REMUNERAO POR HABILIDADES PARA AS COSTUREIRAS DE UMA

INDSTRIA DE CONFECO DO MUNICPIO DE COLATINA/ES

INTRODUO


As formas de remunerao tradicionais com as quais a grande maioria das
empresas remunera seus colaboradores esto sendo cada vez mais questionadas
atualmente. O sistema de remunerao funcional, que tem como base principal o
cargo do funcionrio, no estimula os colaboradores a se qualificar e a desenvolver
novas habilidades. Cada vez mais o mercado exige que as pessoas desenvolvam
novas competncias, como por exemplo, multifuncionalidade, colaborao, trabalho
em equipe, inovao, criatividade, etc. No entanto, mesmo quando os colaboradores
desenvolvem novas habilidades, eles no sentem isso se refletindo no seu salrio, o
que acaba desestimulando-os.
Nas indstrias de confeco, principalmente no que diz respeito ao setor de
costura, essa falta de estmulo acaba criando funcionrios especialistas em operar
apenas um tipo de mquina, no se preocupando em aprender novas habilidades e,
menos ainda, a colaborar com os colegas de equipe no desempenho das tarefas.
Diante desse contexto, questiona-se como a utilizao de sistemas de
remunerao mais flexveis para o setor de costura de uma indstria de confeco
do municpio de Colatina/ES, pode estimular os profissionais a se qualificarem e a
desenvolverem novas habilidades, o que despertou a motivao para a realizao
deste estudo que objetiva, principalmente, propor um sistema de remunerao por
habilidades que possibilite tal fim.
Para tanto, foi utilizada uma pesquisa bibliogrfica sobre o tema e logo em
seguida, pesquisa de campo e documental em uma empresa do ramo de confeco
do municpio de Colatina/ES, que foi o objeto deste estudo. Para a coleta de dados
foram utilizadas entrevistas aplicadas aos proprietrios/administradores da empresa,
alm de observao local que ocorreu informalmente durante o perodo de
realizao da pesquisa.
O setor de confeco desempenha um importante papel na economia nacional
e gera 1,6 milhes de empregos diretos (ABIT, 2005). No Esprito Santo, esto
concentradas 1600 empresas do ramo de confeco que so responsveis pela
gerao de mais de 23 mil empregos (SEBRAE/ES, 2007) e dentre essas, 208 se
encontram no municpio de Colatina, que representa o segundo maior plo de
confeces do estado, abrigando 16,7% das empresas (PRADO, 2006), o que
destaca a importncia do setor para o municpio.
Posto isso, torna-se cada vez mais necessrio substituir as tradicionais formas
de remunerao rgidas por outras que busquem estimular os profissionais de
costura qualificao profissional e ao desenvolvimento constante de novas
habilidades e competncias e, com isso, fortalecer o importante setor de confeco
por meio de uma fora de trabalho cada vez mais valorizada e motivada, o que, sem
dvida, aumentar tambm o comprometimento dos colaboradores com os objetivos
organizacionais.


1 REFERENCIAL TERICO


1.1 O SALRIO


Segundo NASCIMENTO (2001), um dos fatores em que consiste a eficincia
de qualquer organizao, seja de fins lucrativos ou no, a administrao racional
do pessoal, o que envolve necessariamente o complexo e grave problema salarial,
que exerce grande influncia nos processos de produo, circulao, distribuio e
consumo de riqueza.
De acordo com PASCHOAL (2001), a importncia do salrio pode ser
analisada sob dois pontos de vista diferentes: o do colaborador e o da organizao.
Para o colaborador o salrio significa retribuio, sustento, padro de vida,
reconhecimento. Para a organizao representa custo e fator influenciador do clima
organizacional e da produtividade.
Segundo PONTES (2000), o salrio uma demonstrao objetiva do quanto a
empresa valoriza o trabalho de seus colaboradores e, se bem administrado pelo
departamento de Recursos Humanos da empresa, ele pode vir a ser no
propriamente um fator de motivao, mas um fator que servir de base aos fatores
motivadores ligados ao cargo ocupado, perspectiva de crescimento profissional e
ao trabalho executado.


1.2 REMUNERAO TRADICIONAL X ORIENTAO ESTRATGICA


Segundo NASCIMENTO (2001), o ritmo das transformaes pelas quais o
mundo est passando, incompatvel com a aplicao nica de sistemas de
remunerao tradicionais e exige processos mais flexveis e que atendam com maior
efetividade essas mudanas.
Tais sistemas, quando usados exclusivamente, tornam-se anacrnicos, geram
entraves s mudanas e criam barreiras ao avano da transformao da
organizao do trabalho (WOOD JNIOR e PICARELLI FILHO, 1999, p. 41).
Ainda segundo WOOD JNIOR e PICARELLI FILHO (1999), os sistemas
tradicionais de remunerao esto dissociados da orientao estratgica da
empresa, sendo que uma das metas mais importantes para as organizaes
modernas justamente convergir esforos, alinhando seus recursos para realizar
sua viso de futuro. Nesse processo, todos os sistemas de apoio, inclusive o de
remunerao, so fundamentais para sustentar e garantir coeso.
Diante desse contexto, WOOD JNIOR e PICARELLI FILHO (1999) destacam
que as profundas transformaes pelas quais as organizaes vm passando,
exigem novos sistemas de remunerao e que em ambientes caracterizados por
formas modernas de organizao do trabalho, como celularizao,
multifuncionalidade e poucos nveis hierrquicos, no faz sentido recompensar a
contribuio dos trabalhadores apenas com base em descries de atividades e
definio de responsabilidades.
Segundo PASCHOAL (2001), as mudanas nas questes da remunerao
buscam um maior comprometimento do pessoal com os destinos e o desempenho
das organizaes e a substituio do cargo tradicional como forma de organizao,
pela flexibilidade na alocao da mo-de-obra.


1.3 REMUNERAO POR HABILIDADES
Para conseguir um maior comprometimento por parte dos colaboradores,
PASCHOAL (2001) destaca que as empresas esto partindo para os planos de
remunerao varivel e participao nos lucros e resultados e, para conseguir a
flexibilidade, as empresas esto mudando sua organizao e adotando a
polivalncia e a multifuncionalidade, passando a remunerar pelas habilidades e
competncias.
Assim surgiu a chamada remunerao por habilidades, que, segundo WOOD
JNIOR e PICARELLI FLHO (1999), desloca o foco do cargo ou funo para o
indivduo, onde as habilidades ou os blocos de habilidades passam a determinar a
base da remunerao.
De acordo com PASCHOAL (2001), os mtodos tradicionais empregados para
determinar a remunerao do pessoal so voltados para a forma tambm tradicional
de estruturao dos cargos, com funes bem definidas e estveis e,
conseqentemente, demanda uma drstica adaptao para poder serem aplicado s
situaes onde se buscam estimular as habilidades e competncias.
PASCHOAL (2001, p. 129) afirma ainda que a tendncia de trabalho ser a de
atribuir tarefas s pessoas de uma maneira muito mais flexvel, aberta e variada do
que vinha ocorrendo tradicionalmente.
Segundo NASCIMENTO (2001), as mudanas levaram os profissionais a
desenvolver um sistema de remunerao que, de forma flexvel e gil, atendesse s
novas exigncias, surgindo a remunerao por habilidades, que tem a finalidade de
contemplar a capacitao tcnica e a qualificao das pessoas.
Assim, as empresas comearam a ligar o desenvolvimento pessoal
remunerao, onde os salrios passaram a ter uma ntima relao com a amplitude,
profundidade e caractersticas das habilidades que os funcionrios so capazes de
utilizar no trabalho, sendo a remunerao, nessa situao, no determinada pelo
cargo e sim pela pessoa que o exerce (NASCIMENTO, 2001).
De acordo com WOOD JNIOR e PICARELLI FLHO (2004), a remunerao
por habilidades uma consequncia do aumento da complexidade do ambiente de
negcios, que resultou em estruturas organizacionais com menor nmero de nveis
hierrquicos, mais autonomia e responsabilidade para os indivduos e grupos,
valorizao do trabalho em equipe, aumento da exigncia da multifuncionalidade e
viso sistmica, foco no aperfeioamento contnuo e presses para reduo de
custos.
Uma resposta para esse contexto foi a utilizao de sistemas de remunerao
que se ajustassem melhor a esse ambiente, como o sistema de remunerao por
habilidades que tem como principais objetivos a) remunerar os profissionais segundo
as habilidades desenvolvidas e aplicadas ao trabalho; b) alinhar as capacidades dos
colaboradores com o direcionamento estratgico e as necessidades da organizao;
c) favorecer o aprendizado organizacional contnuo; d) adequar o sistema de
remunerao e carreira a um novo contexto organizacional; e) superar o paradigma
de gesto tradicional, que foca a hierarquia rgida, as funes bem definidas e as
descries de cargo por uma mais flexvel e dinmica, focada no indivduo (WOOD
JNIOR e PICARELLI FLHO, 2004).


1.3.1 Definio de habilidades


Segundo WOOD JNIOR e PICARELLI FLHO (2004, p. 106), uma habilidade
pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de
tarefas em conformidade com determinados padres exigidos pela organizao.
Ainda de acordo com WOOD JNIOR e PICARELLI FLHO (2004), uma
habilidade pode ser caracterizada pelos seguintes elementos:
Conhecimentos: um conjunto de conceitos, tcnicas, teorias e metodologias
relacionadas ao trabalho. o saber adquirido, podendo ser transmitido ou
aprendido;
Aptides pessoais: so as caractersticas do indivduo, como por exemplo,
capacidade de concentrao e coordenao motora;
Aplicao prtica: a mobilizao dos conhecimentos e das aptides pessoais,
aplicados no trabalho.


1.3.2 Principais caractersticas do sistema


WOOD JNIOR e PICARELLI FLHO (2004) enumeram as principais
caractersticas do sistema de remunerao por habilidades. So elas:
Habilidade ou bloco de habilidades: so a base desse sistema de remunerao.
Um bloco de habilidades um conjunto de habilidades agrupadas por afinidade ou
por estarem num mesmo processo de trabalho ou representarem uma evoluo
lgica e seqencial;
Carreira por habilidades: a evoluo na carreira ser determinada pelas
necessidades da empresa e das equipes de trabalho, incluindo a definio do nvel
de multifuncionalidade e da estratgia de capacitao dos recursos humanos e,
tambm, pelo esforo do prprio profissional em adquirir novas habilidades;
Avaliao e certificao de habilidades: os aumentos salariais so diretamente
vinculados a um processo de avaliao, no qual o colaborador tem de demonstrar a
aplicao da habilidade, assegurando assim a prtica da habilidade dentro de
padres de segurana, qualidade, eficincia e eficcia. Alm disso, mostra tambm
a transparncia do processo, transmitindo um sentimento de justia e garantindo a
consistncia do sistema;
Lgica da remunerao: o salrio dos colaboradores determinado mediante um
conjunto de habilidades ou blocos de habilidades, que podem ser adquiridos de
acordo com as necessidades da organizao e os interesses dos profissionais.
Assim, quanto mais habilidades o profissional tiver adquirido, maior ser sua
remunerao;
Treinamento e desenvolvimento: a capacitao passa a ser um elemento
essencial para a organizao, pois como os salrios so relacionados capacitao
dos profissionais, esses tendem a pressionar a empresa para a realizao de
programas de treinamento.


1.3.3 Vantagens e implicaes


A remunerao por habilidades apresenta uma srie de vantagens para as
empresas que a adotarem, que, segundo WOOD JNIOR e PICARELLI FLHO
(1999), so:
O foco na funo substitudo pelo foco na pessoa. Essa mudana traz ganhos
em termos de desenvolvimento individual e da organizao;
A gesto de um sistema de remunerao por habilidades leva a funo de
Recursos Humanos a assumir uma funo muito mais estratgica, procurando
integrar os programas de capacitao s necessidades da organizao. Ganha-se
em foco e sinergia. Evita-se o desperdcio de recursos em programas sem impacto
no desempenho individual e organizacional;
Uma vez implantado, o sistema de remunerao por habilidades representa um
acrscimo da flexibilidade e da adaptabilidade da empresa. Equipes
multiespecializadas bem treinadas adaptam-se muito mais facilmente a alteraes
de processos, produto e forma de gesto que grupos organizados na forma
tradicional.
J PASCHOAL (2001) diz que as vantagens de um sistema de remunerao
por habilidades so:
Transparncia/objetividade, sentimento de justia por parte dos funcionrios;
Investimentos em Treinamento e Desenvolvimento bem direcionados para as
necessidades do negcio;
Sustentao aos objetivos da organizao;
Flexibilidade na alocao da mo-de-obra;
Adaptabilidade a novos processos;
Quadros mais enxutos;
Queda do turn-over e absentesmo;
Aumento da tendncia para viso sistmica do negcio;
Ambiente mais propcio para a inovao;
Maior comprometimento do pessoal;
Condies para maior delegao/rapidez e segurana nas decises e aes;
Melhoria no clima organizacional;
Preservao dos talentos da organizao.
Porm, segundo PASCHOAL (2001), a implantao de um sistema de
remunerao por habilidades, por envolver os funcionrios, por interferir na cultura e
organizao da empresa e, sobretudo, por ser um sistema ainda muito pouco
validado na prtica, deve-se tomar alguns cuidados, como:
Definir claramente os objetivos a alcanar com o sistema, utilizando indicadores;
Considerar outros fatores que interferem no atendimento dos objetivos definidos;
Definir premissas claras para direcionar o projeto;
Direcionar a dosagem de capacitao para as reais necessidades da empresa;
Exercer viso crtica em relao capacitao (viabilidade de utilizao no dia-a-
dia);
Deixar claro para o funcionrio os instrumentos/critrios de avaliao e quais
resultados o funcionrio deve apresentar para ser considerado certificado e como
pode aumentar sua renda;
Assegurar que todo gasto do sistema tenha sua contrapartida em resultados para
a empresa;
Adaptar os procedimentos de recrutamento, seleo e treinamento para o
sistema.
Cabe ainda ressaltar que, segundo WOOD JNIOR e PICARELLI FLHO
(2004), a evoluo de um sistema de remunerao por habilidades d-se em trs
etapas, que so:
Enquadramento: nesse momento ocorre a necessidade de ajustar os salrios dos
profissionais cujo salrio definido pelo novo sistema tenha ficado acima do salrio
definido pelo sistema anterior. Ou ainda manter os salrios de pessoas cujo salrio
definido pelo novo sistema tenha ficado abaixo do salrio definido pelo sistema
anterior, uma vez que no possvel reduzir salrios, o que acaba causando essa
distoro at que esses profissionais adquiram as habilidades necessrias e se
enquadrem nova situao;
Desenvolvimento: nessa etapa ocorre um grande esforo de aquisio de
habilidades que acaba resultando, inicialmente, em um aumento na folha de
pagamento da empresa;
Estabilizao: quando ocorre a mxima multifuncionalidade dos funcionrios,
resultando para a empresa em ganhos de produtividade, qualidade e melhoria geral
da gesto.
Pode-se concluir que a remunerao por habilidades uma forma de
remunerao em alta e que sua utilizao deve acompanhar o amadurecimento dos
processos de modernizao da gesto industrial, em especial as implantaes de
programas de qualidade e as reestruturaes focadas em equipes autogerenciadas
(WOOD JNIOR e PICARELLI FLHO, 1999).


2 METODOLOGIA

Este estudo tem por objetivo apresentar uma proposta de plano de
remunerao por habilidades para as costureiras de uma indstria de confeco,
situada no municpio de Colatina/ES, que ser aqui denominada Alfa Confeces.
O estudo foi realizado com base no mtodo da pesquisa-ao, que, segundo
THIOLLENT apud GIL (2009), trata-se de um tipo de pesquisa com base emprica,
realizada em associao com a resoluo de um problema coletivo, onde
pesquisadores e participantes mais representativos esto envolvidos de modo
cooperativo ou participativo.
De acordo com GIL (2009), diversas tcnicas de coleta de dados podem ser
empregadas na pesquisa-ao, sendo que a mais usual a entrevista aplicada
coletiva ou individualmente, podendo-se tambm utilizar o questionrio, a
observao participante, a histria de vida, a anlise de contedo e o sociodrama.
Optou-se pela utilizao de entrevistas com os proprietrios/administradores da
empresa e com os encarregados do setor de costura e observao local, realizada
durante todo o perodo de desenvolvimento do estudo.
A seguir sero apresentadas as etapas que foram percorridas para a
elaborao da proposta.


2.1 A EMPRESA OBJETO DO ESTUDO


A Alfa Confeces uma indstria de confeco de constituio familiar
localizada no municpio de Colatina/ES, que atua no ramo de jeans wear nos
segmentos adulto, juvenil e infantil.
A empresa surgiu do trabalho informal que o casal fundador realizava nos
fundos do seu quintal, produzindo, inicialmente, peas ntimas e, mais tarde, outras
peas de malha, como camisetas e pijamas.
Com o passar do tempo e com a experincia que os dois filhos do casal
adquiriram trabalhando em uma grande confeco do municpio, viu-se a
necessidade e a possibilidade de formalizar o negcio, o que se deu em 1994 com a
constituio da empresa e seu registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas.
Desde ento, a empresa comeou a se especializar na confeco de jeans
wear, mas, na poca, apenas no segmento adulto. Somente h sete anos a empresa
comeou a produzir tambm jeans wear nos segmentos juvenil e infantil.
No incio de suas atividades em 1994, a Alfa Confeces contava com um
corpo de funcionrios composto por 10 pessoas e era administrada pelo prprio
casal fundador, porm sempre com o auxlio de seus dois filhos. A sua produo
destinava-se a abastecer a pequena loja da fbrica e tambm alguns municpios do
estado do Esprito Santo, que eram atendidos pelo nico representante comercial da
empresa na poca.
Hoje, com seus 16 anos de existncia, a empresa administrada pelos seus
proprietrios, ou seja, os dois filhos do casal fundador, juntamente com o cnjuge de
um deles e conta, atualmente, com 91 colaboradores, alm de possuir nove
representantes comerciais que atuam em vrios estados do pas.
Suas vendas concentram-se principalmente nos estados de Minas Gerais,
Esprito Santo e Rio de Janeiro, mas, ao longo dos anos, a empresa vem buscando
diversificar suas praas de atuao, distribuindo sua produo tambm por outros
estados, como Bahia, Piau, Cear, Alagoas e Maranho.
A empresa dividida em trs grandes reas: administrao, desenvolvimento
de produto e produo, sendo que a rea de produo formada pelos setores de
corte, estamparia, bordado, costura, reviso, classificao e expedio. O setor de
costura ser o objeto deste estudo.
No existe na empresa um setor de Recursos Humanos definido, sendo que as
atividades de recrutamento e seleo, decises quanto s demisses, promoes e
remunerao dos colaboradores, so tomadas pelos proprietrios da empresa de
forma, muitas vezes, subjetiva e sem critrios claros.
A remunerao das costureiras na Alfa Confeces funciona da seguinte
forma:
Uma parte fixa correspondente ao salrio base dos profissionais da categoria.
Esse salrio base estabelecido entre Sindicato dos Trabalhadores das Indstrias
de Vesturio (Sintvest) e o Sindicato das Indstrias de Vesturio de Colatina
(Sinvesco), por meio de Acordo Coletivo;
Uma parte varivel que pode ser de 1% a 30% sobre o salrio base, de acordo
com a mdia mensal da produo diria e que difere do primeiro para o segundo
semestre anual, uma vez que, segundo os proprietrios da empresa, o volume de
vendas do primeiro semestre significativamente menor que no segundo semestre,
motivo pelo qual se optou por metas de produo diferentes, conforme demonstrado
na tabela a seguir:

Tabela 1 Remunerao varivel de acordo com a mdia da produo diria
%
sobre o salrio base
Produo diria (em peas)
1Semestre 2Semestre
30% 500 peas ou mais 550 peas ou mais
25% De 450 a 499 peas De 500 a 549 peas
20% De 400 a 449 peas De 450 a 499 peas
15% De 350 a 399 peas De 400 a 449 peas
10% De 300 a 349 peas De 350 a 399 peas
5% De 250 a 299 peas De 300 a 349 peas
1% Menos de 250 peas Menos de 300 peas
Fonte: Prpria

Essa parte varivel tambm muda de acordo com as faltas dos colaboradores,
sendo que a cada hora de ausncia, o colaborador perde 1% dessa remunerao,
ficando estabelecido pela empresa que, independente das ausncias, o colaborador
receber, no mnimo, 1% de remunerao varivel aplicado sobre o salrio base.
A remunerao das costureiras na empresa Alfa Confeces ainda compe-se
de uma parte extra de 10% sobre o salrio base, aplicada somente no segundo
semestre - momento em que a produo da empresa maior. Porm, apenas faz jus
a essa remunerao extra, a costureira que no tenha se ausentado da empresa por
mais de 1 hora durante o ms.
Alm disso, a Alfa Confeces remunera ainda as costureiras que possuem
desempenho acima da mdia. Porm essa remunerao por desempenho feita
com critrios totalmente subjetivos, com base na opinio e nas percepes dos
proprietrios, e sem nenhum registro, ou seja, no aparece no contracheque das
costureiras. Tal procedimento acaba no deixando claro para a costureira o porqu
dessa remunerao diferenciada que est recebendo e tambm, por esse processo
no possuir critrios objetivos, no possibilita que as demais costureiras tenham
condies de se desenvolver para tambm conseguir essa remunerao por
desempenho acima da mdia.


2.2 PLANEJAMENTO DO TRABALHO E DESENVOLVIMENTO DO PLANO


Diante dessa atual situao, percebeu-se a possibilidade de desenvolver um
estudo que buscasse estruturar um sistema de remunerao por habilidades a ser
proposto para a empresa, buscando a) organizar a sua poltica de remunerao
atravs do estabelecimento de critrios objetivos e claros; b) possibilitar o
desenvolvimento das costureiras de modo a torn-las multifuncionais; c) fazer com
que a poltica salarial da empresa seja parte integrante de sua estratgia
organizacional.
Para tanto foram percorridas as seguintes etapas:
a) Diagnstico do setor de costura;
b) Descrio do cargo de costureira;
c) Nveis do cargo;
d) Definio do salrio a ser pago;
e) Definio das formas de promoo salarial;
f) Definio dos critrios para aquisio de novas habilidades;
g) Controle de qualificao da costureira.


2.2.1 Diagnstico do setor de costura


Atravs das entrevistas realizadas com os proprietrios/administradores da
empresa e com os encarregados do setor de costura, bem como atravs das
observaes locais realizadas durante a pesquisa, foi possvel entender como se d
o funcionamento do setor.
O setor de costura da empresa Alfa Confeces dividido em trs reas:
Frente, Traseiro, e Acabamento. Cada uma dessas reas necessita da operao de
algumas mquinas especficas, conforme tabela a seguir.

Tabela 2 Distribuio do maquinrio no setor de costura
Mquinas
reas
Frente Traseiro Acabamento
Reta X X
Duas agulhas X X
Overloque 3 fios X X
Overloque 5 fios X X
Embutideira X
Mquina de cs X
Mquina de bainha X
Plana de passante X
Plana de rebater lateral X
Mosqueadeira X
Caseadeira olho X
Caseadeira reta X
Zig-zag X X X
Calf X X X
Duas costuras estreitas X X X
Fonte: Prpria

Na Alfa Confeces a maioria das costureiras opera apenas uma ou duas
mquinas e no demonstra interesse em buscar aprender o funcionamento das
demais. Sendo assim, em perodos em que a produo menor, o que acontece,
geralmente, no primeiro semestre de cada ano, muitas costureiras ficam ociosas e
chegam a ficar sentadas em suas mquinas sem fazer nada, o que foi constatado
nas observaes que foram realizadas durante o estudo. Sendo que poderiam usar
esse tempo para aprender novas habilidades, ou seja, aprender a operar outras
mquinas e colaborar com o seu setor.
Porm, essa busca por desenvolver novas habilidades no acontece, pois as
costureiras sabem que isso no acrescentaria nada em termos de salrio. Alm
disso, mesmo existindo a remunerao varivel por produo, isso no suficiente
para fazer com que elas colaborem com sua equipe de trabalho.
Em contrapartida, j existem na empresa costureiras que sabem operar vrias
mquinas. Existem tambm as chamadas costureiras pilotistas, que, nos processos
de desenvolvimento de cada nova coleo (outono inverno; primavera vero),
ficam responsveis pela fabricao das peas piloto (primeira pea produzida de
cada novo modelo desenvolvido). As costureiras pilotistas costuram a pea piloto do
incio ao fim, necessitando, desse modo, habilidades de operar todas as mquinas.
Essas costureiras que sabem operar vrias mquinas e as costureiras
pilotistas, recebem uma remunerao por fora, por desempenho acima da mdia,
com base em critrios muito subjetivos, conforme j mencionado anteriormente.


2.2.2 Descrio do cargo de costureira


Para a estruturao de um sistema de remunerao por habilidades para as
costureiras da Alfa Confeces, foi necessrio, primeiramente, conhecer o cargo de
costureira. Para tanto, foi utilizado o processo de descrio de cargos, atravs do
qual so estruturados os cargos e definidas as principais responsabilidades, ou
seja, as atividades inerentes a cada um deles, bem como, delineado o perfil para o
ocupante (PONTES, 1995, p. 48).
De acordo com PONTES (1995), a fase da descrio e anlise de cargos a
mais importante do processo de Administrao de Cargos e Salrios, uma vez que
todas as demais fases dependem dela.
Ainda segundo PONTES (1995), os mtodos de coleta de dados geralmente
utilizados no processo de descrio de cargos so a entrevista, questionrio,
observao local ou mtodo misto.
Foi utilizada, inicialmente, a observao local que, segundo MARCONI e
LAKATOS (2007, p. 192), uma tcnica de coleta de dados para conseguir
informaes e utiliza os sentidos na obteno de determinados aspectos da
realidade.
Posteriormente utilizou-se a tcnica da entrevista, procedimento utilizado na
investigao social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnstico ou no
tratamento de um problema social (MARCONI e LAKATOS, 2007, p. 197).
As entrevistas foram direcionadas aos proprietrios/administradores da Alfa
Confeces e tambm aos encarregados do setor de costura da empresa, visando
confirmao e validao das informaes coletadas durante a observao local.
Aps serem reunidas todas as informaes referentes ao trabalho executado
pelas costureiras na empresa Alfa Confeces, foi possvel efetuar a descrio do
cargo em questo, conforme demonstrado no quadro a seguir.

Quadro 1 Descrio de Cargo: Costureira























DESCRIO DE CARGO
1 Identificao:
Ttulo do cargo: Costureira
rea: Industrial
Setor: Costura
Reporta-se ao: Encarregado do Setor de Costura.
2 Perfil desejado:
Conhecimento: Formao bsica pelo menos at a 4srie do primeiro grau.
Experincia no cargo: 6 meses.
3 Tarefas do cargo:
- Aguardar pelas instrues e distribuio de trabalho feita pelo encarregado do
Setor de Costura;
- Analisar o trabalho a ser realizado de acordo com cada modelo de pea e com o
maquinrio que estiver operando;
- Preparar a mquina para iniciar o processo de costura;
- Operar a mquina;
- Solicitar a ajuda e/ou instrues do encarregado do Setor de Costura em caso de
dvidas que surgirem durante o processo de costura;
- Verificar a qualidade da costura realizada, refazendo o trabalho ou acertando
caso seja necessrio;










Fonte: Prpria


2.2.3 Nveis do Cargo


Aps a descrio do cargo de Costureira, buscou-se elaborar uma maneira de
estruturar o sistema de remunerao da Alfa Confeces de modo que as
costureiras passassem a ser remuneradas tambm por suas habilidades, visando
assim desenvolver profissionais mais multifuncionais, que saibam operar mais
mquinas e que cooperem com sua equipe de trabalho.
Desse modo, julgou-se conveniente dividir o cargo de Costureira em nveis,
onde o enquadramento em cada nvel depende, principalmente, da quantidade de
mquinas que cada costureira possui habilidades para operar.
O quadro a seguir mostra a diviso por nveis proposta para o cargo de
Costureira na empresa Alfa Confeces.

Quadro 2 Nveis do Cargo de Costureira






4 Formas de Recrutamento:
- Interno;
- Externo.
- Colocar as peas no local devido aps a costura realizada;
- Comunicar ao encarregado do Setor de Costura sobre eventuais problemas com
o maquinrio;
- Ter zelo com os maquinrios e com os equipamentos que utilizar;
- Manter seu posto de trabalho limpo de organizado;
- Realizar outras tarefas eventuais, de mesma natureza, solicitadas pelo
encarregado do Setor de Costura.
NVEL A
Pr-requisitos:
- Admisso no cargo;
- Possuir o perfil desejado para o cargo;
- Saber operar, no mnimo, um tipo de mquina.




















Fonte: Prpria


2.2.4 Definio do salrio a ser pago


Durante as entrevistas realizadas com os proprietrios/administradores da Alfa
Confeces, percebeu-se que importante para a empresa, alm de formar
costureiras multifuncionais, reter esses profissionais na empresa. Desse modo, ficou
estabelecido que o sistema de remunerao proposto contemplasse tambm uma
maneira de reduzir a rotatividade do Setor de Costura.
Para tanto, foi desenvolvida uma forma de vincular a remunerao por
habilidades com o tempo de servio das costureiras da seguinte forma: quanto maior
o nvel da costureira no cargo e maior o seu tempo de servio na empresa, maior
NVEL B
Pr-requisitos:
- Ter cumprido o perodo de experincia (3 meses);
- Saber operar, no mnimo, trs tipos de mquinas;
- Apresentar bom desempenho no trabalho (Qualidade, Produtividade,
Pontualidade, Cordialidade, Iniciativa e Relacionamento Interpessoal).
NVEL C
Pr-requisitos:
- Ter permanecido no NVEL B por, no mnimo, 6 meses;
- Saber operar, no mnimo, 7 tipos de mquinas;
- Apresentar bom desempenho no trabalho (Qualidade, Produtividade,
Pontualidade, Cordialidade, Iniciativa e Relacionamento Interpessoal).
NVEL D
Pr-requisitos:
- Ter permanecido no NVEL C por, no mnimo, 12 meses;
- Saber operar todos os tipos mquinas;
- Ter condies e habilidade para orientar o trabalho de outras costureiras;
- Apresentar bom desempenho no trabalho (Qualidade, Produtividade,
Pontualidade, Cordialidade, Iniciativa e Relacionamento Interpessoal).
tambm a sua remunerao. Sugere-se que essa remunerao baseada tanto nas
habilidades das costureiras quanto no seu tempo de servio, seja designada
Retribuio por Mrito Profissional, de modo a contemplar as duas fontes de origem
(habilidades e tempo de servio).
A Retribuio por Mrito Profissional aqui proposta, visa substituir a atual
maneira que a empresa utiliza para remunerar o desempenho acima da mdia, que
realizada de forma subjetiva e sem critrios definidos, conforme j mencionado.
Sugere-se que a Retribuio por Mrito Profissional funcione da seguinte
forma: todas as costureiras so admitidas com padro de vencimento 1, assim que
essa costureira completar 2 anos de tempo de servio, ela mudar para o padro de
vencimento 2; completando 4 anos de tempo de servio passar para o padro de
vencimento 3 e assim sucessivamente, de 2 em 2 anos, at chegar ao padro de
vencimento 10, que seria o final da carreira para a costureira.
Dessa forma, a costureira na empresa Alfa Confeces receber uma
porcentagem sobre o seu salrio base, de acordo com o nvel do cargo em que se
encontrar (A, B, C ou D) e com o seu padro de vencimento (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
ou 10), conforme mostra a tabela a seguir:

Tabela 3 Retribuio por Mrito Profissional na empresa Alfa Confeces
Padro de
Vencimento
Nveis
A B C D
(% sobre salrio base)
1 2 3 4 5
2 4 6 8 10
3 6 9 12 15
4 8 12 16 20
5 10 15 20 25
6 12 18 24 30
7 14 21 28 35
8 16 24 32 40
9 18 27 36 45
10 20 30 40 50
Fonte: Prpria

Por exemplo, uma costureira enquadrada no Nvel C e que esteja na empresa
h 4 anos e 5 meses (C 3), receber como Retribuio por Mrito Profissional, 12%
sobre o seu salrio base. Uma costureira enquadrada no Nvel D e que esteja na
empresa h mais de 18 anos (D 10), receber como Retribuio por Mrito
Profissional, 50% sobre o seu salrio base.
Julgou-se conveniente no optar apenas pela remunerao por habilidades,
mas utiliz-la em conjunto com outras formas de remunerao que a empresa j
utilizava, tornando a sua poltica de remunerao mais estratgica.
Segundo WOOD JNIOR e PICARELLI FLHO (2004), remunerao
estratgica uma combinao equilibrada de diferentes formas de remunerao e
pode funcionar como uma ponte entre os indivduos e a organizao, medida que
os colaboradores passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores
que afeta a sua contribuio para o sucesso do negcio, como suas caractersticas
pessoais, conhecimentos, habilidades, competncias, desempenho e resultados.
proposto ento que a remunerao das costureiras da empresa Alfa
Confeces seja composta da seguinte forma:
Parte fixa: O salrio base da categoria, estabelecido entre o sindicato patronal e o
sindicato dos trabalhadores das indstrias de vesturio;
Parte varivel: a qual se optou por continuar a funcionar de acordo com o que a
empresa j desenvolve atualmente, ou seja, variando de 1% a 30% sobre o salrio
base, de acordo com a produo e tambm de acordo com as horas de faltas das
costureiras, conforme foi descrito anteriormente no item 2.1;
Retribuio por Mrito Profissional: baseada nas habilidades de cada costureira e
no seu tempo de servio na empresa.
A figura a seguir mostra a composio do sistema de remunerao para as
costureiras, proposto para a Alfa Confeces.





Figura 1 Composio da remunerao das costureiras
Fonte: Prpria

2.2.5 Definio das formas de promoo salarial


De acordo com o sistema de remunerao aqui proposto, as costureiras da
empresa Alfa Confeces podero receber aumentos salariais nas seguintes
situaes:
Por troca de Nvel: o crescimento salarial que ocorre quando a costureira
desenvolve novas habilidades e, por isso, fica apta a mudar do seu Nvel para outro
superior. Por exemplo, uma costureira se encontra no Nvel A e passa para o Nvel B
por possuir todos os pr-requisitos necessrios ao Nvel B;
Por tempo de servio: o crescimento salarial que ocorre a cada 2 anos de
trabalho na empresa. Por exemplo, a costureira sempre admitida com padro de
vencimento 1 e, quando completa 2 anos de tempo de servio, ela passar para o
padro de vencimento 2 e assim por diante, a cada 2 anos, at chegar ao padro de
vencimento 10;
Pelos reajustes salariais da categoria: o crescimento que ocorre de acordo com
os acordos realizados entre o sindicato patronal e o sindicato dos trabalhadores.
Esse reajuste feito anualmente;
Por determinao do governo: o crescimento que ocorre quando o governo
define uma nova poltica salarial. Esse aumento de mbito nacional.


2.2.6 Definio dos critrios para aquisio de novas habilidades


De acordo com as entrevistas realizadas e com a observao local empregada
durante o estudo, constatou-se que nem todo o maquinrio da empresa utilizado o
tempo todo, ou seja, em alguns momentos existem certas mquinas que ficam
paradas. Alm disso, em alguns casos eventuais, quando a costureira que
normalmente opera uma determinada mquina falta, esta mquina fica parada.
Constatou-se tambm que existe a possibilidade de que os encarregados do
setor de costura controlem a utilizao dessas mquinas paradas, caso alguma
costureira, que se encontre com folga em seu trabalho, queira buscar aprender a
oper-la, o que tambm representa um interesse dos proprietrios/administradores
da empresa Alfa Confeces.
Para tanto, faz-se necessrio criar uma espcie de ficha prpria para cada
costureira de modo a manter um registro das habilidades que vo sendo
desenvolvidas, no apenas em termos de tipos de mquinas que cada uma sabe
operar, mas tambm em termos de bom desempenho no trabalho, como qualidade,
produtividade, pontualidade, cordialidade, iniciativa e relacionamento interpessoal.
Tal controle pode ser realizado pelos encarregados do setor de costura e
supervisionado pelo gerente de produo (proprietrio/administrador).
Sugere-se tambm que a empresa crie um plano anual de treinamento,
subsidiando e estimulando a participao das costureiras em cursos junto aos
rgos de apoio ao setor, como o SESI e o SENAI, por exemplo.
A oferta de treinamentos fundamental para o sucesso desse tipo de sistema
de remunerao, uma vez que a empresa deve proporcionar s costureiras as
condies necessrias para aquisio de novas habilidades.


2.2.7 Controle de qualificao da costureira


Uma vez desenvolvidas as novas habilidades, essas agora precisam ser
comprovadas mediante critrios justos para serem, de fato, incorporadas
remunerao da costureira.
Prope-se que os encarregados do setor de costura, juntamente com o gerente
de produo, faam, periodicamente, a avaliao das costureiras atestando se elas
esto aptas a mudar de nvel. Mas cabe ressaltar aqui a importncia de que essas
pessoas que procedero as avaliaes estejam preparadas para tal procedimento,
pois, se as costureiras no sentirem que o sistema est funcionando de forma justa
e clara, todo o sistema poder ficar comprometido.
importante tambm que haja liberdade para que a costureira, caso se sinta
preparada, ou seja, caso sinta que j desenvolveu determinadas habilidades, tenha
oportunidade de solicitar uma avaliao, caso essa ainda no tenha sido realizada.
Ao implantar um sistema de remunerao por Habilidades, importante
tambm que sejam levantados indicadores que ajudem a empresa a avaliar se os
seus objetivos esto sendo alcanados e se o sistema adotado est trazendo
resultados positivos para os colaboradores e para a empresa.


CONCLUSO


Os sistemas de remunerao tradicionais, que tem como foco o cargo e no os
indivduos, j no atendem mais as necessidades das organizaes neste ambiente
de constante mudana. Isso porque eles no estimulam os profissionais a se
desenvolverem e a desenvolverem novas habilidades. Nestes sistemas o salrio no
definido com base no individuo ocupante do cargo, mas unicamente na hierarquia
do cargo. Assim as pessoas no sentem a contrapartida no seu salrio quando
desenvolvem novas habilidades.
No setor de costura esse contexto acaba criando um ambiente formado por
costureiras especialistas em operar apenas um ou dois tipos de mquinas, no
buscando aprender a operar outras. Dessa forma, tambm acaba no existindo
cooperao em equipe.
Dada a importncia do setor de confeco para o municpio de Colatina/ES,
surgiu a motivao para o desenvolvimento de uma proposta de sistema de
remunerao por habilidades para as costureiras de uma indstria de confeco
desse municpio.
A partir do estudo da reviso da literatura a cerca do tema em questo e com
base nas informaes coletadas durante a realizao deste trabalho, foi possvel a
construo dessa proposta de sistema de remunerao por habilidades.
Os resultados obtidos durante a realizao deste estudo revelam que a
aplicao de um sistema de remunerao por habilidades na Alfa Confeces
poder trazer inmeras vantagens para empresa, dentre elas as principais so a)
tornar a poltica de remunerao da empresa mais clara e justa, onde as costureiras
saibam por que esto sendo remuneradas dessa forma e como podem fazer para
alcanar novos aumentos salariais; b) desenvolver profissionais multifuncionais, que
saibam operar vrias mquinas e que cooperem em grupo, trazendo mais
flexibilidade e produtividade para a empresa; c) representar um diferencial
competitivo para a empresa em relao s demais confeces do municpio, em
termos de reteno de seus talentos; d) suprir as necessidades dos indivduos e da
empresa, aumentando o comprometimento das costureiras com o seu trabalho e
com os objetivos da organizao.
Concluiu-se tambm que, para que o sistema de remunerao por habilidades
d bons frutos, alguns cuidados devem ser tomados, como a) alinhar o sistema
estratgia organizacional da empresa, avaliando-o constantemente para verificar se
seus objetivos esto sendo atingidos; b) direcionar e organizar a capacitao das
costureiras de acordo com as necessidades da empresa, visto que ser normal,
principalmente nos primeiros meses de implantao do sistema, haver uma grande
demanda por treinamentos por parte das costureiras; c) deixar claro para as
costureiras quais sero os critrios para avaliao e certificao das novas
habilidades adquiridas; d) assegurar que o investimento no sistema ter
contrapartida em termos de resultados para a empresa.
Portanto, a implantao de um sistema de remunerao por habilidade tende a
ser benfica e importante nesta era de intensas mudanas, desde que observados
os seus pontos chave.
Como remunerao por habilidade , relativamente, um tema novo, espera-se
que este estudo seja um meio cientfico til para estudantes da rea de gesto de
pessoa e para empresas do ramo de confeco que busquem novas formas de
remunerar seus profissionais.


REFERNCIAS


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WOOD JNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao estratgica:
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