Gesto e Liderana

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GESTO E




LIDERANA

Gesto e Liderana




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Introduo
Este curso visa levantar alguns pontos sobre "Liderana", sem a
pretenso de vir a esgotar o assunto, o que seria, de qualquer
modo, impossvel.

Temos a inteno de abrir portas e trazer tona tpicos que
possam ser importantes e despertar naquele que tem
subordinados, o desejo de saber mais e descobrir mais sobre o
que pode vir ajud-lo a tornar-se um verdadeiro lder, comeando
pela descoberta de si mesmo, que mostrar os pontos em que
precisa atuar para adquirir as caractersticas e a postura que o
conduziro verdadeira liderana.

Quando se fala em Liderana, uma das primeiras e mais
importantes atribuies do lder, logo ressaltada, sua
capacidade de negociar.

As mudanas no mundo e nas empresas leva-nos constatao
de que encontramo-nos em um momento de transio de um
tempo que est acabando e de outro que comea.

Estruturas hierarquizadas so substitudas pelas matriciais, as
relaes formais cedem lugar s informais, os vnculos
burocrticos perdem sentido diante dos vnculos
empreendedores, j tem pouco valor o "manda quem pode,
obedece quem tem juzo" , quando todos sabem que
necessrio "fazer o que preciso".

As informaes centralizadas, at ento um smbolo do poder,
perdem lugar para as informaes pulverizadas, quando todos
so envolvidos nos processos de comunicao dentro das
empresas. Cada um cuidando de seu pedao, em busca dos
resultados de sua unidade, perde importncia diante dos
resultados maiores da Empresa.

A revoluo provocada pela internet est fazendo diminuir
sensivelmente as vendas em local fsico, em favor das vendas
cada vez mais significativas em "local virtual". Enfim, os antigos
modelos mentais, responsveis por comportamentos e atitudes
que j no funcionam, tm que ceder espao a novos modelos
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mais eficazes.

Todas estas mudanas batem de frente com necessidades e
valores enraizados, com um "status quo" estabelecido e,
principalmente, com o principal agente de todas as mudanas: o
ser humano. E este no muda como mudam as peas, as
mquinas ou seus componentes.

Conhecer ou mesmo treinar habilidades no basta para que o ser
humano se disponha a mudar; o processo de convencimento
rduo e muitas vezes desgastante.

Nesta hora revelam-se os verdadeiros lderes. E, quando falamos
de lderes, no estamos nos referindo apenas queles que
exercem funes gerenciais , de chefia ou que detm algum
poder formal nas estruturas hierrquicas.

Referimo-nos a todos que precisam obter resultados com/e por
intermdio de outras pessoas, independentemente de sua
posio, cargo ou contexto em que esteja atuando. A estes
principalmente no pode faltar o grande atributo da liderana:
saber negociar!

Segundo os consagrados autores Kouzes e Posner a "Liderana
um conjunto de prticas observveis que podem ser
aprendidas". Em seu livro Desafios da Liderana eles citam as 5
prticas: 1. Desafiar o Processo; 2. Inspirar uma Viso
Compartilhada; 3.Capacitar os Outros para Agir; 4.Modelar o
Caminho; 5.Encorajar o Corao.

Ora, nenhuma dessas prticas pode ser imposta. Se no,
vejamos alguns exemplos.

Como impor s pessoas "uma busca de oportunidades
desafiantes ou a assuno de riscos" sem que eles estejam
dispostas a isto?

Como faz-las colaborar ou compartilhar informaes, se elas
no estiverem convencidas do valor destes comportamentos?
Dar o Exemplo, Reconhecer as Contribuies e at Comemorar
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as Pequenas Vitrias so comportamentos ativos que exigem
pr-disposio e convencimento ntimo. No podem ser impostos,
mas podem e devem ser negociados!

Usando suas habilidades pessoais, aliadas s boas tcnicas de
negociao, os verdadeiros lderes so capazes de se
transformar em "agentes de resultados" to necessrios nestes
tempos de mudana cada vez mais rpidas e que exigem
inteligncia.

OBJETIVOS

Despertar na chefia a importncia de seu cargo como
responsvel pela motivao de sua equipe.

Conscientizar a chefia sobre o seu papel perante a empresa, no
que diz respeito responsabilidade de metas e resultados de sua
rea.

Desenvolver o papel de lder, propiciando uma maior
participao, em termos de melhorias da rea, aumento de
produtividade e resolues de problemas.

Facilitar o processo de comunicao e relacionamento entre a
chefia e seus superiores, seus pares e, principalmente, seus
subordinados, com o objetivo de se ter um ambiente sadio de
trabalho.

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O Poder da Liderana para a Liberdade
Conforme Michaelis (2000), poder significa: 1 Ter a faculdade ou
a possibilidade de. 2 Ter autoridade, domnio ou influncia para.
Ainda, 1 Autoridade. 2 Imprio, soberania. 3 Posse, domnio. 4
Governo de um Estado. 5 Meios, recursos. E, poderoso, quer
dizer 1 Que tem poder ou exerce o mando. 2 Que tem poder
fsico ou moral.
A julgar pela variedade de palavras que significam poder,
possvel distribuir, em escala, as suas formas existentes. Ao
imaginar uma formao vertical ascendente, encontra-se o poder
impositivo; violento.
Em outro extremo, a influncia. Nesta variao compreende-se a
limitao ou a magnitude que alcana o poder.
Quem exerce o grau de poder encontrado na escala varivel o
ser humano. A sua personalidade determina, em boa parte, o tipo
de poder a ser empregado.
Os termos autoridade, domnio e soberania variam de acordo
com a escala. Eles no querem dizer, taxativamente, que seja
uma coisa ou outra. Apenas o exprimem de acordo com a
situao.
O poder um instrumento a servio do desenvolvimento humano.
Tal a busca constante por ele.
O que falta, bem sabemos, a conscincia a respeito. Ento,
variar o carter individual com relao ao seu emprego. Isto
confirmado em Siqueira (2003), quando declara: imaginamo-nos
altamente capacitados no reino da razo (...) embora este
autoconceito seja simptico do ponto de vista da vaidade e da
auto-estima, se observarmos ao nosso redor, na convivncia
social, encontraremos a negao, em alto grau, dessa
proposta.
bom lembrar que a nossa enorme imperfeio poder,
oportunamente, nos encaminhar a comportamentos de abuso do
poder quando as circunstncias assim demandarem.
A evoluo transporta o ser humano a condies, cada vez mais
elevadas, de manifestar o poder, elemento inerente ao seu
crescimento.
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Na histria, lderes, em sua maioria, exerceram domnio de forma
atroz. Outros empregaram a sutil influncia quando dominaram,
de acordo com Michaelis (2000) 1 Conter-se, vencer as prprias
paixes. 2 Estar bem por cima de. Um grupo de pessoas. Fosse
um pequeno cl ou um imprio.
Tendo em vista estes conceitos sobre poder e liderana,
lanaremos, ento, nossa ateno para alguns lderes que
utilizaram o ato de influir sobre os seus seguidores.
Numa breve investigao, observam-se semelhanas e
congruncia na forma de pensar e agir, tal como em Thoreau,
Gandhi e Luther King.
Em 1948, quando tinha dezenove anos, Martin Luther King (1929-
1968), foi ordenado pastor batista. Em seguida cursou ps-
graduao em Boston. Seus estudos o levaram a se aproximar
das idias daquele que o influenciaria: o indu Mohandas K.
Gandhi (1869-1948). A tnica que permeava a forma de ser de
ambos estava centrada nas aes sociais no-violentas.
Movimentos pacficos que atingissem resultados sem qualquer
interveno violenta. Os protestos tinham grande vulto, tal como
em Gandhi, pela independncia da ndia, cuja dominao inglesa
tornava a vida do povo bastante explorada.
Luther King, por exemplo, conseguiu da justia, a proibio da
segregao em transportes pblicos. As suas manifestaes
ganharam vulto crescente.
Porm, as atuaes pacficas provocaram o triste fim quele que
era averso a violncia. No obstante, possibilitou mudanas
fundamentais relacionadas s questes raciais. Alguns dias aps
o assassinato de King, o presidente Lyndon J ohnson assina uma
lei acabando com a discriminao social nos Estados Unidos.
Cabe ressaltar que os dois grandes lderes foram influenciados
por um terceiro homem: Henry David Thoreau (1817-1862),
filsofo, escritor e naturalista. Thoreau chegou a permanecer
preso por uma noite, em lugar de pagar os impostos a um tipo de
governo que admitia a escravido.
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Esta atitude ficou conhecida como resistncia passiva,
transportada para seu ensaio Desobedincia Civil.
Nos movimentos realizados por Gandhi e King havia muitos
seguidores. Ainda que soubessem dos perigos que os rondava.
Afinal, o que existiu nestes lderes, a ponto de mover tantas
pessoas a favor de suas aes, apesar das dificuldades?
Encontra-se nos dois os smbolos de liberdade e justia. nesse
ponto que a reflexo deve ganhar espao e ponderar sobre
liderana e poder.
No desenvolvimento humano encontramos algumas concepes
a respeito das etapas evolutivas do homem. Como descrito em
Hobbes (2002), h o aspecto natural e a necessidade do controle
para uma convivncia social (Estado).
Entretanto, existe, tambm, uma essncia que o favorece quanto
aos pensamentos e atos relacionados justia e o bem da
espcie.
Aquino (1996) afirma que a ordem moral, pois, no depende da
vontade arbitrria de Deus, e sim da necessidade racional da
divina essncia. Isto , a ordem moral imanente, essencial.
Inseparvel da natureza humana, que uma determinada
imagem da essncia divina, que Deus quis realizar no mundo.
Desta sorte, agir moralmente significa agir racionalmente, em
harmonia com a natureza racional e prpria do homem.
Ao estudarmos a personalidade de Gandhi e Luther King,
encontraremos, no apenas essa essncia virtuosa presente,
mas, o poder de influenciar seus seguidores por meio da razo
paciente.
Parece, existir uma influncia ainda anterior aos pensadores aqui
descritos.
Encontra-se em Glatas 5:13 Porque vs, irmos, fostes
chamados liberdade. Mas no useis da liberdade para dar
ocasio carne, antes pelo amor servi-vos uns aos outros.
Vemos ai a sabedoria de um tipo de liderana que age
estimulando parte de nosso ser em potencial.
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um convite ao desenvolvimento de certas capacidades
presentes na espiral da evoluo humana bem observadas por
Tomas de Aquino, apesar do poder usado no controle social
descrito em Thomas Hobbes.
Como se no bastasse tal poder, os dois lderes tinham algo que
fortalecia as relaes com aqueles que os seguiam: a
consistncia e firmeza dos propsitos.
A expresso clara dos valores internos, da viso e misso
contidas em seus comportamentos.
Em suma, o exemplo vivo do que se acredita, se pleiteia e
mantm-se firme a eles, somada motivao que se estabelece
em cada pessoa que integra o movimento de idias e aes, no
caso deles, pacficas. Uma combinao de sucesso.
O educador-lder que v no conhecimento a chance de tornar o
educando um ser livre em sua construo de conhecimento,
demonstra servir com sabedoria.
Aquele que estimula o seu prximo a refletir sobre o
conhecimento e a liberdade realiza um trabalho de grande
alcance.
Respeita as caractersticas individuais do aluno.
A sua postura bem clara quanto aos valores que defende e
expressa a respeito do desenvolvimento e autonomia. Gera o
crescimento e mantm a limitao distante.
a favor da liberdade. Repele o cerceamento.
Quem educa com o propsito de ajudar o ser humano a criar a
prpria chave da libertao digno de servir como mestre.
Gandhi, Luther King e outros lderes pacficos trouxeram ao
mundo o sabor da conquista sem a imposio que limita.
Ao contrrio, evidenciaram a existncia de um tipo de poder
possvel na liderana, atravs de servir o outro.
Esta serventia age por meio de formas mais brandas para o
exerccio da expresso humana.
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E este modelo de liderana resulta em possibilidade de se atingir
objetivos. Sejam da grandeza que for, e, sobretudo, gerar
liberdade, nas suas variadas formas.

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Liderana e Realizao de Grupo

Em geral parte-se de algumas suposies para o entendimento
da liderana como por exemplo moral, eficincia do grupo e que
um alto nvel de eficincia do grupo pode ser obtido com bons
lderes.
Pesquisa apontam que o comportamento de grupos se mostra
diferente diante de lideranas diferentes, embora existam
algumas situaes que ilustram por onde passa a liderana
eficiente.
Observa-se que supervisores mais eficientes so capazes de
diversificar papel (planejamento, apresentao...);delegar mais
autoridade; realizar menos controle; promover maior coeso no
grupo.
Sobretudo um bom Lder aquele que favorece as boas
relaes.

Traos de personalidade e eficincia de liderana

No existe comprovao de que traos de personalidade
especficos garantem a liderana, o que ocorre a verificao de
traos de eficincia de liderana.
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O conceito de eficincia de liderana se baseia no fato de que as
caractersticas que colocam um indivduo em posio de
liderana podem ser bem diferentes das que o tornam um lder
eficiente depois de estar no posto.
A eficincia de liderana se relaciona a adequao e neste
sentido necessrio considerar caractersticas pessoais e tipo de
funo.
Em situaes de treinamento onde determinada atitude
estimulada, a mudana resultante deste tipo de trabalho poder
apresentar regresses futuras dependendo da natureza da
organizao.
Neste caso a influncia do ambiente mais poderosa do que a
informao recebida em treinamento, e tais atitudes tero mais
possibilidades de consolidar se h um grupo que exerce apoio
mtuo.
A eficincia de liderana se mostra principalmente quando o lder
sensvel as transformaes de seu grupos e flexvel na
adaptao de seu comportamento a novas exigncias.

Lideranas e as funes de grupo
A insatisfao com a abordagem dos traos provocou o
aparecimento de uma interpretao da liderana que acentua as
caractersticas do grupo e a sua situao.
Partindo do conceito de que liderana a realizao de atos que
auxiliam o grupo a atingir seus resultados desejados, podemos
entender que os atos que se associam a funes do grupo so:
auxiliar o estabelecimento de objetivos do grupo; realizar
movimento em direo aos objetivos, observar a qualidade da
interao, permitir coeso.
O que nos faz pensar que a cada nvel de processo de um grupo,
provavelmente um lder emerja (subsistemas: comportamento,
emoo, normas, objetivos, valores).


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Funes da liderana no grupo

Aes que auxiliam o grupo a realizar seus estados desejados
so funes de liderana.
Para identificar a liderana dentro desta perspectiva necessrio
considerar:
1. os valores do grupo em determinado movimento
2. a adequao de tais funes para realizar tais estados
3. aes dos membros que contribuem para o fato. A liderana
vista como um ato ou atos que qualquer pessoa pode apresentar
em diferentes graus e no algo que se tem ou no.
Para a psicanlise as funes de liderana se dividem em:
formao, manuteno e perturbao do grupo atravs de
mecanismos como identificao, catexis reduo de culpa,
controle de impulso, introjeo de superego.
As 2 idias mais importantes dentro desta concepo so:
1. qualquer membro pode ser lder, pois capaz de realizar
aes que esto a servio de uma funo do grupo.
2. uma determinada funo pode ser realizada por vrios
comportamentos.
Ex.: a brincadeira por exemplo, pode ter a funo de aliviar a
tenso do grupo em determinado momento, em outros poder
estar levando um grupo a fugir de uma tarefa.
De qualquer modo o objetivo ou tarefa de grupo exerce influncia
na natureza do comportamento de liderana que provoca.
A liderana uma funo de grupo que aparece e se caracteriza de acordo com a
tarefa / objetivo que o grupo precisa atender.
Para o autor importante enfatizar 2 tipos de funes:
1 - Realizao de algum objetivo -- Manifestam comportamentos como iniciar a ao;
manter ateno dos participantes; esclarecer questo, desenvolver plano de ao,
disponibilizar informaes.
2- Manuteno do grupo -- Mantm agradveis relaes, decide desavenas,
apresenta estmulo, aumenta a interdependncia.
Principalmente em pequenos grupos bem perceptvel a
distino, algum que insiste para a realizao e outro que
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satisfaz s necessidades sociais/emocionais. Pesquisa mostram
que a satisfao de grupos maior quando encontram lideranas
que representem as duas funes, por outro lado lderes pontuam
a dificuldade em atingir equilbrio.
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Liderana e Poder
Sempre se compreendeu liderana atravs da posse e do
exerccio de poder, no enfoque deste curso compreende-se poder
como a capacidade de influenciar pessoas.
Pensando que o ato de liderana contribui para uma funo de
grupo, e esta contribuio envolve a manifestao do
comportamento de outras pessoas, o poder para exercer o ato de
liderana est baseado na aceitao ou permisso que o grupo
d para que tal acontea.
Pensando a respeito da relao de poder com o ato de liderana,
pode-se dizer que a importncia da posse de poder para a
liderana efetiva est na sustentao, se um lder tem um trao
de personalidade especfico, mas no tem poder social adequado
(apoio de outras autoridades) a liderana no atinge ndices to
altos.
Liderana e determinantes de iniciativa por um membro de
grupo
1. Conscincia da necessidade da funo
2. Sentir-se capaz de realiz-la

3. Grau de interdependncia do grupo ( aumenta a
responsabilidade)

4. Sentimentos de valor e aceitao do grupo

5. Confiana em suas opinies

6. Necessidade de realizao

7. Sede de Poder (neste caso o indivduo esta atuando em prol de
sua necessidade e na do grupo)
A liderana ou o ato que atende a funo do grupo ter mais
eficincia quanto maior seu apoio em uma base de poder
(capacidade de influenciar pessoas). A utilizao inadequada
tende a reduzi-lo.

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Bases de poder:
1. recompensa (ganho) - provoca menor resistncia e maior
atrao

2. coero (desobedincia/castigo) - das bases de poder a que
provoca maior resistncia

3. especialista (avaliao-conhecimento)

4. referncia (identificao)

5. legtimo (valores aceitos pelo grupo)
A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro
de uma organizao, nomeadamente no que se refere sua
gesto. Apesar da liderana ser uma caracterstica muito
apreciada e exigida pelos agentes empregadores, ela est de
certo modo relacionada com a delegao.
Pensamos, alis, que, saber delegar contribui de alguma forma
para a liderana. O que delegar? O que liderar? So algumas
questes cuja resposta mltipla e para a qual esperamos
contribuir com este estudo.
A liderana e a delegao situam-se em determinados pontos da
gesto de uma organizao, tal como mostra a figura seguinte:


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Que Liderar?

O conceito de liderana tem vindo a evoluir ao longo dos tempos.
Nos anos 20 o socilogo Max Weber identificava lderes
burocrtico detentores de patrimnio e carismticos.
Nos anos 40 houve um forte desenvolvimento nestes estudos
com o apoio do exrcito do EUA que os utilizaram na seleo dos
seus oficiais e nos anos 50 muitos outros estudos surgiram nas
cincias comportamentais, levando a abordagem da liderana
para outros mbitos e outros grupos.
atividade de gesto que atravs da comunicao e motivao do pessoal, leva este a
realizar as atividades necessrias para atingir os objetivos da empresa."



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Teorias sobre Liderana

Warren Bennis
"um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz as coisas certas"
John Adair
"as capacidades de liderana podem ser adquiridas atravs do treino"
John Kotter
"as capacidades de liderana so inatas, embora todas as pessoas devam ser
encorajadas a ser lderes"

TIPOS DE LIDERANA

No quadro 1 podemos verificar os tipos opostos de liderana: a
liderana autoritria e a liderana participativa, podendo no
entanto haver lderes intermdios.
Assim, com uma liderana autoritria (mais esquerda) o lder
normalmente toma as decises e as anuncia enquanto que numa
liderana participativa existe uma maior independncia e
liberdade de ao pessoal, em que este tem mais
responsabilidades nas tomadas de deciso e mais conhecimento
para enfrentar os problemas.
Nos pontos intermdios, por ex., o gestor pode comear por
tentar "vender" as suas decises, etc...
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O quadro 2 (comportamento do lder) mostra a seqncia das
formas e estilos de liderana mais adequadas na evoluo do
pessoal - Teoria Situacional da Liderana.
A liderana tem de ser dinmica , variando conforme a
maturidade (de responsabilidades) dos empregados e a sua
experincia.
Normalmente ao incio dos empregados numa organizao o
comportamento por parte do lder mais adequado deve ser -
Telling, em que estes tm de ser instrudos nas suas tarefas.
Segue-se uma fase em que se deve dar mais apoio para que
estes continuem encorajados nas suas tarefas -Selling.
Quando os empregados comeam a procurar novas
responsabilidades, pois crescem na capacidade e motivao, o
estilo de liderana ser - Participating.
O estilo Delegating ser indicado quando se tm empregados mais
confiantes, auto-direcionados e experientes, pois necessitam
menos apoio e encorajamento.
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Lideres Autoritrios
Caracteriza-se pela conduo impositiva das pessoas. O lder
determina as idias e o que ser executado pelo grupo; isso
implica a obedincia dos demais.
O estilo autoritrio o mais antigo. Sua origem remonta Pr-
histria, quando os primeiros agrupamentos humanos se
organizaram e surgiram os primeiros chefes.
Atualmente, muitos reagem desfavoravelmente ao termo
autocracia, pela variedade de interpretaes que lhe so dadas.
Porm, dependendo da situao e do tipo de pessoas a serem
lideradas, o uso do estilo autocrtico (autoritrio) pode ser
eficiente.
Por exemplo, situaes de perigo, de emergncia exigem
decises e aes rpidas; um grupo de pessoas dependentes
necessita de "pulso forte", de orientao firme que lhe inspire
segurana.
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No entanto, situaes de emergncia no ocorrem a todo
instante, nem todos os grupos so compostos por pessoas muito
inseguras, sem capacidade de reflexo.
Dessa forma, ressalta-se, mais uma vez, a importncia de se
aplicar um tipo de liderana de acordo com o grau de maturidade
do grupo.

Lderes Democrtico
Este o modelo ideal de liderana, nela o lder expe a situao
atual e os objetivos pretendidos, delineia as alternativas pela
frente e discute com o grupo quais as melhores opes
Neste modelos os subordinados tem, ento, plenas condies de
participar ativamente nas decises a respeito do seu trabalho,
porm, dentro da panormica traada pelo lder.

Lderes Liberais
Caracteriza-se pela extrema liberdade com relao s pessoas,
ou seja, o lder apenas sugere e no tem qualquer ascendncia
sobre s pessoas.
Os resultados dos estudos sobre estilos dos lderes sugerem que
a maioria dos grupos prefere um lder democrtico.
Nesses estudos, membros de grupos conduzidos por um lder
autoritrio eram extremamente submissos ou agressivos em sua
interao.
Grupos autoritrios tambm eram os mais produtivos, mas
apenas quando seus membros eram supervisionados de perto.
Quando deixados vontade, esses grupos tendiam a parar de
trabalhar.
Pesquisas posteriores sugeriram que a liderana democrtica e
participativa nem sempre o melhor mtodo para todos os
seguidores.
De fato, pesquisa recente sobre diferenas culturais sugere que
os trabalhadores russos desempenham muito mal com lderes
participativos.
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Negociao

O bom ou o mal resultado do desempenho de sua gerncia est
vinculado sua capacidade de negociar com sua equipe, seus
supervisores, com os demais gerentes, clientes e fornecedores.
Negociao o processo de busca da aceitao de idias,
propsitos ou interesses visando ao melhor resultado possvel.
fundamental reconhecer que o processo de negociao
envolve, pelo menos, duas partes que, eventualmente, entram
em conflito causado pela divergncia de idias ou de pontos de
vista.
Desenvolver habilidades de negociao implica conciliar e
harmonizar concomitantemente trs reas de conhecimento:
habilidade de relacionamento, tecnologia de negociao e
conhecimento do seu negcio. Ao observar o comportamento de
uma pessoa, estabelece-se ou no uma relao de confiana
com ela. E a confiana que aproxima as pessoas, da mesma
forma, contribui para criar ou reduzir, em cada encontro, a
confiana de sua equipe.
Bons lderes no prestam ateno ao comportamento aparente
de sua equipe, superiores hierrquicos ou clientes e procuram
olhar mais para baixo da superfcie a fim de descobrir o que est
levando a parte visvel do iceberg a se comportar daquele modo.

Moti vao

Talvez, o maior de todos os desafios de um lder preocupado em
tornar-se eficaz, seja inviabilizar o processo de degenerescncia
do potencial de sinergia motivacional dos seus colaboradores.
O ingnuo chefe estar procura de regras de como motivar o
funcionrio, enquanto que o lder eficaz estar atento para que
a riqueza contida nas necessidades de cada um no seja
drenada e se perca, talvez para sempre.
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A grande preocupao em conseguir agir eficazmente
desenvolver no lder a valorizao das caractersticas individuais
dos seus seguidores.
Poucas empresas percebem a sinergia organizacional e humana
que desperdiada pelo fato de no possurem lderes eficazes.
Elas tm, no geral, muitos chefes/gerentes em todos os nveis,
desde a cpula at a base, mas raro que estas pessoas
consigam fazer com que o ambiente de satisfao, produtividade
e motivao predominem.
Como coloca Alfred Tack: Os gerentes, muitas vezes, gerenciam
departamentos, gerenciam pessoas, mas no as lideram. Poucos
empregados trabalham utilizando seu potencial.
A liderana eficaz os motiva voluntariamente e esta a palavra-
chave, a dedicarem suas mentes e atributos fsicos para o
objetivo maior.Ele acrescenta: Nossa principal concluso foi que
a liderana e a gerncia no so necessariamente parentes, se
bem que a LIDERANA SEJ A SINNIMO DE MOTIVAO.
Para que os lderes possam valorizar as caractersticas
individuais de seus seguidores, bom observar a ocorrncia de
quatro motivos fundamentais da existncia humana: o ser
(transcendncia, autodesenvolvimento), o ter (bens e servios), o
poder (ascendncia, participao) e o saber (conhecimento,
tecnologia).
Faz-se necessria urgncia em comear a entender as pessoas
que convivem conosco no sentido da individualidade de cada
uma, com suas crenas, valores e desejos.

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A Arte da Delegao
Imagine que gerente de um hotel e que, naturalmente,
querendo manter o seu hotel bem limpo, resolveu usar do porteiro
para algumas dessas tarefas.
Se disser ao porteiro: "- Descarrega o lixo s 3s e 5s feiras", de
certeza que ele o descarregar nesses dias, mas se disser antes:
"- Descarrega o lixo conforme seja necessrio", se ele for
responsvel, vai verificando a necessidade de o descarregar em
qualquer dia, conforme a necessidade (at lhe podemos ensinar
algo sobre gesto de tempo), mas ele quem decide.
"Delegar conferir a minha autoridade a outros"
"o objetivo da delegao conseguir que algum faa uma tarefa, tendo para isso poder
de deciso e autoridade"
Quando se delega algo a algum, deve-se certificar que a pessoa:
- compreendeu o que foi pedido.
- tem a autoridade necessria para satisfazer o pedido (ou ento que lha concedam)
- Saber como satisfazer esse pedido.
da responsabilidade de quem delega comunicar as coisas de uma forma clara:
* as cautelas a tomar.
* as fontes de informao a recorrer.

necessrio conseguir transmitir o nosso objetivo a uma pessoa
o melhor possvel.
necessrio que esta chegue ao objetivo da forma mais eficaz,
sem ter de a acompanhar permanentemente.

A Delegao vista por quem delega

Um pouco como em tudo, por vezes a delegao vista por quem
delega pode diferir da delegao vista por quem delegado.
No entanto quem delega deve ter em ateno determinados
pontos.
Fornecer acesso total e rpido informao relevante, por
parte do pessoal.
Encontros entre quem delega e quem foi delegado para
irem trocando idias sobre o que se vai passando.
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A grande ajuda dos sistemas de informao distribudos
para a disponibilizao da informao.

Quando se delega (dar autoridade aos outros) fica-se sem
controle?
NO, porque estamos a treinar pessoas segundo um
critrio nosso, ao nosso estilo e forma de pensar.
Assim as pessoas acabam por praticar um controle que o
meu estilo, aquele que me permite controlar.
Deve-se primeiro conhecer as pessoas.
No se pode delegar da mesma forma todas as pessoas.
Existem umas com mais e outras com menos experincia e
autoridade, alm de que cada pessoa tem a sua maneira de ser.

Delegar gradualmente.

Comear por tarefas adequadas a cada pessoa, para
depois conseguir motivaes nela para desempenhar tarefas a
delegar de maior responsabilidade.
Se apresentamos uma tarefa difcil e assustadora , que a
pessoa no se sente segura para a resolver, ela pode no ser
feita, e a pessoa ficava desmotivada
Barreiras e comentrios:
"Eu posso fazer melhor"
"Eles no conseguem fazer, no tm capacidade
suficiente.
"Demoro muito tempo a explicar-lhe"

Ganhar confiana na pessoa delegada.

Implica ir pondo um olho de vez em quando no seu
desempenho, e ajud-lo caso necessrio.
Mas no andar sempre atrs dele, pedindo explicaes de
tudo o que ele faz; pode-se sentir perseguido.
A idia que a pessoa aprenda sempre com a tarefa
delegada.
Se ela estiver errada, deve-se explicar calmamente
porqu.
Se ela estiver quase certa, deve-se lhe dar os parabns e
aproveitar para sugerir algumas modificaes.
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Disponibilidade para com a pessoa delegada.

Deve-se evitar a total disponibilidade, pois podemos acabar
por nos envolver na tarefa delegada o tempo inteiro.
Deve-se marcar encontros, para que a pessoa dedique
algum tempo a pensar e a decidir algumas coisas antes do
encontro.

Resultados e responsabilidades na delegao.

Devemos ter conscincia que a tarefa delegada pode ser
efetuada de diversas maneiras, e no como ns a pensamos.
As falhas devem ser detectadas quanto antes de causarem
grandes problemas, porque o problema tambm de quem
delega.

Quando ocorrem erros?!

Primeiro deve-se enfrentar o problema pensando numa
soluo, sendo timo que fosse a pessoa que errou a encontr-
la, em vez de pensar nas causas.
Em seguida deve-se analisar as causas. Deve-se evitar
ataques pessoais do estilo: "Foi uma autntica bobice que
fizeste"
Assegurar que a pessoa :
Compreendeu o problema.
Sente-se segura para o enfrentar.
Pense em procedimentos para evitar nova ocorrncia.

O que se deve delegar?

Deve-se comear por considerar as atividades que eu fazia
antes de ser promovido.
reas onde se tenha experincia, para que se possa
explicar bem as tarefas a delegar, e onde possa avaliar tambm
se as tarefas esto ser bem ou mal executadas.
Delegar para que outros fiquem mais experientes, e para
que se fique com mais tempo livre para outras tarefas.
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Depois de tudo delegado, o que sobra?

muito importantes e necessrios controlar as tarefas
delegadas, e ajudar o desenvolvimento do pessoal no seu
exerccio de autoridade.
Mas h tarefas que no podem ser delegadas, as
responsabilidades pessoais so algumas:
de motivao
de treino
de organizao
de repreenso
de promoo


A Delegao vista pelo delegado

O que deve ser feito?
compreender muito bem toda a tarefa, desde objetivos
resultados a atingir, tudo o que tem de realizar.

Qual o seu grau de autoridade?
at onde vai a sua autoridade e responsabilidade

Como deve ser realizada a tarefa?
a tarefa tem de ser obrigatoriamente realizada de uma
determinada forma, ou podemos sugerir idias.

Quando deve a tarefa ser concluda?
existem prazos
possveis problemas que podem atrasar
gesto de tempo

Prioridade nas tarefas Informao adequada
preocupao de obter toda a informao necessria.

Ordens contraditrias
certificar-se de que tem autoridade, caso aparea algum
lhe dar outras ordens, possivelmente at contrrias.
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Feedback
rena com o gestor para o informar das suas atividades,
para certificar-se se est tudo a correr bem.

Qualidade
crie o seu prprio controlo de qualidade, para verificar e
analisar a qualidade do trabalho antes de o entregar.

Maior responsabilidade
feedback positivo para o gestor para este lhe delegar
funes de maior responsabilidade.

As Tendncias que favorecem a delegao e a autodireo
Os computadores esto a descentralizar cada vez mais a
informao.
O desaparecimento da gesto intermdia.
Reconhecimento crescente de que quem melhor conhece um
determinado trabalho quem o deve realizar.
As novas estruturas empresariais: equipas multidisciplinares,
partilha do posto de trabalho,

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O que ser um Lder?

LIDERANDO...
Ao ser promovido para o cargo de chefia, embora com grande
potencial para desempenhar as tarefas operacionalmente, o
profissional recm-promovido nem sempre consegue utilizar seu
potencial tcnico para "comandar" a equipe a ele subordinada e
promover um bom relacionamento, indispensvel eficcia da
liderana.
Essa eficcia alcanada quando a chefia consegue aliar suas
habilidades tcnicas e operacionais s habilidades de
relacionamento humano e de comando, tendo como resultado o
bom desempenho da sua equipe.
Muitos ainda pensam que basta ter o ttulo de diretor, de gerente
ou outro cargo de liderana para que isto d um prestgio tal, que
toda a equipe vai obedecer automaticamente pessoa que dirige,
simplesmente por ter sido investida de "autoridade".
Para se ter realmente autoridade, necessrio, para a pessoa
que dirige, ter no somente uma srie de qualidades, mas ainda
ter aprendido o oficio de direo.
Muitas pessoas levam anos para tomarem conscincia de que
certas atitudes no as levam ao xito na direo, enquanto que
outras conseguem dirigir logo com maior eficincia.
No seu ambiente de trabalho, o lder no se limita s simples
questes de comando, procura demonstrar aos seus
subordinados que no apenas ele o elemento bsico da
organizao.
Ele apenas uma espcie de coordenador, para fins de ordem e
harmonia.
fato observvel por todos que qualquer grupo social precisa ser
dirigido por pessoa que o guie para atingir os objetivos comuns
ou satisfazer os interesses de sua equipe, e o lder a pea
mestra.


Gesto e Liderana




31
O QUE SER UM LDER?
"O que voc faz, gerncia. O como voc inspira e motiva os
outros a fazer, liderana".
O gerente, mais do que ningum, aquele que sabe o melhor
modo de agir para levar as pessoas a fazer o que pretende, ele
consegue interessar os membros de sua equipe, fazendo com
que a produtividade aumente; e, para isso, a liderana o
instrumento mais prtico de que ele dispe, j que uma questo
essencialmente humana.
Muitos afirmam que a liderana algo que nasce com o
indivduo, citando os grandes lderes como J lio Csar,
Napoleo, Gandhi e outros semelhantes.
Eles possuam uma forte personalidade carismtica que foge aos
padres usuais do comportamento humano.
Pesquisas minuciosas e a prpria prtica gerencial diria
comprovaram que a liderana passvel de ser adquirida e
desenvolvida.
Nesse processo o treinamento desempenha papel vital e
insubstituvel.
No entanto, preciso ressalvar que nem todos aprendem com a
mesma facilidade, variando de pessoa para pessoa.
Alguns assimilam rapidamente os conceitos e idias sobre
liderana, extraindo resultados prticos imediatos e duradouros.
Outros o fazem mais lentamente e de forma parcial, atingindo,
com isso, resultados menores.
De um modo geral, todos tm uma melhoria de performance de
liderana.
Estudos recentes realizados com quase cem lderes (homens e
mulheres), nos mais variados campos de atividades, revelaram
quatro qualidades comuns a todos eles:



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- Alta dose de criatividade
- Grande capacidade de motivar pessoas e desenvolver-lhes o
potencial
- Considervel concentrao para fazer trabalho bem feito.
- Uma crena inabalvel nos resultados positivos, sem receio de
possveis fracassos.
CARACTERSTICAS DOS MELHORES LIDERES
Confiana / Apoio;
Liberdade de expresso;
Esprito aberto e receptivo, para aprender e aperfeioar-se
Delegao;
Liberdade de ao;
Comunicao eficiente e eficaz;
Mostra aos seus subordinados os objetivos da empresa;
Diz sempre aos seus subordinados que a empresa est
contando com eles para atingir os objetivos;
Mantm os seus subordinados envolvidos nos processos e
nas decises
Sabe respeitar a dignidade da pessoa.
Normalmente, as pessoas julgam liderana como o ato de
controlar. Por isso, liderar quase sempre foi sinnimo de mandar,
de impor a posio hierrquica sobre os outros para ser
obedecido.
No mundo globalizado, competitivo, o sistema mudou. Hoje, a
maioria das pessoas segue o lder que seja competente,
antecipador dos acontecimentos, inspirador, honesto e flexvel
diante dos desafios.
Os lderes so pessoas com capacidade para se expressar
plenamente, sabem o que querem, por que querem e como
comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperao e o
Gesto e Liderana




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apoio deles, ou seja, saber se comunicar com os seus colegas j
um grande passo para quem aspira liderana do grupo.
Tambm, para ser lder necessrio saber mais do que todos e
precisa ser respeitado profissionalmente.
Num mundo que necessita de empreendedores, no se pode
depender de profissionais que ficam espera de algum lhes
dizer o que fazer. Pior que um funcionrio que no faz o que voc
pede, aquele que s faz o que voc pede.
Liderar exige que, alm de ser bom no que faz, voc consiga que
os outros sejam bons em suas funes. As pessoas que obtm
mais sucesso so as que criam equipes poderosas.
Muitos profissionais so bons tcnicos, mas no conseguem
superar o desafio de se transformar em lderes, pois no sabem
lidar com pessoas.
Em geral, o bloqueio a uma carreira em ascenso ocorre quando
o profissional no capaz de dar o salto que torna um grande
tcnico num bom lder.
Um exemplo aquele bom vendedor que fracassa ao ser
promovido a supervisor de equipe.
O analista de sistemas que escolhido para ser o novo gerente
do departamento e no sabe transformar seus tcnicos num time.
O lder sabe como fazer cada membro de sua equipe se sentir
importante e competente, mas o fundamental que ele tem
capacidade de transformar um grupo de pessoas num time
integrado e comprometido.
"No basquete, voc pode ser o maior jogador do mundo e, ainda
assim, perder o jogo, porque a equipe sempre vence o
indivduo". Pat RiIIey &emdash; Tcnico de basquete.

Para adquirir as qualidades tpicas de um lder, aconselhvel:
Envolver-se em organizaes ou comunidades. Um lder
voluntrio , por definio, um lder no-coercitivo. Num grupo de
voluntrios, a liderana no acontece sem consenso, ou seja,
voc estar aprendendo a comandar pessoas sem usar o poder
conferido por cargos.
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Desenvolver habilidades de comunicao.
Ser honesto, tratando as pessoas com justia e dando uma
viso do futuro
Gostar de ter contato com as pessoas, gostar de pessoas.
Pelas pesquisas, uma concluso clara: no possvel tornar-se
um lder apenas com um curso de 30 horas. Os cursos,
seminrios e os livros iro despertar para os conceitos de
liderana. O resto vir no aprendizado dirio e sem fim, e isso
leva tempo.
Em termos empresariais, isso significa que os lderes devem ter
tempo e espao para se revelarem. Lderes se desenvolvem, no
so fabricados.

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Seja um Modelo para a sua Equipe
Servir de modelo no a melhor forma de ensinar; a nica forma de ensinar
Albert Schweitzer.

Voc o modelo de sua equipe, mesmo que no saiba. As
pessoas sempre vo se inspirar em voc.
Elas vo tratar seus clientes da maneira que voc as trata. Elas
vo se envolver nos projetos como voc. Se voc conspirador,
sua equipe tambm vai ser. Principalmente contra voc.
Se voc um lder que valoriza o estudo, sua equipe vai valorizar
a aprendizagem.
Quando um diretor faz a abertura de um programa de
treinamento nas empresas, e dele participa, a fora de seu
exemplo maior que todas as palavras de apoio proferidas em
seu discurso.
Quando voc vai para a frente de batalha com seus funcionrios,
sua equipe se sente protegida para arriscar. A simples presena
do lder faz despertar a coragem e a confiana de todos.
Se voc valoriza o conhecimento de sua equipe, vai ser mais fcil
ela valorizar o seu.
Crescer no mundo dos negcios depende de que tipo de pessoas
voc lidera.
Em outros tempos, os chefes escolhiam pessoas submissas para
control-las e ser obedecidos, agora necessitam de gente com
iniciativa e precisam aprender a coordenar grandes talentos.
Seu chefe tem de estar aberto s novas oportunidades, porque
voc precisa que ele cresa para abrir espao para voc.
Numa posio de liderana, sua principal responsabilidade
fazer com que tarefas sejam feitas atravs de outras pessoas.
Suas idias podem ser maravilhosas e suas decises bem
pensadas, mas elas sero boas na exata medida da sua
capacidade de explic-las com clareza outras pessoas e fazer
com que o apoiem.
Por conseguinte, a comunicao a ferramenta mais importante.
Gesto e Liderana




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O Lder do Futuro

LIDERAR SIGNIFICA CRIAR O FUTURO

Hoje, um dos graves problemas do mundo a ausncia de
perspectivas. As pessoas esto sem esperana e no acreditam
num amanh mais promissor. Essa atitude pessimista meio
caminho andado para o fracasso.
Em tese, o futuro no existe; a f e o comprometimento das
pessoas que constroem.
O lder tem capacidade de ajudar as pessoas a entender o lugar
onde elas se encontram, ou seja, seu presente; a compreender o
que elas fizeram para chegar a essa situao; a desenhar o
futuro; e a descobrir meios para realiz-lo.
preciso estar em equilbrio total para visualizar o futuro e,
posteriormente, concretiz-lo. Quando a autoconfiana est
abalada, dificilmente os objetivos sero alcanados.
Quando na empresa impera a fofoca, os jogos de poder e os
interesses individuais acima do grupo, sinal de que a liderana
da empresa est fraca.
E o momento de algum especial chamar o grupo para
conversar, deixar cada um expressar suas insatisfaes e
desejos e, a partir da, criar o futuro que todos querem construir.
Liderar aquele tcnico que chama o jogador no banco de
reserva, olha-o nos olhos com firmeza e diz: "vai l e marca o gol
do ttulo".
A potncia do olhar e das palavras do lder tem que ser maior que
todo o baixo astral das conversas dos corredores.
Por isso, dedique mais tempo s pessoas que trabalham a seu
lado. preciso que o lder invista seu tempo para cuidar de sua
equipe. J ack Welch, presidente da General Electric, um
excelente exemplo. Atualmente, muitos o consideram o melhor
executivo do mundo.
Gesto e Liderana




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Ele devota cerca de 30% de seu tempo na formao de novos
lderes. Para ele, essa a maneira mais eficaz de fazer sua
empresa crescer.
E ele est certo: as pessoas tornam-se mais competentes
quando percebem a confiana que o lder deposita nelas.
Ao entrar em sua empresa e notar que o astral est baixo, a
primeira tarefa do dia chamar a equipe para uma conversa,
analisar o que est acontecendo, ajudar cada um a se lembrar de
sua capacidade de conquistar vitrias e motiv-los a lutar por
seus objetivos.
A importncia de um lder aparece mais nos momentos de
derrota. Nessas ocasies, a presena do lder se torna
fundamental.
Acusaes esto proibidas. muito feio aquele pai ou aquela
me que, em plena dor da derrota do filho, solta um mesquinho
"Eu no disse?" Nessa hora, importante que eles escutem o
filho.
preciso um novo padro de liderana, como conseqncia da
evoluo comportamental das pessoas, que passaram a exigir
padres mais nobres de respeito e humanidade.
As pessoas esto atnitas diante da fase de turbulncia
empresarial, para a qual no foram preparadas. Assim, os lderes
de hoje se vem diante de dois desafios:
1. Aprender a tratar seus liderados de forma humana e
respeitosa.
Evoluir sua postura mandatria para um comportamento capaz
de ensinar e motivar.
2. Transformar-se em lder de lderes.
Os lderes do futuro sero aqueles que colocaro sua misso de
vida acima de seus anseios pessoais ao entender que a evoluo
de seus liderados ser o grande prmio de sua prpria evoluo.

Gesto e Liderana




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O lder do futuro
Outras modificaes reforam a necessidade de "reinveno" do
papel do lder atual.
A primeira est na capacidade de atuar num ambiente de caos.
Durante algum tempo, as empresas ainda trabalharo tentando
conceber um futuro sobre o qual no tero a menor idia.
Nesse contexto, o novo lder ter de decidir em cima de dilemas,
como agilidade versus incerteza, humanismo versus lucro,
competitividade versus qualidade, motivao versus turbulncia.
Tal campo de incerteza levar o novo lder a valorizar ainda mais
a educao, o que no consiste em reforar aspectos tericos,
mas em transformar a empresa num plo de aprendizagem
prtica.
A massa do conhecimento e tecnologia continuar a dobrar a
cada ano, e aprender e preparar-se para o novo, sero metas
mnimas para a sobrevivncia.
Liderar significa possuir capacidade , discernimento para
comandar pessoas, e isso mais do que muitos chefes sabem
fazer.
Autoridade significa credibilidade para mandar e ser obedecido.
O verdadeiro lder sabe que investido de autoridade, mas
dificilmente faz uso dela, pois consegue que as tarefas sejam
realizadas pela confiana que ele inspira nas pessoas.
Mesmo assim, se, por qualquer motivo, tiver de usar sua
autoridade, ele o far com conscincia e convico, sem
claudicar.
Mais do que ser benquisto, voc deve ser respeitado e reconhecido como uma
pessoa de credibilidade e confiana, que sabe motivar e valorizar pessoas e, por
meio delas, atingir eficazmente as metas previstas.

Tenha maturidade de comportamento:
Muitos chefes tm comportamento imaturo, com freqentes
mudanas de humor, mudanas de idias e de objetivos. Eles
Gesto e Liderana




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colocam em polvorosa os subordinados, que nunca sabem o que
os espera a cada novo dia que se inicia. uma das formas mais
rpidas de desmotivar e provocar a perda de confiana das
pessoas, alm de colocar em risco o alcance de metas.
preciso ter uma atitude madura, confiante e positiva, dando
segurana aos colaboradores quanto s suas idias e seu
comportamento.
Toda chefia que lder tem um comportamento estvel e
previsvel. Isso no significa que a chefia no possa, s vezes,
aborrecer-se, zangar-se ou mudar de idia, mas, quando o fizer,
dever ser um ato consciente de sua parte, assumindo total
responsabilidade por esse comportamento.
Mantenha todos bem informados:
Cuidado com os boatos. Eles s surgem quando h pouca ou
nenhuma informao e s causam desapontamentos, mgoas,
insegurana e raiva.
Tome providncias para interromper os boatos; melhor ainda: no
deixe nem mesmo que comecem. Deixe claras as coisas desde o
incio e certifique-se de que os subordinados saibam que podem
encontrar no gerente a verdade.
E se, porventura, houver algo sigiloso que o gerente no possa
dizer-lhes, eles entendero.
Conhea bem o seu pessoal:
Voc s poder saber da capacidade de sua equipe conhecendo
as pessoas que a compem.
Antes de delegar, preciso conhecer a competncia de cada um,
quem est mais apto a fazer o qu, suas limitaes, seus planos
e aspiraes profissionais, seu grau de maturidade e iniciativa,
potencial de crescimento, etc.
Conhea o potencial de cada funcionrio e promova o seu
desenvolvimento.
Seja um exemplo para os outros:
chefe muito mais observado do que observa. Seus
subordinados procuram em voc um padro de comportamento
correto.
Gesto e Liderana




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Suas atitudes, suas decises, sua postura, a maneira pela qual
se conduz, influenciam mais os outros do que qualquer instruo
que voc possa dar ou qualquer disciplina que queira impor.
Seja disciplinado para poder exigir disciplina. A conduta do chefe
reflete na disciplina
Mantenha-se atualizado:
Mantenha-se a par dos eventos atuais de seu campo de atuao.
Participe de treinamentos, seminrios, congressos, palestras e
eventos similares que o ponham em dia com novas tcnicas de
gerenciamento.
Converse com as pessoas que tm experincia nas reas em
que voc no possui familiaridade. Evite ficar relembrando como
as coisas eram feitas "nos velhos tempos".
Se voc no investir em sua carreira, ningum o far por voc.
No espere que a empresa pague todos os cursos que voc
queira fazer. Se ela o fizer, timo.
Caso contrrio, pague do seu bolso, porque o investimento em
voc, e voc que ficar com esse conhecimento para sempre,
no a empresa.
Irradie energia:
Carregue-se de energia positiva. A energia caracterstica
bastante conhecida de todos os realizadores em todos os
campos de atuao. Lderes atuantes sempre transmitem
otimismo e confiana.
Mostre ao seu pessoal um quadro mais amplo:
Faa com que entendam como eles contribuem para a
perspectiva mais ampla. Se otrabalho for muito montono, amplie
o servio, de modo que eles possam lidar com a tarefa do
comeo ao fim.
Promova rodzio entre o seu pessoal, ampliando assim o trabalho
deles e ensejando maior aprendizado. Mostre-lhes
constantemente como o trabalho de cada um do departamento
est contribuindo para os objetivos globais da organizao.


Gesto e Liderana




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Treine e promova quem est subordinado a voc:
Oferea regularmente treinamento ao seu pessoal, reciclando-o e
atualizando-o.
O retorno desse investimento ser maior motivao e
produtividade. Solicite a promoo do funcionrio que est em
plenas condies de ser promovido, tanto em cargo quanto em
salrio.
Ou promova, de outra forma, divulgando na empresa um bom
trabalho feito por algum; indique uma pessoa para cargos mais
altos; permita que apresentem projetos para a implantao de um
novo procedimento ou rotina, perante outras pessoas.

Estabelea metas exeqveis 1 estabelea padres de desempenho:
Metas exageradas ou inatingveis provocam frustraes e
prejudicam o moral. Estabelea objetivos ambiciosos mas
tangveis, e o sucesso ser alcanado.
Porm, to importante quanto as metas so os padres de
desempenho que o seu pessoal ter de cumprir, buscando maior
qualidade e produtividade.
Estabelea de comum acordo com cada um de seus
subordinados seu desempenho quanto a: prazo (data de concluso
da tarefa), quantidade a ser executada e qualidade (qual o padro exigido).
Mergulhe fundo:
Esteja em meio ao seu pessoal e trabalhe tanto quanto eles.
Dificuldades e problemas que possam ocorrer voc s descobrir
estando junto a eles e no observando-os com um binculo de
cima de uma torre de marfim.
Alm disso, seus subordinados tm de ter a oportunidade de se
aproximar de voc como pessoa.
Ria com eles, relaxe com eles, esteja com eles, sem excesso de
intimidades. Sua liderana no tardar a fazer efeito, e resultados
positivos no demoraro a aparecer.
Quando tiver de chamar a ateno de algum, faa-o em
particular e sem rodeios.
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Assertividade e objetividade so caractersticas de lderes
atuantes.
Exija dedicao:
Empenhe-se pessoalmente e d melhores condies para que o
seu pessoal produza com motivao e confiana, mas exija por
parte deles o mesmo empenho e dedicao.
Demonstre seu interesse por eles e, ao mesmo tempo,
demonstre que voc espera real dedicao deles.
Desenvolva o trabalho de equipe:
Estabelea planos de desenvolvimento profissional para cada um
de seus colaboradores e faa que todos se auxiliem mutuamente.
Sempre que possvel, estimule projetos ambiciosos e faa com
que os resultados sejam fruto de um trabalho em conjunto, e no
apenas individual. Faa com que a equipe tenha orgulho de si
mesma e ter plantado a semente da produtividade.

Gesto e Liderana




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Estilos de Liderana
Existem vrios estilos de liderana, definidos por diversos autores. O grupo definiu para
expor nesta palestra trs estilos de liderana: Autocrtico, Democrtico e Livre.
Os trs estilos de liderana devem ser mesclados, dependendo
do tipo de pessoa, grupo ou situao que o gerente ou lder tiver
pela frente.
Sabendo utilizar de maneira apropriada cada um dos estilos,
todos eles traro resultados eficazes.
A palavra chave, portanto, : flexibilidade de estilo. exatamente isto o
que diferencia o bom do mau lder:
- o uso do estilo certo no momento apropriado e com a pessoa
certa.
A regra nmero um da liderana esta: no existe um estilo de
liderana ideal.
H casos em que talvez voc precise atuar mais especificamente
em cima de uma ou de outra pessoa da equipe, sob o risco de
haver reflexos negativos no resto do grupo, se voc nada fizer a
respeito.
O autocrtico: normalmente mais reservado, nem sempre muito
comunicativo, com fortes tendncias a ser centralizador,
gostando de acompanhar tudo de perto, j que a maior parte dos
trabalhos, na sua concepo, deve passar por suas mos.
Ele prefere definir como as coisas devem ser feitas em vez de
perguntar. Toma a maior parte das decises sozinho e direciona
as pessoas conforme os objetivos e as metas que ele
estabeleceu.
Concede pouca autonomia de deciso aos subordinados e no
aceita crticas com facilidade.
Democrtico: adota um estilo mais aberto e comunicativo, preferindo
dialogar e trocar idias com seus subordinados. Ele valoriza o
trabalho em grupo e d nfase a ele.
Tambm delega tarefas e boa parte das decises, principalmente
as corriqueiras ou as que exijam julgamento com base na
experincia do subordinado. Ele aceita crticas com mais
facilidade do que o lder autocrtico.
Gesto e Liderana




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O chefe democrtico sabe tomar decises sozinho, mas, quando
o problema afeta o grupo, ele prefere ouvir as opinies e
sugestes dos seus colaboradores.
Ele estimula a iniciativa e a criatividade dos funcionrios.
O livre: d grande liberdade de ao e autonomia aos
subordinados. Ao delegar tarefas, delega tambm grande parte
da autoridade e responsabilidade sobre as mesmas.
Mais do que controlar passo a passo a execuo das tarefas, ele
se preocupa em controlar o alcance das metas e dos objetivos
previamente fixados. Sua nfase sobre objetivos e no sobre
controles.
Este gerente estimula em alto grau a iniciativa e capacidade
criativa dos seus funcionrios. Freqentemente ele se interessa
muito mais em desenvolver as pessoas individualmente do que
propriamente a equipe de trabalho.
1. Tenha em mente as quatro premissas bsicas de liderana:
Qualquer um dos estilos mencionados pode ser bom ou mau,
trazendo resultados favorveis ou prejudiciais. Isso depende do
estilo que estiver sendo utilizado com determinada pessoa ou
grupo e em que momento.
Assim, ao liderar, tenha em conta os quatros fatores seguintes:
a) O subordinado: no h duas pessoas iguais. As diferenas
existentes entre elas que definem o tipo de liderana a ser
adotado.
b) O grupo: o carter do grupo exerce influncia sobre o modo de
como o gerente deve dirig-lo. As diferenas entre um grupo e
outro lhe diro qual o mtodo de liderana a ser adotado.
c) O momento: o momento refere-se situao do grupo ou da
pessoa num determinado perodo. Perodos de maior ou menor
presso, ou de maiores ou menores problemas definem tambm
o estilo mais indicado de liderana. pocas de crise ou de
intensas dificuldades so manejadas com maiores chances de
sucesso adotando o mtodo autocrtico, at a superao da
instabilidade. Perodos de maior tranqilidade e brandura so
Gesto e Liderana




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mais bem gerenciados por meio do mtodo democrtico ou livre,
em conformidade com as caractersticas das pessoas.
d) A personalidade do prprio gerente: o estilo predominante de
liderana do gerente tem muito a ver com a maior ou menor
flexibilidade de seu comportamento perante o seu pessoal. Para
cada mtodo de liderana usado, h um determinado tipo de
resposta do subordinado ou do grupo, conforme exemplo a
seguir:
Mtodo de liderana Atitude do subordinado
Autocrtico Obedincia
Democrtico Cooperao
Livre Iniciativa

2. Tenha em mente que...
Qualquer um dos trs mtodos resulta em eficincia, dependendo
das circunstncias. No entanto, a prtica tem demonstrado que o
amadurecimento do grupo pode ser atingido mais facilmente pelo
emprego do mtodo democrtico.
O mtodo democrtico oferece vantagens porque a equipe
reconhece as suas prprias
responsabilidades. Uma vez que o grupo participa de muitas
decises, ele assume mais as conseqncias e os resultados
advindos dessas decises. E uma maneira madura de agir.
Esse o mtodo mais utilizado em empresas que adotam a
Qualidade Total.
mesmo j no acontece com as chefias autocrticas. Neste
caso, a atividade sugerida pelo lder. Haver pouco
desenvolvimento grupal se no houver ocasio de quebrar o
rgido padro estabelecido pela chefia. um mtodo que est
caindo em desuso, embora seja muito usado ainda em empresas
paternalistas.
Gesto e Liderana




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No grupo sujeito liderana livre, o desenvolvimento depende
muito mais da habilidade individual dos componentes da equipe
do que do trabalho em conjunto.
um dos mtodos utilizados pela reengenharia e, em parte,
tambm pela Qualidade Total.
Portanto, procure observar o tipo de equipe que voc est
conduzindo e adote o melhor estilo de liderana para o seu dia-a-
dia.

Gesto e Liderana




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Administrao de Mudanas Organizacionais
Os processo internos de cada empresa so submetidos a
presses ou influncias. A ao dessas influncias criam a
necessidades que, se bem equacionadas, se traduzem em
eficincia e bons resultados.
A eficcia das organizaes determinada pelos resultados
atingidos, mesmo sob fortes presses externas. Nenhuma
empresa se torna grande sem atravessar crises. Ao contrrio,
elas se fazem grandes a partir do momento em que as superam.
O inverso tambm verdadeiro, pois nada bloqueia tanto o
desenvolvimento empresarial quanto a omisso ou a
incapacidade diante das crises inevitveis.
Uma mudana dentro da abordagem estrutural de uma
organizao implica em reorganizar seus sistemas internos tais
como linhas de comunicao, fluxo de trabalho, hierarquia
administrativa.
Sob o ponto de vista da abordagem tecnolgica, uma mudana
implica em alterar seu equipamento, seus processos de
engenharia, suas tcnicas de pesquisa, seus mtodos de
produo e/ou sua forma de servir ao cliente.
H aqueles que oferecem resistncia, tentam bloquear de forma
aberta ou dissimulada. Quanto mais rgida a pessoa, o grupo ou
sistema maior ser a sua resistncia. Lembre-se ainda daqueles
que tendem acomodao. As mudanas no so planejadas,
mas impostas pela gravidade dos problemas, acarretando custos
humano e material.
A equipe sente necessidade de mudana e planeja seu
desenvolvimento, assimilando os novos eventos prprios do
sistema, porque, novos conhecimentos exigem novas
aplicaes e precisamos nos preparar antes que o problema
surja e, em casos extremos, antes que ele fuja do nosso
controle.
A constante influncia de mudanas desafia a eficcia das
empresas. Um desafio, cuja resposta condiciona seu xito ou
fracasso, exige adaptaes fundamentais permanentes atitude de
anlise do meio, flexibilidade nos processos decisrios, resoluo
de conflitos emergentes, capacidade de preparar mudanas e
Gesto e Liderana




48
desenvolvimento integrado das pessoas, dos grupos e da
organizao, como um todo.

O Modelo Transacional Revisado
Comeamos o estudo como uma transao complexa que
envolve traos do lder, seguidores e situao.

Essas idias forneceram uma referncia para discusso das
diversas teorias de liderana, que variam em amplitude e nfase.
As relaes dinmicas entre os elementos dessas diversas
teorias tm seu encaixe num conjunto no novo modelo
transacional integrado de liderana que ser descrito na figura
abaixo e complementado com o quadro comparativo entre as
gestes clssica e empreendedora.

O Modelo Transacional Plenamente Articulado de Liderana
Ser lder consiste na habilidade de tratar cada funcionrio de
forma individual, respeitando as suas caractersticas de
comportamento, emocionais e intelectuais e conseguir em troca
desempenho e resultados.
Sem essa habilidade, nenhum executivo chega ao topo de sua
carreira.
Pessoas que entendem de gente so facilmente reconhecveis,
porque todo mundo tem satisfao em auxili-las, em lhes prestar
favores ou em atender a seus pedidos, e isso, quando funciona,
se chama LIDERANA e quando no funciona, chama-se caos,
que o resultado da insubordinao e da baguna.

Gesto e Liderana




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Outras Formas de Liderana
Apresentamos abaixo outras formas de liderana, combinando
diferentes critrios de classificao, fundados na origem dessa
capacidade, em sua extenso ou na tcnica de exercit-los.
Carismtica. Termo que designa, em religio e sociologia, a
capacidade de certos homens para liderar e conduzir multides,
inspirando-lhes uma confiana incondicional.
Tanto Cristo e Maom, que fundaram duas das maiores religies
da humanidade, quanto Napoleo e Gandhi, que mobilizaram
imensos contingentes humanos, podem ser considerados lderes
carismticos, por sua extraordinria capacidade de conduzir as
massas e inspirar-lhes confiana cega e incondicional.
Como pensava Max Weber, o carisma sempre um poder
fantstico, de carter quase mgico, reconhecido pelos
seguidores na pessoa e na personalidade dos grandes lderes. A
palavra vem do grego, com sentido de "graa concedida por
Deus", e mantm na acepo moderna esse carter mstico e de
certa forma religioso.
Na perspectiva sociolgica moderna, o carisma se manifesta por
certas virtudes, identificadas e reconhecidas pela massa, que
confere ao lder um poder extraordinrio. Assim, a experincia
carismtica s se realiza quando conta com o reconhecimento do
grupo.
O conceito de carisma est, portanto, vinculado ao de autoridade
e liderana, embora no baste pessoa estar investida de um
cargo de mando, ou contar com a capacidade de liderar pessoas,
para transformar-se em lder carismtico.
Reformista. Os representantes da liderana reformista se
caracterizam pela imensa carga de hostilidade e agresso de que
so portadores.
Seus dotes oratrios e capacidade de persuaso so capazes de
gerar notveis efeitos de destruio no campo das instituies e
sistemas de organizao social.
Executiva. Supostamente presente nas grandes organizaes, a
liderana executiva se caracteriza principalmente pela habilidade
organizadora e capacidade de orientao das foras coletivas.
Gesto e Liderana




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Coercitiva ou Autoritria. A liderana coercitiva, tambm chamada
autoritria, caracteriza-se pela total absoro do poder de
deciso e peculiar distncia social que separa a personalidade
que a exerce da coletividade sobre a qual atua.
De tarefa e socioemocional. A liderana de tarefa tem como
caracterstica principal a estruturao de idias e a iniciativa na
soluo de problemas, enquanto a liderana socioemocional
funciona como fator de escoamento de tenses e promoo do
moral.
Estatutria e espontnea. O poder de influncia e as funes de
direo do lder por delegao estatutria decorrem de
imposies legais.
A rigor, tais lderes no se revestem de autenticidade e em pouco
tempo se deixam anular pela maior habilidade de organizao e
iniciativa dos lderes espontneos, ou passam a exercer formas
autoritrias de ao.

Gesto e Liderana




51
Funes Desempenhadas Pelos Lderes
As funes de que se investem os lderes podem ser primrias,
quando se mostram essenciais ao desempenho da liderana, ou
secundrias, quando decorrem da prpria posio assumida pelo
lder.
A. So funes primrias:
(1) a de diretor ou coordenador das atividades do grupo, que
pode ser distribuda e delegada;
(2) a de planejador dos meios capazes de possibilitar a total
realizao dos objetivos visados pelo grupo;
(3) a de especialista e centro de informaes;
(4) a de representante externo do grupo;
(5) a de rbitro e mediador, com a decorrncia natural de punir e
distribuir recompensas.

B. So funes secundrias:
(1) a de apresentar-se como smbolo do grupo;
(2) a de idelogo que, como a anterior, est muito vinculada
liderana autoritria, mais que liberal;
(3) a de figura paternal;
(4) a de bode expiatrio ou vtima propiciatria, em condies de
crise ou conseqente estado de depresso.

C. Formas de conduta dos lderes:
No que toca s expectativas em torno da conduta dos lderes, h
que observar algumas:
(1) o lder deve agir de maneira a ser percebido pelos integrantes
do grupo como um de seus membros;
(2) os valores e as normas consagradas pela coletividade devem
ter sido incorporados no lder;
Gesto e Liderana




52
(3) o grupo deve poder beneficiar-se da investidura do lder,
destacado dos demais por suas qualificaes;
(4) ao lder cabe a tarefa de corresponder s expectativas do
grupo.
As sociedades modernas deram origem a vasto nmero de
situaes potenciais de liderana nos setores de poltica,
economia, lazer, trabalho, etc.
Ante a complexidade dos grupos de interesses sociais, a
autoridade subdividiu-se, de forma a suprir as necessidades
situacionais e atingir os objetivos especficos de cada grupo.
A exigncia de uma liderana eficiente e empreendedora no
campo poltico decorre do crescimento do estado e da economia,
particularmente no sculo XX, em face da rivalidade internacional
com vistas ao progresso econmico.
O lder moderno deve ser recrutado para cumprir objetivos sociais
e polticos, com base no merecimento e no conhecimento
especializado. Seu campo de ao regulado por leis e normas
jurdicas.
Essa conceituao moderna difere essencialmente da tradicional,
em que poderosos e rgidos sistemas autocrticos e de classes
fechadas atribuam aos lderes valores especiais de dominao.

Gesto e Liderana




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Textos Complementares para Reflexo

TEXTO 1
Relaes lnterpessoais
" Todos vivemos sob o mesmo cu, mas nem todos vem o mesmo horizonte."
Konrad Adenauer (Estadista Alemo)
As pessoas que se encontram, que se renem para jogar futebol,
construir uma ponte, organizar uma festa, constituem um grupo.
Grupo toda reunio de pessoas que, entre outras coisas,
possuem um objetivo comum.
As pesquisas indicam que dentro de um grupo, existem laos de
amizade, de simpatia ou mesmo de antipatia. Estes fatores
podem reforar a unio do grupo ou causar sua destruio.
Amizade, simpatia, antipatia so sentimentos que sofrem grande
influncia da imagem que cada um tem de si prprio e dos outros.
Olhe ao redor. Voc ver algumas pessoas e certamente ter um
conceito, uma opinio a respeito de cada uma delas.
O mesmo ocorre com elas em relao a voc, pois com certeza
cada uma delas enxerga" voc de uma determinada maneira.
Ser que o conceito que voc tem a respeito de voc igual ao
que elas tem?
Pare e reflita sobre isto, certamente voc chegar a concluso
que no pode responder nem sim nem no esta pergunta.
Quando um grupo deseja atingir um objetivo, ele deve planejar
suas aes, ou seja, traar um rumo entre sua situao atual e
aquela que quer alcanar.
Acontece que na prtica ocorrem desvios, isto , o grupo sai do
rumo traado. Neste caso, preciso voltar ao rumo inicial.
Isto possvel quando o grupo joga aberto, quando seus
componentes trocam informaes a respeito do desempenho de
cada um, ou seja, quando existe dentro do grupo um slido
processo de dar e receber "feedback".
Gesto e Liderana




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Ao receber "feedback", voc fica sabendo o que as outras
pessoas pensam ou sentem a seu respeito e como o seu
comportamento as est afetando.
Ao dar "feedback", voc diz o que sente e pensa em relao as
pessoas e como o comportamento delas est afetando voc.
Felizmente, todos ns temos a capacidade de evoluir, melhorar,
aprender coisas novas. Por isso, possvel mudar de estilo.
Isto, como tudo na vida exige fora de vontade, trabalho,
dedicao e tempo.
Muitas vezes so necessrias mudanas profundas para se
atingir este objetivo.

TEXTO 2
Napoleo Bonaparte
Certa vez, seu exrcito estava se preparando para uma das
maiores batalhas. As foras adversrias tinham um contingente
trs vezes superior ao seu, alm de o equipamento ser muito
superior.
Napoleo avisou seus generais de que ele estava indo para a
frente da batalha e estes procuraram convenc-lo a mudar de
idia:
Comandante, o senhor o imprio. Se morrer, o imprio
deixar de existir. A batalha ser muito difcil. Deixe que ns
cuidaremos de tudo. Por favor, fique. Confie em ns.
Tudo em vo, no houve nada que o fizesse mudar de idia. No
meio da noite, o general J unot, um dos seus brilhantes auxiliares
e tambm amigo, procurou-o e, de novo, tentou mostrar o perigo
de ir para a frente da batalha. Napoleo olhou-o com firmeza e
disse:
No tem jeito, eu vou.
Mas porqu, comandante?
E Napoleo respondeu com determinao:
Gesto e Liderana




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mais fcil puxar do que empurra

Ele tem razo:
Quando o lder assume os riscos com a equipe, suas
palavras ganham credibilidade.
Quando o lder toma para si as conseqncias de suas
decises, obtm o respeito de seus colaboradores.
No Ocidente, se uma empresa erra, quem paga so os
funcionrios, com demisses em massa. No J apo, se uma
empresa vai mal, o presidente deve pedir demisso.

TEXTO 3
Crescimento Pessoal
Era uma vez uma empresa que estava muito mal. A equipe
andava desmotivada, as contas sempre no vermelho e ningum
se envolvia com os projetos.
Certa manh, quando os funcionrios chegaram para trabalhar,
viram um grande cartaz anunciando: "Faleceu ontem a pessoa
que impedia seu crescimento na empresa. O velrio ser na
quadra de esportes."
Foi um alvoroo! Todos queriam saber quem era a pessoa. Ah!
Eu tinha certeza de que algum estava impedindo meu
crescimento, por isso eu tinha tantos problemas no trabalho",
sentenciava a maioria.
No dia seguinte, a agitao foi to grande que precisaram chamar
a segurana para organizar a fila do velrio.
O caixo tinha somente um visor, que estava coberto por um
pano. E, conforme as pessoas se aproximavam do caixo,
ficavam muito excitadas:
"Quem ser a pessoa que me prejudicava? Ainda bem que ele
morreu. Agora, ningum mais vai me segurar!"
Um a um, os funcionrios se aproximavam do visor, levantavam o
pano, engoliam seco e faziam um silncio sepulcral, como se
tivessem sido atingidos no mais profundo de sua alma...
Gesto e Liderana




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Pois bem, para os que j adivinharam ou no, dentro do visor
havia um espelho! Assim, S existe uma pessoa capaz de limitar seu
crescimento: voc mesmo!

TEXTO 4
Gandhi, em seu tempo,
foi o homem mais admirado da ndia. Certa vez, uma senhora
levou seu filho at ele e pediu:
Gandhi por favor, fale para o meu filho parar de comer
doces, ele tem um grande respeito por voc e com certeza vai
escut-lo.
Gandhi pediu-lhe, ento, que trouxesse o menino na prxima
semana. Assim, na semana seguinte, l estava a mulher com seu
filho. Quando chegou, Gandhi lhe disse:
Esta semana ainda no, volte na prxima.
Ento, novamente na semana seguinte, me e filho foram at
Gandhi. Desta vez, o menino ouviu
Seria interessante que voc pensasse em diminuir a
quantidade de doces que come.
O garoto, de acordo, respondeu:
O senhor tem razo. Vou pensar no assunto e diminuirei os
doces que como.
A mulher, intrigada, perguntou a Gandhi
Porque o senhor no o fez isso logo na primeira semana,
quando lhe pedi?
Gandhi lhe disse:
Eu sempre adorei doces, no achei justo pedir ao menino
algo que um homem como eu no consegue fazer. Na primeira
semana, eu no consegui e no me senti preparado para
conversar com ele. Somente quando controlei a quantidade de
doces que comia que me senti forte para falar com ele.
lder sabe que tem de ter coerncia entre suas palavras e
ao. Sabe que a fora de seu carter vai se espalhar por toda a
Gesto e Liderana




57
equipe. Ele aceita a responsabilidade de ser exigido por sua
equipe e procura evoluir sempre para estar altura de todos.
Claro que ningum perfeito. Todos ns temos nossas limitaes. As pessoas vo
saber aceit-las se voc tiver a humildade de aceit-las tambm. Voc no precisa
saber tudo, mas deve estar disposto a aprender se quiser estimular sua equipe.
Tenha a atitude de aprender sempre.

TEXTO 5
Motivao
A motivao caracterizada por tudo que capaz de levar
algum a determinada forma de comportamento, ou seja, fazer
com que os integrantes de uma equipe executem bem e com boa
vontade suas tarefas.
A melhor maneira de motivarmos as pessoas que desejamos
conquistar ou das quais pretendemos obter algo, fazer com que
elas se sintam teis ou at mesmo necessrias, bem como
conhecermos certos aspectos de sua individualidade.

TEXTO 6
Energia e Liderana
Um lder sem energia como um pianista sem mos ou um
corredor sem ps ou um orador sem voz.
Falta-lhe a prpria ferramenta de que necessita para executar a
tarefa. As pessoas s seguem um lder entusiasta, e a energia
que produz entusiasmo:
Conquista mais ateno;
Trabalha mais horas;
Adquiri mais conhecimentos;
Aproveita bem o tempo.
Como elevar o nvel de energia:
" verdade que algumas pessoas, por natureza, possuem mais
energia do que outras. No obstante, todos podemos aumentar
nosso nvel de energia. Todo lder deve querer elevar o seu nvel
de energia ao ponto mximo.
Gesto e Liderana




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No precisamos sentir-nos preguiosos. Podemos ter mais
energia do que temos atualmente:"
Alimentando-nos adequadamente;
Exercitando-nos fsicamente com regularidade;
Atitude mental correta;
Eliminando emoes negativas.

Como se demonstra energia:
"Demonstrar energia deixa patente para os outros que estamos
no controle. Com ela, damos aos nossos seguidores uma
sensao de confiana e bem estar. Os outros acham a vitalidade
fsica atraente porque ela uma qualidade desejvel, e as
pessoas geralmente seguem os que tm caractersticas que elas
querem imitar:"
Pela vitalidade fsica;
Pela acuidade mental;
Atravs de muito trabalho;
Pela dedicao tarefa e sua persistncia nela;
Pela ateno a pormenores.

TEXTO 7
O Eco
Um filho e um pai caminhavam por uma montanha.
De repente, o menino cai, se machuca e grita:
Ai !!!
Para a sua surpresa, escuta sua voz se repetindo, em algum
lugar da montanha:
Ai, ai, ai....
Curioso, pergunta:
Gesto e Liderana




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Quem voc?
E recebe como resposta:
Quem voc?
Contrariado, grita:
Seu covarde!
Escuta como resposta:
Seu covarde!
Olha para o pai e pergunta, aflito:
O que isso?
homem sorri e fala:
Meu filho, preste ateno.
Ento, o pai grita em direo montanha
Eu amo voc! Percebe a resposta:
Eu amo voc! Fala mais alto:
Eu admiro sua garra! A voz responde:
Eu admiro sua garra! Mais alto, ele fala:
Voc um campeo! A voz repete:
Voc um campeo! De novo, o homem grita:
O Brasil um pas de campees! A voz responde:
O Brasil um pas de campees! O menino fica surpreso e
pergunta:
Pai, o que isso?
Filho, as pessoas chamam isso de eco, mas na verdade,
isso a vida. No gaste sua energia querendo mudar as palavras
do vento. Mude as palavras que saem do seu corao.
A vida, filho, como um espelho, no adianta querer quebr-lo se
ele mostra um rosto que no lhe agrada.
Gesto e Liderana




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Mude suas posturas, suas emoes, suas atitudes e voc ter a
vida do jeito que merece.
Nossa vida simplesmente o reflexo das nossas aes. Se voc
quer mais amor no mundo, crie mais amor no seu corao.
Se voc quer mais competncia de sua equipe, desenvolva a sua
prpria competncia.
O mundo somente a prova da nossa capacidade. Tanto no
plano pessoal quanto no profissional, a vida vai lhe devolver o
que voc deu ela.
Sua empresa voc. Sua vida no uma coincidncia, mas
conseqncia do que voc . Tem a sua cara, e exatamente do
tamanho da sua viso do mundo.
No se iluda. A empresa o retrato do lder. Tudo o que seus
colaboradores fazem de sua responsabilidade.
E voc quem os contrata, orienta e treina. O trabalho deles tem
sempre um objetivo:
agradar voc. Se eles percebem que voc valoriza a criatividade,
ousam. Ao entender que voc despreza a organizao, se
desorganizam.
Quando descobrem que voc centralizador, largam tudo nas
suas mos para "alimentar" sua fome de poder e deixar que voc
assuma tudo sozinho. Acertos e erros comeam sempre em
voc.
Voc troca de colaboradores, muda controles, grita com todo
mundo, mas as situaes se repetem. As mesmas. Sempre.
A repetio um aviso de que uma grande mudana se faz
necessria.
A nica sada que realmente funciona mudar voc mesmo.

Gesto e Liderana




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8 Reflexes sobre Liderana e Estratgia
Peter Drucker, Tom Peters, Ken Blanchard, Gary Hamel, Stephen Covey, Kenichi Ohmae,
Peter Senge e Rosabeth Moss Kanter. A nata da gesto reunida no Seminrio Mundial de
Estratgia e Liderana.
A liderana partilhada num mundo em mudana, em que as
empresas devem ser revolucionrias, foi a tnica das
intervenes. Ouvimos as suas lies e resumimos o essencial.
A liderana no futuro ser democrtica, exercida de forma
partilhada em todos os nveis da organizao. S assim a
empresa poder, com sucesso, revolucionar a sua indstria
criando o futuro.
Esta a tnica das intervenes de oito grandes pensadores que
discorreram sobre estratgia, liderana e gesto no Seminrio
Mundial de Estratgia e Liderana, organizado em Portugal pela
Tracy International.
Atravs de vdeo-conferncia transmitida para mais 40 pases a
partir dos Estados Unidos, os gestores portugueses puderam
tambm ouvir os ensinamentos dos nomes mais sonantes do
mundo da gesto.
Alguns revelaram-se verdadeiros entretainers, como Ken
Blanchard ou Tom Peters. Este ltimo provocava gargalhadas na
assistncia portuguesa, mas nos Estados Unidos os presidentes
de empresas presentes remexiam-se na cadeira, incomodados.
Outros primaram mais pela seriedade, como Peter Drucker ou
Peter Senge.
Do conjunto das suas vises fica um registo mpar do que pensa
a nata do mundo da gesto. Resumimos o principal da
interveno destes guias espirituais das empresas.
Gary Hamel
"Neste cenrio de mudana, criar uma estratgia como ser
cartgrafo numa zona de sismos. Quando comea a ter uma ideia
do terreno algo destri tudo e as recompensas vo para quem
provocou o tremor de terra. Para terem sucesso, as empresas
devem criar o seu prprio mapa."

Gesto e Liderana




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A estratgia continua a ser revoluo. Estamos beira de uma mudana
fundamental: de uma economia industrial para uma economia de
conhecimento. Nesta nova economia muita riqueza ir ser
criada.
Mas tambm muita riqueza ir ser destruda, e isso acontece s
empresas que ficam para trs na curva da mudana.
Que empresas e indivduos vo criar o futuro e essas novas
riquezas? Quais so os grandes desafios que os lderes tero de
enfrentar?
O primeiro desafio que o sucesso nunca foi uma condio to
tnue quanto o hoje. O importante assegurar que a empresa
nunca tenha de fazer um turnaround, um downsizing ou contratar
um Al Dunlap.
As empresas funcionam de acordo com uma lei da entropia,
similar da termodinmica, tm uma energia, uma paixo que
esmorece com o tempo. H que ser inimigo da entropia.
O segundo desafio a mudana. Como costuma dizer um amigo
meu: "Falamos de produtos que ainda esto a evoluir, para
distribuir a um mercado que ainda est a emergir, por uma
tecnologia que muda diariamente."
Hoje a empresa ter de ser capaz de se reinventar no a cada
gerao, mas a cada trs ou quatro anos. A economia no s
global, instantnea.
Neste cenrio, criar uma estratgia como ser cartgrafo numa
zona de sismos. Assim que comea a ter uma ideia do terreno,
algo destri tudo e as recompensas no vo para o cartgrafo,
mas para as pessoas que provocaram o tremor de terra.
difcil ter uma perspectiva do futuro sem um mapa ou quando o
mapa de hoje no tem valor amanh. As empresas de sucesso
criam o seu prprio mapa.
H trs tipos de empresas: as que definem as regras do jogo no
mercado (rule maker), como a Este Lauder, por exemplo, que
tem uma posio muito mais confortvel do que a Shiseido, que
ambiciona o seu lugar (rule taker).
Gesto e Liderana




63
O terceiro tipo de empresas so as que quebram as regras do
jogo (rule breaker), as empresas revolucionrias, como a Body
Shop. Enquanto as rule makers e as rule takers falam de
transformao organizacional, as rule breakers querem ser as
arquitectas da transformao da indstria.
E quando as outras acordarem, tero uma organizao que no
est afinada com as novas necessidades da indstria, ter-se-o
desenvolvido, mas com as competncias erradas.
H empresas que conseguem ser revolucionrias, reinventando
as suas indstrias e regenerando as suas estratgias-chave.
No fundo tm uma capacidade crtica de estabelecer a inovao,
no apenas de produtos ou servios, mas inovao estratgica,
isto , a capacidade de mudar profundamente os modelos de
gesto e de negcio actuais para criar novas formas de servir os
clientes com desvantagem para os concorrentes e que cria
riqueza para todos.
Foi, por exemplo, o que fez a Swatch. H uma dcada
assumamos que os donos do mercado de relgios baratos eram
os J aponeses, at que Nicolas Hayek mudou profundamente as
regras do jogo, lanando um relgio suo de plstico e de baixo
custo como um acessrio de moda, com duas coleces por
ano.
E com isso salvou a indstria relojoeira sua.
A Swatch ilustra um outro aspecto: para ser um revolucionrio da
indstria, frequentemente tem de recorrer a entidades fora da sua
indstria que tm as competncias de que carece.
Os suos nada sabiam de moda, tiveram de aprender com um
centro de design em Milo; no eram proficientes no uso do
plstico e por isso recorreram Lego dinamarquesa.
H uma cadeia lgica imutvel: se quer criar nova riqueza tem de
ser capaz de revolucionar a indstria. Para isso tem de ter na sua
empresa a capacidade de inovao estratgica que advm da
compreenso de trs aspectos fundamentais:
Gesto e Liderana




64
- Desafiar as ortodoxias. Todos ns fomos geneticamente
programados para pensar na nossa indstria de uma forma
determinada.
ento preciso identificar o cdigo gentico das empresas, as
convenes reinantes na sua indstria. Quer saiba quer no, est
numa corrida para ver se descobre essas ortodoxias antes de os
revolucionrios o fazerem.
Se, do dia para a noite, trocasse os gestores das companhias
areas norte-americanas, nada mudaria no negcio.
Porque a diversidade zero. A Virgin, a British Airways ou a
Southwest, essas sim, revolucionaram profundamente as
regras;
- Descontinuidade. Os revolucionrios da indstria descobrem as
coisas que esto a mudar e actuam por forma a liderar essa
mudana. Todos gostaramos de ter uma bola de cristal, mas
infelizmente sabemos que impossvel encontr-la. As previses
e a construo de cenrios no nos ajudam muito.
A Shell, nos seus cenrios, no previu que hoje na Gr-Bretanha
os supermercados vendem mais gasolina do que a prpria
empresa. Como ningum pode prever o futuro, o objectivo
imaginar um futuro que se pode fazer acontecer.



Os revolucionrios da indstria no actuam sobre o que ir
acontecer, mas sobre o que est a acontecer;
- Competncias-chave. Frequentemente a definio bsica que
damos da nossa empresa est ligada ao que ela faz ou vende,
no ao que ela ou aos conhecimentos que tem.
Por exemplo, se a Disney se tivesse definido como uma
biblioteca de filmes de animao teria perdido imensos negcios
e oportunidades que lhe advm do profundo conhecimento de
quem so, quais os conhecimentos que tm e onde podem esses
conhecimentos conduzir a empresa.
Gesto e Liderana




65
A boa notcia que h revolucionrios em todas as empresas. O
presidente executivo de uma grande empresa norte-americana
disse um dia que "nunca encontrar uma mudana que seja
aceite pela empresa".
Est totalmente enganado. Em todas as empresas e em todos os
nveis h pessoas sedentas de mudana, mais do que no topo da
hierarquia. Silicon Valley um campo de refugiados de
revolucionrios da indstria que trabalhavam para grandes
empresas onde no eram ouvidos.
um disparate dizer-se que a mudana deve partir do topo.
Nunca os monarcas instituram uma repblica. tambm
frequente sustentar-se que as pessoas no gostam da mudana.
Quando a mudana boa, as pessoas querem-na.
Acontece que usam o termo "mudana" para encapotar coisas
desagradveis que vo acontecer s pessoas. Claro que resistem
mudana se o preo , desproporcionalmente, pago pelos que
esto na base da organizao.
Cada empregado tem direito a ter uma palavra a dizer acerca da
estratgia. Nem todas sero inovadoras e tero impacte.
Mas a alternativa de cinco iluminados que decide no topo e
comunica para baixo na organizao no mais vlida.
No se trata de formulao estratgica elaborada no topo da
organizao, mas de inovao estratgica elaborada por toda a
organizao.
Stephen Covey
"Os lderes sacrificam-se e operam de acordo com certos
princpios fundamentais para concretizar a sua viso. Esto
dispostos a sacrificar at a vida. Como disse um austraco
encarcerado nos campos de concentrao nazis: Suporto
qualquer o qu se tenho um porqu."
Resolver os dilemas com sacrifcio. Hoje h trs constantes: a mudana,
os princpios (as leis naturais e universais, que so intemporais,
auto-evidentes e duradouras) e a escolha (o poder que temos em
ns de lidar com as outras duas constantes, de usar a
imaginao).
Gesto e Liderana




66
Estamos perante vrios dilemas. O primeiro um dilema
organizacional: os negcios so dirigidos pelas leis econmicas
do mercado e as empresas pela cultura do local de trabalho.
Outro dilema o dilema de gesto: os gestores querem mais por
menos e os empregados querem mais por menos.
Qual a causa crnica destes dilemas? Ser um problema
estrutural? No, sabemos que h muitas excepes.
Nelas parece haver um denominador comum que cria harmonia.
Pode exercer-se o poder de escolha para adaptar os princpios (a
segunda constante), para lidar com a primeira constante, a
mudana. Como se pode fazer isto?
Sem poder formal, Gandhi libertou 350 milhes de indianos. Nas
pessoas que tm esse poder h um elemento comum: sacrificam-
se e operam de acordo com certos princpios fundamentais para
concretizar a sua viso.
Esto dispostas a sacrificar a sua vida (Gandhi foi assassinado),
a sua riqueza, a sua honra em nome dela.
O verdadeiro sucesso vem de dentro. A vida das pessoas tem
como sentido um objectivo: que princpios respeitar? A princesa
Diana sacrificou a realeza pela autenticidade.
E um psiclogo austraco encarcerado nos campos de
concentrao nazis disse: "Suporto qualquer o qu se tenho um
porqu."
H um momento na vida em que nos questionamos: "Como que
com a minha vida posso fazer uma diferena?"
Se conseguirmos descobrir isso e juntar numa base mundial,
podemos lidar com esses dilemas.
Mas isso envolve ir mais para alm do dilema pessoal: as
pessoas querem paz de esprito e boas relaes interpessoais,
mas tambm manter os seus hbitos e estilo de vida. Uma
soluo ganhar uma vitria privada com sacrifcio: abdicando
de algo menor em troca de algo mais elevado, uma causa maior.
Fomos educados a compararmo-nos com outros, a ver sempre
quem melhor, quem ganha. Gradualmente, desenvolvemos
Gesto e Liderana




67
uma entidade baseada nessa comparao sistemtica que
conduz a nossa vida.
Fazemos de tudo uma competio em que um ganha e outro
perde. "Se ele reconhecido eu no sou."
Outra abordagem a da abundncia em que todos podem
ganhar ou a vitria de um no ser um bem raro que implica a
perca de outro.
A chave para transcender a abordagem da raridade do sucesso
reside em descobrir o caminho que excitante, que d valor e
sentido sua vida.
uma vitria pessoal. Quanto mais segurana isso lhe d,
menos se sente ameaado pelos outros.
H ainda um dilema interpessoal: as relaes interpessoais so
construdas com base na confiana. E os indivduos pensam mais
no eu que no ns. A soluo sacrificar o eu pelo ns.
Os quatro dilemas representam os quatro papis do lder, que
para os resolver deve:
- Ganhar a vitria pessoal, sacrificando o que importante na
vida pessoal, o eu;
- Focar-se no princpio da construo de confiana e sacrificar o
eu pelo ns. Para isso h que tentar compreender as pessoas,
manter as promessas, ser honesto, gentil, leal para com os
ausentes, clarificar as expectativas e saber pedir desculpa;
- Levar o mercado a todos na empresa, usando avaliaes de
360, o que requer um sacrifcio, o de ser julgado por todos na
organizao;
- Fazer a sobreposio da misso dos gestores com a misso
dos empregados.
Criar o nosso futuro no esperar que as coisas aconteam,
reiventar um puzzle em que falta uma pea, a liderana baseada
nos princpios que constri confiana, o elemento que falta nas
organizaes.
Rosabeth Moss Kanter
Gesto e Liderana




68
"A mudana uma tarefa rdua e, no princpio, tudo parece um
fracasso. Mas, se desistir quando os problemas se acumulam e
os recursos, energia e tempo comeam a escassear, ento, sim,
ser mesmo um fracasso. O lder da mudana deve ser
persistente. "

As sete qualidades de um lder. Os negcios so a ltima monarquia, em
que os reis esto muito cientes do seu poder e no executam
nada.
As pessoas que teoricamente tm o poder no conseguem liderar
a mudana se o no partilharem com a organizao.
Mas diariamente os lderes enfrentam a dificuldade de conseguir
levar as pessoas a fazerem o que consideram que deve ser
feito.
Para que a organizao acompanhe a mudana, os lderes
devem dominar sete capacidades essenciais:
- Olhar para alm das suas fronteiras para descobrir o que de
diferente pode ser feito. Demasiadas organizaes avaliam-se
por comparao com o seu desempenho no passado ou com o
desempenho actual da concorrncia.
Os lderes da mudana esto antes na senda de um padro de
excelncia. Nas suas empresas h uma insatisfao permanente
que o motor da procura de melhores formas de fazer as coisas,
melhorando o fosso entre o que fazem e o que poderiam fazer;
- Desafiar as assunes. Os novos lderes da mudana procuram
descobrir novas vias. O seu pensamento como um
caleidoscpio: juntam os mesmos fragmentos de forma diferente
para dar origem a novos padres, a algo inovador.
Foi o que fez Fred Smith ao lanar a Federal Express; ou a Intel,
que inovou tambm no marketing, conseguindo fazer com que
um componente (o processador) seja mais importante do que o
prprio computador, com a campanha "Intel inside";
- Viso. Martin Luther King, um bom exemplo de liderana,
apregoava: "Eu tenho um sonho", no dizia: "Tenho algumas
ideias, podemos formar um comit, estud-las e ver se resulta."
Gesto e Liderana




69
Moiss conduziu o seu povo pelo deserto durante 40 anos porque
tinha uma viso, uma terra prometida para lhes oferecer.
A viso ajuda a ultrapassar as dificuldades e d um retrato geral
de onde a organizao quer estar no futuro;
- Reunir aliados. A importncia de formar uma coligao de
apoiantes bvia e confirmada pelas pesquisas: as organizaes
que implementam as ideias mais rapidamente so as que
envolvem todas as entidades que tm interesse na empresa
(empregados, clientes, fornecedores, accionistas) o mais cedo
possvel.
Mas este tambm um dos aspectos mais negligenciados pelos
lderes;
- Criar uma equipa. O papel do lder apoiar a equipa de
entusiastas, sendo um fiscal de linha e no um treinador.
Deve lutar junto do resto da organizao para conseguir os
recursos - espao, informao e recursos materiais - para que a
equipa possa desenvolver o seu trabalho;
- Persistir e insistir. A mudana uma tarefa rdua e, no
princpio, tudo parece um fracasso. Mas se desistir quando os
problemas se acumulam e os recursos, energia e tempo
comeam a escassear, ento ser mesmo um fracasso.
Se persistir ser um sucesso.
A Philips, por exemplo, desenvolveu o compact disc antes da
Sony, mas desistiu desse produto precocemente. E quem ganhou
com isso foi a Sony.
Nesta fase, a coligao de apoiantes, perseverante, pode
desempenhar um papel importante. nesta altura que os crticos
actuam - at agora eles acalentavam a esperana de que a ideia
no passasse de palavras;
- Partilhar os mritos. Mesmo que a ideia inicial fosse sua, o lder
da mudana reparte os crditos. As pessoas precisam de saber
que so reconhecidas.

Gesto e Liderana




70
Kenichi Ohmae
"A liderana partilhada uma regra nas histrias japonesas de
sucesso empresarial. Konosuke Matsushita, que era orientado
para o produto, e Arataro Takahasi, mais vocacionado para a
gesto, trabalharam em parceria durante 30 anos. Formavam a
equipa perfeita."

Os lderes so o produto das circunstncias. O estilo de liderana varia de
acordo com o tempo, o lugar e as circunstncias (TPO: time,
place, ocasion). Durante o meu trabalho de consultor junto dos
grandes lderes japoneses notei vrios estilos de liderana.
Konosuke Matsushita, da Panasonic, era um lder atento.
Caracterizava-se por um estilo diferente de todos os que
conheo.
Ouvia as pessoas, mas sabia decidir. Quando escolhia aqueles
com quem trabalhava, fazia-o sua imagem. "Se cometer um
erro eu prprio tambm o teria cometido", pensava.
Mahathir movido por uma viso. Tem um sonho a que est
colado e de que fala em todas as oportunidades que lhe
aparecem. A sua viso o multimdia.
Tateishi, da Omron, um descobridor de novos caminhos. Foi o
primeiro a ter ATM (automated teller machine, vulgarmente
conhecidas como mquinas Multibanco).
Tudo o que flui para ele uma oportunidade: do trnsito ao
dinheiro, passando pelos passageiros.
T. Doko (IHI, Toshiba) era um exemplo pela prtica. Mostrava
como fazer as coisas, como ele prprio era capaz de as fazer,
desde reduzir custos a trabalhar arduamente. Depois dava
liberdade aos colaboradores. Se eles fracassavam, deixava-os
tentar de novo.
H variveis que se mantm estveis: a liderana partilhada, o
lder enquanto timoneiro e fazer mais e melhor.
Mas h tambm importantes mudanas de direco: para a
partilha de valor, o lder enquanto piloto da organizao e as
mudanas rpidas e atempadas de direco.
Gesto e Liderana




71
A comunicao fundamental para o trabalho de equipa. O lder
deve com ela partilhar a misso e os objectivos, os resultados e
as recompensas. Para que a qumica da equipa funcione deve ter
o mix certo de capacidades.
A liderana partilhada uma regra nas histrias de sucesso
japonesas. Konosuke Matsushita, que era mais orientado para o
produto e os seus aspectos tecnolgicos, trabalhou durante 30
anos em parceria com Takahasi, mais vocacionado para a
gesto.
J untos formavam uma equipa perfeita. Honda e Fujisawa
deixaram de assumir o comando da empresa no mesmo dia
porque sabiam que a sua fora estava na actuao conjunta - a
no ser assim, Honda um apaixonado pelo produto, teria, pela
primeira vez, de assinar um papel e Fujisawa provavelmente no
saberia desenvolver um produto.
Na Sony, Akio Morita era o homem do marketing, que atravessou
o Pacfico 40 vezes, e Ibuka, o seu scio que nunca saiu do
J apo, o entusiasta da tecnologia.
Peter Drucker
"Em crise no h liderana partilhada. Quando o barco se est a
afundar o capito no pode convocar uma reunio para ouvir as
pessoas. Tem de dar ordens. Esse o segredo da liderana
partilhada: saber em que situaes agir como chefe e em que
situaes actuar como parceiro."

A tarefa do lder desenvolver lderes. Todas as organizaes precisam
de lderes, mas muitas delas negligenciam o seu
desenvolvimento.
Discuti com o lder de uma empresa japonesa, que morreu na
dcada de 80 e com quem trabalhei durante 30 anos, qual era o
seu negcio. Ele no disse que eram instrumentos de preciso de
alta tecnologia, respondeu: "Desenvolver lderes."
Preocupava-se com os jovens e passava muito tempo a descobrir
quais os seus pontos fortes, para lhes atribuir funes onde
essas capacidades pudessem produzir resultados, em trabalhos
desafiantes onde pudessem aprender e desenvolver-se. Induzia
Gesto e Liderana




72
neles o sentido de que esperava que todos os jovens fizessem da
sua vida pessoal e profissional uma aprendizagem contnua de si
prprios.
Registava as suas expectativas e alguns meses depois dava-lhes
feedback dos resultados entretanto alcanados.
Indagava sempre: "Onde que esta pessoa pertence?" E
atribua-lhes enormes responsabilidades. Em meados dos anos
60, quando essa empresa era de mdia dimenso, escolheu um
indivduo para comandar os negcios na Europa.
Ele dera provas no domnio tcnico, mas no falava uma palavra
de outra lngua que no o japons.
A mim parecia-me um enorme risco nomear essa pessoa, mas
ele respondeu: "No estou a arriscar, estou a p-la onde ela
pertence." Ele estava certo. Em poucos anos a Europa tornou-se
a origem de 40% das vendas da empresa (superior s vendas no
mercado domstico, o japons), no valor de 180 milhes de
contos.
Hoje o presidente executivo responsvel pela regio europeia.
Costumava enfatizar que a responsabilidade ltima era dele,
enquanto presidente executivo, e que dela no podia abdicar. Se
as coisas corriam bem deixava as pessoas ficarem com os
mritos, mas se corriam mal chamava a si a responsabilidade.
Em crise no h liderana partilhada: se o barco se est a
afundar o capito no pode convocar uma reunio, tem de dar
ordens.
Um dos maiores segredos da liderana partilhada saber quando
ser o chefe e quando ser o parceiro.
No h nada de novo nestes princpios, que encontrar em
Aristteles. Mas por que razo no se encontram mais exemplos
destes?
Penso que por dois motivos principais. O primeiro que os
gestores de topo receiam perder o poder, querem dominar. Mas
os verdadeiros lderes no receiam a fora.
O outro obstculo bsico o receio da diferena.
Gesto e Liderana




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Querem pessoas sua semelhana, esquecendo-se de que s a
mediocridade uniforme. Temos de tolerar e at de cultivar a
diversidade.
Isto cada vez mais relevante, numa altura em que muitas
pessoas sabem mais do que o chefe. Este deve aprender a
construir uma equipa em que os especialistas tomem a liderana
nas reas em que dominam com superioridade.
Os lderes tm de aprender a lidar com essa realidade e com o
facto de trabalharem com pessoas que no controlam (pares,
parceiros), a quem no podem dar ordens - s se pode fazer uma
equipa de liderana.
Tudo isto parece bvio, mas no simples.
Exige muito, mas, em contrapartida, d muitas recompensas.
Ken Blanchard
"Como num jogo de futebol, o lder deve entusiasmar a equipa,
aplaudir os seus progressos em direco baliza, incentivando-
os a marcar golo. Mas sem pontuaes no h jogo. O
entusiasmo igual misso vezes a remunerao e o
reconhecimento."

Como criar uma fora especial na sua empresa. Todos conhecemos
empresas em que h patos: "No sou o responsvel, qu qu,
no sou eu que fao as regras, qu qu, se quiser fale com o
supervisor, qu qu."
Para acabar com este tipo de actuao tem de criar entusiasmo
nas pessoas, tem de focar a sua energia, de criar "Gung Ho"
(Gung Ho, o ttulo do mais recente livro de Ken Blanchard, uma
expresso chinesa associada aos conceitos de motivao,
colaborao e interajuda.
Nos Estados Unidos vulgar a sua utilizao com um significado
semelhante expresso "go for it", fora).
Gung Ho a histria de uma gestora que faz o turnaround de
uma fbrica com base nos ensinamentos de um ndio. Os seus
segredos, aprendidos na observao da Natureza, so trs:
Gesto e Liderana




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- O esprito do esquilo. O esprito do esquilo foca a energia das
pessoas, d uma viso. O esquilo trabalha arduamente porque
considera que o seu trabalho vale a pena. Isso acontece por trs
razes:
- Reconhecer que est a tornar as organizaes melhores. o
sentido de que o seu trabalho faz a diferena.
Numa empresa havia um grande turnover de recepcionistas. Isso
mudou quando ganharam a noo de que o seu trabalho era
fundamental e passaram a chamar-se "directores de primeira
impresso";
- Todos trabalham para um objectivo comum. Os valores
orientam todas as decises, planos e aces.
Os valores que a Disney incute em todos quantos entram para a
empresa so a segurana, a cortesia, o espectculo e a auto-
suficincia;
- Os valores orientam todas as decises, planos e aces. Eles
inspiram a tomar as decises acertadas.
Por vezes podem registar-se conflitos de valores. Se no parque
de diverses um empregado est a atender um cliente, mas
surge subitamente um problema de segurana, deve
simpaticamente acorrer ao valor mais elevado, a segurana;
- O mtodo do castor. O castor controla as suas aces at
atingir o objectivo. O seu segredo : as pessoas que mandam
no seu trabalho. Para isso necessrio:
- Um campo de aco com limites claramente definidos. As
pessoas fazem tudo o que se encontra na zona delimitada pela
misso, valores e objectivos da empresa essas as fronteiras;
- Respeitar, ouvir e levar em considerao os pensamentos,
sentimentos, necessidades e sonhos. Quando os empregados
esto envolvidos fazem uma diferena e so respeitados pela sua
competncia. Os bons lderes no os receiam, ouvem-nos;
- Ser competente mas ousado. A melhor forma de desenvolver
lderes dar-lhes uma forma de reforar os seus pontos fortes.
Se necessrio, deve dar formao. Muitas vezes atribuem-se
Gesto e Liderana




75
poderes s pessoas (empowerment) sem que elas saibam o que
fazer com esse poder e, por isso, cometem erros.
O modelo de liderana situacional (desenvolvido por Ken
Blanchard e Paul Hersey) - que atribui um tipo de liderana
diferente consoante o estdio de desenvolvimento do liderado -
permitir-lhe- desenvolver as pessoas at se tornarem
vencedoras. Nesta fase, elas podem, querem e devem ter
controlo sobre o seu trabalho;
- O talento do ganso. Os gansos voam em grupo. Quando o lder
est cansado junta-se ao grupo e outro toma a liderana do voo.
uma liderana partilhada. Por outro lado, quando esto juntos
fazem grande algazarra, como se estivessem a congratular-se.
Esse o principal dom do ganso, a felicitao. Para implantar
esse dom na empresa tem de:
- Fazer felicitaes verdadeiras. As felicitaes podem ser
directas (um elogio) ou indirectas (quando o lder lhe entrega um
trabalho mais importante e o deixa fazer sem intervir, por
exemplo).
Qualquer que seja a forma que assumam, elas tm de ser
verdadeiras, feitas no momento, isto , em resposta a algo que se
fez, e incondicionais, ou seja, no dependentes de se a pessoa
faz outra coisa diferente;
- Comemorar os progressos. Como num jogo de futebol, h que
entusiasmar a equipa, incentiv-la, aplaudir os progressos e no
s os golos. Mas sem pontuaes no h jogo.
O entusiasmo igual misso vezes a remunerao e o
reconhecimento. O elogio no e a nica forma de
reconhecimento.
O dinheiro tambm importante.
Peter Senge
"Peter Drucker diz que liderana viso. mais do que isso. a
tenso criada pelo fosso entre a situao presente e o sonho.
Como toda a tenso procura resoluo, ela fonte de energia
que leva criao de algo que no existia. E isso que fazem os
lderes"
Gesto e Liderana




76
Liderana no viso, mais do que isso. Hoje os gestores de topo das
empresas controlam menos o que se passa na organizao do
que os seus antecessores. Ora, todo o sistema tem um controle.
O meu corpo, enquanto sistema, tem um.
Se eu cortar o meu dedo e essa mensagem tivesse de passar por
14 comits at chegar ao crebro, que depois decidia o que fazer
e retomaria um percurso similar de descida, eu sangraria at
morte.
Hoje as empresas fazem esforos de descentralizao porque
quando os sistemas se refinam isso que acontece. Mas,
quando as dificuldades surgem, o poder sugado pelo topo.
Em todos os nveis da sociedade h situaes em que a
hierarquia manifesta e obrigatoriamente inadequada. No
vamos resolver as desigualdades sociais com mais impostos;
nem vamos transformar a sociedade s com os esforos do
CEO.
Porque a Segurana Social, como as empresas, so sistmicas.
No h uma s causa nem ela simples de resolver.
Para permitir que as organizaes pudessem aprender umas com
as outras e, assim, produzir mudanas sistmicas profundas
lanmos a Society for Organizational Learning. Tudo o que
aprendemos nestes anos pode resumir-se a uma nova
conscincia acerca da liderana coletiva.
O mito de que o lder o que est no topo da hierarquia est to
enraizado na sociedade que se torna difcil imaginar que assim
no seja. As pessoas referem-se a gestor ou a lder como se
fossem sinnimos.
Mas no o so. Se, como acredito, estamos a passar por um
repensar das ideias bsicas da gesto, as organizaes tm de
regressar s perguntas fundamentais. A primeira o que a
liderana.
A razo por que a liderana to fulcral para a humanidade
porque o fenmeno pelo qual se criam o futuro e novas
realidades. Liderana fazer algo que nunca fizemos para criar
algo que no existia.
Gesto e Liderana




77
Quando conheci Peter Drucker, h cerca de 15 anos, ele disse
que liderana viso. A viso uma das pedras angulares da
liderana, a forma como nos orientamos para a "cristalizao do
nosso sonho", como disse Pablo Picasso.
o retrato do rumo que queremos tornar realidade, definio que
no se resume ao mundo da gesto; o que todos os seres
humanos fazem.
Discordo de Peter Drucker quando diz que liderana viso.
mais do que isso. Tal como Scrates sentiu necessidade de criar
uma tenso na mente para que a verdade emergisse, tambm na
organizao temos de criar uma tenso. Martin Luther King, que
todos conhecem como um homem com uma viso, passou a
maior parte do seu tempo a fazer algo mais do que articular o seu
sonho: a dramatizar a situao presente para que as pessoas
vejam o que (a realidade).
Isso cria uma tenso na mente do homem, uma distncia entre o
que e o seu sonho, fosso que o corao da liderana.
Toda a tenso procura resoluo e s h duas alternativas:
quando a viso elevada, a tenso pode levar a redefinir mais
modestamente a viso, para no se ser naf, ou manter a viso e
mudar a realidade.
Esta tenso uma fonte de energia, que leva criao de algo
que no existia.
Para se ser um lder efectivo necessrio conhecer a realidade
do que se passa na organizao, no ser prisioneiro da distoro
da informao. Mas o que dizemos tem pouco a ver com o que as
pessoas percebem porque em 99% dos casos intervm a pr-
concepo.
Na Shell comecei a perceber o significado dos modelos mentais.
Muitos operam pelo que os psiclogos chamam "realismo naf":
vem o que , as coisas como elas realmente so. Mas a maioria
interage com a realidade tendo as suas preconcepes como
base.
Em 1971, depois de analisarem as mudanas polticas,
econmicas e sociais dos pases produtores de petrleo, os
Gesto e Liderana




78
responsveis pelo planeamento da Shell tinham um cenrio de
que algo poderia mudar.
Dois anos antes, anteviram a criao da OPEP, o que uma
vantagem competitiva. Passaram um ano e meio a tentar
convencer dessa eventualidade os gestores de topo das
empresas Shell espalhadas pelo mundo. O efeito que tiveram foi
nulo, como "gua em pedra".
Essa pedra so os modelos mentais. O mundo que descreviam
era to bizarro que os gestores no podiam acreditar. O seu
modelo mental no o permitia.
Se hoje as pessoas tomam decises em toda a organizao, o
presidente executivo deixa de l estar para planear, organizar e
controlar. O seu papel , distribuindo poder e autoridade, focar-se
na melhoria da qualidade de pensamento, numa forma de levar
as pessoas a melhorarem aquilo que vem.
Quando as organizaes se reinventarem sero capazes de ter
lderes em todos os nveis da organizao e gestor deixar de ser
sinnimo de lder. E isto importante para a acelerao da
aprendizagem organizacional.
Tom Peters
"American Airlines passasse a servir apenas uma azeitona nos
martinis, em vez de duas. Com isso poupou-se cerca de 40 000
euros, o que no so trocos. O problema das melhorias graduais
que o caminho para a revoluo no se encontra comendo
azeitonas"

Ningum sabe nada . Eu no tenho uma teoria do Universo, no
confio em ningum que tenha uma teoria do Universo, nem
respeito ningum que tenha uma teoria do Universo. O mundo
est a ser completamente reinventado.
Por pura coincidncia, as pessoas que esto nesta sala
(presidentes de empresas norte-americanas) tm uma
responsabilidade fenomenal. No uma audincia nova e, para
pr o assunto de uma forma ligeira, vocs no esto
preparados.
Gesto e Liderana




79
Eu, Tom Peters, tenho 54 anos. Sou como um monge a trabalhar
nas minhas iluminuras quando um jovem segreda ao meu ouvido
que Gutemberg tem uma alternativa melhor. Pensei muito acerca
do tema do meu discurso e decidi-me por "Ningum sabe nada".
H cerca de cinco meses estive em Orlando a falar para uma das
15 mil associaes de comrcio americanas e, em teoria, a que
tem mais receitas dentro das suas quatro paredes, a Associao
Internacional de Grandes Superfcies.
Na fila da frente estavam uma dezena de pessoas que eu
conhecia e dei-lhes os meus parabns porque nos passados 15
anos reinventaram literalmente o mundo. Podem adorar a Wal-
Mart, podem odiar a Wal-Mart, no faz muita diferena. Todas as
lojas fazem o que a Wal-Mart comea a fazer.
Depois fiz uma pergunta dirigida aos crdulos: pensam que nos
prximos 15 anos o mundo vai ser mais suave do que nos 15
anos passados? Esta , obviamente, uma pergunta estpida.
Olhei fixamente para o presidente da Wal-Mart e perguntei: ento
digam-me por que que pensam que as vossas empresas ainda
estaro aqui dentro de 15 anos.
Claro que um exagero. Existem apenas dois requisitos para
qualquer empresa sobreviver hoje: uma agilidade fenomenal e
uma falta de arrogncia chocante.
H algum tempo Nicholas Negroponte, do MIT, disse que as
melhorias graduais so o pior inimigo da inovao. Penso que vi
esta frase h seis ou sete meses e, honestamente, ela tem-me
impedido de dormir descansado. A maioria de vocs tem
provavelmente estado a brincar com a ideia japonesa de Kaisen
(melhoria contnua), que torna todas as pessoas responsveis
por fazer tudo melhor do que ontem.
uma boa ideia. A nica parvoce que surgiu como uma nova
ideia h 20 anos. A nica interpretao possvel que vejo para
esta frase de Negroponte que, se se est a passar 85% do
tempo a tentar fazer as coisas melhor do que se fez ontem, ento
no se est a passar 85% do tempo a criar coisas novas.
Gesto e Liderana




80
pior do que isso, porque o programa mental da pessoa que faz
melhorias, o seu estado emocional, antagnico ao estado
emocional do destruidor.
Li que na American Airlines algum sugeriu que se reduzissem as
azeitonas servidas nos martinis de duas para uma poupariam
cerca de 40 000 euros, o que, mesmo para esta empresa, no
so trocos.
O problema que o caminho para a revoluo no se encontra
comendo azeitonas.
O que que se faz quando se uma grande empresa zonza e
sem ideias? Faz uma fuso com outra grande empresa zonza e
sem ideias para juntas irem a lado nenhum. Foi o que agora
fizeram as consultoras que consideraram que serem seis
(conhecidas como as Big Six) era um nmero demasiado
grande.
As Intels do mundo cresceram de dentro. No assim to difcil
dividir uma grande empresa em pequenas empresas. A AT&T, a
Kodak, a Sears, a PepsiCo, a General Motors ou a Monsanto,
entre outras, fizeram-no.
No advogo que "small is beautiful", que se pode ter uma
empresa a competir no mercado global a partir de uma garagem
em Palo Alto, California. O que pretendo frisar que no h uma
organizao gigante que seja flexvel.
A Wal-Mart gigante, mas apenas um pouco mais flexvel do
que as antecessoras. O que digo no politicamente correcto,
mas no me ralo nem um bocadinho.
No sou tambm adversrio das aquisies. Nos ltimos dois
anos a Microsoft comprou 47 empresas, no valor total de 1,35
milhes de euros.
Esta uma ideia brilhante, porque o que a Microsoft est a
comprar so ideias e talento, no quota de mercado. Mas como
disse Dee Hock, "o problema no ter ideias inovadoras, como
derrubar as antigas".
A inovao a capacidade estratgica e organizada de
esquecer,
Gesto e Liderana




81
isso que as empresas americanas construtoras de automveis
no conseguem fazer, so incapazes de esquecer a ideia de que
os Americanos compram carros grandes.
O problema com as aquisies que a pior e a maior empresa
quem acaba por influenciar a mais pequena e melhor, nunca o
inverso.
A qualidade o preo de entrada num mercado, no nenhuma
vantagem competitiva. Com os produtos cada vez mais iguais, h
que lutar contra a sua transformao em meras mercadorias.
Robert Hayes considera: "H 15 anos competia-se com base no
preo, hoje pela qualidade e no futuro ser pelo design." A
Nike, de Phil Night, sabe bem isso, empregando 350 designers,
mais do que qualquer fabricante automvel.
Charles Handy prev que as empresas no futuro sero
organizadoras, no empregadoras.
Os estrategos da organizao no sabem o que uma
organizao, porque as pessoas que esto a inventar as
empresas so os jovens. Warren Bennis considera que os
grandes grupos adoram o talento e sabem onde encontr-lo.
Fiquei fascinado por ele usar a palavra "talento", em vez de
"empregado". Bernard Arnault, o executivo principal do imprio de
luxo MHLV, s est interessado nos jovens talentos.
Lewis Platt, da Hewlett-Packard, avisa que "o que quer que o fez
ter sucesso no passado no o far ter sucesso no futuro". Ele no
podia estar mais correto.

Gesto e Liderana




82
50 Princpios de Liderana e Marketing Pessoal
1- Lderes visionrios so importantes. Mas grandes administradores so
fundamentais.
A liderana tornou-se to calma nos anos 90! Gire a manivela e
produza uma viso. Administrao? Isso era coisa para os fracos,
os molengas e os que esto no fim da linha.
Bem, viso uma coisa muito elegante, mas a excelncia
mantida por uma companhia vem de um grupo de
administradores capazes.
Os grandes administradores so o cimento de uma organizao.
Eles criam e mantm unidas as pessoas que detm o poder nas
companhias de alto desempenho. No se deixe influenciar pelo
velho mantra que diz que "os administradores so chatos e os
lideres so calmos".
Em vez disso, sigo o Princpio de Peters: "Os lideres so calmos.
Os administradores tambm".
2- Sim, h pocas em que o culto da personalidade funciona!
Ok, aqui vai o caminho paradoxal e zeguezagueante da liderana
em tempos aloprados, verdade que h pocas de verdadeiro
perigo corporativo em que ningum consegue fazer o que
necessrio - a no ser um lder visionrio de estatura maior do
que a vida.
Na minha opinio, o primeiro lder de negcios que foi capaz de
estabelecer um culto da personalidade mais ou menos desse eor
foi Lee Iacocca. Quando ele assumiu a Chrysler em 1978, a
companhia estava no leito de morte. A Chrysler voltou-se para ele
assim como um pas se volta para lideres carismticos em
tempos de guerra.
H pocas em que necessitamos de um lder que oferea uma
viso grandiosa, popular - algum que simbolize um novo
enfoque para os negcios.
3- A liderana confusa!
Mantra nmero 1 da liderana: Tudo depende. H vrios anos
Victor Vroom, professor de organizao e administrao em Yale,
desenvolveu um modelo que mais tarde foi adaptado e
popularizado por Ken Blanchard.
Gesto e Liderana




83
O que ele diziam: que ns temos de pensar sobre liderana
situacional - a pessoa certa, o estilo certo, par a situao certa. Vi
isso quando trabalhei na consultoria McKinsey.
A firma descarrilara, e os scios elegeram Alonzo McDonald
como scio-administrador. No fizeram isso por gostar dele (ele
no era da espcie dos que atraem afagos), mas sim porque era
o cara certo para consertar tudo o que estava quebrado.
McDonald encorajou os que tinham um desempenho fraco,
apertou os sistemas de controle e colocou a empresa de volta no
patamar lucrativo.
Depois disso, os scios o chutaram para a casa Branca, onde ele
se tornou diretor. Um lema: "A situao que manda". Um lder
para todas as pocas? Voc est sonhando!
4- No que se refere a talento, a liderana no coisa de rendimento mdio.
"No existe um eu em um time". Que bobagem! Ser que algum
realmente pensa que o tcnico Phil J ackson ganhou seis
campeonatos com os Chicago Bulls nivelando o talento de
Michael J ordan com o do resto do time? Sim, o trabalho de
equipe importante.
No - o trabalho de equipe no significa baixar o nvel de algum
extremamente talentoso para o menor denominador comum.
Linha final:"os times espetaculares invariavelmente so
constitudos por indivduos talentosos que lutam uns contra os
outros. Com o auxlio de um lder talentoso, porm, eles
conseguem cultivar o ego e ganhar os campeonatos como uma
equipe. Ao mesmo tempo.

5- Lderes amam a confuso
Um lder que merea ser lembrado? O fabuloso professor do seu
filho - aquele que v cada uma das almas que lhe foram
confiadas como pecas nicas. O professor que voc deve evitar
custe o que custar? Aquele que faz todos os garotos ficarem
sentadinhos nas carteiras, incapacitados de se expressar. No h
confuso - e nenhuma criatividade, nenhuma energia. Voc quer
uma liderana? V procurar um incrvel professor e veja o jogo
que ele faz com a classe.
6- O lder raramente - ou nunca ? - o que apresenta o melhor desempenho.
Gesto e Liderana




84
Uma vez li que as trs maiores transies psicolgicas que um
ser humano adulto enfrenta so o casamento, o nascimento do
primeiro filho e o primeiro cargo como chefe.
Em cada uma dessas situaes as pessoas aprendem a viver e a
ter sucesso.
por isso que no h deciso mais importante para uma
companhia do que a de selecionar os seus administradores de
primeiro escalo.
O melhor lder de um time raramente o melhor jogador.
apenas o que acabamos de dizer: o melhor lder. Os lideres
divertem-se orquestrando o trabalho de outros - e no o
executando eles prprios.
7- Lderes entregam em domiclio
Se voc quer ser um verdadeiro lder, precisa imitar o entregador
de pizzas: melhor entregar em domiclio. Nos ltimos cinco
anos, as idias e o comportamento controlado contaram. E o que
conta, agora? Desempenho. Resultados.
8- Lderes criam os eu prprio destino
Acredite: durante os prximos cinco anos no haver lugar para
os burocratas. Somente as pessoas que tomam a determinao
pessoal de liderar sobrevivero - e isso verdade para todos os
nveis de todas as organizaes. De uma maneira surpreendente
vimos isso acontecer onde menos se esperava: entre os
militares.
A experincia que a Marinha ou o Exrcito podem passar a
algum que os lderes so necessrios em todos os nveis.
isso o que acontece tambm hoje nas guerras das corporaes.
A verdadeira batalha comea quando o computador posto fora
de combate, o capito morto, o tenente gravemente ferido, o
sargento hesita, e, de repente, aquele agricultor de 18 anos
encontra-se no comando de um peloto, conduzindo-o para o
combate.
E a vida e a morte da companhia, do time, ou do projeto
dependem do equilbrio das coisas. Isso liderana em todos os
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nveis, ensinada muito melhor no trabalho, no dia-a-dia, do que
numa faculdade de administrao.
9- Lderes vencem usando logstica
Viso - claro. Estratgia - sim. Mas quando voc vai para a
guerra deve ganhar usando logstica superior. Depois que a
Guerra do Golfo acabou, a mdia focalizou a estratgia que foi
usada por Colin Powell e executada por Norman Schwarzkopf.
Na minha opinio, o cara que ganhou a Guerra do Golfo foi Gus
Pagonis, o gnio que cuidou de toda a parte logstica.
No importa o quanto a sua viso e a sua estratgia sejam
brilhantes se voc no puder ter os soldados, as armas, os
veculos, a gasolina, a comida - as botas, pelo amor de Deus! -
para dar s pessoas certas, no lugar certo, na hora certa.

10- Lderes entendem o poder supremo dos relacionamentos
A guerra - ou seja, ter os negcios em p de guerra -
fundamentalmente um assunto feminino! Quando tudo est
preparado, o que importa so os relacionamentos que os lideres
criaram com seus seguidores.
O lema favorito do general americano Douglas MacArthur era:
"Nunca d uma ordem que no possa ser obedecida". As
mulheres sabem disso e investem em relacionamentos - esse
um dos motivos pelos quais a primazia do talento de liderana
disponvel no mundo de hoje est com as mulheres!
11- Lderes fazem tudo ao mesmo tempo
Qual o item mais restrito hoje, amanh e depois de amanh? O
tempo. O futuro pertence ao lder que consegue fazer uma dzia
de coisas simultaneamente. E quem ele? Quero dizer, ela?
Quem consegue administrar mais coisas ao mesmo tempo?
Quem se ocupa dos detalhes? Quem encontra novas pessoas?
Quem faz mais perguntas? Quem ouve melhor? Quem encoraja a
harmonia? Quem trabalha com uma lista imensa de coisas a
fazer? Quem melhor em se manter ligada nas outras pessoas?
Bem, isso uma pessoa de mil ofcios. Vamos chamar as
mulheres de lderes.
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12- Lderes se comprazem com a ambigidade
Os prximos cinco anos sero uma viagem na montanha-russa
da economia. O que significa que os lderes sero desafiados no
apenas a tomar decises baseadas em fatos.
Tero tambm de entender o sentido dos sinais conflitantes e
difceis de detectar que chegam atravs do nevoeiro e do
barulho. Lderes conseguem manipular quantidades imensas de
ambigidade.
13- Lderes eletrificam o ambiente de trabalho
Nos velhos tempos a rede de negcios fornecia um meio
operacional direto: eu sou um vice-presidente, voc um vice-
presidente. Se eu quero algo seu, convido-o para um drinque e
consigo o que desejo. Agora o poder est difuso, as alianas
esto sempre mudando e os canais das tomadas de deciso so
fluidos e indiretos. O jogo de hoje : eletrifique o seu ambiente de
trabalho.
A maneira de fazer uma venda ou de influenciar uma deciso de
alto impacto construir, alimentar e mobilizar uma rede de
influenciadores-chave em cada nvel da operao.
14- A liderana a arte do improviso
O jogo - alis, o livro essencial de regras - muda continuamente.
A competio muda o tempo todo. Assim, os lderes precisam
tambm mudar, continuar a reinventar a si prprios. Lderes tm
de estar prontos a adaptar, mudar, esquecer, perdoar. Tm de
estruturar novos papeis e novos relacionamentos para eles
prprios, para sua equipe e para os scios.
15- Lderes confiam em seus instintos
"Intuio" uma palavra que adquiriu uma conotao ruim.
Intuio a nova fsica. uma maneira prtica, einsteiniana, de
tomar decises difceis. Linha final: quanto mais loucos os
tempos, mais os lderes devem desenvolver sua prpria intuio -
e confiar nela.
16- Lderes confiam na confiaa
Meu parceiro comercial, J ames Kouzes, e o seu colega Barry
Posner, disseram isso no livro Credibility - How Leaders Gain it
and Lose it, Why People Demand it (Ed. Vossey Bass). Num
mundo louco, ns exigimos algum em quem possamos confiar.
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Como subordinado, confio em um lder que aparece, faz as
coisas mais difceis e depois volta no dia seguinte cheio de
vitalidade.
17- Lderes so monstros natos no que se refere a assumir o poder
H duas maneiras de lembrar o legado que J ack Welch nos
deixou como lder. A primeira que ele criou mais valor para os
acionistas da GE do que qualquer outro lder nos dias modernos.
Ele tambm criou mais lderes do que ningum. Quando
pensamos em Welch, no o associamos palavra "viso", mas a
padres rigorosos de desempenho, conquistas de poder,
liderana e desenvolvimento de talento. Welch um grande
administrador.
18- Lderes esquecem com facilidade
Peter Senge teve, h dez anos, uma intuio brilhante: a de que
as companhias deveriam ser organizaes de aprendizado.
Minha campanha hoje: as companhias devem ser organizaes
capazes de esquecer. Voc tem uma idia? No exite. Trabalhe
nela enquanto ela original. No funciona? Tente outra coisa.

19- Lderes sempre aparecem com modelos novos
Muitos esto preocupados com a criao de organizaes de alto
desempenho. Mas eis o que eu digo: tempos doidos requerem
organizaes com altos padres de desvio! Lderes sabem que
as organizaes precisam renovar as reservas de genes.
o que acontece quando os lderes esquecem as prticas
antigas e abrem sua mente s novas. Isso tambm acontece - e
de uma maneira mais eficiente - quando os lderes aparecem
com novas pessoas, que tenham idias novas. Como lder, faa
com os eu pessoal o que a Cisco fez com a tecnologia: adquira
uma nova linha de pensamento adquirindo uma nova linha de
pensadores.
20- Lderes cometem Eros - e no esquentam a cabea com isso
Ningum - repito, ningum - faz tudo certo na primeira vez. A
maioria no faz nem na segunda, nem na terceira, nem na
quarta. Winston Churchill disse que "sucesso a habilidade de ir
de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo".Churchill
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fracassou de misso em misso - at que deparou com uma
grande misso e salvou o mundo.
medida que os tempos ficam mais loucos, voc ver um
nmero maior de erros. Quando voc comete erros, tem de
reconhec-los logo, mudar - para amanh cometer erros mais
friamente.
21- Lderes amam trabalhar com outros lderes
J ohn Roth, presidente na Nortel, diz: "A nossa estratgia deve se
ligar de clientes que lideram indo para o ataque. Se nos
concentrarmos nos clientes que ficam na defensiva, tambm nos
tornaremos defensivos". Amm! Os lderes podem ser
reconhecidos pela companhia. Se voc estiver trabalhando com
pessoas que so lderes, que tm clientes que tambm so
lderes que compram de fornecedores que so lderes - ento
voc poder se manter na liderana durante os prximos cinco
anos. Lderes trabalham com lderes. isso a - muito simples.
22- Lderes tm humor
Ningum infalvel. Para sobreviver nestes tempos difceis, voc
ter de rir de si mesmo e das situaes muito mais vezes do que
imagina. O humor a melhor arma para evitar que voc e sua
equipe enlouqueam.
23- Lderes criam marcas
Voc no ser um lder nos prximos cinco anos se no for capaz
disso. A capacidade de criar uma marca que vai dar o tom da
cultura e estabelecer as idias que do corpo empresa. Essa
a marca registrada de um lder. Se voc ainda no consegue
fazer isso, trate de aprender.
24- Lderes tambm sabem quando devem desafiar as marcas
Em tempos loucos, as especificaes do carter corporativo
devem estar abertas a uma reavaliao constante. O que
funcionou nos ltimos cinco anos poder funcionar, mas tambm
poder no funcionar nos prximos cinco anos.
25- Lderes tm bom gosto
Existe uma coisa chamada bom gosto. Talvez uma palavra
melhor para isso seja "graa". Eu adoro esta citao, da designer
Celeste Cooper: "A minha palavra favorita "graa" - seja ela
graa extraordinria, graa salvadora, graa sob fogo, Grace
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Kelly. A maneira como vivemos contribui para a beleza - seja no
modo como tratamos as outras pessoas, seja como tratamos o
ambiente". Os lderes que podem mudar a nossa vida no se
intimidam com palavras como graa, beleza e gosto.

26- Lderes no criam seguidores - criam mais lderes
Um nmero grande de lderes antiquados mede a sua influncia
pelo nmero de seguidores que diz ter. Mas os maiores lderes
so os que no tm seguidores. s pensar em Martin Luther
King J r. ou Nelson Mandela. Eles procuravam mais lderes, para
que pudessem transmitir-lhes o poder de descobrir e criar os
seus prprios destinos.
27- Lderes gostam do arco-ris - por razes completamente pragmticas
Mais uma palavra que adquiriu um significado ruim: "diversidade".
Diversidade, durante os ltimos 20 anos, transformou-se na
"coisa certa a fazer". Bem, quando os tempos so difceis, a
diversidade no s uma boa coisa - ela um item de
sobrevivncia. O que se tem contra a diversidade o que se tem
contra a homogeneidade: quando o mundo est passando por
mudanas repentinas, imprevisveis e assustadoras, voc tem de
ter uma reserva diversificada de genes. Voc precisa ter mltiplos
pontos de vista. Em uma poca heterognea, a homogeneidade
insatisfatria!
28- Lderes no sucumbem ao prprio sucesso
Um nmero muito grande de pessoas obteve sucesso - um
sucesso realmente grande - nos ltimos cinco anos. Algumas
delas pensam que foram responsveis por isso. Mas, em tempos
difceis, os liderem no acreditam no que os jornais dizem sobre
eles. E nunca permitem que as suas organizaes se mostrem
complacentes! A confiana gera um sentimento de infalibilidade.
Mas uma vez: amm.
29- Lderes nunca so apanhados lutando na guerra passada
Esse o velhssimo problema dos generais recobertos de
medalhas - esto sempre se preparando para lutar na ltima
guerra. A lio, tirada da Histria, aplica-se ao mundo dos
negcios. Em que ramo de negcio voc est? A nica resposta
que faz sentido no mundo de hoje : s Deus sabe! Vice pertence
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ao time que comeou a usar a Internet logo que ela apareceu?
timo! O nico problema que a Internet ainda est usando
fraldas. S agora os velhos gigantes esto despertando para usar
o seu potencial. Qual o seu prximo ato totalmente novo?
30- Os lderes tm de passar sua mensagem. Eles se preocupam em no jogar
fora o beb junto com a gua do banho
J falei que esses nossos tempos so paradoxais? Bem - so.
Mas aqui est o outro lado da moeda: enquanto est combatendo
a coerncia, voc deve agir de maneira coerente. Para ser
"excelente" (gerar lucros, garantir a qualidade e satisfazer os
clientes), voc deve ser coerente e construir uma infraestrutura
de produo de capacidade estelar. Mas a obsesso que permite
que voc atinja objetivos de ganho e de qualidade que o torna
vulnervel s novas e estanhas ameaas. Imagine s: gostar da
gua do banho e ter de joga-la fora.
31- Lderes prezam as assassinos que h dentro da organizao
Os lderes, consciente ou inconscientemente, ultrapassam os
limites da sabedoria convencional. Mas os lderes
verdadeiramente grandes passam ao nvel seguinte. Eles
procuram na organizao quem queira ultrapassar a sua prpria
sabedoria - e reverenciam essas pessoas. Os grandes lderes
honram as pessoas que querem dep-los, os assassinos do seu
meio. Repitam comigo: os verdadeiros lderes aclamam Brutus!
32- Lderes adoram a tecnologia
Eu quero dizer: A-D-O-R-A-M. A tecnologia a arquiteta da
mudana. Voc tem de amar (no quero dizer gostar ou tolerar)
tecnologia. Ela vai mudar tanto voc como sua companhia. Se
no am-la, voc se tornar sua vtima e no seu parceiro de
mudanas. Voc no precisa se transformar em tcnico, mas tem
de adotar a tecnologia, cuidar dela. Ela sua amiga, sua amante,
e s vezes lhe ser infiel. Ela o levar por caminhos sombrios e
perigosos. No importa. Ela est remodelando o mundo. E voc
deve pular alegremente para dento dela (essa a melhor
maneira de am-la).

33- Lderes sempre tm uma paixo escondida na manga
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Lderes sonham em technicolor, vem o mundo com cores mais
brilhantes, imagens mais definidas e alta resoluo. Em ltima
anlise, liderana ter, criar, mostrar e difundir energia. Os
lderes emocionam, irrompem, flamejam e tm um entusiasmo
sem limites. E como seria possvel no terem tudo isso? A lgica
: se voc no amar o que est fazendo, se no estiver
completamente apaixonado pelos eu projeto, pela sua equipe,
pelos seus clientes e pela sua companhia, ento porque diabos
est fazendo tudo isso? E porque, com mil diabos, esperaria que
algum o seguisse?
34- Lderes sabem: energia gera energia
Cada companhia bem-sucedida, cada equipe bem-sucedida e
cada projeto bemsucedido funcionam com apenas uma coisa:
energia. A tarefa do lder transformarse na fonte de energia que
impulsiona os outros. Mas s vezes um lder no tem energia. s
vezes a situao fica preta e o resultado parece duvidoso. E eu
digo: faa de conta! Nesse ponto crtico a energia torna-se
essencial. Ento, se voc tem de fingir, finja! E assim que voc
d o pontap inicial no ciclo energtico, a natureza faz o resto e a
energia comea a fluir. Benjamin Zander disse isso muito bem: a
funo do lder a de ser um "distribuidor de entusiasmo".
35- Lderes organizam a comunidade
Vamos dar trs calorosos vivas a Saul Alinsky. (Nunca ouviu falar
dele? Depressa! Acesse a Amazon.com e compre Rules for Radicals:
a Pratical Primer for Realistic Radicals, Ed. Random House). Leia
imediatamente. No importa se voc est descobrindo novos
talentos, fazendo uma venda ou estabelecendo uma parceria.
Tudo o que voc faz estabelecer razes. O cargo que ocupa
pode indicar que voc um lder. Quer realizar aquela reciclagem
de processo de negcios que a Internet permite? Voc deve
atingir um engajamento de primeira linha, chegar aos votos! Tem
de levar seus clientes a votar em voc, seus fornecedores e seus
empregados tambm. Como agir para eles fazerem algo mais do
que simplesmente aparecer? Voc os recruta e vai ganhando o
voto deles dia a dia.
36- Lderes respeitam os outros
H um outro livro importante que tem uma nica palavra como
ttulo: Respect - Na Explanation (Ed. Perseus), de Sara
Lawrence-Lightfoot. A essncia da sua mensagem: "S muito
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mais tarde que percebi qual era o segredo de papai. Ele
conquistava o respeito respeitando os outros. Ele conversava e
ouvia o garoto que engraxava sapatos da mesma maneira como
ouvia e falava com um bispo ou um diretor de escola.
Ele se interessava profundamente pelo que voc era e pelo que
tinha a dizer". Os lderes se importam com as suas conexes -
porque elas movem montanhas.
37- Lderes aparecem
Vale a pena mostrar engajamento e respeito fazendo uma viagem
de 6000 milhas para realizar uma reunio de 5 minutos. Hatim
Tyabkji, que era o CEO da Verifone, viajou uma vez da frica do
Sul ao Colorado - a caminho da Noruega - e fez uma palestra de
1 hora par apenas 30 pessoas. Por que?
Porque trs meses antes dessa data ele prometera estar l. Eu
garanto que as pessoas prestaram uma ateno enorme no que
ele disse.
38- Liderana desempenho
De acordo com Carly Fiorina, CEO da HP: "Liderana
desempenho. Voc tem de estar consciente do seu
comportamento, porque todas as outras pessoas esto". Os
lideres se esforam para passar a mensagem certa na maneira
como andam, flam, se vestem e se posicionam. A liderana no
diz respeito somente ao, mas tambm atuao.
39- Lderes so grandes contadores de histrias
Um desempenho tem de ter um roteiro. A comunicao eficiente
de uma histria uma chave - talvez seja a chave - da liderana.
Por qu? Porque as histrias so coisas reais. Elas falam do que
lembramos, da maneira como aprendemos e como visualizamos
as coisas que podem se realizar. Se voc quiser interessar os
colegas no desempenho futuro de sua empresa, no apresente a
eles somente nmeros. Conte-lhes uma histria. Nmeros so
aborrecidos. As histrias so pessoais, apaixonadas e
preenchem um propsito.

40- Lderes do uma causa a cada pessoa
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Se voc quiser que as pessoas prestem ateno - realmente
muita ateno - alisteas numa causa que possa despertar o seu
interesse. Por exemplo: tornar-se parte de uma equipe que far
histria. As pessoas fazem o impossvel por uma causa. Mas por
um negcio elas apenas trabalham. Qual a sua causa?
41- Lderes concentram-se no material sutil
Pessoas. Valores. Carter. Engajamento. Uma causa. Tudo o
que supostamente seria blblbl para o mundo dos negcios
material que merece a ateno dos lderes - sempre. por isso
que a liderana uma arte e no uma cincia.
Se a liderana fosse apenas uma questo de atingir nmeros,
seria s um problema matemtico. Mas a liderana um dos
mistrios humanos. Nesses tempos, medida que se torna mais
difcil atingir os nmeros (ou sequer entende-los), a frustrao
acarreta a tentao de ser um lder do tipo "deixa que eu
resolvo". Rapidamente veremos, porm, quem que vai
conservar a energia da empresa diante da adversidade e da
ambigidade. E veremos quem se confronta com a resistncia
passiva, com a rebelio silenciosa e com atos espordicos de
insubordinao.
42- Lideres pensam, ou melhor, sabem que podem fazer diferena
Chame isso de otimismo insano ou de excesso de autoconfiana.
Os lderes esto convencidos de que vo fazer diferena. E isso
no ter um ego inflado, mas um saudvel e inquestionvel
senso de adequao. Um lder assim atrai outros que partilham
desse sentimento. E, partindo disso, surge uma equipe que,
certamente, far diferena! O que vem antes: senso de
adequao ou habilidade de realizar? A est mais uma camada
na alquimia da liderana.
43- Lderes sempre acham tempo para usar o telefone
Lendo os livros sobre liderana, v-se que h uma forte
contracorrente afirmando que os lderes so pessoas de ao.
Eles so, tambm so grandes faladores.
A liderana requer um suprimento inesgotvel de energia verbal;
falar ao telefone, ficar concentrado na sua mensagem, repetir o
mesmo mantra at que voc no possa suportar mais o som de
sua prpria voz - e, depois, repetir a mensagem. Quando voc
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comear a ficar saturado dela, provavelmente ela estar
comeando a difundir-se na organizao. No possvel ser um
lder do tipo forte e silencioso. Voc tem de ser um comunicador
incansvel.
44- Lderes escutam com toda a ateno
Lderes falam. Lderes escutam. Ou seja, mais uma vez,
preciso ver o outro lado da moeda. Os lderes escutam o que o
mercado est dizendo, o que o cliente est dizendo, o que a
equipe est dizendo. No, voc no tem de fazer tudo o que lhe
pedem. Mas, mostrar que est realmente escutando o que lhe
dizem, estar demonstrando respeito pelas pessoas. Os ouvintes
atentos, sintonizados, geram simpatia, criam conexes e, em
ltima anlise, constroem coerncia. Quando a situao ficar
difcil, essas so as qualidades que sustentaro voc. Oua
enquanto pode, para liderar quando for o seu dever.

45- Lderes tm prazer em rodear-se de pessoas que so mais espertas que eles
prprios.
No se desespere, porque voc no achar todas as respostas.
E o que mais importante: no se espera mais que voc as
tenha. Porque ningum pode ter todas as respostas! O que
esperam de voc que contrate pessoas - em todos os nveis da
sua organizao - que tenham as respostas. So elas que levam
voc a tomar as decises certas, a lidar com um mundo confuso.
So essas pessoas que, em ltima anlise, tornaro voc
conhecido.
Os feitos delas tero suas assinatura, sero a medida de sua
competncia. Se tiver confiana suficiente para contratar as
pessoas que tenham mais talento do que voc prprio, ser
conhecido como um lder audacioso. Se contratar somente
pessoas que no sejam to talentosas como voc prprio,
parecer fraco e inseguro. E, em ltima anlise, falhar. Portanto,
decida. Quer ser a pessoas mais inteligente da organizao? Ou
quer vencer - e deixar um legado?
46- Grandes lderes so grandes polticos
Liderana no coisa para gente fraca. Assumir a
responsabilidade de conduzir outros batalha - tanto na guerra
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como no trabalho - no para fracos. E no somente uma
questo de ter estmago para agentar o nmero de mortos. o
mundo real da poltica organizacional e do que preciso fazer
para que as coisas sejam concludas. No estou endossando
nenhum tipo de jogo sujo. Estou s dizendo que no se pode
fingir que o jogo no vai ficar duro. Vai. E talvez seja possvel
voc se manter sempre em cima do muro e assim mesmo tornar-
se um lder eficiente. Ponto final.
47- Lderes criam um sentido para as coisas
O papel de um lder no somente o de tomar decises e fazer
produtos ou servios. A funo de um lder tambm criar
significados. Por qu? Porque, em tempos como estes, as
pessoas dependem dos seus lderes para absorver todo o caos, a
informao e a mudana e encontrar algum padro significativo e
um propsito definido no meio de todo esse entulho.
48- Lderes aprendem
Adivinhe qual a pior coisa que pode acontecer a voc como
lder? Exaurir o seu capital intelectual. Antes de chegar
liderana, voc acumulou conhecimento indo a conferncias,
tomando notas, pesquisando na Internet como um doido e
mantendo os olhos e os ouvidos bem abertos o tempo todo. Isso
o levou para as fileiras da frente.
E a voc se enrola nas polticas internas e comea a dissipar o
capital intelectual que acumulou durante anos de trabalho duro.
Pelo fato de estar to ocupado em fazer coisas, voc pra de
aprender. Fica parecendo um disco quebrado, repetindo os
paradigmas de ontem. Voc ouve o crculo fechado dos seus
"brilhantes" conselheiros.
E comea a citar a si prprio! Para evitar esse erro, lderes
devem fazer hora extra em dobro. Se voc no aprender
rapidamente, pode ter certeza de que vai ficar para trs.
49- Lderes. . .?
Agora com voc: qual sua proposta para tempos to difceis?
Qual o lema que capta verdadeiramente a essncia da
liderana? O que, na sua opinio, os lderes devem fazer para ter
sucesso nos prximos cinco anos?
50- Os verdadeiros lderes sabem quando devem parar de trabalhar
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Muito trabalho deixa de ser feito por aqueles que permanecem no
posto alm do seu prazo de validade. No so somente os
jogadores de futebol que correm esse risco. Acontece tambm
com os CEOs das grandes organizaes. Como saber a hora de
parar?
Quando voc sabe que uma idia no vai funcionar antes mesmo
de experimenta-la, quando v um problema conhecido de volta
ao seu dia-a-dia e quando j resolveu tantas vezes a mesma
coisa que ela no apresenta mais nenhum interesse.
Quando lembra que se tornou um lder por representar um
desafio ao conhecimento convencional e reconhece que agora
voc representa o status quo.
Quando voc deixou de cumprir todos os outros 49 itens da lista,
volte ao nmero 1 e recomece tudo outra vez.

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Concluso
A liderana em muitas situaes da vida ponto marcante.
Qualquer projeto que envolva pessoas e situaes, com certeza,
se far necessria a presena de um lder, ou at mesmo, vrios
lderes.
primordial a presena dessas atitudes no comportamento dirio
de um lder bem-sucedido para que ele possa, com xito,
enfrentar o final deste sculo, pleno de novas tendncias.
O presente curso possibilitou as seguintes fundamentaes:
a) os recursos humanos determinam o potencial;
b) os relacionamentos determinam o moral;
c) a estrutura determina o alcance e a amplitude;
d) o planejamento determina as diretrizes;
e) e a liderana, de posse de todas essas ferramentas anteriores,
determinar o sucesso da organizao.
O lder do sculo XXI se deparar com exigncias complexas;
assim imprescindvel que ele tenha firmeza, capacidade de
pensar estrategicamente, astcia, orientao, f em
determinados princpios fundamentais do comportamento
humano e que saiba empregar o poder para a eficincia e para o
bem maior.
Almejar a excelncia, antes de tudo, liderar sabiamente
utilizando os recurso disponveis e incentivando a todos que
esto envolvidos no processo, visando sempre a continuidade e
inovao dos mesmos.

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Bibliografia/Links Recomendados
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http://www.merkatus.com.br/10_boletim/73.htm
http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lider2.htm
http://www.vocevencedor.com.br/artigos/arte-de-liderar/conceito-de-
lideranca-o-que-e-lideranca
http://www.saiadolugar.com.br/lideranca/o-que-e-lideranca/

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