen van leveranciers voordat de levertijd is verstreken.
Ook onderdeel van bewaken is het verwerken van facturen en het verzorgen van de bijbehorende
betalingen.
Nazorg
Problemen die de inkoper moet oplossen. BV declareren van extra kosten voor meerwerk. Deze
problemen worden geanalyseerd teneinde herhaling in de toekomst te voorkomen.
Ook deel van de nazorg is het opstellen en invullen van een vendorratingssysteem.

Naarmate de inkoopfunctie verder ontwikkeld is, houden inkopers zich meer bezig met eerdere
fasen van het inkoopproces.

Algemene eisen van het inkoopproces:
* De gewenste uitkomst van iedere fase moet duidelijk zijn vastgelegd.
* Inkoop vraagt om een goede regie en afstemming, vooral omdat verschillende afdelingen
betrokken zijn
* Er moet gewerkt worden met heldere, functionele specificaties
* Vooraf moeten de criteria op basis waarvan leveranciers worden geselecteerd, geformuleerd zijn.
Inkoopsituaties:
New task: nieuw product, nieuwe leverancier.
Rechtstreekse herhalingsaankoop: bekend product, bekende leverancier
Gewijzigde herhalingsaankoop: Nieuw/bekend product, Nieuw/bekende leverancier.
Voorbeelden:
Vrachtwagen die diesel gaat tanken: Rechtstreekse herhalingsaankoop.


5

Plieger heeft 120 pcs, en koopt er 5 bij: Gewijzigde herhalingsaankoop.
Op de beurs een nieuwe leverancier met nieuwe producten: New-task situatie.

Buy-grid: In dit model wordt benadrukt dat het koopgedrag van een organisatie afhangt van de fase
waarin die organisatie zich binnen het inkoopproces bevindt.
1.3
Zie tabel 1.1 bladzijde 34.
Primaire inkoop: Inkoop van producten die nodig zijn voor primaire productieproces.
Build to order: Geproduceerd op basis van bestellingen.
Facilitaire inkoop: Inkoop van alle goederen en diensten die niet direct voor de primaire
productieprocessen worden gekocht. Overzicht tabel 1.2 bladzijde 39.
MRO: Maintainance, repair and operating supplies.
(Hebben een relatief groot aandeel in de voorraad- en bestelkosten)
Voorbeelden plieger: Aquarium in de hal, visvoer voor 2,50 kopen. Rol plakband. Printpapier
cartridge, koffieapparaat.
1.4




6

DMU: decision making unit. Bestaat uit personen die betrokken zijn bij het inkoopproces.
Gebruikers: functionarissen die later met het product zullen gaan werken.
Benvloeders: personen die door middel van advies de uitkomst van het inkoopproces kunnen
benvloeden.
Kopers: formeel bevoegd om te onderhandelen met leveranciers over contractvoorwaarden
Beslissers: bepalen de leverancierskeuze.
Gatekeepers: beheerst de informatiestroom aan andere leden.

PSU: problem solving unit. Als de verkopende partij met complexere producten zit, waar de inkopers
veel vragen over hebben die 1 persoon niet kan beantwoorden.
3 vormen van de inkooporganisatie:
* Centrale inkooporganisatie
* decentrale inkooporganisatie
* gecordineerde inkooporganisatie
8 factoren die een rol spelen bij de afweging of centraal, dan wel decentraal moet worden ingekocht:
- Mate van productverwantschap ( hoe hoger, des te eerder centraal)
- Geografische afstand tussen vestigingen ( hoe meer afstand, des te eerder decentraal )
- Kwetsbaarheid op inkoopmarkten ( hoe kwetsbaarder, des te eerder centraal )
- Kostenbesparingen ( hoe meer mogelijkheden, des te eerder centraal )
- inkoopexpertise ( hoe meer benodigde expertise, des te eerder centraal )
- grootte leverancier ( hoe groter de leveranciers, des te eerder centraal )
- invloed klanten ( hoe meer klanten zelf bepalen, des te eerder decentraal )
- Politieke gevoeligheid ( hoe gevoeliger, des te eerder centraal )
p/g/k/k/i/g/i/p
Decentrale inkoop: Zoals bij Philips.
Voorbeelden: In Brazili hebben ze nieuwe computersystemen nodig. Wie moet dan doen?
Hoofdinkoop Brazili of Eindhoven? Centraal in Eindhoven, omdat het 1 en hetzelfde systeem moet
zijn.
Philips koopt per jaar voor 4 miljoen per jaar gramiliaatkorrels in. Die ze nodig hebben voor de
productie in Brazili en Nederland. Centraal in Eindhoven, omdat je te maken krijgt met
schaalvoordelen.
Medewerkers van Plieger Den Bosch kopen s middags een frietje. Decentraal, logisch.
Voordelen:
* Directe verantwoordelijkheid profitcenters.
* Hogere klantgerichtheid naar interne gebruikers.
* Kortere inkoopprocedures.
* Minder interne cordinatie nodig.
* Rechtstreekse contacten met leveranciers.

Nadelen:


7

* Verdeelde inkoopkracht, geen economies of scale
* Geen uniforme instelling naar leveranciers
* verspreid marktonderzoek
* Weinig mogelijkheden tot opbouwen van specifieke inkoop en materiedeskundigheid
* Minder standaardisatie.
Lead buyer: inkoper die de verantwoordelijkheid krijgt om over alle business-units heen, de
inkoopstrategie te bepalen voor een bepaald product of productgroep
Main buyer: voorstellen van synergie en besparingsmogelijkheden in de eigen business-unit, maar
ook tussen de verschillende business-units.
Hoofdstuk 2
2.1
E-procurement:
Alle op webtechnologie gebaseerde oplossingen gericht op ondersteuning van het inkoopproces en
daarmee verband houdende elektronische berichtuitwisseling, elektronische bestelling van goederen
en diensten, het (op)volgen van deze en elektronische betaalbaarstelling en betaling
Voorbeeld: Een aankoop doen via Ideal, zodat je gemakkelijk thuis snel een product kunt kopen.
Tactisch: e-sourcing, e-tendering en e-auctioning. Ondersteunen leveranciersselectie en contracting.
Operationeel: e-MRO, web-based ERP en procurement card. Ondersteunen het bestellen en
bewaken.
Beide: E-marketplaces.
2.2
e-ordering: het gebruik van een webbased tool waarmee het bestelproces geautomatiseerd kan
worden.
ERP: enterprise resource planning. Boekhouding wordt meteen automatisch gedaan bij een
bestelling.
E-auctioning: Veilig op het internet, als initiatief van de inkopende organisatie.
Alleen onder voorwaarden dat:
* De inkopende organisatie interessant is voor de leveranciers, vooral vanwege het volume dat wordt
verhandeld.
* als er sprake is van overschotten en overcapaciteiten in de markt.
* De marktprijs volatiel of onduidelijk is.
* Er voldoende leveranciers zijn ( liefst 5 of meer)
* De prijs en de hoeveelheid de belangrijkste overwegingen zijn.
Hoofdstuk 3
3.1
Inkoper = pro-actief ( meedenken) strategisch!


8

Proactieve functie: Inkopers nemen dan initiatieven, hebben een lange termijn visie en nemen
initiatief in leveranciersmanagement.
Professionele functie: Inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd.
Interne-klantperspectief: De inkoopfunctie profileert zich in die situatie als interne dienstverlener en
vraagt zich af welke waarde ze kan toevoegen aan het functioneren van andere bedrijfsfuncties of
combinaties hiervan.
Cross-functional teams: Projectteams die bestaan uit leden van diverse functionele gebieden en die
gericht zijn op een flexibele uitvoering van inkooptaken.

3.2
Logistiek management: gericht op het ontwerpen en besturen van processen waarin goederen
worden voortgebracht.
Goederenstroombesturing: proces waarin zowel de omvang als de tijdigheid van de diverse
goederenstromen en hun voorraadpunten in het totale traject van ontwikkelen, fabriceren,
assembleren en verkopen worden bestuurd. Bestaat uit 2 trajecten, te weten:
Productielogistiek (materials management): de activiteiten die worden uitgevoerd om de stroom van
grondstoffen en halffabrikaten inclusief gegevens zo efficint mogelijk naar en door het
productieproces te voeren.
Distributielogistiek(physical distribution management): houdt zich bezig met de goederenstromen die
beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij de consument.







9


Just In Time:
vraaggestuur
d systeem.
Zo min
mogelijk
voorraden.
- Precieze
aantal/
hoeveelheid
benodigde
onderdelen/
grondstoffen
-Op de juiste
tijd.
- Naar de volgende bewerkingsstap.
Op die manier probeert men de buffervoorraden die nodig zijn in verband met
afstemmingsproblemen in de productie, sterk te verminderen. Opslag van goederen wordt
tegenwoordig beschouwd als verspilling.
Buffers/ voorraden hebben nadelen:
- Je loopt weg voor de problemen
- Probleem wordt niet als iets gemeenschappelijks ervaart.

De verlaging van voorraden kan enorme besparing opleveren. Bij JIT werkt men met langlopende
contracten, waarbinnen wekelijks wordt besteld.

LEAN: voorkomen van verspilling zoals:
Overproductie
Nodeloos wachten
Nodeloos transport tussen bewerkingen
Processen die niet optimaal functioneren
Excessieve voorraden; moeten echt minimale voorraden zijn.
Overbodige bewegingen/ handelingen medewerkers
Defecte producten
Directe afstemming van alle inkoop-, productie- en verkoopactiviteiten op de marktvraag met
uitschakeling van elke vorm van verspilling leidt tot:
* Kortere levertijden en doorlooptijden
* Lagere voorraden
* Minder uitval
* Lagere kwaliteitskosten



10

Ketenintegratie: De afstemming van activiteiten ten behoeve van planning, besturing en uitvoering
van logistieke processen tussen en binnen de afzonderlijke schakels van een keten. 4 vormen:
- Fysieke integratie: vergroten van de efficiency bij de verwerking van de fysieke goederenstroom,
tussen minimaal twee schakels in de keten.
-Informatie integratie: afstemming van informatiestromen.
-Besturingsintegratie: op systematische manier gebruikmaken van stuurinformatie uit andere
schakels binnen de keten.
- Grondvorm integratie: een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt bij een andere partij in
de schakel gelegd, waarbij het gaat om het overdragen van logistieke planningtaken.

Co-makership: Het opbouwen van een lange termijnrelatie met een beperkt aantal leveranciers
gebaseerd op wederzijds vertrouwen.
3.3
Total Quality Management: Gericht op het verbeteren van de concurrentiepositie van de
onderneming. Dit concept stelt de wensen van de klant centraal en koppelt daarom de kwaliteit van
het product en de kwaliteit van de processen aan elkaar.
1. De klant bepaalt de kwaliteit.
2. Data is een vereiste en geen meningen.
3. Mensen die binnen systemen werken creren kwaliteit.
4. Het vereist toewijding naar continue verbetering.
5. Preventie in plaats van detectie
6. Kwaliteit moet in het ontwerp zitten en variaties zoveel mogelijk uitsluiten
7. Hot top management moet leiderschap bieden en alle kwaliteitsinitiatieven ondersteunen.
3.4
Als de inkoopfunctie in succesvolle bedrijven vroegtijdig in het proces van het ontwerpen van
producten en diensten wordt ingeschakeld, wordt er waarde toegevoegd door:
- het intern beschikbaar stellen en verspreiden van kennis met betrekking tot inkoopmarkten en
specifieke leveranciers (co-developers)
- Het initiren en begeleiden van technologische samenwerking met die specifieke leveranciers (
early supplier involvement)

De toegevoegde waarde van Inkoop is gerelateerd aan drie actuele concurrentiefactoren:
Kwaliteit, doorlooptijd en kostenreductie.

Productontwikkelingsproces:
1. Conceptstudiefase: Ideen worden nader uitgewerkt in een functionele specificatie of
wensspecificatie.
2. Ontwerpspecificatiefase: resulteert in een technische specificatie
3. Ontwikkelingsfase: leidt tot de bouw van een laboratoriummodel
4. Ontwerpfase: mondt uit in de bouw van een prototype
5. Voorbereidingsfase: voor de productie
6. Productieaanloopfase


11

7. Reguliere productiefase
8. Gebruiks- en nazorgfase
C/Os/O/O/V/P/R/G-N


De afdeling inkoop kan in de bovenste 4 hiervoor genoemde fases een belangrijke rol spelen.
1. Ontwerptaak: aandacht van Inkoop voor de inhoudelijke aspecten van het productontwerp die
betrekking hebben op inkoopdelen.
2. Operationele taak: tijdens een specifiek ontwikkelingsproces de contacten met leveranciers
plannen, initiren, cordineren en evalueren.
3. Organisatorische taak: beoordelen, selecteren en contracteren van leveranciers die geschikt
zijn voor een specifiek project.
4. Structuur taak: een leveranciersbestand op bouwen en onderhouden, waaruit voor een
specifiek project kan worden geput.
5. Beleidstaak: algemene richtlijnen en uitgangspunten geformuleerd die als basis dienen voor de
betrokkenheid van inkoop bij product innovatie.
Pro-actief meedenken, nieuwe mogelijkheden aandragen, vraag je af hoe iets nieuws van de
leverancier kan leiden tot een betere bediening van een afnemer.

Naarmate het koopproces verder is gevorderd, wordt de manouvreerruimte kleiner.
Bedrijf:
Inkoopprijs 100 -5%
Winst 2 +250%
Verkoopprijs 102









12

Hoofdstuk 7
7.1
Kraljic-matrix.
Bestaat uit Invloed op de winst, en inkooprisico.

Invloed op de winst kan gerelateerd worden aan een aantal zaken:
- het ingekochte volume
- het aandeel van het item in de totale inkoopkosten
- de impact van het item op de kwaliteit van de eindproducten
- de impact van het item op (de groei van) de omzet van de onderneming
Inkooprisico kan gerelateerd worden aan:
- de beschikbaarheid van het product op de markt
- het aantal leveranciers
- de vraag van concurrenten naar het item
- mogelijkheden om te switchen van kopen naar maken
- risicos van transport en opslag
- mogelijkheden om gebruik te maken van substituten
Strategische aanbevelingen
Routineproducten: weinig inkooptechnische problemen. inkooprisico is laag en de invloed op de
winst is gering. Voorbeelden: standaardcomponenten, onderhoudsmaterialen en
kantoorbenodigdheden. Het inkopen tegen lage prijzen is een kenmerk van routineproducten. Deze
vergen in de regel 80% van de mens- en systeemcapaciteit van de inkoopafdeling, terwijl zij slechts
20% van de inkoopomzet vertegenwoordigen. Het is daarom zaak de inkoop- en bestelfunctie


13

efficint te organiseren, door een vermindering van de logistieke en administratieve complexiteit.
Inkopers zullen met de leveranciers van deze producten tot eenvoudige en efficinte bestelroutines
dienen te komen ( raamcontracten ).
Hefboomproducten: verdeel-en-heers-strategie. Het doel van deze strategie is het bepalen van de
beste deal in de markt voor de korte termijn, via concurrerende offertestelling, met behoud van
kwaliteit en leveringszekerheid. Geen leveringscontracten voor de lange termijn. Inkooprisico is laag
en de producten worden dan ook vaak van verschillende leveranciers betrokken. Producten hebben
een relatief groot aandeel in de kostprijs en zijn daarom van invloed op de strategische
kwetsbaarheid van de onderneming. Voorbeelden: bulkchemicalin en halffabrikaten. Het realiseren
van de laagste prijs kan de boventoon voeren. Anderzijds kan het ook gaan om het ongestoord laten
verlopen van het productieproces. Dit kan inhouden dat er gebruik wordt gemaakt van het JIT.
Knelpuntproducten: minder grote invloed op de winst, maar wel kwetsbaar in de toelevering,
waardoor vooral logistieke knelpunten kunnen ontstaan. Knelpuntproducten zijn producten die in
een productieproces worden gebruikt en moeilijk verkrijgbaar zijn. Voorbeelden: bepaalde
natuurlijke smaakstoffen of elektriciteit. De onderhandelingspositie is niet sterk. Het inkoopbeleid
moet gericht zijn op het verzekeren van de toelevering van de betrokken producten op zowel de
korte als de lange termijn, zonodig tegen meerkosten.
Strategische producten: producten met een hoog inkooprisico en een grote invloed op de winst.
Voorbeelden: grondstoffen en kerncomponenten, maar ook automatisering van bedrijfsprocessen
door een computerfirma. Voor strategische producten ligt het voor de hand om de vaak wederzijdse
afhankelijkheid te formaliseren via een partnership. Dit kan in de vorm van een co-makership. Het
doel is het creren van wederzijdse betrokkenheid voor gezamenlijke verbeteringsprojecten op
deelgebieden, zoals kostenverlaging, kwaliteitsverbetering of doorlooptijdverkorting.
Samengevat:
- efficinte bestelprocedures voor routineproducten
- concurrentiestelling voor hefboomproducten
- veiligstellen van de toelevering voor knelpuntproducten
- partnerships voor strategische producten.
Als je een strategische leverancier benadert als een hefboomleverancier (uitknijpen; uitspelen; 6%
minder anders ga ik na een ander) kon je wel eens van een koude kermis thuiskomen
Albert Heijn vs Heineken. Heineken gaat niet akkoord
7.4
Multiple sourcing: veel leveranciers: interessant wanneer inkoop, door de behoefte aan grote
inkoopvolumes, macht kan uitoefenen op de prijsstelling.
Voordelen:
- Door prijsvergelijking is prijsvoordeel te behalen
- Men houdt de leverancier scherp: leveranciers weten dat kopers zich bij anderen orinteren en
zullen daarom een scherp aanbod moeten doen.
- Het aandeel van de inkoopomzet in de totaalomzet van de leverancier kan beperkt blijven tot en
aanvaardbaar niveau.


14

nadelen:
- Een groter aantal leveranciers kan de logistieke activiteiten complexer maken
- Weinig aandacht voor de leveranciersrelatie kan leiden tot onverwachte verrassingen voor de
koper. Bij opzegging door de leverancier kan blijken dat er minder alternatieven voorhanden zijn dan
men aanvankelijk dacht.
- de bestelfunctie kan onevenredig veel aandacht gaan vragen. De minder duurzame relaties met de
leverancier kunnen leiden tot de noodzaak van meer controlewerkzaamheden. Continuteit van de
kwaliteit van het geleverde en leveringsbetrouwbaarheid schommelen vaak sterker, doordat
onderlinge afstemming en uitwisseling van ideen en ervaringen vaak minder intensief plaatsvinden.
Single sourcing: n leverancier: Hechte relatie mee aan gaan.
Double sourcing: twee leveranciers.50/50 of grote en kleine leverancier.
Outsourcing: Bedrijf houdt zich alleen nog bezig met kernactiviteiten, en besteed de rest uit.
7.5
Leveranciersbeoordeling
Leveranciersbeoordeling: Het systematisch beoordelen van de prestaties van de huidige leveranciers
en/of de organisatie van de huidige en/of potentile leveranciers, ten einde te komen tot een
verbetering van het niveau van de prestaties van die huidige leveranciers f tot een optimale
leverancierskeuze.

Prestatie-indicatoren moeten voldoen aan:
- de indicatoren zijn gericht op het vastleggen van de prestatie van leveranciers en worden afgeleid
van de doelstellingen die het bedrijf heeft.
- Het stelsel van indicatoren moet alle aspecten van een breed gedefinieerde productspecificatie in
termen van kwaliteit, tijd en kosten afdekken.
- alle indicatoren moeten eenduidig en kwantificeerbaar zijn, zodat deze kunnen worden opgevolgd.
- Zowel in de organisatie van de afnemer als in de organisatie van de leverancier moeten de
indicatoren bekend zijn.

Classificatie van prestatieproblemen is afhankelijk van:
- de vraag of het probleem incidenteel of structureel is
- de impact van het probleem op het proces van de afnemer
- de frequentie waarmee het probleem zich voordoet.

Correctieve acties:
- de afnemer gebruikt de afkeurproducten; hierbij moet de specificatie worden aangepast.
- de afnemer zorgt voor het opknappen van de afkeurproducten; hierbij moet een modus voor de
gevolgkosten worden gevonden
- de afnemer zorgt voor het verschrotten; hierbij ontstaat verschrottings- en milieukosten
- de afnemer retourneert de afkeurproducten en verzoekt de leverancier tot herlevering over te
gaan.

Vendorratingsysteem. Pag 204 t/m 207.

Compensatorische methode:



15


Niet compensatorische methode:






Semi-compensatorische methode:








16

Hoofdstuk 10
10.1
Offreren en selecteren gebeurt meestal op basis van een vaste procedure, die vastligt in een
kwaliteitshandboek. Het grote voordeel hiervan is dat bij elke leveranciersselectie een uniforme
werkwijze wordt gebruikt en dat de rol van de inkoper en van de overige medewerkers die bij het
selectieproces betrokken zijn, op voorhand duidelijk is, ook voor de leveranciers. Bovendien
bevorderen vastgelegde selectieprocedures dat de communicatie tussen het bedrijf en zijn
toeleveranciers zorgvuldig geschiedt.
Consequente en zorgvuldige toepassing van duidelijk vastgelegde selectiecriteria en procedures
zorgen ervoor dat de inkooporganisatie stelselmatig haar inzichten vergroot in de prestaties van de
toeleveranciers als mede in de eisen die de eigen organisatie zichzelf moet stellen om die
leveranciersprestaties te verbeteren.
10.2
Het aanvragen van een offerte gebeurt als:
- Het om een niet-reguliere, dus incidenteel voorkomende aankoop gaat.
- Het een reguliere aankoop is, maar dat de leverancier onvoldoende heeft gepresteerd.
- Het een reguliere aankoop zal worden en er geen contract met een leverancier loopt.
- Het een reguliere aankoop is, er geen contract loopt en de huidige leverancier weliswaar voldoende
heeft gepresteerd, maar het tijd wordt om de markt weer eens te verkennen. hangt af van 5
factoren:
1. Het (financile) belang van de aankoop.
2. De voor het marktonderzoek noodzakelijke inspanningen
3. De snelheid waarmee of mate waarin de technologie van het product wijzigt.
4. Het inzicht van de inkoper in het betrokken segment van de inkoopmarkt
5. De duur en intensiteit van de relatie met de huidige leveranciers.
Figuur 10.1 op pagina 273 geeft een goed beeld.
Na een offerte is er de keus om te onderhandelen. Dit gebeurt meestal alleen als het om omvangrijke
en complexe projecten of producten gaat.
10.3
Pr-kwalificatie: Eerste selectie van leveranciers. Er moeten twee activiteiten worden verricht, te
weten:
- het uitvoeren van enig marktonderzoek
- het vaststellen van de te hanteren kwalificatiecriteria.


17



Marktonderzoek: dit gebeurt om erachter te komen bij wie de gespecificeerde producten zouden
kunnen worden ingekocht. Dit is bij voorkeur een continu proces.

Kwalificatiecriteria: gaat om de eisen die betrekking hebben op de geschiktheid van een leverancier
om producten te leveren.
10.4
Leverancierslijsten: Lijst van potentile leveranciers. Wij onderscheiden er 3:
- Approved-vendor-list: lijst van goedgekeurde leveranciers voor een bepaald product.
- Preferred suppliers: leveranciers waar nadrukkelijk de voorkeur aan wordt gegeven. Veelal in de
vorm van een raam- of samenwerkingsovereenkomst.
- Potentile leveranciers: hier lopen al proeforders. Als die goed lopen kan de inkooporganisatie
besluiten ze op de lijst van toegelaten leveranciers te plaatsen.

Supply base management: het actief beheren en managen van het leveranciersbestand.
Bidders list: lijst van leveranciers, uitgekozen om een offerte uit te brengen. Deze is gebruikelijk 3 tot
5 aanbieders groot. Factoren die een rol spelen bij het bepalen van de lengte van de bidders-list zijn:
- het relatieve financile belang van de aankoop;
- de ingewikkeldheid van de inkoopmarkt
- de verwachte spreiding in leveringscondities
- voorkeuren in de eigen organisatie
- beschikbare tijd en capaciteit om binnengekomen offertes adequaat te behandelen.


18

Aanbesteding: het vragen van een bindende prijsopgave voor de uitvoering van een project of de
levering van een product. Dit op basis van de specificaties zoals opgesteld door de opdrachtgever.
- openbare aanbesteding: producenten of aanbieders worden via openbare bekendmaking
uitgenodigd deel te nemen aan een inschrijving. Het concurrentie element wordt optimaal
uitgespeeld. Wordt in de praktijk alleen gedaan door de overheid en deze is dat zelfs verplicht bij
bedragen boven de 5 miljoen.
- onderhandse aanbesteding: kandidaten worden allemaal individueel benaderd door de
opdrachtgever. In het bedrijfsleven wordt er vooraf wel altijd een selectie gehouden.

10.5
Offerte: een voorstel van de leverancier ten aanzien van de voorwaarden waaronder de gevraagde
producten door hem zullen worden geleverd. Een goede offerte geeft op alle door de aanvrager
ervan gestelde vragen een duidelijk antwoord.
Er wordt aanbevolen om:
- Belangrijke offerteaanvragen niet alleen telefonisch te doen, maar een schriftelijk verzoek na te
zenden.
- Voor offerteverzoeken uniforme standaardformulieren of brieven te gebruiken die duidelijke
Offerteaanvraag als titel voeren, alsmede clausules die meer uitgebreid duidelijk maken dat het om
een vrijblijvende of om een vaste offerte gaat. In veel gevallen gebruikt men vaste templates voor
verschillende categorien goederen en diensten.
- De leverancier in de offerteaanvraag erop te wijzen dat de kosten van de offerte voor diens
rekening komen. Soms kost het een leverancier namelijk veel tijd om een offerte op te stellen en wil
hij de kosten wellicht op de aanvrager verhalen.
Een goede offerteaanvraag voldoet aan vier eisen:
- de aan de leverancier gestelde vragen zijn duidelijk geformuleerd en de leverancier weet dus welke
informatie de aanvrager wil hebben.
- De gevraagde informatie is zodanig gespecificeerd dat de reacties van de leveranciers onderling
goed kunnen worden vergeleken.
- Alle voor de leverancier van belang zijnde informatie staat in de aanvraag, zoals:
* tekeningen en specificaties van het product;
* plan van aanpak of programma van eisen;
* het tijdstip waarop de offerte uiterlijk binnen moet zijn
* de geldende inkoopvoorwaarden en een model-inkoopcontract.
- Indien aan meer dan n leverancier tegelijkertijd een offerte wordt gevraagd, dan moet men dit in
de aanvraag vermelden. Tevens wordt daarbij aangegeven op welke termijn en met welke criteria de
selectie plaatsvindt, de zogenoemde gunningscriteria.

Offerteregister: register met daarin de verzonden offerteaanvragen en de daarop ontvangen
reacties.



19


Hoofdstuk 5
5.1
Strategie: een consistent geheel van besluiten en acties met betrekking tot de richting van de
bedrijfsactiviteiten, alsmede de samenhang tussen activiteiten, branches en markten.
- explosiestrategie
- Expansiestrategie
- Doorgroeistrategie
-Slipstrategie
- Consolidatiestrategie
- Contractstrategie
Strategisch management: het proces waarin de dynamiek van de omgeving in overeenstemming
wordt gebracht met de interne dynamiek. Verantwoordelijkheid ligt bij het top management.
Business unit: organisatie-eenheden met een eigen omzet- en winstverantwoordelijkheid.





























20

De waardeketen kan dienen als hulpmiddel om concurrentie voordelen en nadelen te identificeren.
De analyse ervan kan inzicht bieden in:
- (onderling gerelateerde) kosten van de activiteiten in relatie tot de totale waarde die via het
product of de dienst wordt gegenereerd.
- relatieve kosten- en margepositie van de onderneming ten opzichte van de concurrentie
- Zwaartepunten van de door de onderneming opgebouwde kennis en vaardigheden: de ene
activiteit voegt meer waarde toe dan de andere.

In het algemeen is het zo dat een onderneming, om een concurrentievoordeel te hebben, n of
meer van de activiteiten effectiever of efficinter moet uitvoeren dan de concurrentie.

Inkoop is zowel een ondersteund proces, als een primair proces.

Strategie vs Operational Effectiveness
Strategie: Iets anders doen dan de concurrent of hetzelfde anders doen. (ontwikkelen van
een onderscheidende en verdedigbaar concurrentievoordeel)
Operational Effectiveness: Hetzelfde beter doen dan de concurrent (Tommy Hilfiger)

5.2




2 soorten concurrentievoordelen:
1. Een relatief lage prijs.
2. Een gedifferentieerd product.
Hieruit komen 3 concurrentiestrategien:
- Kostenleiderschap: gericht op de bewerking van de gehele markt, waarbij de onderneming
streeft naar een prijszetting die iets onder het marktgemiddelde ligt. De kosten van de
onderneming moeten zo laag mogelijk zijn.


21

- Differentiatie : gericht op de bewerking van de gehele markt, waarbij een onderneming een
product op de markt brengt dat duidelijk van concurrerende producten afwijkt doordat het
voor de afnemer unieke producteigenschappen bezit. Onderneming legt de nadruk in de
relatie met afnemers op het creren van binding en merkvoorkeur.
- Focusstrategie: gericht op het zo optimaal mogelijk bedienen van een of enkele specifieke
doelgroepen.

Voorkom stuck in the middle: sub-optimale marktpositie met strijdige doelstellingen. M.a.w. geen
keuze gemaakt tussen een van de strategien.

Het gaat allemaal om het begrijpen, creren en leveren van superieure waarden aan target-markten
en afnemers drie waardestrategien:
- Operational excellence: het bedrijft levert betrouwbare producten met minimaal ongemak en
problemen voor klanten, tegen uiterst concurrerende prijzen.
- product leadership: het voortdurend ontwikkelen en aanbieden van innovatie producten waarmee
afnemers hun eigen prestaties kunnen verbeteren
- Customer intimacy: aan nauwkeurig afgebakende klanten een optimale match tussen vraag en
aanbod leveren, waarbij het behoud van klanten centraal staat.

Sheets uit de les van hoofdstuk 5.

Mini-case
Volkswagen: Is van auto-producent veranderd tot een assemblage-bedrijf. Dit heeft als voordeel dat
de innovaties van je producenten afkomen, op die manier is het makkelijker om te innoveren. Ook je
doorlooptijd is beter.

Lange termijnstrategie van veel ondernemingen richt zich op selectieve groei. Hierdoor stoten
ondernemingen activiteiten af, waarvan men vind dat deze niet behoren tot de kernactiviteiten.

Differentiatie kan gebaseerd zijn op:
Productiekwaliteit
Productinnovaties
Service
Design en eigenschappen van het product
Merknaam
Selectie van de distributiekanalen
Gegeven:
Omzet is 3.000.000
Inkoopgebonden kosten 70% van de omzet
Overige kosten 400.000
Mogelijke besparing op inkoopgebonden kosten bedraagt 5%
Wat is het effect op het resultaat? 70% van 3 miljoen is 2.1 miljoen. Hierop wordt 5% bespaard, dus
2.1miljoen/100% x 95% = 1.995.000 besparing is dan al 105.000.


22

Waarom zon sterk effect? omdat de inkoopgebonden kosten veruit de grootste kostenpost is van
de onderneming en een kleine besparing daarop al een groot bedrag oplevert.
Lange termijnstrategie van veel ondernemingen richt zich op selectieve groei:
Consequentie van deze strategie:
Ondernemingen stoten activiteiten af waarvan men vindt dat die niet tot hun kernactiviteiten
behoren.
Gevolg:
Toenemende uitbestedings- cq. Inkoopquote
Hoofdstuk 6.
6.1
Make or buy analyse: is erop gericht te bepalen of een bedrijf een product het beste zelf kan maken
of dit beter kan inkopen. De volgende onderwerpen en problemen vormen een directe aanleiding
voor make-or-buy-analyses:
- Productontwikkeling: controleren of de nieuwe onderdelen in de huidige situatie ook kunnen
worden gefabriceerd.
- Ontevredenheid over leveranciers: als een bedrijf ontevreden is over de prestaties van zijn huidige
leverancier dat het naar alternatieve oplossingen zoekt.
- afzetveranderingen: een grote stijging of daling van de vraag naar het eindproduct.
- kostenbeheersing en flexibiliteit: onder druk van tegenvallende bedrijfsresultaten ( in een recessie
of bij toenemende concurrentie ) is men altijd meer geneigd om serieus na te denken over mogelijke
besparingen.
- strategische heroverweging kernactiviteiten: als er een discussie en besluitvorming zijn over de
vraag waaruit de kernactiviteiten van de onderneming bestaan en waar de concurrentiekracht van
het bedrijf, nu en in de toekomst, ligt.
6.2
Buy-or-lease: kopen, of huren met het voorbehoud om het later alsnog te kopen.
6.3
Transactiekostenbenadering: heeft als uitgangspunt dat aan iedere transactie kosten ( in tijd en geld)
zijn verbonden. Hoge transactiekosten worden verwacht bij:
- hoge transactie-specifieke investeringen
- grote onzekerheid
- hoge gebruiksfrequentie

offshore outsourcing:
Activiteiten worden uitbesteed,was vanwege kostenreductie. Lagere kosten. Nu vanwege:
Snel ontwikkeling
Goede kwaliteit van de producten en diensten
Goede ondersteuning
Dit leidt samen tot kostenreductie.

6.4


23

Kernactiviteiten: Activiteiten die bijdragen aan versterking van de concurrentiepositie. Deze worden
door het bedrijf zelf uitgevoerd, omdat zij dit het beste kunnen.
Uitdagingen in de markt
Verkorten van time-to-market. De tijd dat een product wordt bedacht en wanneer het op de
markt wordt gebracht.
Continue kostenverlaging
Hoge kwaliteitseisen
Conclusie: Dit lukt alleen als je je beperkt tot kernactiviteiten!!

OEM (Original Equipment Manufacturer) en suppliers
OEM: Integreren van de onderdelen en zelf de
marketing en verkoop beheren.
Main suppliers/ First tier leveranciers:
Hoofdleveranciers van een organisatie.
Second tier leveranciers: De First tier leverancier wordt
aangeleverd door deze leveranciers.
Third tier suppliers: Deze leveren aan de Second tier
leveranciers.


Capaciteitsuitbesteding
Specialisatieuitbesteding
Capaciteitsuitbesteding: Heeft betrekking op de
activiteiten die het bedrijf ook zelf uitvoert. Fungeert
als een aanvulling op de huidige productiecapaciteit.