Apostila2 TCE Administracao Ravazolo

Administrao
Parte 2
Prof. Rafael Ravazolo
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Administrao
Professor: Rafael Ravazolo
Sumrio
1. Processo Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2. Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1 Princpios do Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1.1 Tipos de Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2 Gesto Estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2.1 Fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2.2 Princpios do Planejamento Estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.2.3 Processo de Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2.4 Misso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2.5 Viso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2.6 Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2.7 Objetvos Estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2.8 Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.3 Balanced Scorecard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.3.1 BSC na Administrao Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.4 Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3. Organizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.1 Racionalismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.2 Diviso do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.3 Especializao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.4 Hierarquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.4.1 Autoridade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.4.2 Responsabilidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.4.3 Delegao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.4.4 Centralizao x Descentralizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.5 Amplitude Administratva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.5.1 Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.6 Tipos de organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.6.1 Organizao Linear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.6.2 Organizao Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.6.3 Organizao Linha-Staf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.6.4 Outras formas de organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.7 Tipos de Departamentalizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.7.1 Departamentalizao por Funo (Funcional). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.7.2 Departamentalizao por Produtos ou Servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.7.3 Departamentalizao Geogrfca (territorial, regional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.7.4 Departamentalizao por Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.7.5 Departamentalizao por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.7.6 Departamentalizao por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.7.7 Departamentalizao Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.7.8 Departamentalizao Mista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4. Direo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4.1 Equilbrio organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4.1.1 Postulados bsicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.1.2 Conceitos bsicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.1.3 Partcipantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.2 Comportamento organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.3 Liderana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.3.1 Atvidades, Habilidades e Papis dos Lderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.3.2 Teorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.4 Motvao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.4.1 Teorias de processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.4.2 Teorias de contedo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.5 Comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.5.1 Processo de Comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.5.2 Formas de Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.5.3 Fluxo de Comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.5.4 Canais de Comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
4.5.5 Barreiras Comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.5.6 Caracterstcas de uma boa comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.6 Gesto de Confitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.6.1 Vises dos Confitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.6.2 Nveis de Gravidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.6.3 Tipos de Confitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.6.4 Comportamento dos Indivduos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.6.5 Administrao de Confitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
5. Controle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
5.1.1 Momentos de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.1.2 O Processo de Controle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.1.3 Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.1.4 Indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Questes de Concursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
7. Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
7.1 Principais defnies. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
7.2 Caracterstcas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
7.3 Formao e Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.3.1 A Fbula dos Macacos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.4 Elementos e Nveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
7.4.1 Iceberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
7.4.2 Artefatos, Valores compartlhados e Pressuposies bsicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7.4.3 Smbolos, Rituais, Heris e Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
7.4.4 Tecnologia, Preceitos e Carter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
7.4.5 Resumo dos Elementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
7.5 Dimenses e Tipos de Cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
7.5.1 Cultura Dominante e Subculturas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
7.5.2 Culturas Fortes e Fracas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
7.5.3 Trs dimenses interdependentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
7.5.4 Modelo de Valores Compettvos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
7.5.5 Sociabilidade e Solidariedade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
7.5.6 Deuses, flosofas e cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
7.5.7 Dimenses da cultura (indicadores, atributos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
7.6 Avaliao e Uso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
7.7 Vantagens e Desvantagens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
7.7.1 Vantagens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
7.7.2 Desvantagens (disfunes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
7.8 Mudanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Questes de Concursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
8. Gesto de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
8.1 Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
8.1.1 Tipos de Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
8.1.2 Requisitos dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
8.2 Gesto por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105
8.2.1 Vantagens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
8.2.2 Princpios e Prtcas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
8.2.3 Indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
8.2.4 Ciclo de Gerenciamento de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
8.2.5 Tcnicas de Mapeamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
8.3 Melhoria Contnua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
8.3.1 BPI Business Process Improvement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
8.3.2 Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
8.3.3 Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
8.3.4 Cinco Porqus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
8.3.5 Diagrama de Causa e Efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
8.3.6 Plano de Ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
8.3.7 Matriz GUT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
8.3.8 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Questes de Concursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
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Administrao
1. Processo Organizacional
O Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) visto frequentemente
como um conjunto de vrias funes administrativas, ou seja, o planejamento, a organizao,
a direo, a liderana, a comunicao, o controle, a avaliao dos recursos utilizados por uma
organizao de forma a atingir os objetivos estabelecidos.
Um processo uma forma sistematizada de se fazer algo. Essa viso sistmica mostra que
as distintas funes so interdependentes, agindo umas sobre as outras e influenciando-
se mutuamente. Alm disso, um processo no esttico, mas uma sequncia de eventos
contnuos que est sempre sujeita a mudanas/melhorias.
Autores divergem sobre as funes que compem o Processo Organizacional. Algumas dessas
diferenas so apenas semnticas; outras so baseadas na importncia relativa dada aos
elementos; outras incluem ou excluem funes do modelo.
Foi a Teoria Clssica da Administrao, de Henry Fayol, que deu notoriedade a essas funes.
Para ele a Administrao dividia-se em cinco funes: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
Planejamento, Direo, Comunicao, Controle e Avaliao o processo cobrado
eventualmente por algumas bancas. Sua natureza semelhante do Ciclo PDCA (Plan, Do,
Check, Act).
Planejamento, Organizao, Direo e Controle o processo frequentemente aceito,
oriundo da teoria administrativa Neoclssica, que representa uma evoluo do pensamento de
Fayol.
O importante que, ao se analisar a fundo os modelos, verifica-se que seus elementos, mesmo
com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.
A seguir, a figura que representa o Processo Organizacional: planejar, organizar, dirigir e
controlar (PODC).

2. Planejamento
Constitui a funo inicial da administrao, pois envolve a primeira deciso de uma organizao:
onde chegar. Dessa forma ela a base para todas as demais decises e aes.
Planejar o procedimento de analisar a organizao, determinar os objetivos e traar os planos
necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel o que deve ser feito, quem far,
quando, onde, por que, como e quanto gastar.
O Planejamento gera uma srie de benefcios, dentre eles:
diminui a incerteza e os improvisos, permitindo maior embasamento na tomada de
decises e facilitando a adaptao ao ambiente;
foca nos objetivos da organizao, gerando convergncia de esforos, comprometimento
e melhorando a coordenao dos trabalhos;
define prazos, metas e mtodos, gerando maior controle e eficincia na utilizao dos
recursos.
2.1 Princpios do Planejamento
Inerncia: inerente natureza humana, indispensvel, sendo parte integrante da
administrao, e deve estar presente em todos os nveis e setores de atividades;
Universalidade: tenta prever todas as variveis e todas as consequncias, at onde
seja possvel, levando em conta todas as opinies. Uma viso unilateral prejudica o
planejamento;
TCE Administrao Prof. Rafael Ravazolo
Unidade: abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;
Previso: est voltado para o futuro. , intrinsecamente, uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Participao: requer a participao de todos os nveis e setores.
Flexibilidade: apesar de buscar uma situao futura especfica (objetivos), deve ser feita
uma reviso constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos
e alteraes (dentro de limites razoveis).
2.1.1 Tipos de Planejamento
Todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao. As trs filosofias bsicas so:
1. Conservadora/Defensiva: voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente
em um ambiente previsvel e estvel. Busca identificar e sanar problemas internos,
conservando as prticas vigentes. Sua base retrospectiva aproveita a experincia
passada para projetar o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.
2. Otimizante/Analtica: voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas
vigentes. Busca assegurar a reao adequada s mudanas em um ambiente dinmico
e incerto; maximizar o desempenho da organizao, utilizando melhor os recursos
disponveis.
3. Adaptativa/Prospectiva/Ofensiva: foco nas contingncias, no futuro antecipar eventos e
identificar aes adequadas em um ambiente dinmico e incerto.
Alm dessa definio, a diviso mais comum do planejamento a hierrquica, separando-o em
trs nveis: estratgico, ttico e operacional.
2.1.1.1 Planejamento Estratgico
Tambm chamado de Planejamento Institucional, um processo dinmico formulado
geralmente pela alta administrao (maiores cargos) e visa definio e ao alcance de objetivos
amplos e de longo prazo.

Procura estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao com um todo, levando em
conta seu ambiente interno e sua interao com o ambiente externo.
o processo de construo de uma ponte entre o hoje e um futuro desejado, uma articulao
de esforos de pessoas na busca de objetivos comuns. Ele construdo de dados, aes,
informaes, recursos e competncias, ou seja, um processo de aprendizagem que envolve as
pessoas na busca de uma mesma viso.
O planejamento estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais
(projetadas para alcanar os objetivos globais da instituio) no qual se busca fortalecer as
sinergias entre recursos e potencialidades da organizao, facilitando sua insero e adaptao
ao ambiente.
O planejamento estratgico est relacionado com os objetivos estratgicos de mdio e,
principalmente, de longo prazo. Entretanto, no pode ser aplicado isoladamente, pois prescinde
de aes imediatas e operacionais. Por isso, preciso que, no processo de planejamento
estratgico, sejam elaborados de maneira integrada os planos tticos (funcionais) e operacionais
da empresa.
2.1.1.2 Planejamento Ttico
notrio que, para o Planejamento Estratgico dar certo, cada rea da organizao deve fazer
sua parte.
O Planejamento Ttico justamente o desdobramento do plano estratgico em cada unidade/
rea/departamento/diviso (estratgias funcionais). Em outras palavras, os planos tticos so
formulados por especialistas de cada rea funcional (marketing, recursos humanos, produo,
finanas) e traduzem as estratgias em aes especializadas, deixando claro que tem por
objetivo otimizar determinada rea, e no aperfeioar a organizao como um todo.
, portanto, o planejamento desenvolvido no nvel intermedirio, de mdio prazo, visando
aproximar o estratgico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados s
distintas atividades organizacionais.
2.1.1.3 Planejamento Operacional
A estratgia operacional direcionada s unidades operacionais bsicas, a cada atividade.
o desdobramento dos planos tticos que orienta o nvel operacional em suas atividades e
tarefas a fim de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos. O planejamento
operacional, como o prprio nome j define, est voltado especificamente s tarefas e
operaes realizadas no nvel operacional, ou seja, para o dia a dia da organizao.
Seu foco est no curto prazo, no imediato, preocupa-se com o que fazer e com o como fazer
as atividades cotidianas da organizao. Algumas de suas ferramentas so os cronogramas, os
planos de ao (5W2H), os oramentos e os manuais de procedimentos.
Est voltado para a otimizao e maximizao de resultados e constitudo de uma infinidade
de planos operacionais que proliferam nas diversas reas e funes dentro da organizao.
Preocupa-se com os mtodos operacionais e de alocao de recursos, com o detalhamento
das etapas de projetos, com prazos e cronogramas, com os sistemas aplicados, com os
equipamentos necessrios, com as pessoas e suas responsabilidades e atividades. Cada plano
pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os
planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem as
tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, a fim de
que esta possa alcanar os objetivos estratgicos.
Exemplo: Plano de ao da produo, Plano de aula, Cronograma de cursos, Regulamentos.
2.2 Gesto Estratgica
A Gesto Estratgica visa assegurar o sucesso da Organizao no momento atual e,
principalmente, no futuro. Ela pode ser entendida como um conjunto de aes que possibilitam
aos gestores de uma organizao mant-la integrada ao seu ambiente e ao curso correto de
desenvolvimento, assegurando o cumprimento de seus objetivos e sua misso.
Inicialmente, o planejamento estratgico restringia-se anlise dos pontos fortes e fracos
de uma organizao, passando depois a se preocupar tambm com o planejamento e a
administrao de eventuais mudanas no ambiente organizacional. Esse modelo entrou em
crise em razo da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente externo, que exigia uma
postura mais dinmica. Foi nesse contexto que a Gesto Estratgica ganhou espao, por ser a
responsvel pelo desenvolvimento e implantao da estratgia.
A Gesto Estratgica, portanto, evoluiu do simples planejamento para um campo que ocupa
atualmente um papel de destaque na rea de Administrao, por sua potencial capacidade
norteadora e sinalizadora de caminhos mais seguros e viveis sobrevivncia e ao crescimento
da organizao. Desempenha, assim, uma funo crucial: a de integrar estratgia, organizao
e ambiente de forma sinrgica.

2.2.1 Fases
A gesto estratgica inclui, no mnimo, trs fases distintas:
Formulao (planejamento) da estratgia
Implementao (desenvolvimento, execuo) da estratgia
Controle (avaliao) da estratgia
Observao!
Alguns autores dividem a formulao em trs etapas (Anlise ambiental,
Estabelecimento da direo organizacional e Planejamento estratgico),
deixando a lista com cinco etapas.
Outros autores dividem o Controle em Controle e Avalio, como forma
de dar destaque ltima etapa, a Avaliao, fechando o ciclo de melhoria
da estratgia (uma espcie de PDCA).
FASE 1 Formulao da Estratgia: se desdobra em outras quatro subfases:
Definio da misso e da viso da organizao, ou seja, a determinao da
razo de ser da organizao e do que a organizao pretende ser no seu
ambiente de negcios;
Diagnsticos estratgicos, quando so feitas as anlises internas (foras e
fraquezas da empresa) e externas (oportunidades e ameaas ambientais);
Determinao dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como
objetivos, metas, estratgias, polticas e projetos;
Definio do controle e da avaliao (critrios e parmetros).
FASE 2 Desenvolvimento estratgico: a implantao das determinaes definidas na fase
anterior. Esta fase consiste em converter planejamento em aes concretas e resultados,
viabilizados atravs de planos tticos (planos dos nveis intermedirios das empresas) e
operacionais da estrutura organizacional.
Engloba o gerenciamento das pessoas, a alocao de recursos e a organizao do trabalho.
Nessa fase de execuo se pressupe uma mudana organizacional para incorporao de
novos papis, nova matriz hierrquica, o sistema de retroalimentao organizacional e as
peculiaridades da estrutura de pessoal.
FASE 3 Controle estratgico: considera as definies no plano estratgico da organizao e
monitora periodicamente o grau de consecuo e desvio dos padres determinados, de modo
a corrigir distores e aperfeioar os resultados alcanados. realizado por meio de indicadores
e possibilita a gerao de informaes teis para as duas fases anteriores, permitindo o
aprimoramento das aes prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contnuo, por
mudanas de processos, e de adaptao a diferentes situaes surgidas ao longo do tempo.
2.2.2 Princpios do Planejamento Estratgico
2.2.2.1 Gerais
1. Contribuio aos objetivos: o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos
da organizao. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los
em sua totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.
2. Precedncia do planejamento: uma funo administrativa que vem antes das outras
(organizao, direo e controle).
3. Maior penetrao e abrangncia: pode provocar uma srie de modificaes nas
caractersticas e atividades da empresa.
4. Maior eficincia, eficcia e efetividade: deve procurar maximizar os resultados e
minimizar as deficincias.
2.2.2.2 Especficos
1. Planejamento participativo: o papel do responsvel facilitar o processo de elaborao
pela prpria empresa, o qual deve ser realizado pelas reas pertinentes.
2. Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados para
que atuem de forma interdependente.
3. Planejamento integrado: os vrios escales de uma empresa devem ter seus
planejamentos integrados.
4. Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do
ambiente, pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo.

2.2.3 Processo de Planejamento Estratgico
As etapas genricas do planejamento so:
O planejamento se concretiza na etapa de execuo, por meio da implementao das aes.
2.2.4 Misso
A misso uma declarao sobre o que a organizao , qual seu propsito e como pretende
atuar no seu dia a dia. Representa o negcio e a razo de ser da organizao, portanto, traduz o
sistema de valores e duradoura.
Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos:
A razo de ser da organizao;
O papel na sociedade;
A natureza do negcio;
Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforos no futuro.
2.2.5 Viso
A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Seu propsito est em criar
uma imagem que desafie e mobilize todas as pessoas envolvidas na construo da conquista.
Caractersticas da Viso:
Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro;
Desafiadora, mas possvel, com potencial de mobilizao;
Clara e concisa;
Coerente com a misso;
Caracterstica temporal longo prazo, mas no permanente.
2.2.6 Valores
Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as suas qualidades.
Refletem as crenas fundamentais, as convices dominantes para a maioria das pessoas da
organizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na
organizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.
Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais decises
da organizao. Exemplos: tica, Comprometimento, Efetividade, Inovao, Responsabilidade
Social e Ambiental, Transparncia.
2.2.7 Objetvos Estratgicos
Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos so os fins ou estados futuros que desejam
alcanar por meio da aplicao de recursos, por exemplo, ampliar a participao no mercado,
aumentar a satisfao dos clientes, aprender administrao, ser aprovado em um concurso,
comprar um carro.
No Planejamento Estratgico, os objetivos so desafios que, se alcanados, so suficientes para
a concretizao da viso de futuro da organizao. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratgia quer alcanar e o que crtico para o seu sucesso. So de
longo prazo e cobrem a organizao como um sistema global.
Nos objetivos estratgicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios
institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nvel estratgico
da organizao (alta administrao), que determinaro os pontos de concentrao de seus
esforos.
Devem ser coerentes com a misso, viso e os valores da organizao e estar de acordo com
os recursos humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros. Os prazos porventura
estabelecidos devem ser plausveis.
Caracterizam-se por serem aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores, inteligveis e
alcanveis.

Exemplo de alguns objetivos estratgicos: Aperfeioar a aplicao dos recursos; Ampliar e
adequar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e
responsabilidade socioambiental; Promover a valorizao e a qualidade de vida das pessoas;
Simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
2.2.8 Metas
Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado
prazo.
uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da misso. Exemplo: diminuir em 5%
os casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para a
melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ou
ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: SMART.
S Specific (Especfico): no se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto
mais detalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser
atingida. Por exemplo, em vez de definir Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor
seria Obteno de 10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela
equipe X, no prximo ano fiscal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de
satisfao do cliente.
M Measurable (Mensurvel): qualquer meta que no possa ser claramente medida,
ou transformada em um nmero, permite a manipulao e interpretao para que os
interessados o considerem atingido ou no.
A Attainable (Atingvel): devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definir
nmeros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm
algumas vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que
todos os envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com
sua viabilidade e benefcios.
R Realistic (Realista): ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A
equipe aceitar perseguir o objetivo? Este objetivo est alinhado com a misso e viso da
organizao? Algum princpio tico ferido com este objetivo?
T Timely (Em Tempo): significa que alm do incio e fim do perodo de busca da meta
serem bem definidos, este perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem
to longo que cause uma disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser
Tangible (Tangvel) uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser
realizada.
2.2.9 Diagnstico
O diagnstico consiste em obter e analisar informaes internas e externas (ambientais)
instituio para direcionar as decises.
Atravs do diagnstico a instituio capta e mantm atualizado o conhecimento em relao
ao ambiente e a si prpria, identifica e monitora as variveis que a afetam, se antecipa s
mudanas e se prepara para agir.
Nessa fase, cabe explicar o significado trs termos usuais na Administrao: Fatores Crticos de
Sucesso, Benchmarking e Stakeholders.
2.2.9.1 Fatores Crticos de Sucesso
So aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. So os fatores que influenciam
fortemente no alcance dos resultados, que impactam fortemente no seu sucesso. A identificao
dos fatores crticos na fase de planejamento de fundamental importncia para a realizao da
misso organizacional.
Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crtico a refrigerao do produto sem ela no h
sorvete , logo, a empresa deve pensar em alternativas e traar planos para evitar a falta de
refrigerao.
2.2.9.2 Benchmarking
uma tcnica na qual uma organizao pesquisa outras notoriamente superiores para
comparar o desempenho de seus processos e assimilar boas prticas. um processo
contnuo de comparao dos processos, produtos, servios com os mais fortes concorrentes,
ou organizaes reconhecidas como lderes. Essa pesquisa permite identificar o melhor do
melhor e, dessa forma, melhorar os prprios processos e alcanar um nvel de superioridade
ou vantagem competitiva.
Exemplo: o Sistema Toyota de produo produo enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminao de falhas, controle de qualidade, melhoria contnua revolucionou
a indstria japonesa e passou a ser uma referncia mundial, copiado por muitas empresas de
todo o mundo.
2.2.9.3 Stakeholders
Tambm chamados de partes interessadas, so as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organizao, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
Stakeholders primrios: indivduos ou grupos que exercem impacto direto sobre
a organizao empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e
proprietrios.
Stakeholders secundrios: indivduos ou grupos que no esto diretamente ligados
s atividades da organizao, mas que podem exercer influncia sobre ela governo,
ONGs, comunidade, imprensa.

Observao!
No confundir com shareholders, que so
os acionistas, ou seja, todos aqueles que
possuem parte da organizao.
Exemplo: uma associao de pescadores parte interessada na construo de uma hidreltrica,
pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedores
do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os
acionistas privados se houver , os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o
impacto ambiental e o governo so alguns dos stakeholders.
2.2.9.4 Matriz SWOT
H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico (Matriz BCG, Modelo
das cinco foras de Porter, Matriz de Ansoff), porm, na Administrao Pblica, a mais utilizada
a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em ingls Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats, que significam Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. No Brasil
tambm recebe o nome de Matriz FOFA, devido traduo.
No Planejamento Estratgico, a matriz SWOT usada para fazer anlise das relaes do
ambiente externo (ameaas e oportunidades) com o potencial interno da organizao (foras
e fraquezas). Esse cruzamento que a matriz propicia fornece elementos e direcionamentos
para a construo da estratgia da organizao.
Anlise Externa
Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organizao est inserida e visa
melhoria da capacidade de adaptao s mudanas.
O ambiente externo das organizaes pode ser dividido em:
Ambiente da Tarefa: aquele mais prximo da organizao concorrncia, clientes,
fornecedores, agncias regulatrias.
Ambiente Geral: comum a todas as organizaes, independentemente do ramo de
atividade variveis polticas, econmicas, sociais, fiscais.
Trata-se, portanto, de uma anlise das condies externas que rodeiam a organizao e que lhe
impem desafios/ameaas e oportunidades.
Ameaa: desafio externo no controlado pela organizao que vem de encontro
(contra) estratgia. Suas consequncias podem ser anuladas ou minoradas desde que
previstas em tempo hbil. Exemplo: golpe militar, crise cambial, mudana no governo,
falta de matria-prima.
Oportunidade: atributo externo no controlado pela organizao que vem ao
encontro (a favor) da estratgia e que pode ser positivo desde que reconhecido e
aproveitado. Exemplo: mudana na poltica governamental, opinio pblica favorvel,
crescimento do pas.
Anlise Interna
Aqui a organizao passa a estudar a si prpria. Sua anlise e ateno se voltam para dentro,
para suas foras e fraquezas.
Foras Pontos fortes: vantagem interna e controlvel que coloca a organizao em
posio favorvel em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Exemplo:
tecnologia, integrao organizacional, recursos financeiros, logstica, incentivo
inovao, marca.
Fraquezas Pontos fracos: caracterstica interna e controlvel que coloca a organizao
em posio de desvantagem em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades.
Exemplo: quadro desqualificado, instalaes precrias, comunicao ineficiente, falta
de recursos.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura:

2.3 Balanced Scorecard
Por volta de 1990, os mtodos de avaliao de performance das organizaes eram fundados
apenas em dados financeiros.
Dois americanos, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os dados
financeiros no bastavam para retratar a complexidade de uma organizao. A proposta dos
autores agregava indicadores de outras reas, que eles chamaram de perspectivas.
As perspectivas foram dividas em quatro:
1. Financeira: de acordo com Kaplan e Norton, os objetivos financeiros servem de foco para
os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve
fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do
desempenho financeiro.
2. Clientes/Mercado: permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em
relao aos clientes (satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade).
3. Processos Internos: as perspectivas financeiras e de clientes so de resultados. A
perspectiva de processos internos meio, logo ela demanda a prvia fixao dos objetivos
das duas primeiras para que esta sequncia permita que as organizaes focalizem as
mtricas dos processos internos que conduziro aos objetivos dos clientes ou cidados-
usurios e acionistas ou sociedade (fim). Usualmente os objetivos dessa perspectiva se
vinculam a tempo dos processos, qualidade, produtividade, logstica, comunicao interna,
interfaces.
4. Aprendizado e Crescimento: sinaliza para o desenvolvimento de objetivos e medidas que
orientem o aprendizado e o crescimento da organizao. Kaplan e Norton consideram trs
categorias principais para a perspectiva do aprendizado e crescimento:
Capacidade dos funcionrios: como os funcionrios podem ajudar a empresa na
melhoria dos processos e, portanto, aumentar o valor para os clientes. Vinculada a
trs tipos de indicadores: satisfao de funcionrios (pesquisa de satisfao), reteno
dos funcionrios (taxa de turn over) e produtividade dos funcionrios (produtividade
mdia).
Capacidade dos sistemas de informao: para que os funcionrios se desempenhem
com eficcia no ambiente competitivo de hoje, precisam de excelentes informaes
sobre os clientes, os processos internos e as consequncias financeiras de suas
decises.
Motivao, empowerment e alinhamento: a base est na motivao e na liberdade para
decidir e agir. Foca o clima organizacional para a motivao e iniciativa dos funcionrios.
O Balanced Scorecard BSC uma sigla que, traduzida, significa algo como Placar Balanceado
de Desempenho. Recebe este nome, pois o placar de monitoramento por indicadores de todas
as perspectivas (scorecards) permitem que se obtenha uma avaliao balanceada (balanced)
da organizao como um todo. A partir de ento, indicadores como satisfao do consumidor,
rotatividade de mo de obra, capacitao de pessoal passaram a integrar, junto com custos e
lucratividade, o mtodo de avaliao do desempenho funcional.
Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medio de desempenho baseado em
indicadores, o BSC evoluiu e hoje se trata de uma ferramenta de gesto que organiza, de forma
lgica e objetiva, os conceitos e as ideias sobre gesto da estratgia.
Trs princpios permitem a integrao do Balanced Scorecard estratgia empresarial:
1. Relaes de causa e efeito: os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem
estar integrados por meio de uma relao de causa e efeito. Durante a definio desses
objetivos e medidas j so criadas implicitamente tais relaes, visto que os objetivos e
medidas da perspectiva dos clientes so definidos de acordo com os objetivos e medidas
da perspectiva financeira; os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos
com base nos objetivos e medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de
aprendizagem e crescimento com base nos objetivos e medidas dos processos internos.

2. Resultados e vetores de desempenho: o BSC deve ser uma combinao de indicadores
de resultados (lagging indicators) e indicadores de desempenho (leading indicators). As
medidas de desempenho definem a forma de como os resultados sero alcanados e
indicam se a implementao da estratgia est se dando de forma correta.
3. Relao com os fatores financeiros: o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros
(considerado o objetivo maior na administrao privada).
Em uma viso moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma
balanceada e integrada a viso e a estratgia da organizao por meio de um mapa coerente
com objetivos estratgicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado e crescimento), sendo interligados em uma relao
de causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o vnculo destes objetivos com indicadores de
desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira, possvel gerenciar a empresa de forma
integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.
A figura a seguir representa esta interligao entre os fatores que compem a gesto estratgica
de uma organizao. O Mapa Estratgico traduz a interdependncia e as relaes de causa e
efeito entre as perspectivas.
Os cinco princpios da organizao focalizada na estratgia:
1. Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais: no possvel implementar a estratgia
sem descrev-la. Kaplan e Norton desenvolveram os chamados Mapas Estratgicos.
Segundo eles, ao traduzir a estratgia na arquitetura lgica do mapa estratgico e do BSC,
as organizaes criam um ponto de referncia comum e compreensvel para todas as
unidades e empregados.
2. Alinhar a Organizao para Criar Sinergias: As organizaes so projetadas em torno de
diversas especialidades, e cada uma tem seu prprio corpo de conhecimentos, linguagem e
objetivos. As organizaes devem utilizar a estratgia para criar sinergias entre as unidades
de negcios e os servios compartilhados, e o BSC facilita isso.
3. Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos: exige-se que todos os empregados
compreendam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para
seu xito. O BSC usado em trs processos diferentes para o alinhamento dos empregados
com a estratgia: Comunicao e Educao; Desenvolvimento de objetivos pessoais e de
equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implantao
bem-sucedida da estratgia); Sistemas de incentivos e recompensas.
4. Fazer da Estratgia um Processo Contnuo: a organizao deve tornar a discusso sobre
estratgia uma atividade corriqueira dos funcionrios. O processo de loop duplo integra
o gerenciamento ttico (oramentos financeiros e avaliaes mensais) e o gerenciamento
estratgico em um nico processo ininterrupto e contnuo.
5. Liderana Executiva para Mobilizar a Mudana: como o BSC no se trata de um projeto de
mensurao, mas sim de um programa de mudana, a forma de vencer resistncias est
depositada na dedicao da alta administrao.

2.3.1 BSC na Administrao Pblica
2.4 Resumo
De uma forma sucinta, os passos mais importantes na formulao de uma estratgia so:
1. Caractersticas:
Ser baseada nos resultados da anlise da empresa e do meio envolvente;
Criar vantagem competitiva;
Ser vivel e compatvel com os recursos da empresa;
Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas;
Obedecer aos princpios/valores da empresa;
Ser criativa e inovadora.
2. Identificar os assuntos relevantes para a criao da estratgia: Segmentao,
Diversificao; Parcerias; Qualidade; Agilidade; Marca; Design; Sinergia; Diferenciao;
Produto.
3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulao da estratgia.
Exemplos: Matriz BCG; Modelo das cinco foras de Porter; Matriz de Ansoff, Anlise SWOT.
4. Testar a consistncia, antes da implementao, procurando responder perguntas como:
A estratgia clara para todos os participantes? Respeita os valores da organizao? vivel?
Enquadra-se nos recursos disponveis? Cria vantagem competitiva?
3. Organizao
No vocabulrio da Administrao, o termo Organizao geralmente assume dois diferentes
significados:
1. Empresa/Instituio formal: um empreendimento para atingir objetivos. A Organizao
formal aquela baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa as pessoas
em determinadas atividades, unidades, cargos, funes, nveis hierrquicos. planejada,
definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada por meio dos manuais
da organizao.
2. Funo Administrativa: o processo que visa estruturao da empresa/instituio,
reunindo as pessoas e os equipamentos e estabelecendo relaes de responsabilidade e
autoridade de acordo com o planejamento efetuado. esse o significado que estudaremos
neste captulo.
Em outras palavras, a maneira pela qual as atividades so divididas, organizadas e coordenadas.
Organizar desenhar/montar a estrutura da empresa/instituio de modo a facilitar o alcance
dos resultados.
As etapas genricas do processo de organizao so:
Analisar objetivos;
Determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados;
Dividir o trabalho, decomp-lo em tarefas mais simples;
Agrupar as atividades de acordo com uma estrutura lgica especializao e
departamentalizao;
Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posio cargos e tarefas;
Definir autoridade hierarquia e amplitude de controle;
Estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao das atividades;
Desenhar a estrutura organograma.
Os nveis da organizao so:
Abrangncia Contedo Tipo de Desenho Resultado
Nvel institucional
A instituio como uma
totalidade
Desenho organizacional Tipo de organizao
Nvel
intermedirio
Cada departamento
isoladamente
Desenho departamental
Tipo de
departamentalizao
Nvel operacional Cada tarefa ou operao
Desenho de cargos e
tarefas
Anlise e descrio de
cargos

Quanto estrutura, os princpios bsicos de organizao do trabalho so: racionalismo, diviso
do trabalho, especializao, hierarquia e amplitude administrativa.
3.1 Racionalismo
Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, cujos
membros se sujeitam a normas e funes.
O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis,
os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de
comportamento prescritas para cada um deles.
Toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura
organizacional a minimizar esforos e maximizar o rendimento.
Essa racionalidade, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir
adequadamente determinados objetivos.
3.2 Diviso do Trabalho
a maneira pela qual um processo complexo decomposto em uma srie de tarefas menores,
e cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo (departamento). Tal diviso gera maior
produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficincia e, por fim, reduo dos custos de
produo. Exemplo: linha de montagem de automveis.
3.3 Especializao
Consequncia da diviso do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funes e tarefas
especficas e especializadas.
A especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A horizontal representa a tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvel
hierrquico, cada qual com suas funes e tarefas. Exemplo: gerncia de Marketing, gerncia
de Produo, gerncia de Recursos Humanos.
A vertical caracteriza-se pelos nveis hierrquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a
especializao horizontal do trabalho, necessrio coordenar essas diferentes atividades e
funes. Exemplo: Presidncia, Diretoria-Geral, Gerncias, Coordenadorias, Sees.
3.4 Hierarquia
basicamente a especializao vertical. A pluralidade de funes imposta pela especializao
do trabalho exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir as atividades
para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. O princpio da hierarquia
o escalar: medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do
administrador.
3.4.1 Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionrios. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
alocada em posies da organizao, e no em pessoas;
flui desde o topo at a base da organizao as posies do topo tm mais autoridade
do que as posies da base;
aceita pelos subordinados devido crena na cultura organizacional.

3.4.1.1 Tipos de autoridade
Existem trs tipos bsicos de autoridade:
Autoridade linear ou nica: nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou
seja, cada subordinado reporta-se exclusivamente ao seu superior. Um exemplo tpico
so as organizaes militares;
Autoridade funcional ou dividida: com base na especializao, no conhecimento. Cada
subordinado reporta-se a vrios superiores, de acordo com a especialidade de cada
um autoridade parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Exemplo:
mdicos em um hospital dando ordens a tcnicos de enfermagem;
Autoridade de staff ou de assessoria: com base no aconselhamento e assessoramento,
visando orientar e dar suporte a decises. Exemplo: assessoria jurdica, assessoria de
imprensa, consultoria em gesto.
3.4.2 Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.
Dentro dos princpios da diviso do trabalho, especializao e hierarquia, cada departamento
ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relao contratual,
tais reas/cargos concordam em executar certos servios em troca de retribuies ou
compensaes financeiras.
O grau de responsabilidade , geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa.
Dessa forma, os cargos de alto escalo possuem maior autoridade e responsabilidade que os
cargos mais baixos.
Alto Escalo
Extenso de
autoridade e
responsabilidade
Escalo mais baixo
3.4.3 Delegao
Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade de execuo para posies inferiores
na hierarquia.
Cuidado: no confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a responsabilidade final/
do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade do cargo no pode ser delegada.
Delega-se apenas a responsabilidade funcional pela execuo, ou seja, a responsabilidade
pelo bom desempenho da tarefa. A responsabilidade ltima pelo cumprimento permanece
com o delegante e, dessa forma, ele o verdadeiro responsvel e deve manter superviso aos
delegados para que cumpram as funes. No servio pblico, h previso legal (leis, resolues,
regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou no ser delegado.
Diferentemente da responsabilidade, a autoridade deve ser transferida para que haja verdadeira
delegao. No h como transferir uma atividade para algum sem transferir autoridade para
fazer e cobrar.
Tcnicas de delegao:
Delegar a tarefa inteira: d ao indivduo a responsabilidade funcional completa e
aumenta a iniciativa;
Delegar autoridade e responsabilidade (funcional);
Delegar pessoa certa: nem todas as pessoas tm capacidade e motivao;
Proporcionar informao adequada e manter retroao: manter linhas abertas com o
subordinado para esclarecer dvidas e manter controle;
Avaliar e recompensar o desempenho.
3.4.4 Centralizao x Descentralizao
Muito cuidado! Na disciplina de Administrao, os conceitos de Centralizao e de
Descentralizao so distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administrao,
esses conceitos esto ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus
poderes de deciso e de comando.
3.4.4.1 Centralizao
a concentrao das decises no topo da organizao. Isso facilita o controle e coordenao
das atividades, alm de padronizar as decises e torn-las mais consistentes com os objetivos
globais da instituio.
Parte do princpio de que as pessoas do topo usualmente so mais bem treinadas e preparadas
para decises, eliminando esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduzindo
custos operacionais.
As principais desvantagens da centralizao so: as decises ficam distanciadas dos fatos e
circunstncias, pois os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes envolvidas e com
a situao operacional; maior demora na tomada de deciso, pois depende da disponibilidade
do gestor; as decises passam pela cadeia escalar, dando margem a distores e erros de
comunicao.

3.4.4.2 Descentralizao
A autoridade de tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da administrao. A
tendncia moderna no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos recursos
humanos.
As vantagens so: melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes mdios ficam mais
prximos da operao e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivao, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes
principais do excesso de trabalho decisrio; permite a formao de executivos locais mais
motivados e conscientes de seus resultados operacionais; agilidade e eficincia: a organizao
responde de forma mais rpida.
As desvantagens so: falta de uniformidade das decises; insuficiente aproveitamento dos
especialistas; necessidade de maior estrutura de apoio.
DESCENTRALIZAO DELEGAO
- Ligada ao cargo
- Geralmente atinge vrios nveis hierrquicos
- Carter mais formal
- Menos pessoal
- Mais estvel no tempo
- Ligada pessoa
- Atinge um nvel hierrquico
- Carter mais informal
- Mais pessoal
- Menos estvel no tempo
3.5 Amplitude Administratva
Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) o nmero de
subordinados/reas que um gestor tem sob seu comando/superviso. Em qualquer nvel,
cada gestor tem um determinado nmero de pessoas que se reportam a ele, pessoas estas
que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou em departamentos. Uma deciso
importante no processo de organizao a definio da amplitude ideal de comando, ou seja, a
quantidade de reas e pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficcia.
A amplitude pode ser caracterizada por vrios nveis hierrquicos (alta ou alongada) ou com
poucos nveis, caracterizando-se por ser mais achatada e dispersa horizontalmente. Esta
ltima representa a tendncia das organizaes modernas.
3.5.1 Organograma
um grfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituio, a diviso do trabalho em suas
unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicao.
Diviso do trabalho: quadros (retngulos) representam cargos ou unidades de trabalho
(departamentos). Eles indicam o critrio de diviso e de especializao das reas, ou
seja, como as responsabilidades esto divididas dentro da organizao.
Autoridade e Hierarquia: a quantidade de nveis verticais em que os retngulos esto
agrupados mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade est distribuda,
do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, at o funcionrio que tem
menos autoridade, na base da estrutura.
Canais de comunicao: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retngulos
mostram as relaes/comunicaes entre as unidades de trabalho.
3.5.1.1 Estruturas Verticais
O desenho piramidal, caracterizando
centralizao das decises. Geralmente
a estrutura de organizaes tradicionais,
hierarquizadas, mais rgidas e burocratizadas,
com maior nmero de cargos e graus de
subordinao.
3.5.1.2 Estruturas Horizontais
Mais achatadas e flexveis, denotando a
descentralizao de decises. Downsizing
estratgia administrativa para reduzir
nmero de nveis e aspectos burocrticos
da empresa.
3.6 Tipos de organizao
Os diferentes tipos de organizao so decorrncia da estrutura organizacional, ou seja, da
arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos
membros da instituio. A estrutura o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes.
Cada subdiviso recebe o nome de unidade, departamento, diviso, seo, equipe, grupo de
trabalho.
A estrutura organizacional abrange o conjunto de tarefas formais atribudas s unidades e
aos cargos; as relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade
pelas decises, nmero de nveis hierrquicos e amplitude do controle administrativo; as
comunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e pessoas ao longo das unidades
organizacionais.
Cada empresa/instituio monta sua estrutura em funo dos objetivos. Apesar da enorme
variedade de organizaes, os autores clssicos e neoclssicos definiram trs tipos tradicionais:
linear, funcional e linha-staff.
Importante ressaltar que os trs tipos dificilmente so encontrados em seu estado puro, afinal,
se tratam de modelos tericos e, dessa forma, so simplificaes da realidade.

3.6.1 Organizao Linear
a forma mais simples e antiga, originada dos exrcitos e organizaes eclesisticas. O
nome linear em funo das linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade
entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organizao. Cada
gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de
comunicao so rigidamente estabelecidas.

General
Coronel
1
0
Batalho
Capito 1
Soldado 1 Soldado 2
Capito 2
Soldado 3 Soldado 4
Coronel
2
0
Batalho
Capito 3
Soldado 5 Soldado 6
Capito 4
Soldado 7 Soldado 8
Tpica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em mdias e grandes
com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execuo mais importante que a
adaptao a mudanas, ou mesmo qualidade dos produtos.
3.6.1.1 Caractersticas
Autoridade linear, nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada
subordinado reporta-se exclusivamente a um superior;
Linhas formais de comunicao vertical, de acordo com o organograma. Podem ser
para cima (rgo ou cargo superior) ou para baixo (rgo ou cargo inferior);
Centralizao das decises: a autoridade converge para a cpula da organizao;
Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierrquica, menor o nmero de rgos
ou cargos. Quanto mais acima, mais generalizao de conhecimento e centralizao de
poder; quanto mais abaixo, mais especializao e delimitao das responsabilidades.
3.6.1.2 Vantagens
Estrutura simples e de fcil compreenso e implantao;
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos nenhum rgo ou cargo interfere
em rea alheia;
Estabilidade e disciplina garantidas pela centralizao do controle e da deciso.
3.6.1.3 Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade, dificultando a
inovao e adaptao a novas circunstncias;
A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica,
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuies na medida
em que tudo tem que passar por eles;
Com o crescimento da organizao, as linhas formais de comunicao se congestionam
e ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
Curiosidade:
Quer entender melhor a estrutura linear?
Vai no Youtube e procura o curta-metragem
O Dia em que Dorival Encarou a Guarda.
3.6.2 Organizao Funcional
o tipo de organizao em que se aplica o princpio funcional ou princpio da especializao.
Cada rea especializada em um determinado assunto, a autoridade em um tema. Dessa
forma, ela presta seus servios s demais reas de acordo com sua especialidade.
possvel utilizar tal estrutura quando a organizao tem uma equipe de especialistas bem
entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderana.
Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vrios superiores
simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um;
Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade parcial e
relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
Linhas diretas de comunicao, no demandam intermediao: foco na rapidez;
Descentralizao das decises para os rgos especializados. No a hierarquia, mas a
especializao que promove a deciso.

3.6.2.2 Vantagens
Proporciona especializao e aperfeioamento;
Permite a melhor superviso tcnica possvel;
Comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo: h uma
especializao do planejamento e do controle, bem como da execuo, permitindo
plena concentrao de cada atividade.
No h unidade de mando, o que dificulta o controle das aes e a disciplina;
Subordinao mltipla pode gerar tenso e conflitos dentro da organizao;
Concorrncia entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo
com sua rea de atuao.
3.6.3 Organizao Linha-Staf
o resultado de uma combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando
aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem
os rgos de linha (de execuo) e de assessoria (de apoio e consultoria), mantendo relaes
entre si.
As atividades de linha so aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organizao (reas-
fim). As atividades de staff so as reas-meio, ou seja, prestam servios especializados que
servem de suporte s atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar do rgo de linha. A rea de staff apenas assessora,
sugere, d apoio e presta servios especializados. A relao deve ser sinrgica, pois a linha
necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha
para poder atuar.
possvel citar algumas atividades que so tipicamente de staff**: gesto de pessoas,
oramento, compras, almoxarifado, manuteno, tecnologia da informao, assessorias em
geral (jurdica, contbil, gesto), controle interno.
**Obviamente h excees, pois a definio de rea-meio e rea-fim varia de acordo com o
ramo de atuao, as polticas e os objetivos de cada empresa/instituio.
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional;
Coexistncia de linhas formais de comunicao com linhas diretas;
Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte
(assessores).
3.6.3.2 Vantagens
Melhor embasamento tcnico e operacional para as decises;
Agregar conhecimento novo e especializado organizao;
Facilita a utilizao de especialistas;
Possibilita a concentrao de problemas especficos nos rgos de staff, enquanto os
rgos de linha ficam livres para executar as atividades-fim.
Conflitos entre rgos de linha e staff: experincias profissionais diversas, vises de
trabalho distintas, diferentes nveis de formao;
Dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e staff.
3.6.4 Outras formas de organizao
3.6.4.1 Organizao por equipes
Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar
a responsabilidade (empowerment) em todos os nveis por meio da criao de equipes
participativas.
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo
decisrio para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham de ser tanto generalistas quanto
especialistas.
comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades
estratgicas de negcios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura existem dois tipos
de equipes: a permanente, que funciona como uma rea normal; e a cruzada, que a unio de
pessoas de vrios departamentos funcionais para resolver problemas mtuos.

A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Alm, disso, o poder
delegado equipe reduz o tempo de reao a mudanas externas. Outro benefcio a
motivao do funcionrio, pois o trabalho na equipe cruzada mais enriquecedor.
Os problemas mais comuns desse tipo de organizao so a descentralizao exagerada e os
conflitos de lealdade, pois cada pessoa reporta-se equipe, mas tambm se reporta ao seu
departamento funcional.
3.6.4.2 Organizao em rede (rede dinmica)
A organizao desagrega as suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou unidades
separadas que so interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que passa
a ser o ncleo central. A companhia central retm o aspecto essencial do negcio, enquanto
transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor (produo,
vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuio). Trata-se de uma abordagem
revolucionria que torna difcil reconhecer onde comea e onde termina a organizao em
termos tradicionais (Coca-Cola, Pepsi, Nike, McDonalds, KFC).
3.6.4.3 Comisso ou Colegiado
So os conselhos e comisses formadas nas organizaes com objetivo de apurar situaes ou
tomar decises colegiadas. No um rgo da estrutura organizacional e pode assumir tipos
diversos: formais, informais, temporrias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos.
Exemplos so algumas empresas (inclusive pblicas) que possuem Conselhos de Administrao,
Fiscais.
3.6.4.4 Organizao Virtual
uma estrutura que utiliza tecnologia da informao para unir, de forma dinmica, pessoas e
demais recursos organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao fsico e/ou ao
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo virtual utilizado para denominar uma lgica organizacional, onde as fronteiras
de tempo, espao geogrfico, unidades organizacionais e acesso a informaes so menos
importantes, enquanto que o uso de tecnologias de comunicao e informao considerado
altamente til.
Neste contexto, o grau de intensidade na utilizao de tecnologias de informao e comunicao,
frente a presena fsica para interagir com clientes externos ou internos, realizar negcios e
operar como um todo, determina o grau de virtualidade desta organizao particular.
O processo de virtualizao possui duas caractersticas principais que facilitam a sua
aplicabilidade:
Desprendimento do aqui e do agora a organizao no possui apenas um territrio
(apesar de serem necessrios suportes fsicos para a atuao).
Passagem do interior ao exterior e do exterior ao interior os limites no so mais
dados e os lugares e tempos se misturam.
Uma segunda abordagem define uma organizao virtual como uma rede de organizaes
independentes, que se unem em carter temporrio atravs do uso de tecnologias de
informao e comunicao, visando assim obter vantagem competitiva. A organizao virtual
se comporta como uma nica empresa por meio da unio das competncias essenciais de seus
membros, que podem ser instituies, empresas ou pessoas especializadas.
Toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma
organizao virtual.
3.7 Tipos de Departamentalizao
Departamentalizao a especializao horizontal. Isso ocorre quando h necessidade de um
maior nmero de rgos (departamentos) especializados num mesmo nvel hierrquico para
facilitar a organizao do trabalho e dar eficincia s atividades.
Departamentalizao , portanto, o agrupamento das atividades e correspondentes recursos
(humanos, materiais e tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de
homogeneidade. A departamentalizao uma caracterstica tpica das mdias e grandes
organizaes e diretamente relacionada com a complexidade das operaes.
Quatro Princpios da Departamentalizao:
1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve t-la sob sua jurisdio;
2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve
supervision-la;
3. Separao do controle: as atividades de controle devem ser autnomas, independentes
e separadas das atividades que esto sendo controladas;
4. Supresso da concorrncia: eliminar a concorrncia entre departamentos
Critrios (tipos) de Departamentalizao: por funo (funcional); por produtos e servios;
geogrfica (territorial, regional); por clientes; por processo; por projeto; matricial; mista.
3.7.1 Departamentalizao por Funo (Funcional)
a diviso lgica de acordo com as funes a serem desempenhadas, ou seja, a diviso
departamental que segue o princpio da especializao. A Departamentalizao Funcional
agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional.
Assim, todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos: todo o pessoal
de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e assim por diante.

3.7.1.1 Vantagens
Agrupa vrios especialistas em uma mesma unidade;
Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma funo especfica, concentrando
sua competncia e habilidades tcnicas;
Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, mquinas e produo em
massa;
Indicada para situaes estveis, tarefas rotineiras e para produtos ou servios que
permaneam longos ciclos sem mudanas.
Reduz a cooperao interdepartamental (nfase nas especialidades);
Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudana, pois dificulta a
adaptao e a flexibilidade s mudanas externas;
Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global.
3.7.2 Departamentalizao por Produtos ou Servios
Descentraliza as atividades e decises de acordo com os produtos ou servios executados.
realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios possuem
diferenciaes significativas e, por isso, fica mais fcil administrar cada produto/servio
individualmente.
3.7.2.1 Vantagens
Fixa a responsabilidade dos departamentos para uma linha de produto;
Facilita a coordenao entre as diferentes reas: a preocupao principal o produto, e
as atividades das reas envolvidas do pleno suporte;
Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos vrios grupos que
contribuem para gerar o produto.
Dispersa os especialistas nos diversos subgrupos orientados para os produtos;
No indicada para circunstncias externas no mutveis, empresas com pouca
variabilidade dos produtos, por trazer custos operacionais elevados;
Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na fora de
trabalho de determinada linha de produto, em funo da possibilidade de desemprego
ou prejuzo funcional;
Pode enfatizar a coordenao em detrimento da especializao.
3.7.3 Departamentalizao Geogrfca (territorial, regional)
a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho ser
desempenhado, ou ento a rea de mercado a ser servida pela empresa. utilizada geralmente
por empresas que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos e
diversificados, ou seja, quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao
depende particularmente do seu ajustamento s condies e s necessidades locais e regionais.
Exemplos: as empresas multinacionais tm este nome justamente por utilizarem a estratgia
geogrfica para suas operaes fora do pas onde esto sediadas; lojas e empresas possuem
filiais em diversas localidades; agncias bancrias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos
estados.
3.7.3.1 Vantagens
Amplia a rea de atuao, atingindo maior nmero de clientes;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, alm de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio;
As caractersticas da empresa podem acompanhar adequadamente as variaes de
condies e caractersticas locais.

O enfoque territorial pode deixar em segundo plano a coordenao, tanto dos aspectos
de planejamento e execuo, quanto de controle como um todo, em face do grau de
liberdade e autonomia nas regies;
Em situaes de instabilidade externa em determinada regio, pode gerar temores e
ansiedades na fora de trabalho em funo da possibilidade de desemprego ou prejuzo
funcional.
3.7.4 Departamentalizao por Clientes
Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/
empresa para quem o trabalho executado. Divide as unidades organizacionais para que cada
uma possa servir a um grupo de clientes, sendo indicada quando as caractersticas dos clientes
idade, sexo, nvel socioeconmico so determinantes para o sucesso do negcio e requerem
diferentes abordagens para as vendas, os produtos, os servios adicionais.
3.7.4.1 Vantagens
Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao, ou seja, quando
o cliente o mais importante, e os produtos e servios devem ser adaptados s suas
necessidades.
Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer
as necessidades e os requisitos dos clientes;
Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades
e exigncias dos canais mercadolgicos.
As demais atividades da organizao produo, finanas podem se tornar
secundrias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva com o cliente;
Os demais objetivos da organizao lucratividade, produtividade podem ser
deixados de lado ou sacrificados.
3.7.5 Departamentalizao por Processo
Processo um conjunto de atividades inter-relacionadas e cclicas que transforma insumos
(entradas) em produtos (sadas).
A departamentalizao por fases do processo utilizada quando o produto final to complexo
que se faz necessrio fabric-lo a partir da diviso em processos menores, com linhas de
produo distintas. Exemplo: indstria automobilstica. Uma linha de produo um arranjo
fsico de mquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais
para processar as operaes.
A departamentalizao por Processos semelhante por produtos/servios. A diferena
que na departamentalizao por produtos/servios o foco o produto final, enquanto na
abordagem por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do
produto final.
3.7.5.1 Vantagens
Fixa a responsabilidade e a unio dos esforos dos em determinado processo;
Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento
de unidades e posies.
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a
ponto de alterar profundamente os processos;
Deve haver especial cuidado com a coordenao dos distintos processos.
3.7.6 Departamentalizao por Projeto
Projeto um evento temporrio e no repetitivo, caracterizado por uma sequncia lgica
de atividades, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido,
sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade.

A departamentalizao por projetos, portanto, utilizada em empresas cujos produtos
envolvem grandes concentraes de recursos por um determinado tempo (navios, fbricas,
usinas hidreltricas, pontes, estradas), que exigem tecnologia sofisticada e pessoal
especializado. Como o produto de grande porte, exige planejamento individual e detalhado e
um extenso perodo de tempo para execuo, cada produto tratado como um projeto.
3.7.6.1 Vantagens
Concentrao de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
Foco no resultado;
Melhoria no controle da execuo.
Cada projeto nico, indito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na
empresa ao longo de seu ciclo de execuo. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo
o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e
equipamentos se no tiver outro projeto em vista;
3.7.7 Departamentalizao Matricial
Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espcie de grade.
Trata-se de uma estrutura mista, hbrida, que combina geralmente a departamentalizao
funcional com a de produtos ou de projetos.
CUIDADO: alguns autores definem a Departamentalizao Matricial como se fosse um dos tipos
de organizao (Organizao Matricial).
Os projetos seriam as reas-fim, enquanto a estrutura funcional seria a rea-meio, responsvel
pelo apoio aos projetos. A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes
da nfase dada pela empresa aos projetos ou s funes tradicionais. Vamos analisar alguns
exemplos prticos para entender isso:
nfase nos projetos: existem empresas/consrcios cuja existncia est vinculada
execuo de determinado projeto (vemos muitos exemplos na Copa do Mundo).
Nessas, o poder do gerente do projeto soberana e as atividades funcionais ordinrias
(RH, Marketing) ficam em segundo plano (quando no so terceirizadas).
Balanceada: a autoridade dividida entre os gerentes funcionais (RH, Marketing,
Finanas) e os gerentes de projetos.
nfase Funcional: existem empresas cuja estrutura tradicionalmente funcional,
porm, h necessidade de realizao de alguns projetos pontuais para melhorar
produtos e servios. As reas, ento, emprestam temporariamente recursos (pessoas,
materiais) para a execuo dos projetos e, muitas vezes, as pessoas acumulam a
funo ordinria e a funo no projeto. Nesse tipo de empresa, usualmente os
gerentes funcionais possuem mais poder que os de projeto, criando grandes conflitos e
dificultando o alcance dos resultados.
As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos permanentes (funcionais)
atuam como prestadores de servios, cedendo pessoas e outros recursos;
Apresenta dupla ou mltipla subordinao (gerente funcional e gerente do projeto);
A organizao de cada projeto temporria e, aps sua concluso, as pessoas so
alocadas em novos projetos.
3.7.7.2 Vantagens
Maior versatilidade e otimizao dos recursos humanos;
Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
Mais fortemente orientada para resultados;
Maior grau de especializao.
Conflito linha/projeto;
Duplicidade de autoridade e comando.
3.7.8 Departamentalizao Mista
praticamente impossvel encontrar, na prtica, a aplicao pura de um nico tipo de
departamentalizao em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunio de
diversos tipos de departamentalizao em todos os nveis hierrquicos, a qual se denomina
Departamentalizao Mista ou Combinada.

H outros tipos menos difundidos de departamentalizao (por quantidade, por turno), que
acabam sendo cpias conceituais dos apresentados aqui e, por isso, no foram detalhados.
4. Direo
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo aps a Organizao tem-se a Direo. Alguns
autores chamam esta fase de Liderana.
Dirigir lidar com conceitos voltados Gesto de Pessoas: liderana, comunicao, autoridade,
delegao, incentivo, motivao, satisfao, participao.
As pessoas precisam ser aplicadas nos cargos e funes, coordenadas para atingir um propsito
comum, treinadas, lideradas e motivadas.
Enquanto as outras funes administrativas planejamento, organizao e controle so
impessoais, a direo utiliza o relacionamento interpessoal do administrador com seus
subordinados para realizar os objetivos da instituio.
A Direo aplicada em todos os nveis hierrquicos e tambm segue o princpio escalar:
diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionrios.
Os trs nveis de direo so:
Nveis de organizao Nveis de direo Cargos Envolvidos Abrangncia
Institucional Direo Diretores e altos
executivos
A empresa ou reas da
empresa
Intermedirio Gerncia Gerentes e pessoal
no meio do campo
Cada departamento ou
unidade da empresa
Operacional Supervisores Supervisores e
encarregados
Cada grupo de pessoas ou
tarefas
As pessoas so vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e
inteligentes, parceiros da organizao.
Todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas. As trs
habilidades bsicas dos gestores so relacionadas abaixo, de acordo com o nvel hierrquico.
4.1 Equilbrio organizacional
Na viso da GP, ocorre quando as contribuies
dadas pelos funcionrios so compatveis, em
quantidade e qualidade, com as recompensas
ofertadas pela organizao.

4.1.1 Postulados bsicos
Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de
numerosas pessoas, que so os participantes da organizao;
Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em
troca dos quais faz contribuies organizao;
Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos
que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so
exigidos;
As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na
qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem
suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os
participantes prestao de contribuies.
4.1.2 Conceitos bsicos
Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece (salrios, benefcios,
prmios de produo, elogios, promoes, reconhecimento).
Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivduo atribui ao incentivo.
Contribuies: aquilo que cada participante d organizao (trabalho, dedicao,
esforo, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento).
Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a
organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.
4.1.3 Partcipantes
Participantes so todos aqueles que recebem incentivos da organizao e que trazem
contribuies para sua existncia.
Nem todos os participantes atuam dentro da organizao, mas todos eles mantm uma relao
de reciprocidade com ela.
Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores
e consumidores.
4.2 Comportamento organizacional
um campo de estudo que investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura
tm sobre o comportamento dentro de uma organizao, com o objetivo de utilizar este
conhecimento melhorar o desempenho organizacional.
Dentro do CO existem variveis independentes (que so as causas) e as variveis dependentes
(as consequncias).
Variveis independentes:
Organizacionais: desenho da organizao formal, processos do trabalho, funes,
polticas e prticas de gesto, cultura.
Grupais: padres de comunicao, estilos de liderana, poder, nveis de conflito.
Individuais: caractersticas biogrficas e de personalidade, estrutura emocional, valores
e atitudes, capacitao bsica.
Variveis dependentes: produtividade, desempenho, absentesmo, rotatividade, satisfao,
motivao.
4.3 Liderana
Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa atravs da adeso da mesma a
um princpio, a uma meta ou a uma determinada misso. Envolve habilidades e capacidades
interpessoais, inerentes s relaes humanas.
4.3.1 Atvidades, Habilidades e Papis dos Lderes
Atividades (Fred Luthans):
1. Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.
2. Comunicao: trocar e processar informaes; processar documentao.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir.
Papis (Mintzberg):
1. Interpessoais (relacionamento): Figura de proa, Lder, Ligao
2. De informao: Monitor, Disseminador, Porta-voz
3. De deciso: Empreendedor, Solucionador de problemas, Negociador, Administrador
Habilidades (Robert Katz e Mintzberg):
1. Tcnica, humana e conceitual;
2. Relacionamento com colegas; liderana; resoluo de conflitos; processamento de
informaes; tomar decises em condies de ambiguidade; alocao de recursos;
empreendedor; introspeco.

4.3.2 Teorias
4.3.2.1 Teoria dos traos de personalidade
O lder aquele que apresenta caractersticas marcantes de personalidade, as quais o
distinguem das demais pessoas (Fsicos, Intelectuais, Sociais e Relacionados com a tarefa).
4.3.2.2 Teorias dos Estilos de Liderana (comportamentais)
Esta abordagem se refere ao que o lder faz, isto , o estilo de comportamento adotado para
liderar.
H inmeros estudos, cada um com suas particularidades. Os principais so:
1. Liderana Autocrtica, Democrtica e Liberal (laissez-faire):
2. Likert: Autoritrio coercitivo, Autoritrio benevolente, Consultivo e Participativo
3. Transacional e transformacional: Transacional guia ou motiva seus seguidores na direo
de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa e fornecendo
recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho;
Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando
individualmente as pessoas.
4. Universidade de Ohio: Estrutura de Iniciao extenso em que um lder capaz de definir
e estruturar o seu prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos;
considerao extenso em que um lder capaz de manter relacionamentos de trabalho
caracterizados por confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e cuidado com os
sentimentos deles.
5. Tannenbaum e Schmidt: centralizao ou descentralizao de poder decisrio nas mos do
lder.
6. Viso Bidimensional (Blake e Mouton): desenvolveram a ideia da grade gerencial
(managerial grid), pressupondo que o administrador est sempre voltado para dois
assuntos: tarefa (a produo, os resultados dos esforos) e pessoas (colegas e/ou
subordinados).
Essa viso bidimensional da liderana explica como o lder pode combinar os dois estilos
em seu comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente.
4.3.2.1 Teorias Situacionais
O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condies extremamente variadas.
1. Modelo de Fiedler: o desempenho ecaz do grupo depende da combinao apropriada
entre o estilo de interagir do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d
controle e inuncia ao lder.
Estilos: orientado para relacionamento ou para as tarefas.
Fatores situacionais:
a) Relaes lder-liderado: o grau de segurana, conana e respeito que os subordinados
tm por seu lder;
b) Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as misses de trabalho tm (isto ,
estruturadas ou desestruturadas); e

c) Poder da posio: o grau de inuncia que o lder tem sobre as variveis de poder como
contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.
3. Relacionando estilos e fatores:
2. Hersey & Blanchard: Maturidade. Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve
ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o relacionamento. A
imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade, com pouca nfase
no relacionamento.
4.4 Motvao
O comportamento humano determinado por foras que, algumas vezes, escapam ao prprio
entendimento e controle do homem. Essas foras conscientes ou inconscientes que levam o
indivduo a um determinado comportamento so chamadas causas ou motivos.
A motivao a energia ou fora que movimenta o comportamento e que tem trs propriedades:
1. Direo: o objetivo do comportamento motivado ou a direo para a qual a motivao leva
o comportamento.
2. Intensidade: magnitude da motivao.
3. Permanncia: durao da motivao.
A motivao especfica: no h um estado geral de motivao que leve uma pessoa a sempre
ter disposio para tudo. No campo da Administrao, uma pessoa motivada aquela que
demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa.
Existem dois grupos de teorias sobre motivao: de processo e de contedo.
4.4.1 Teorias de processo
Procuram explicar como funciona o processo de motivao.
4.4.1.1 Behaviorismo
Afirma que o reforo condiciona o comportamento, ou seja, que os indivduos podem ser
moldados a se comportarem de certa maneira em decorrncia de estmulos aplicados a eles.
Estmulos positivos tenderiam a reforar o comportamento (exemplo: pagar um bnus aos
que atingem metas), enquanto estmulos negativos buscariam anular um comportamento
(exemplo: retirada de benefcios por atrasos frequentes).
As estratgias, de acordo com a teoria, seriam quatro: reforo positivo, reforo negativo,
punio e extino.
Reforo Positivo: dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre.
Reforo Negativo: retirar consequncia negativa quando um comportamento desejado
ocorre.
Punio: aplicao de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre.
Extino: retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado
ocorre.
4.4.1.2 Teoria da Expectncia de Vroom
A motivao funo de trs fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a
relao entre as expectativas e as recompensas.
O indivduo primeiro analisa se a meta que a empresa estipulou possvel de ser atingida com
seus prprios esforos. Caso a meta seja inalcanvel, ou no dependa do seu trabalho, no

ir gerar motivao. Aps, ele analisa se a recompensa desejvel, pois pode ser que no seja
atrativo para todas as pessoas da mesma forma.
3 relaes:
Esforo x Desempenho
Desempenho x Recompensa
Recompensa x Metas pessoais
4.4.1.3 Teoria da Equidade
Para Stacy Adams, todos fazem uma comparao entre o que entrega e o que recebe
em troca (pela empresa e colegas). Assim, a noo de que a relao justa teria um impacto
significativo na motivao.
Se a relao de troca no tem equidade, seria natural tomar algumas providncias:
Mudana nas entregas: trabalhar mais ou menos;
Mudanas nos resultados: produzir com menos qualidade;
Distoro na sua percepo: mudar sua ideia sobre si mesmo (exemplo: considerar-se
mais ou menos trabalhador);
Distoro na percepo dos outros: achar que a posio dos outros que no
satisfatria;
Mudana no referencial: se comparar com algum que est pior (ou melhor);
Sair do jogo: sair do emprego.
4.4.2 Teorias de contedo
Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.
4.4.2.1 Teoria X e Y McGregor
Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relao com a motivao dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes; evitam o
trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e
dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram e
aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so criativas
e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega
poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
4.4.2.2 Hierarquia das Necessidades Maslow
Abraham Maslow se assenta fundamentalmente nos seguintes pressupostos:
As necessidades humanas agrupam-se segundo uma hierarquia;
Enquanto uma necessidade bsica no for satisfeita, as outras no exercero influncia
no comportamento do indivduo. o chamado princpio da dominncia.
As necessidades de qualquer nvel da hierarquia emergem como motivadores
significativos apenas quando as necessidades de nveis inferiores quele na hierarquia
j estiverem razoavelmente satisfeitas (princpio da emergncia).
Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois tipos:
Necessidades Primrias: fisiolgicas e de segurana.
Necessidades Secundrias: sociais, de estima e de autorrealizao.
Pirmide de Maslow
A hierarquia das necessidades tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirmide.
Na base desta pirmide estariam as necessidades mais bsicas e vitais para os seres humanos
(as primrias). A seguir, at se chegar ao topo, estariam as necessidades secundrias.

Fisiolgicas
Estima
Sociais
Segurana
Autorrealizao
N
e
c
e
s
s
i
d
a
d
e
s

1. Necessidades fisiolgicas: alimentao, abrigo, repouso, sexo, ar.
2. Necessidades de segurana: proteo contra o perigo ou privao, ou seja, contra a
violncia, a doena, a guerra, a pobreza.
3. Necessidades sociais: associao, incluso nos grupos, aceitao e aprovao pelos outros,
troca de afeto e amizade.
4. Necessidades de (auto)estima: engloba a maneira como a pessoa se v e se avalia, a
autoconfiana, o status, o reconhecimento, a independncia, o respeito.
5. Necessidades de autorrealizao: referem-se realizao do potencial de cada indivduo,
utilizao plena dos seus talentos.

4.4.2.3 Teoria ERC (ou ERG) Alderfer
Basicamente, uma adaptao da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.
Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados
de suas pesquisas.
A primeira diferena o fato de que Alderfer reduziu os nveis hierrquicos para trs: de
existncia, de relacionamento e de crescimento.
1. Existncia: engloba os primeiros nveis de Maslow (fisiolgico e segurana).
2. Relacionamento: engloba o nvel social de Maslow e alguns fatores externos do nvel
de estima.
3. Crescimento: engloba os componentes internos de estima e o nvel de autorrealizao
de Maslow.
Outra diferena est no fato de que na teoria ERC no existe uma hierarquia to rgida. Vrios
nveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo a satisfao de um nvel
anterior no seria um pr-requisito para a satisfao do nvel seguinte.
Alm disso, se um nvel de necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa
a aumentar a necessidade de nvel inferior. Exemplo: falta de reconhecimento no trabalho
poderia aumentar a demanda por melhores salrios.
4.4.2.4 Teoria dos Dois Fatores Herzberg
Estudos conduzidos por Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no
trabalho oferecer atribuies desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize.
Isso pode ser feito atravs de um processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a
realizao de trabalhos que sejam interessantes, desafiadores e valorizados. Exemplo:
Oportunidades para que ele possa alcanar seus objetivos pessoais desde que estejam
compatveis com os objetivos da empresa;
Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos;
Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;
Desafios para suas habilidades e conhecimentos;
Oportunidades e promoo quando o empregado demonstrar interesse e domnio
para as tarefas pretendidas.
O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupao contnua dos gerentes para
que possam manter um nvel de motivao elevado.
A teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivao e satisfao a partir de dois grupos
de fatores:
Fatores higinicos extrnsecos
Esto relacionados com as necessidades bsicas do individuo no ambiente de trabalho. A
presena de tais fatores no traz satisfao, porm, sua ausncia gera grande insatisfao.
Exemplos: polticas organizacionais; relacionamento supervisor/subordinado e estilo de
liderana; condies fsicas e segurana no trabalho; salrio e benefcios; relacionamento com
os colegas, status; comunicao.
As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condies de trabalho,
remunerao correta e equilibrada, padro claro e estvel de superviso e organizao, clareza
de informao e comunicao.
Fatores motivacionais intrnsecos
So os aspectos psicolgicos de reconhecimento, autoestima, autorrealizao, entre outros.
Quando presentes, tais fatores geram satisfao, porm, sua ausncia no gera insatisfao.
Exemplos: realizao pessoal e profissional; reconhecimento; responsabilidade;
desenvolvimento profissional; contedo do cargo; autonomia; criatividade e inovao do
trabalho.
A concluso do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfao e a insatisfao
possuem origens distintas.
Fatores higinicos extrnsecos no geram satisfao. Eles apenas geram insatisfao
quando ausentes, ou impedem a insatisfao quando presentes.
Fatores motivacionais intrnsecos no geram insatisfao. Eles geram satisfao quando
presentes, e impedem a satisfao quando ausentes.
Dessa forma, devem ser oferecidos nveis apropriados de fatores higinicos para que no haja
insatisfao, ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que
haja satisfao.

NO
SATISFAO
Presena de
Fatores
Motivacionais
Ausncia de
Fatores
Motivacionais
NO
INSATISFAO
INSATISFAO
Presena de
Fatores
Higinicos
Ausncia de
Fatores
Higinicos

SATISFAO

4.4.2.5 Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland
De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a satisfao de certas necessidades
adquiridas dos indivduos. Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia
das pessoas, de sua vivncia.
A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima
dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressupostos
comprovados cientificamente.
Necessidade de Realizao (Competir): busca da excelncia, de realizao com relao
a determinados padres, mpeto para alcanar sucesso. As pessoas que possuem muito
essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem
metas estipuladas.
Necessidade de poder (Exercer influncia): necessidade de fazer com que os outros se
comportem de um modo que no fariam naturalmente. o desejo de impactar, de ter
autoridade e de controlar as outras pessoas. Os indivduos com essas necessidades em
alta gostam de estar no comando, buscam influenciar sobre os outros, preferem estar
em situaes competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com prestigio e a
influncia do que propriamente com o desempenho eficaz.
Necessidade de afiliao (Relacionar-se): desejo de relacionamentos interpessoais
prximos e amigveis, de manter relaes emocionais positivas.
4.4.2.6 Dinheiro motiva?
Alfie Kohn destaca que o uso de premiaes para incentivar o aumento de desempenho
parte de uma premissa que, apesar de ser muito aceita, inadequada, pois desloca o foco do
desempenho para a premiao.
Isso refora a motivao extrnseca e, ao mesmo tempo, enfraquece a motivao intrnseca.
Kohn ainda ressalta as vrias disfunes do uso de um sistema de recompensas: acirramento da
competio entre as pessoas em detrimento da cooperao; desincentivo inovao, uma vez
que as pessoas preferem reproduzir comportamentos conhecidos a correr riscos; surgimento
de comportamentos antiticos para o alcance de resultados.
Herzberg tambm considera o dinheiro um fator higinico, ou seja, incapaz de motivar.
4.5 Comunicao
Comunicao , de uma forma sucinta, a troca de informaes.
um processo interpessoal de envio e recebimento de smbolos com mensagens atreladas a
eles. a transmisso de uma mensagem de uma pessoa para outra, sendo considerado um
processo de mo-dupla, pois no depende exclusivamente da pessoa que envia, mas tambm
da pessoa que recebe. Assim, requer a ida (o envio da mensagem) e a volta (o retorno do
recebedor, confirmando o entendimento).
Comunicar, portanto, significa tornar comum uma mensagem e representa um dos processos
fundamentais nas organizaes, afinal falhas na comunicao (tanto interna quanto externa)
podem levar uma organizao ao fracasso.
Essa troca de informaes pode se dar de maneira direta (utilizando a conversao e elementos
no verbais como gestos, sinais, smbolos), ou ento a distncia, por meio da escrita, de
impressos, do telefone, da internet.
As quatro funes bsicas da comunicao so: controle, motivao, expresso emocional e
informao.
Encontra-se na bibliografia quatro diferentes nveis de anlise dos problemas da comunicao:
o intrapessoal, o interpessoal, o organizacional e o tecnolgico.
Intrapessoal: a preocupao maior o estudo do que se passa dentro do indivduo
enquanto este adquire, processa e consome informaes. Requer um conhecimento
maior sobre a sua formao profissional, social e cultural.
Interpessoal: analisa a comunicao entre os indivduos, como as pessoas se afetam
mutuamente e, assim, se regulam e se controlam uns aos outros.
Organizacional: trata das redes e dos fluxos que ligam os membros da organizao
entre si e com o meio ambiente. Analisado a comunicao entre cliente interno e
externo, assim como a comunicao utilizada para fornecedores, clientes.
Tecnolgico: verifica utilizao dos equipamentos mecnicos e eletrnicos para
produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informaes.
Em uma organizao, existem canais de comunicao formais e informais.
Os canais informais so as livres expresses e manifestaes dos trabalhadores, aquilo que no
controlado pela administrao (exemplo: conversas paralelas, troca de e-mails pessoais).
Os canais formais so os instrumentos oficiais pelos quais passam as informaes com o intuito
de assegurar o funcionamento eficiente da empresa (normas, relatrios, instrues, manuais,
ofcios, intranet). Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de
comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Da mesma forma, os superiores devem
receber um feedback (retorno) do que est acontecendo.
4.5.1 Processo de Comunicao
Segundo a Teoria da Informao, composto por seis componentes: fonte, transmissor, canal,
receptor, destino e rudo. Outros autores incluem (ou excluem) elementos, cabendo destacar a
mensagem em si e o feedback, ou retroao.
1. Fonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermdio do
sistema.
2. Transmissor: processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte ao
canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la. o
caso dos impulsos sonoros (voz humana da fonte) que so transformados e codificados em
impulsos eltricos pelo telefone (transmissor) para serem transmitidos para outro telefone
(receptor) distante. Em princpio, todo transmissor um codificador de mensagens.
3. Mensagem: aquilo que se quer comunicar.
4. Canal: equipamento ou espao intermedirio entre o transmissor e o receptor.

5. Receptor: processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. O receptor
decodifica a mensagem para coloc-la disposio do destino. Todo receptor um
decodificador de mensagem.
6. Destino: pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagem no ponto final do
sistema de comunicao.
7. Rudo: quantidade de perturbaes indesejveis que tendem a deturpar e alterar, de
maneira imprevisvel, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicaes, toda
fonte de erros ou distores est includa no conceito de rudo. Exemplo: uma informao
ambgua ou que induz ao erro uma informao que contm rudo.
8. Feedback: o retorno confirmando o sucesso ou no do processo de comunicao.
Outros conceitos importantes
Redundncia: a repetio da mensagem para que sua recepo correta seja mais garantida.
A redundncia incentivada, pois introduz no sistema de comunicao certa capacidade de
eliminar o rudo e prevenir distores e enganos na recepo da mensagem.
Entropia: um processo natural em que partes de um sistema perdem sua integrao
e comunicao entre si, tendendo exausto, desorganizao e desintegrao. Para
sobreviver o sistema precisa se abrir (interagir com o ambiente) para se reabastecer de energia
e de informao e, assim, manter a sua estrutura processo chamado de entropia negativa ou
negentropia.
Observao: a informao tambm sofre uma perda ao ser transmitida, isso significa que todo
sistema de informao possui uma tendncia entrpica. Da decorre o conceito de rudo.
Sinergia: significa basicamente trabalho conjunto. Ocorre quando duas ou mais causas
produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam
atuando individualmente. A sinergia um exemplo de emergente sistmico: uma caracterstica
do sistema que no encontrada em nenhuma de suas partes tomadas isoladamente.
4.5.2 Formas de Comunicao
1 Verbal subdivide-se em:
Oral: A comunicao oral a que ocorre pela palavra, com interao face a face, por
telefone, rdio, televiso. a mais rpida e permite o entendimento de modo mais
imediato. Os canais orais so mais pessoais e funcionam melhor para mensagens
complexas e difceis de transmitir, em que o feedback muito valioso para o remetente.
A principal desvantagem ocorre quando uma mensagem tiver de ser transmitida para
vrias pessoas, pois quanto maior o nmero de receptores, maior a probabilidade de
distores potenciais.
Escrita: envolve qualquer meio em que se utilize a linguagem escrita para comunicar as
informaes. Para ser efetiva, necessrio um alto nvel de competncia em redao. A
escrita importante, pois permite o registro, a comprovao e o armazenamento fsico
das informaes. Existe uma diversidade de mensagens que demandam tais registros:
relatrios, propostas clientes, memorandos, informativos internos, e-mails.
2 No verbal: a comunicao no falada e no escrita, a qual o comunicador envia juntamente
com a mensagem falada ou escrita. Por exemplo: gestos, acenos, toques, expresses faciais e
corporais, mmicas, postura, smbolos (roupas, joias sobrenome, hierarquia).
4.5.3 Fluxo de Comunicao
Os fluxos mais comumente estudados so:
Descendente ou vertical: informaes da cpula diretiva da organizao para os
subalternos, isto , a comunicao de cima para baixo.
Ascendente: contrrio ao descendente. So as informaes enviadas pelas pessoas
situadas na posio inferior da estrutura para a cpula.
Horizontal ou lateral: a comunicao que ocorre no mesmo nvel, entre as pessoas
situadas em posio hierrquicas semelhantes.
Transversal, diagonal ou longitudinal: as informaes so trocadas vrias direes, ou
seja, entre superiores e funcionrios de diversas reas.
Circular (todos conectados): abarca todos os nveis e no se ajusta s direes
tradicionais. As informaes circulam indistintamente entre todos os nveis da sua
estrutura funcional. Mais comum em organizaes informais, pois favorece as relaes
diretas e a efetividade no trabalho.
Colateral: ocorre em paralelo comunicao direta.
Observao: tais fluxos poder ser tanto formais quanto informais.
Redes formais em pequenos grupos
As redes formais de comunicao mais comuns so: em cadeia, em roda e circular (todos os
canais).


Cadeia: segue a cadeia de comando e reete um relacionamento entre gerentes e
seus subordinados de forma hierrquica. O indivduo comunica apenas com o que o
antecede e o precede. Exemplo: exrcito.
Roda: existe um membro central que se comunica com todas as pessoas da rede, e os
outros s podem se comunicar com aquela pessoa central. uma rede extremamente
centralizadora e necessita de um lder para atuar como condutor central. Exemplo:
pilotos e um controlador de voo.
Todos os canais (circular): Todos os membros tem liberdade para interagir entre si,
sem necessidade de uma chefia ativa. Exemplo: time de futebol.
4.5.4 Canais de Comunicao
A escolha do canal de comunicao correto importante, afinal, os canais diferem em sua
capacidade de transmitir informao.
Cada tipo de canal possui vantagens e desvantagens, cabendo ao emissor a escolha da melhor
alternativa.
A riqueza de um canal influenciada por trs caractersticas: quantidade de informao que
o canal consegue transmitir ao mesmo tempo (inclusive informaes mltiplas); facilidade
e agilidade em fornecer e receber feedback; habilidade de criar um foco pessoal para a
comunicao.
Canal Rico
Vantagens: ver reaes, tirar
dvidas e receber feedback
instantaneamente.
Desvantagens: no
deixa registro formal;
espontaneidade d margem a
erros; difcil disseminao para
vrias pessoas.
Canal Pobre
Vantagens: fica registrada;
pode ser planejada
antecipadamente; fcil replicar.
Desvantagens: impessoal;
canal de via nica; dificulta o
feedback.
4.5.5 Barreiras Comunicao
Nas relaes interpessoais, as barreiras podem ser:
Mecnica ou fsica: barulho, ambiente e equipamentos inadequados.
Fisiolgicas: problemas como fala, motricidade.
Semntica: uso inadequado da linguagem falar errado ou usar termos no comuns ao
receptor (siglas, outras lnguas, jarges).
Psicolgicas: preconceitos, esteretipos, emoes (cor, roupas, tatuagens, feliz, triste)
Levando em conta o ambiente organizacional, as barreiras so:
Pessoais: as pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicao, dependendo da
personalidade, dos valores, das motivaes.;
Administrativas/burocrticas: decorrente do tipo de estrutura adotada pela
organizao, as linhas de comunicao podem gerar excesso de formalismo e lentido
nas decises.
Excesso de informaes: sobrecarga de informaes, papelada, reunies longas e
inteis, falta de prioridades.
Comunicaes incompletas: informaes fragmentadas, parciais, distorcidas, gerando
dvidas de interpretao.
Outras:
Filtragem: manipulao da mensagem pelo emissor (fonte), para que seja vista
favoravelmente pelo recebedor.
Percepo seletiva: as pessoas que recebem a mensagem interpretam as mesmas
baseadas em suas necessidades, experincias, motivaes e outras caractersticas
pessoais.
Defensividade: as pessoas se sentem ameaadas, tendendo a reagir de uma forma que
dificulta a comunicao. Exemplo: interrogatrio.

Medo: ocorre quando as pessoas no conseguem se comunicar de forma correta
porque so tmidas ou ansiosas. Exemplo: falar em pblico.
Emoo: a forma como o emissor e o receptor se sentem no momento da comunicao
vai influenciar a interpretao.
4.5.6 Caracterstcas de uma boa comunicao
Para uma boa comunicao deve-se utilizar todo um repertrio de informaes, ou seja,
uma rede de referncias, valores e conhecimentos histricos, afetivos, culturais, religiosos,
profissionais, cientficos. que mudam de indivduo para indivduo e de comunidade para
comunidade.
Deve-se, tambm, avaliar periodicamente o repertrio utilizado, seja como emissor, seja como
receptor, com o objetivo de alcanar sempre melhores resultados.
Outras caractersticas:
Objetividade e assertividade;
Conhecimento do interlocutor (pblico-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar
no receptor);
Compreenso pelo interlocutor (saber ouvir);
Redundncia ou repetio: usar canais mltiplos;
Linguagem adequada: clara e simples;
Preferncia pela voz ativa;
Correo e Conciso;
Fidelidade ao pensamento original;
Dar e buscar feedback ou retroao.
4.6 Gesto de Confitos
Sempre que existir uma diferena de prioridades ou objetivos, existir um conflito.
Os conflitos podem ser gerados por situaes como estresse, medo das mudanas, falhas na
comunicao e diferenas de personalidades. Podem ser internos (intrapessoal, envolvendo
dilemas de ordem pessoal, dentro de um pessoa em relao a sentimentos e motivaes
antagnicas) ou externos (entre pessoas ou grupos). Tambm podem ser de toda natureza,
desde pequenas discusses sobre a melhor forma de realizar um processo, at grandes
divergncias sobre a estratgia da organizao.
A verdade que, na maioria das vezes, as pessoas no possuem objetivos e interesses
semelhantes e, devidos a essas diferenas, nascem os conflitos.
importante saber que os conflitos so naturais e, dependendo do caso, at desejveis. Eles
podem gerar efeitos positivos (exemplo: chamar a ateno para os problemas existentes e
evitar problemas mais srios), ou negativos (comportamentos conflitantes que prejudicam
a organizao). Cabe ao gestor e s prprias pessoas administrarem os conflitos de modo a
aumentar os efeitos positivos (construtivos, funcionais) e minimizar os negativos (destrutivos,
disfuncionais).
O conflito em si no patolgico nem destrutivo. Pode ter consequncias funcionais e
disfuncionais, dependendo da intensidade, do estgio de evoluo, do contexto e da forma
como tratado.
Conflitos funcionais: so positivos, esto a servio dos objetivos do grupo e melhoram seu
desempenho. O conflito funcional previne a estagnao decorrente do equilbrio constante
da concordncia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio, descobre os
problemas e demanda sua resoluo. Funciona, verdadeiramente, como a raiz de mudanas
pessoais, grupais e sociais.
Conflitos disfuncionais: so negativos, atrapalham o desempenho do grupo e criam obstculos
para a melhoria do desempenho organizacional. As energias das pessoas e do grupo esto a
servio do conflito e no dos objetivos e metas.
4.6.1 Vises dos Confitos
So, basicamente, trs vises: tradicional, humanstica e interacionista.
Viso Tradicional: todo o conflito ruim e deve ser evitado. O conflito seria uma disfuno
resultante de falhas de comunicao, falta de aberturas e de confiana entre os colaboradores,
alm do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos subordinados.
Viso das Relaes Humanas: o conflito uma consequncia natural e inevitvel, no sendo
prejudicial.
Viso Interacionista: alm de ser positivo, o conflito necessrio para que haja um desempenho
eficaz. Assim, h um encorajamento manuteno de um nvel mnimo de conflito suficiente
para viabilizar a existncia do grupo.
4.6.2 Nveis de Gravidade
H trs nveis principais: percebido, experenciado e manifestado.
Percebido: os elementos envolvidos percebem e compreendem que o conflito existe porque
sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades
para interferncia ou bloqueio. o chamado conflito latente, que as partes percebem que
existe potencialmente.
Experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito
entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no
manifestado externamente com clareza.
Manifestado: quando o conflito expresso atravs de um comportamento de interferncia
ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta
sem dissimulao.

4.6.3 Tipos de Confitos
Trs tipos: de relacionamento, de tarefas e de processo.
Conflito de relacionamento: baseado nas relaes interpessoais. Em geral conflitos de
relacionamento so quase sempre disfuncionais, pois o atrito e as hostilidades aumentam o
choque de personalidades (egos), reduzem a compreenso mtua e diminuem a racionalidade,
impedindo a realizao das tarefas.
Conflito de Tarefa: relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho (o que fazer). Esse
conflito funcional quando seu nvel fica em baixo e moderado porque estimula a discusso
de ideias que ajudam o trabalho do grupo e, consequentemente, tem um efeito positivo no
desempenho do mesmo.
Conflito de Processo: sobre como o trabalho realizado (quem e como fazer). Para que o
conflito de processo seja produtivo, isto funcional, seu nvel deve ser baixo. Muita discusso
sobre quem deve fazer o que se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papis de
cada um, aumenta o tempo de realizao das tarefas e leva os membros ao retrabalho.
4.6.4 Comportamento dos Indivduos
Basicamente quatro tipos: passivo, agressivo, misto e assertivo.
1. Passivo: o indivduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de
regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mnimo.
2. Agressivo: aspira fervorosamente vencer, mesmo custa de outras pessoas. Tende a
ser individualista, apresentar voz alta e mximo contato visual;
3. Passivo/Agressivo: o indivduo que apresenta um comportamento misto. So as
pessoas que desejam se firmar, contudo, no possuem estrutura para tanto. Apresenta,
geralmente, muita irritao, postura fechada e respostas lacnicas;
4. Assertivo: aspira a defender seus interesses e aceita que as outras pessoas tambm
os tenham. Apresenta tom de voz moderado, comportamento neutro, postura de
prudncia e segurana.
4.6.5 Administrao de Confitos
Como os conflitos so comuns na vida organizacional, o administrador deve saber como geri-
los. Conceitualmente, o administrador tem sua disposio trs abordagens para administrar
conflitos: estrutural, processual e mista.
4.6.5.1 Abordagens
1. Estrutural: atua nas causas do conflito, ou seja, nas condies antecedentes. Grosso modo,
o conflito surge da diferenciao entre os grupos, da ambiguidade de papis, de objetivos
concorrentes, de recursos compartilhados e da interdependncia de atividades. Se esses
elementos puderem ser modificados, tanto as percepes quanto o conflito resultante
podero ser devidamente controlados. Pode-se atuar sobre as condies que predispem
ao surgimento do conflito da seguinte forma:
reduzindo a diferenciao entre os grupos;
interferindo nos recursos compartilhados;
interferindo na interdependncia de atividades.
2. Processual: procura reduzir conflitos por meio da modificao do processo, isto , de uma
interveno no episdio do conflito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conflito,
por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador
neutro ou um diretor da organizao). Pode ser realizada de trs maneiras diferentes:
desativao do conflito (reao cooperativa de uma das partes);
reunio de confrontao;
colaborao (ganha-ganha).
3. Mista: a administrao do conflito tanto nos aspectos estruturais quanto nos de processo
e inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. Permite duas
maneiras diferentes de interferncia:
estabelecimento de regras para resoluo do conflito;
criao de papis integradores (de ligao).
4.6.5.2 Estilos de Administrao de Conflitos
H vrios estilos possveis. Alguns autores apresentam dois mecanismos bsicos: evitar ou
enfrentar.
Outros autores tratam da nfase ao desejo de satisfazer os prprios interesses (estilos assertivos)
em contraste com a considerao dos interesses da outra parte (estilos cooperativos). A
partir destas duas dimenses, prope-se, um modelo que retrata cinco estilos de administrar
conflitos:
Evitao (Absteno): no assertivo e no cooperativo a neutralidade, ignorando o conflito
ou fugindo de uma atuao efetiva em busca da sua soluo.
Competio (Dominao): assertivo e no cooperativo relao ganha-perde. O comando
autoritrio se reflete com forte assertividade para impor o seu prprio interesse. Exemplo:
quando uma ao deve ser rapidamente imposta em situaes importantes e impopulares,
uma vez que em que a urgncia de soluo torna-se indispensvel.

Acomodao: no assertivo e cooperativo alto grau de cooperao para suavizar as coisas,
mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Permitir a satisfao dos interesses
da outra parte em detrimento de seus prprios interesses.
Colaborao (soluo integrativa): altamente assertivo e cooperativo relao ganha-ganha.
As partes em conflito buscam uma soluo que, considerando as diferenas, atenda a todos.
Compromisso (transigncia): tambm com aspectos assertivos e cooperativos, porm cada
parte aceita solues razoveis envolvendo ganhos e perdas. Busca a satisfao parcial das
necessidades das partes envolvidas e uma soluo aceitvel.
4.6.5.3 Competncias para o trabalho em equipe
Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte;
Compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre os
processos;
Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros
membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovao.
Apelar para a racionalidade em situaes de conflito e no assumir posio polmica
nesses casos;
Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia dos outros,
solicitar dados e interagir pedindo e valorizando ideias;
Encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto
dentro como fora da equipe;
Construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima
amigvel, moral alta e cooperao entre os membros da equipe;
Resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma
soluo construtiva para a equipe. No esconder o problema, mas tentar resolv-lo da
forma nas rpida possvel.
5. Controle
O controle acompanha todas as etapas do processo administrativo. Ele garante que aquilo que
foi planejado, organizado e dirigido seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam
alcanados da melhor maneira possvel.
A essncia do controle verificar se a execuo est em conformidade com o planejado. A
comparao do desempenho real com o que foi planejado no busca apenas localizar as
variaes, erros ou desvios, mas tambm localizar dificuldades e pontos passveis de melhoria
ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chamada melhoria contnua para
que as operaes futuras possam alcanar melhores resultados.
Para ser eficaz, o controle deve: focar as atividades adequadas; proporcionar confiabilidade,
boa comunicao e participao; ser realizado no tempo certo e dentro de um custo aceitvel;
indicar desvios rapidamente para que se possa fazer as correes adequadas (instantaneidade);
enfatizar o desenvolvimento, a mudana e a melhoria.
Nveis de Controle:
Controle Contedo Extenso do tempo Amplitude
Estratgico
Genrico, sinttico e
abrangente
Longo Prazo
Macro-orientado. Aborda a
empresa como uma totalidade
Ttico
Menos genrico e mais
detalhado
Mdio prazo
Aborda cada unidade da empresa
separadamente
Operacional
Detalhado, especfico
e analtico
Curto prazo
Micro-orientado. Aborda cada
tarefa ou operao apenas
5.1.1 Momentos de controle
Pr-controle: acontece antes mesmo da execuo e procura verificar se tudo est
pronto para o incio de determinado processo. Preocupao com o futuro. Exemplo:
verificao do estoque inicial.
Controle real (concomitante): ocorre durante o processo, apontando desvios
imediatamente. Preocupao com o que est em andamento. Exemplo: controle de
qualidade.
Ps-controle: ocorre aps o trmino do processo e verifica os resultados. Exemplo:
balano financeiro. Tambm chamado de feedback, pois o retorno sobre algo que j
aconteceu, portanto preocupao com o passado.
5.1.2 O Processo de Controle
O controle um processo cclico composto de quatro fases:
5.1.2.1 Definio/estabelecimento de padres
Um padro o nvel de desempenho estabelecido
para servir como modelo em uma determinada
atividade. Juntamente com o padro deve ser
definido um limite aceitvel de variao ou
margem de erro.
Importante ressaltar que os padres de
desempenho so estabelecidos com base nos
objetivos do planejamento.
Tipos de padro:
Quantidade: nmero de empregados,
volume de produo, total de vendas,
ndices de acidentes, absentesmo.
Qualidade: satisfao do cliente,
assistncia tcnica, ndice de manuteno de mquinas.

Custo: custo de estocagem, de processamento do pedido, de produo.
Tempo: tempo de fabricao, de reposio do estoque, permanncia mdia do
emprego, validade mdia.
5.1.2.2 Monitoramento do desempenho
Consiste em coletar informaes sobre as atividades que esto sendo executadas, ou seja,
como o desempenho ser avaliado, como ser medido, quais so as fontes que vai determinar
essa medio e com qual frequncia ser medido.
5.1.2.3 Comparao do resultado com o padro
Comparar o desempenho medido com os objetivos e padres estabelecidos. Quando so
identificados desvios do padro que superam a margem de erro aceitvel, ento se faz a
correo. Quando no so encontrados desvios, ou os resultados so muito melhores que o
padro, pode-se fazer avaliao crtica dos prprios padres.
5.1.2.4 Medidas corretivas
Tomar as aes corretivas, seja para acertar as anormalidades e deixar o processo novamente
dentro do padro estabelecido, seja para melhorar o processo.
5.1.3 Ciclo PDCA
A quatro fases citadas anteriormente
assemelham-se ao chamado Ciclo PDCA.
O Ciclo PDCA composto por um conjunto
de aes em sequncia, dada pela ordem
estabelecida pelas letras que compem a
sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar,
verificar), Act (agir corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito
de melhoria em ciclos, em 1939. Ele era o
mentor de Deming, que mais tarde (1951)
transformou a ideia e a disseminou como Ciclo
PDCA. Por isso, o ciclo tambm recebe o nome
de: roda/crculo de Deming, ciclo de controle
ou ciclo de melhoria contnua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a evoluo do ciclo de
Deming, agregando novas aes dentro dos quatro passos.
O PDCA um instrumento de gesto usado para o controle e a melhoria contnua de qualquer
processo organizacional, do mais simples ao mais complexo.
Seu carter cclico fundamental para a compreenso do termo Melhoria Contnua: a melhoria
contnua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando a execuo dos
processos e possibilitando a reduo de
custos e o aumento da produtividade.
A aplicao do Ciclo PDCA leva ao
aperfeioamento e ajustamento do caminho
que a organizao deve seguir. Importante
ressaltar que as melhorias tambm podem
ser aplicadas aos processos considerados
satisfatrios e que as melhorias gradativas
e contnuas agregam valor aos produtos/
servios e asseguram a satisfao dos
clientes.
Planejar (PLAN) estabelecido com bases
nas diretrizes da organizao.
Estabelecer objetivos e metas a
serem alcanadas;
Definir o caminho e o mtodo para
alcanar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao, um cronograma.
Executar (DO)
Treinar as pessoas;
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
Coletar os dados para verificao do processo.
Verificar, checar (CHECK)
Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcanada,
dentro da forma definida;
Comparar os resultados com os padres estabelecidos;
Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
Agir corretivamente (ACTION)
Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e implementar solues eliminar
suas causas;
Caso no sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se
com o mesmo planejamento.
Pode-se, tambm, corrigir os padres adotados ou qualquer outra parte do ciclo.

Deming, na dcada de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava
que a palavra check enfatizava a inspeo em vez da anlise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propsito, formular uma
teoria, definir mtodos de sucesso e pr um plano em ao.
Do: implementam-se os componentes do planejamento e se
produz algo.
Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do
plano, por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e
reas para melhoria.
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual
pode ser usado para ajustar o objetivo, modificar mtodos ou
inclusive reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos so repetidos vrias vezes, como parte de um ciclo interminvel de
melhoria contnua.
5.1.4 Indicadores
Indicador um mecanismo de controle estratgico, ttico e operacional.
Ele o parmetro que permite quantificar/qualificar um processo. Mede o grau de alcance dos
objetivos e aponta a diferena entre a situao desejada e a real.
uma representao quantificada das caractersticas de produtos e processos, utilizada para
acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da organizao ao longo do tempo.
Permite que se obtenham informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um
produto, processo ou sistema ao longo do tempo.
Indicador estratgico: vinculado estratgia da organizao. Serve para verificar o
avano do objetivo estratgico e da prpria estratgia.
Indicador de resultado: foco no resultado do desempenho dentro de um exerccio ou
atividade (exemplo: taxa de mortalidade de cncer de mama).
Indicador de tendncia: mede as aes que influenciam os indicadores de resultados.
Mede processos, atividades e comportamentos (exemplo: percentual de mulheres que
fazem exame de preveno ao cncer de mama).
Alm da definio acima, na gesto pblica costume classificar os indicadores em termos de
Eficincia, Eficcia, Economicidade e Efetividade.
Indicadores de Eficincia: determinam o quanto a organizao utiliza de seus recursos
para atingir seus objetivos. Trata-se de uma relao entre resultados obtidos e os
recursos consumidos.
Indicadores de Eficcia: revelam o grau de alcance do resultado esperado. So
calculados a partir de uma razo do tipo resultado obtido dividido por resultado
esperado.
Indicadores de Economicidade: mostram o custo econmico dos resultados obtidos. O
custo econmico significa a soma da expresso monetria de todos os custos envolvidos
na prestao dos servios (recursos humanos, materiais, tecnolgicos, logsticos).
Indicadores de Efetividade: enquanto os anteriores mostram aspectos quantitativos
de avaliao, este revela um aspecto qualitativo. A efetividade de um servio pblico
diz respeito, sobretudo, aos impactos que o mesmo gera sobre o nvel de bem-estar de
uma comunidade.
5.1.4.1 Indicadores X ndices
Existe certa confuso sobre o significado de ndice e indicador, os quais muitas vezes so
erroneamente utilizados como sinnimos.
Um indicador pode ser um dado individual, ou um agregado de vrios dados (qualitativos ou
quantitativos) que permite a obteno de informaes sobre uma dada realidade. Um bom
indicador deve conter os seguintes atributos: simples de entender; quantificao estatstica;
lgica coerente; comunicar eficientemente o estado do fenmeno.
Um ndice, por sua vez, o valor numrico que representa a correta interpretao da realidade.
o valor agregado final de todo um procedimento de clculo onde se utilizam, inclusive,
indicadores como variveis que o compem.

Questes de Concursos
1. O controle organizacional o processo
sistemtico pelo qual os chefes ou gestores
regulam as atividades organizacionais para
torn-las consistentes com as expectativas
estabelecidas nos planos, metas e padres
de desempenho.
( ) Certo ( ) Errado
2. Os servidores devem ser motivados a
realizar tarefas essenciais antes do controle
de resultados e aps a organizao dos
recursos organizacionais.
3. Planejar significa estabelecer padres de
conduta e alocar recursos para a realizao
dos processos de trabalho orientados aos
objetivos de uma organizao.
4. A existncia de processo organizacional
anlogo em empresa do mesmo ramo de
atividade condio sine qua non, ou seja,
indispensvel, para que se possa realizar
benchmarking em uma organizao.
5. A elaborao de indicadores uma
das atividades prprias do processo
organizacional desenvolvidas na fase de
planejamento.
6. Um dos obstculos comunicao no
processo organizacional a avaliao
prematura da mensagem pelo receptor.
7. A ordem um exemplo tpico de
comunicao colateral no processo
organizacional.
8. A comunicao constitui atividade que
demanda grande parte da ateno de quem
ocupa cargo gerencial.
9. O processo de planejamento contempla a
definio dos meios de acompanhamento e
avaliao dos resultados.
10. A distribuio do trabalho entre os
departamentos faz parte do processo de
controle.
11. O xito de uma organizao depende,
em grande parte, do poder de controle
exercido sobre os seus colaboradores.
Como a maioria deles interioriza suas
obrigaes e cumpre voluntariamente seus
compromissos, o controle facilmente
mantido nas organizaes em geral.
12. O controle administrativo refere-se ao
poder de fiscalizao e correo que a
administrao pblica exerce, por iniciativa
prpria ou externa, sobre sua prpria
atuao.
13. No processo organizacional, o indicador
utilizado na avaliao de um curso para
capacitao de servidores de um rgo
pblico corresponde a um valor numrico, e
o ndice depende do nmero de concluintes
dividido pelo total de matriculados no
curso.
14. Uma das finalidades do processo de
controle gerar elementos para dar
retorno aos integrantes da equipe. Esse
retorno pode ser considerado o processo de
avaliar, informar ou corrigir o desempenho
humano.
15. Planejamento refere-se diretamente a
competncia interpessoal e gesto de
pessoas.
16. A primeira tarefa do planejador definir um
plano, parte mais importante do processo
de planejamento. Em seguida, ele deve
coletar e processar dados relevantes para
a implementao desse plano, a partir de
novas informaes e decises.
17. Em organizaes formais contemporneas,
os dirigentes ocupam posio em uma
hierarquia regida por normas impessoais.
A autoridade formal concedida a esses
dirigentes no garante a liderana e a
conduo de pessoas.
Paulo, novo diretor de uma organizao
pblica, pretende desenvolver um sistema
de controle capaz de apontar erros
cometidos durante a execuo dos servios.
Para a consecuo de seu objetivo, definiu
novas formas de controle com base em
informaes que coletou pessoalmente,
ao interagir com colaboradores de todos
os setores da instituio, sem se restringir
aos mtodos tradicionais de obteno
de dados. Considerando essa situao
hipottica, julgue os seguintes itens, que
dizem respeito ao processo organizacional.
18. Ao coletar as informaes para definir as
novas formas de controle, Paulo privilegiou
o fluxo comunicativo circular.
19. Para atender s demandas mais instveis e
urgentes da organizao, Paulo deve utilizar
a rede formal de comunicao.
20. O sistema que Paulo pretende desenvolver
apresenta uma das principais caractersticas
de um sistema de controle efetivo: a
instantaneidade.

21. A concepo de uma nova poltica de
controle constitui ao de planejamento no
nvel operacional.
22. A definio de novas formas de controle
resulta do processo de planejamento.
23. Considerando que o ambiente em que
as empresas atuam se torna cada vez
mais turbulento, fundamental que as
organizaes desenvolvam processos de
flexibilizao organizacional, em que as
foras-tarefa multifuncionais deixem de ter
o papel relevante que detinham no passado.
24. No que tange aos modelos de controle e
hierarquia organizacionais, no existem
diferenas entre os sistemas mecnicos
(tpicos do conceito tradicional de
organizao) e os sistemas orgnicos.
A organizao no governamental (ONG)
Viver com Sade possui programas
de incentivo prtica desportiva, de
monitoramento da sade bucal, de
divulgao sobre a preveno de doenas
sexualmente transmissveis, entre outros.
A referida ONG atua exclusivamente no
Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar
sua rea de atuao para o estado de
Gois em face da realidade precria dos
fornecedores de servios de sade das
pequenas cidades do entorno do DF. Tal
ampliao implicar um aumento de 70%
nos custos da organizao. Para tanto, a
ONG ter de tomar decises acerca do seu
processo organizacional. A partir da situao
hipottica acima, julgue os itens a seguir
com relao ao processo organizacional.
25. A deciso da referida ONG, de ampliar sua
rea de atuao do DF para o estado de
Gois, inerente ao planejamento no nvel
operacional, pois envolve uma necessidade
de curto prazo e uma deciso que deve ser
tomada pelo gestor ttico da organizao.
26. A ampliao da rea de atuao da ONG em
apreo para o estado de Gois inviabiliza
seu atual modelo de departamentalizao
por servio da organizao por se tratar de
diferentes localidades.
27. A ONG Viver com Sade est divulgando na
mdia do DF e de Gois uma nova campanha
alertando a populao para a importncia
do aleitamento materno. Para gerir os
resultados alcanados, decidiu-se analisar
a quantidade mdia de doaes para os
bancos de leite antes e aps a divulgao
da campanha. Nessa situao, a anlise
comparativa ao inerente ao processo de
planejamento da organizao.
28. Caso a ONG Viver com Sade perceba que
h necessidade de criar uma unidade de
controle de gastos, vinculada unidade de
Braslia e supervisionada por um escritrio
de contabilidade externo, o responsvel por
essa unidade exercer uma atividade do
tipo linha e meio, medida que o escritrio
atuar como assessoria.
29. No final da segunda etapa do programa
Sade Bucal nas Escolas, a presidncia
da ONG Viver com Sade decidiu
fazer um churrasco, aproveitando a
proximidade das festas de final de ano para
comemorar a superao da meta anual
do programa em 200%. Seu presidente
encaminhou convites para cada chefia
dos variados departamentos, solicitando
que repassassem o convite para os seus
subordinados. Nessa situao, o convite
para o churrasco considerado uma
comunicao informal e vertical, pois foi
realizado entre nveis diferentes, mas de
uma mesma rea de atuao.
30. O presidente da referida ONG integra o
nvel estratgico da organizao e suas
decises causam impacto, geralmente de
longo prazo, em toda a organizao.
31. O grande volume de recursos financeiros
existente no mbito de uma organizao
exemplo de oportunidade, de acordo com a
anlise SWOT.
32. Segundo a anlise SWOT, nas organizaes,
a baixa qualificao dos servidores no
caracteriza exemplo de ameaa.
33. No processo de planejamento estratgico,
so realizados, por meio de matriz SWOT,
o mapeamento e a anlise das foras
e das fraquezas da organizao, bem
como das oportunidades e das ameaas
proporcionadas pelo ambiente externo.
34. O processo de planejamento organizacional
deve incluir o diagnstico estratgico, etapa
em que se realizam a avaliao e o controle
dos resultados.
35. A matriz SWOT aplicada somente ao
trmino da implantao do planejamento
estratgico, para se verificar a eficcia
quanto ao alcance dos objetivos traados.
36. Na estruturao do Departamento de
Polcia Federal, composto de rgos
como as Diretorias Tcnico-Cientfica, de
Inteligncia Policial, de Gesto de Pessoal
e a de Administrao e Logstica Policial,
entre outros, foi adotada a denominada
departamentalizao funcional.
37. Alm da diviso geogrfica, umas das
principais caractersticas do modelo
de departamentalizao territorial a
concentrao de pessoas com a mesma
competncia tcnica em unidades
especializadas.
38. Na departamentalizao, so considerados
diferentes critrios de organizao. O
agrupamento por reas do conhecimento
ou disciplinas um exemplo de critrio
utilizado no momento de se estruturar uma
empresa, sendo a concentrao de pessoas
com a mesma competncia tcnica uma
caracterstica predominante desse tipo de
departamentalizao.

39. O fenmeno da desconcentrao, que
ocorre tanto na administrao direta como
na indireta, equivale tcnica administrativa
conhecida como departamentalizao,
cujo objetivo central tornar mais gil,
especializada e eficiente a prestao de
servios.
40. A departamentalizao funcional, forma
estrutural predominante no setor pblico,
caracterizada pela construo de
departamentos em torno dos programas
executados pelo rgo.
41. A juno das cadeias de comando funcional
e divisional forma a departamentalizao
matricial.
42. O critrio de departamentalizao por
projeto, cuja caracterstica essencial a
temporalidade, ou seja, a determinao de
incio e fim a um projeto, no eficiente
para definir a estrutura de uma organizao.
43. Ao organizar uma empresa, o administrador
pode optar por diversos tipos de
departamentalizao; entre eles, o modelo
matricial faz que a empresa seja organizada
por regies ou reas geogrficas, em
diversas filiais ligadas a uma matriz.
44. A adoo da departamentalizao funcional
contraindicada caso a direo de um rgo
pblico objetive criar, nos diversos setores
desse rgo, estrutura de trabalho que
favorea o desenvolvimento da inovao e
da criatividade.
45. A departamentalizao por produto permite
uma viso nica acerca da organizao e o
controle eficaz sobre seu conjunto.
46. De acordo com um dos princpios da
departamentalizao, as atividades de
controle devem estar separadas das que
sero objeto de controle.
47. O enfraquecimento da especializao
constitui uma desvantagem da
departamentalizao geogrfica.
48. A estrutura de uma organizao divide-se
em formal e informal. A estrutura informal
composta pela rede de relaes sociais
e pessoais com nfase em termos de
autoridades e responsabilidades. A formal
deliberadamente planejada e, em alguns
aspectos, apresentada pelo organograma.
49. Organizaes horizontais e no burocrticas
se utilizam, mais comumente, de uma
estrutura linear, basicamente caracterizada
por flexibilidade estrutural, favorecimento
do trabalho em equipes de cooperao
e descentralizao de autoridade/
responsabilidade.
50. O agrupamento de pessoas em
departamentos e de departamentos na
composio da organizao identifica a
estrutura de uma organizao.
51. Considere que um frigorfico tenha iniciado
o seu ciclo de planejamento definindo sua
misso como ser uma empresa reconhecida
no Brasil como scio-ambientalmente
responsvel. Nesse caso, est correta a
definio da misso da empresa porque ela
explicita seu direcionamento estratgico.
52. Considere que o diretor de normas de uma
indstria de cimento tenha identificado
que, durante o processo de planejamento,
no foram contempladas algumas normas
ambientais relacionadas rea de atuao
da organizao. Nesse casso, correto
afirmar que a identificao das normas e a
avaliao dos seus impactos na organizao
deveriam ter ocorrido na fase do
planejamento denominada anlise interna,
mais especificamente na identificao dos
pontos fracos.
53. Sabe-se que um dos mecanismos utilizados
para o adequado funcionamento da direo
a delegao. A esse respeito, caso um
superior delegue a subordinado a anlise
da qualidade das tarefas executadas
pelos membros de uma equipe, ento o
subordinado prestar contas de sua nova
atividade a esse superior hierrquico, mas a
responsabilidade pela qualidade das tarefas
executadas pela equipe permanece com o
superior que delegou a atividade.
54. O balanced scorecard uma das mais atuais
ferramentas de avaliao do desempenho
organizacional e tem como principal
caracterstica a utilizao de indicadores de
desempenho a partir apenas dos relatrios
financeiros da organizao.
55. Estruturas do tipo linha e assessoria
altamente hierarquizadas geram menos
transtornos comunicao organizacional
que estruturas menos hierarquizadas.
56. A deciso acerca do tipo de
departamentalizao que a organizao
deve adotar um processo caracterstico da
atividade de liderana.
57. A existncia de duas linhas de comando,
ou seja, de dois chefes aos quais os demais
administradores devem se reportar,
caracterstica da estrutura em linha e
assessoria.

58. Comparar o desempenho alcanado com
o previsto e adotar medidas corretivas so
caractersticas do processo de controle.
59. Tanto o levantamento quanto a anlise de
informaes constituem etapas do processo
de planejamento.
60. Uma das principais atividades da gerncia
operacional estudar o ambiente em que
a organizao est inserida para mapear
as oportunidades e ameaas que possam
comprometer os objetivos e a viso de
futuro da organizao.
61. A anlise do ambiente interno, o
estabelecimento de objetivos e a escolha
das estratgias so atividades inerentes ao
processo de planejamento.
62. O planejamento de recursos humanos, por
ser uma rea funcional da organizao,
definido como atividade precpua do
planejamento ttico.
63. A definio dos procedimentos internos a
serem seguidos de forma padronizada pelos
auditores um exemplo de planejamento
operacional.
64. Os tipos de controle so o preliminar, que
ocorre antes das operaes iniciarem;
o simultneo, que ocorre enquanto os
planos esto sendo implementados; e o de
feedback, que enfoca o uso da informao
sobre os resultados, no intuito de corrigir
desvios em relao aos parmetros
aceitveis.
65. O processo de organizao pressupe a
maneira como as tarefas so divididas e os
recursos so distribudos.
66. Ao se departamentalizar uma organizao
de forma divisional, os departamentos
devem ser agrupados em divises
separadas, independentes e baseados em
um produto comum.
67. No h correlao entre a amplitude
administrativa e a necessidade de delegao
no mbito de uma organizao.
68. Caso opte por descentralizar, o
administrador deve considerar o fato de essa
deciso poder acarretar aproveitamento
insuficiente dos especialistas da sua
organizao.
69. As aes compreendidas no planejamento
ttico de uma organizao incluem a
elaborao do plano de recursos humanos.
70. O planejamento estratgico consiste em
um sistema e caracteriza-se por tomar a
organizao como um todo perante seu
ambiente.
71. A gesto estratgica de uma organizao
que busca a efetividade deve ter como
balizas a misso, a viso e os valores
organizacionais.
72. A estrutura de uma organizao centrada em
processos reflete os seus departamentos.
73. A escolha de tarefas que so atribudas
s unidades administrativas baseia-se no
critrio de departamentalizao, ou seja,
na especializao de blocos de trabalho
de uma organizao. Nesse contexto, as
organizaes estruturadas no modelo de
projetos delegam grande autoridade e
responsabilidade aos gerentes.
74. A departamentalizao ligada a
produtos facilita a coordenao entre os
departamentos da organizao.
75. O modelo matricial um tipo de estrutura
resultante da integrao de dois tipos de
organogramas: o modelo tradicional de
estrutura funcional e o modelo de estrutura
organizado por projeto.
76. A departamentalizao matricial, por meio
da qual se unem a estrutura funcional e a
de projeto, necessria em razo de as
instituies terem, atualmente, filiais em
diversas cidades ou pases.
77. A estrutura funcional a mais adequada
para uma organizao pblica que tenha
um quadro de profissionais com pouca
especializao na rea tcnica e grande
variedade de produtos ou servios.
78. Na gesto estratgica, o processo de
diagnstico estratgico pode se utilizar da
anlise SWOT para obter uma anlise do
ambiente interno e externo da organizao.
79. BSC (balanced score card) uma ferramenta
de apoio ao planejamento operacional,
visto que seus fundamentos so balizados
em um sistema de indicadores.
80. No processo de tomada de decises e de
realizao de aes, entre os aspectos mais
importantes da administrao encontram-
se o planejamento, a organizao, a direo
e o controle.
81. Uma das funes bsicas da administrao
a organizao ou estruturao, que consiste
na reunio e coordenao de atividades e
de recursos necessrios para o alcance dos
objetivos organizacionais.

82. CESPE 2012 ANAC Tcnico
Administrativo
A hierarquia na organizao surge com a
dificuldade de gerentes coordenarem e
motivarem os empregados de maneira
eficaz.
83. Os problemas de controle na estrutura
funcional podem decorrer do prprio
sucesso da organizao, resultado do
aumento da complexidade interna
provocada pelo natural crescimento no
conjunto de bens e(ou) servios ofertados
pela organizao.
84. Saber ouvir, trabalhar em equipe e
compreender as necessidades dos
colaboradores so caractersticas
valorizadas em gestores pblicos.
85. A ligao entre os processos organizacionais
e a estratgia da organizao ocorre na
estruturao e na sistematizao das
atividades, implementadas em virtude do
desdobramento das estratgias em projetos
e processos.
86. O controle consiste em ferramenta
administrativa para a reunio e a
coordenao dos recursos humanos,
financeiros, fsicos, de informao e outros
necessrios ao atendimento dos objetivos
organizacionais estabelecidos.
87. A amplitude de controle em uma
organizao deve ser reduzida nos casos
em que o trabalho seja rotineiro, os
subordinados, altamente treinados, o
administrador, altamente capacitado,
os cargos, similares e as medidas de
desempenho, comparveis.
88. Apesar de ter sido desenvolvido
especificamente para aplicao na
administrao da qualidade, o ciclo PDCA
passou a ser utilizado em diversas reas
do conhecimento, tornando-se ferramenta
fundamental para a compreenso do
processo administrativo.
Acerca da gesto da qualidade e do modelo
de excelncia gerencial, julgue os itens.
89. O P do ciclo PDCA significa planejar,
desenvolver e estudar os resultados gerados
pelos processos.
90. No ciclo PDCA, o controle implica no s
o estudo de um processo, mas tambm a
observao de seus efeitos.
91. A departamentalizao por clientes atende
de forma mais apropriada a organizao
cujos objetivos principais sejam o lucro e a
produtividade.
92. A departamentalizao por processos
favorece a rpida adaptao da empresa s
mudanas organizacionais.
93. A departamentalizao funcional
adequada para o desenvolvimento de
atividades continuadas e rotineiras em que
sejam utilizados recursos especializados.
94. A organizao estruturada de forma simples
e centralizada em torno de uma autoridade
mxima adota estrutura funcional.
95. A estrutura matricial indicada para
organizaes que lidam com projetos
especficos.
96. Os rgos de assessoria da organizao em
estrutura linha-staff exercem autoridade de
linha sobre os colaboradores dos demais
setores, com o intuito de alcanar os
objetivos organizacionais.
97. Chefias generalistas, estabilidade e
constncia nas relaes so caractersticas
prprias da estrutura organizacional linear.
G a b a r i t o :
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5
C C E E C C E C C E E C E C E
1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0
E C C E C E C E E E E E C E C
3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 3 7 3 8 3 9 4 0 4 1 4 2 4 3 4 4 4 5
E C C E E C E C C E C E E C E
4 6 4 7 4 8 4 9 5 0 5 1 5 2 5 3 5 4 5 5 5 6 5 7 5 8 5 9 6 0
C C C E C E E C E E E E C C E
6 1 6 2 6 3 6 4 6 5 6 6 6 7 6 8 6 9 7 0 7 1 7 2 7 3 7 4 7 5
C C C C C C E C C C C E C C C
7 6 7 7 7 8 7 9 8 0 8 1 8 2 8 3 8 4 8 5 8 6 8 7 8 8 8 9 9 0
E E C E C C C C C C E E C E E
9 1 9 2 9 3 9 4 9 5 9 6 9 7
E E C E C E C

7. Cultura organizacional
Organizaes so agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de
alcanar objetivos comuns. Uma organizao tem uma razo de ser, uma misso, e para que
esta seja executada com mais eficincia necessrio que haja uma relao estvel entre as
estratgias, as decises, as atividades e os recursos disponveis.
Sabe-se que as prioridades e atividades variam de uma organizao para outra. Tambm
notrio que h processos espontneos que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer
objetivo determinado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente
grupal, lida com essa face das organizaes: as relaes informais inerentes a qualquer
interao humana.
A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organizao um sistema social complexo,
com caractersticas prprias, nicas, que so aprendidas e compartilhadas por um grupo de
pessoas. Isso a Cultura Organizacional.
O estudo da cultura organizacional , geralmente, dividido em trs perodos:
PERODO CONCEITUAO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL
Do incio da
dcada de 1960
at o final da
dcada de 1970
Ligao do conceito de cultura com o processo de desenvolvimento organizacional;
Concepo do que so valores;
Cultura como instrumento de melhoria para as organizaes
Pouco interesse em tratar cultura como vantagem competitiva.
Do incio da
dcada de 1980
at o incio da
dcada de 1990
Estabelecimento de valores, padro de comportamento, ritos, mitos e redes de
relacionamento complementares;
A importncia de se estudar a cultura organizacional era ligada capacidade de
conduzir a empresa para o sucesso.
Dos meados
dos anos 1990
at o momento
atual
Definio e incluso do conceito de cultura organizacional como ativo intangvel
das organizaes;
Mensurao da cultura e seu uso em um contexto de estratgia empresarial;
Associao de valores ticos nas organizaes.
7.1 Principais defnies
Cada organizao um sistema social complexo, com caractersticas prprias, nicas, que so
aprendidas e compartilhadas por um grupo de pessoas.
Schein: Modelo de pressupostos bsicos que um grupo assimilou na medida em que
resolveu os seus problemas de adaptao externa e integrao interna e que, por ter
sido suficientemente eficaz, foi considerado vlido e repassado (ensinado) aos demais
(novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles
problemas.
Conjunto de hbitos, crenas, smbolos, tradies, interaes e relacionamentos sociais,
estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por
todos os membros de uma organizao.
Hofstede: Programao coletiva da mente que distingue os membros de uma organizao
dos de outra.
A cultura algo que permeia a estrutura, os processos e as pessoas de uma organizao,
interferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais caractersticas tornam a cultura
muito difcil de sofrer mudanas mas no impossvel mud-la.
No processo de anlise da cultura organizacional importante destacar que nenhuma
organizao igual outra, ou seja, cada uma possui sua prpria identidade. Existem culturas
conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e conservadorismo, e culturas adaptativas,
que so flexveis e maleveis.
A cultura no inata, e sim aprendida, suas distintas facetas so inter-relacionadas e ela
compartilhada, determinando os limites dos vrios grupos existentes. Em outras palavras, a
cultura organizacional uma percepo comum mantida pelos membros da organizao e
transmitida atravs de seus elementos, que podem ser mais ou menos visveis, formais ou
informais, de acordo com sua influncia sobre os integrantes da instituio.
7.2 Caracterstcas
Estabilidade;
Profundidade;
Largura;
Determinada historicamente (pelos fundadores e lderes);
Construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organizao;
Cada organizao forma a sua prpria cultura;
No inata, aprendida;

No esttica, dinmica;
Composta por normas formais e informais;
Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar;
Orienta o comportamento das pessoas padro(es);
Interfere no desempenho;
Holstica: todo mais do que a soma das partes;
Difcil de mudar, mas no h acordo sobre o grau de dificuldade.
No existe cultura melhor ou pior, certa ou errada necessrio avaliar se a cultural de uma
organizao apoia ou impede os seus objetivos e estratgias.
7.3 Formao e Desenvolvimento
Criao: Fundadores tm a viso daquilo que a organizao deve ser:
Fundadores e lderes contratam/mantm funcionrios que pensem da mesma forma
que eles;
Doutrinam e socializam esses funcionrios;
Agem como modelo que encoraja os funcionrios a assimilarem valores e premissas.
Desenvolvimento: prticas dentro da organizao que visam a manter a cultura viva: histrias
(relatos), rituais (atividades), smbolos (objetos, aes com significados especiais), linguagem
(smbolos verbais), dentre outras formas.
Socializao (aculturao): processo pelo qual os indivduos aprendem a maneira de ser, fazer e
agir em uma sociedade, ou organizao.
Trs estgios:
Pr-chegada;
Encontro;
Metamorfose.
Trs aspectos do desenvolvimento da cultura:
manuteno dos elementos que esto relacionados ao sucesso;
alinhamento das vrias subculturas;
identificao e mudana dos elementos menos funcionais.
7.3.1 A Fbula dos Macacos
A seguir, uma pequena histria para ajudar a retratar como funciona o desenvolvimento
(aprofundamento) de uma cultura organizacional.
Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula
colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de gua gelada era jogado
nos que estavam no cho, causando-lhes grande incmodo. Depois de certo tempo, quando
um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no cho o pegavam
e enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de subir a
escada, apesar da tentao das bananas.
Ento substituram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a
escada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo
integrante do grupo no subia mais a escada.
Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto
participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu.
Um quarto e, finalmente, o ltimo dos cinco macacos iniciais foi substitudo. Os pesquisadores
ento tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato
de gua gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se fosse possvel perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada,
com certeza, dentre as respostas, a mais frequente seria: No sei, mas as coisas sempre
foram assim por aqui.
7.4 Elementos e Nveis
7.4.1 Iceberg
Nvel = grau no qual o elemento pode ser visvel ao observador: na superfcie da gua
facilmente visvel; oculta sob a gua, depende de um estudo mais aprofundado.
Externo (visvel - formal): estrutura, estratgias,
misso, viso, objetvos, poltcas, regras,
organograma, cargos, tecnologia etc.
Ocultos (submersos - informal): percepes,
sentmentos, costumes, valores, interaes
informais, normas grupais, padres de
inuncia e de poder, expectatvas,
relaes afetvas etc.
Aspectos formais so facilmente perceptveis e publicamente observveis. Geralmente so
ditados pela estratgia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Exemplo:
misso, viso, objetivos, estratgias, polticas, regras, organograma, cargos, mtodos e
procedimentos, tecnologia, medidas de produtividade fsica e financeira.
J os aspectos informais so geralmente componentes ocultos. So manifestaes tangveis ou
intangveis de valores compartilhados pelos membros da organizao. No esto registrados
em manuais, tampouco em organogramas, pois so aspectos sociais e psicolgicos. Variam
de valores muito especficos de certos grupos at os que so guias gerais de comportamento.
Dentre estes componentes pode-se citar: percepes, sentimentos, atitudes, valores, padres
de influncia e poder, expectativas, interaes informais, normas grupais.

Alguns autores estimam que o nvel externo (visvel formal) corresponde a apenas 10% a 20%
da cultura.
Os 80% ou 90% restantes advm da organizao informal, que o conjunto de interaes e
relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas, em paralelo organizao formal, e
possui costumes, tradies e normas sociais prprias.
A organizao informal surge a partir de interesses comuns, ou da necessidade de associar-se,
ou de momentos de lazer, ou da prpria interao provocada pela organizao formal, e no se
modifica rapidamente e nem procede da lgica. Algumas caractersticas so:
Relao de coeso ou antagonismo: as pessoas criam relaes pessoais de simpatia
(identificao) ou antipatia (antagonismo);
Possibilidade de oposio organizao formal: pode ocorrer quando h inabilidade da
direo formal em proporcionar um clima adequado;
Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: as pessoas participam de vrios
grupos informais, que tendem a se alterar com as modificaes na organizao formal;
A organizao informal transcende a formal: a organizao formal est restrita a local
fsico, horrio de trabalho, enquanto a informal escapa a essas limitaes; status
independente da posio na organizao, as pessoas adquirem certa posio social
status em funo de seu papel no grupo;
Colaborao espontnea as pessoas colaboram espontaneamente na organizao
informal.
Padres de desempenho dos grupos informais nem sempre correspondem aos estabelecidos
pela organizao formal. Podem estar em harmonia ou oposio, podem ser maiores ou
menores. Por um lado a Administrao avalia por padres que ela define e por outro o indivduo
preocupa-se com o reconhecimento e aprovao social do grupo a que pertence.
7.4.2 Artefatos, Valores compartlhados e Pressuposies bsicas
Artefatos
Nvel superficial.
Fceis de observar, difceis de
interpretar.
Revelam os valores, as
crenas e os pressupostos.
Fenmenos que so vistos, sentidos e ouvidos
ao se deparar com um novo grupo/cultura:
produtos, arquitetura, processos de trabalho,
linguagem, tecnologia, roupas, discursos, mitos,
heris, histrias, lemas, rituais, padres de
comportamento visveis, dentre outros.
Valores
compartilhados
Justificativas da organizao.
No to visvel demanda
maior tempo de convvio
Processos conscientes de pensamento.
Aceitos como justificativas para decises e aes.
Se originam de um processo de transformao
cognitiva, muitas vezes criados originalmente
pelos fundadores ou pelas lideranas.
Pressupostos
bsicos
Pressuposies, inconsciente.
Nvel mais profundo, ntimo e
oculto.
Onde reside a essncia da
cultura
Crenas inconscientes, verdades implcitas.
Formadas a partir das experincias do grupo.
Ao desenvolver tais pressupostos, as pessoas
ficaro mais confortveis ao conviver com outras
do mesmo grupo e desconfortveis em grupos
com outros pressupostos.
7.4.3 Smbolos, Rituais, Heris e Valores
Smbolos: camada mais externa palavras, gestos e objetos que tm significado especial
dentro da organizao.
Heris: personagens vivas ou mortas, reais ou imaginrias, revestidas de prestgio na
cultura, que servem de modelo de comportamento para seus membros.
Rituais: atividades coletivas, suprfluas do ponto de vista tcnico, mas socialmente
indispensveis.
Valores: sentimentos raramente discutveis, quase sempre inconscientes e no diretamente
observveis, mas revelados atravs de comportamentos alternativos.
7.4.4 Tecnologia, Preceitos e Carter
Nessa viso, Cultura o conjunto de fenmenos resultantes da ao humana, visualizada dentro
das fronteiras de um sistema, sendo composta de trs elementos: os preceitos, a tecnologia e
o carcter.
Tecnologia: instrumentos e processos de trabalho equipamentos, diviso de tarefas,
estrutura, redes de comunicaes;
Preceitos: regulamentos e valores, explcitos ou no, que regem a vida organizacional
costumes, liderana, rituais, tabus, tradies, padres de conduta;
Carter: manifestaes espontneas e sentimentos dos indivduos.

7.4.5 Resumo dos Elementos
ELEMENTO DESCRIO
Cerimnias Eventos especiais nos quais os membros da organizao celebram os mitos,
heris e smbolos da empresa.
Ritos Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias especficas ou a realizar
determinados propsitos (de passagem; de degradao; de confirmao; de
reproduo; para reduo de conflitos; de integrao.)
Rituais Aes regularmente repetidas para reforar normas e valores culturais.
Histrias / Estrias Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores
culturais mais profundos.
Mitos Histrias imaginrias que reforam algumas crenas organizacionais e que
ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser
confusos .
Heris Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que corporificam
os valores e o carter da organizao e de sua cultura. Pode ser o fundador,
um gerente marcante.
Smbolos Objetos, aes, eventos dotados de significados especiais e que permitem aos
membros, organizao trocarem ideias complexas e mensagens emocionais.
Linguagem Conjunto de smbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular.
Tabus Questes proibidas pela organizao, presentes mas nem sempre explicitadas.
Etiqueta O que de bom tom dentro da empresa: pronomes de tratamento, roupas.
Cnones Preceitos eclesisticos: misso, viso, regulamentos.
Normas Presentes em todas as organizaes, definem os limites do comportamento
esperado aceito e o no aceito punido. Podem ser formais ou informais.
Comunicao Processo de troca de informaes que essencial na vida da organizao. Pode
se dar via oral, escrita, gestos, comportamentos, transaes simblicas nem
sempre a comunicao se d diretamente e de forma objetiva.
7.5 Dimenses e Tipos de Cultura
7.5.1 Cultura Dominante e Subculturas
As organizaes, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas.
Cultura dominante: expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros
da organizao a cultura organizacional.
Subculturas: coexistncia de diversas culturas na mesma organizao.
Contracultura: peculiar de um grupo
que se ope cultura mais ampla,
contestando seus padres.
Se as organizaes no possussem
nenhuma cultura dominante e fossem
constitudas apenas de diversas
subculturas, a importncia da cultura
organizacional seria consideravelmente
reduzida, porque no haveria nenhuma
interpretao uniforme do que seria
um comportamento adequado ou
inadequado. Dessa forma, seria difcil
manter a coeso da empresa e o foco
nos objetivos principais.
7.5.2 Culturas Fortes e Fracas
Cultura Fraca: heterognea h poucos (ou no h) valores essenciais compartilhados. No
h interpretao uniforme do que seria um comportamento adequado ou inadequado. difcil
manter a coeso e o foco nos objetivos principais.
Cultura Forte: homognea os valores so intensamente acatados e compartilhados.
Quanto mais membros aceitarem os valores e se comprometerem com eles, mais forte ser a
cultura.
7.5.3 Trs dimenses interdependentes

7.5.4 Modelo de Valores Compettvos
Dimenses
Principais
Elementos Caractersticas
Estrutura
Cl
Local de trabalho amigvel, uma extenso da famlia se mantm
integrada pela lealdade e tradio.
Valoriza o trabalho em equipe, a participao, o consenso, a coeso
e a moral.
Hierrquica
Local de trabalho formal e estruturado
Regras e polticas mantm a organizao integrada, estvel
eficiente e previsvel.
Enfoque
Inovativa/
Empreendedora
Valores direcionam para mudanas e novos desafios.
O comprometimento com a experimentao e com a inovao
mantm a organizao coesa.
Mercado
Organizao focada na produo de resultados e rendimentos.
Busca melhorar sua posio competitiva, geralmente com um
propsito claro e uma estratgia agressiva.
7.5.5 Sociabilidade e Solidariedade
Sociabilidade (clima de camaradagem): as pessoas relacionam-se de maneira amigvel
e carinhosa, fazem favores umas s outras sem esperar por recompensas.
Solidariedade (orientao para a tarefa): alta solidariedade significa que as pessoas
podem abrir mo de vieses pessoais e se unirem na busca de interesses e objetivos.
Alta
Sociabilidade
Trabalho em Rede: os membros
veem-se como familiares e amigos,
conhecem-se e gostam uns dos outros;
esto sempre dispostos a ajudar e
trocam informaes abertamente.
Comunidade: os membros valorizam
tanto a camaradagem quanto o
desempenho; h sensao de
familiaridade ao mesmo tempo em que
existe um foco sobre a conquista dos
objetivos.
Baixa
Sociabilidade
Fragmentada: os membros so
individualistas, o comprometimento
quase que exclusivamente do
individuo com suas prprias tarefas;
os funcionrios so julgados apenas
quanto sua produtividade e
qualidade de seu trabalho.
Mercenria: os membros so focados
nos objetivos, determinados na
conquista de suas metas; tm fixao
em realizar as coisas rapidamente e
um poderoso senso de propsito; no
pretendem apenas vencer, querem
destruir o inimigo.
Baixa Solidariedade Alta Solidariedade
7.5.6 Deuses, flosofas e cultura
7.5.7 Dimenses da cultura (indicadores, atributos)
7.5.7.1 Dimenses Nacionais
1. Distncia hierrquica, distncia do poder: avalia como as pessoas enxergam a
autoridade e as diferenas de status (repartio desigual do poder).
2. Relaes humanas: fora dos laos entre os indivduos individualismo (cada um por si:
desconfiana entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interao) ou coletivismo
(bem-estar comum: as pessoas j esto bem socializadas com a cultura e h sinergia,
confiana mtua, foco no bem coletivo); ter versus ser;
3. Grau de masculinidade ou de feminilidade: nas sociedades masculinas os papis
so nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se e interessar-se pelo
sucesso material; a mulher deve ser mais modesta, terna e preocupada com a qualidade
de vida); nas sociedades femininas os papis sociais dos sexos se sobrepem.
4. Orientao para afiliao (humanista): nvel de incentivo proporcionado pela
organizao para que as pessoas comportem-se de maneira justa, amigvel, generosa,
altrusta para com os outros, buscando a construo de um ambiente de trabalho
fraterno.

5. Controle da incerteza: grau de inquietude (estresse) das pessoas em situaes
desconhecidas ou incertas; necessidade de previsibilidade.
6. Orientao para a realizao
(desempenho): grau de incentivo,
reconhecimento por esforos ou
resultados voltados para a qualidade,
cumprimento de metas e realizaes.
7. Atitudes em relao ao futuro: a
orientao para o longo prazo
mais dinmica, de atitude proativa
e perseverante, que impulsiona as
mudanas com base nos objetivos
e na mobilizao dos recursos.
A orientao para o curto prazo
representa uma atitude reativa e
deseja preservar a estabilidade, o
status quo, as tradies as troca de
favores.
8. Assertividade: equilbrio entre a passividade e a agressividade nas relaes entre os
indivduos, na adoo de comportamentos decisivos, de defesa da prpria opinio, na
prtica de se abordar os assuntos de forma direta.
Cultura brasileira: Paternalismo, Concentrao de Poder (personalismo), Lealdade s Pessoas,
Formalismo (muitas normas), Flexibilidade (jeitinho), Transferncia de Responsabilidade
(postura de expectador), Cultura do Fazer (mesmo sem pensar).
7.5.7.2 Dimenses Organizacionais
Dimenses da Cultura Organizacional
Orientao para
os Resultados
Preocupao com os objetivos
Busca de desafios
Maior empenho no trabalho
Orientao para o processo
Preocupao com os meios
Grupo evita riscos
Despende menos esforo no trabalho
Integrao (clima
organizacional)
Sistema Aberto
A orientao dos empregados est
voltada para a integrao de novos
membros
Qualquer pessoa se adaptaria
organizao
Sistema Fechado
Os empregados so vistos como
pessoas mais fechadas e secretas
Novos membros precisariam de muito
tempo para se sentirem confortveis
Creem que apenas pessoas muito
especiais se adaptariam organizao
Orientao para
o trabalho
Foco na realizao do trabalho
Grande presso
Decises tendem a ser tomadas
por certos indivduos
Orientao para o empregado
Preocupao com as pessoas
Maior considerao com o bem estar
Decises tomadas coletivamente
Controle
Rgido
Empregados sentem que h
preocupao quanto aos custos
Horrios das reunies so
respeitados
Piadas so raras.
Fraco
Empregados pensam que ningum se
preocupa com os controles de custo
Horrios no so respeitados
Piadas quanto ao trabalho e a empresa
so frequentes.
Comportamento
Profissional
Vida pessoal diz respeito apenas a
cada um
Tendncia dos indivduos a
pensarem mais no futuro
Acreditam que foram admitidas
por suas competncias
Paroquial
Empregados sentem que as normas
podem ser aplicadas tambm no
comportamento pessoal
Profissionais no se preocupam muito
com o futuro, confiam na empresa
Creem que a admisso no foi baseada
apenas nas competncias, mas
tambm pelo meio social/familiar
Enfoque
Pragmtico
Foco no mercado
Enfatizam as necessidades dos
clientes
Os resultados so mais importantes
que os procedimentos
Normativo
Preocupao acentuada com o
cumprimento dos procedimentos
Meios (processos) so considerados
mais importantes que os resultados
tica e honestidade so relevantes
Propenso ao
risco
Orientao para a incerteza
Incentiva a assuno de riscos
Alta tolerncia ambiguidade
As pessoas preferem as mudanas,
os riscos, e aes de resultado
duvidoso.
Orientao para a certeza
Preza pela estabilidade
Pouco tolerantes ambiguidade
As pessoas preferem a rotina, a
acomodao e aes estruturadas
Linguagem
Alto contexto
Baseia-se na confiana pessoal e
na palavra falada
Baixo contexto
D mais valor palavra escrita e
formalidade
Regras
Universalismo
Regras gerais so inflexveis e
permanentes
Particularismo
Podem ser mudadas para se ajustar a
situaes particulares
Orientao para
o ambiente
(adaptao)
Adaptativas
Orientadas pra fora
Preocupam-se com clientes,
acionistas e empregados
No adaptativas
Orientadas para dentro
Preocupam-se consigo mesmas, ou com
algum produto/tecnologia familiar.
Linguagem
Alto contexto
Baseia-se na confiana pessoal e
na palavra falada
Baixo contexto
D mais valor palavra escrita e
formalidade
Estrutura
Orgnica
Busca um comportamento
dinmico das pessoas
Adaptativa, como organismos
vivos
Valoriza cooperao e a interao
Adapta-se a condies instveis
Mecanicista
Similar organizao burocrtica
Adequada a condies estveis
As tarefas so especializadas e precisas
A hierarquia bem definida
A comunicao vertical enfatizada
Valorizam a lealdade e obedincia

Outros:
Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem
preciso, anlise e ateno aos detalhes no trabalho.
Orientao para as pessoas: o grau em que as decises levam em considerao o efeito
dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao.
Orientao para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho em equipe so
organizadas mais em termos de equipes do que de indivduos.
Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas, em vez de dceis ou
acomodadas.
Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do
status quo em contraste ao crescimento.
Identidade: grau de identidade das pessoas com a organizao como um todo, mais do
que com seu grupo imediato ou colegas de profisso.
Participao: nvel de participao das pessoas no processo de administrar a
organizao.
Tolerncia a conflitos: grau com que os empregados so estimulados a expressar os
conflitos existentes abertamente.
7.6 Avaliao e Uso
O surgimento do interesse pelo assunto se deve tentativa de entender as diferenas de
desempenho entre as empresas.
O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensveis e
irracionais que ocorrem em um grupo ou organizao os indivduos incorporam maneiras de
fazer e agir que se tornam naturais e no mais passveis de explicaes.
Vrios estudos tm relacionado a cultura organizacional e o desempenho organizacional,
apontando uma associao entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlao forte
com desempenho, ou seja, organizaes que adotam comportamento cooperativos tendem a
ser mais efetivas.
A avaliao da cultura organizacional tem sido feita basicamente a partir de duas abordagens
metodolgicas: a qualitativa e a quantitativa.
A abordagem qualitativa parece se aproximar mais da complexidade que reside na cultura, mas
apresenta limitaes em termos de comparaes e generalizaes. Schein afirma que a pesquisa
qualitativa pode proporcionar descries mais ricas e interessantes da cultura organizacional,
possuindo grande potencial para revelar a complexidade do fenmeno.
J a abordagem quantitativa (defendida por Hofstede) possui a vantagem da fiabilidade, ou
seja, independentemente do sujeito que se esteja estudando, consegue-se responder a outros
casos, porm peca na superficialidade das anlises, no alcanando a essncia da cultura.
Os administradores usam a cultura, explicitamente, por meio de credos, polticas e normas, ou
implicitamente, por meio de prticas e decises. um poderoso recurso para ajudar a definir
a forma como a estratgia do negcio executada, a natureza da conduta com clientes, com
o governo, a comunidade, meios de comunicao, acionistas, consultores, prestadores de
servios.
Definem, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas na organizao, como devem
ser desenvolvidas, definir os critrios que determinam a excelncia do desempenho e as
promoes de plano de carreira estabelecido.
7.7 Vantagens e Desvantagens
7.7.1 Vantagens
D aos membros uma identidade organizacional;
Controla, influencia e molda a atitude e o comportamento das pessoas;
Estabelece limites menor preocupao em desenvolver regras e regulamentos;
Estabilidade: compreenso clara dos papis e da maneira de fazer as coisas;
Gera um ndice mais baixo de rotatividade da fora de trabalho;
Define perfis para admisso, promoo, capacitao, reconhecimento;
Senso de unio compromisso com algo maior que o interesse individual;
Constitui tradies, gerando a memria histrica da organizao;
Permite a adaptao da organizao ao seu ambiente externo.
7.7.2 Desvantagens (disfunes)
Quando os valores compartilhados no so capazes de melhorar a eficcia;
Quando a cultura diverge das necessidades do ambiente (interno e externo).
Pode:
Tornar-se uma barreira diversidade;
Causar resistncia a mudanas;
Subestimar outros grupos e pontos de vista;
Prejudicar a comunicao com outros grupos.
Choque de culturas pode causar desunio.
7.8 Mudanas
A cultura difcil de mudar porque, alm de ser estvel, ela representa o aprendizado
acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu
sucesso.
As certezas culturais so compartilhadas e, para mud-las, h que se pedir ao grupo inteiro que
mude essas certezas.
As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modificaes
por conta de seu carter profundamente arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mudando,
h uma tendncia de que a cultura mantenha a sua personalidade, que so os seus traos e
valores mais profundos.
Os processos de mudana precisam comear por meio de aes educacionais que exigem gasto
de tempo e energia.

Schein enfatiza que durante um processo de mudana o indivduo pode sentir-se ansioso por
sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hbitos e formas
de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado a combinao de vrios medos,
como exemplos, o medo da incompetncia temporria, medo de ser punido pela incompetncia,
medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo.
Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haver resistncia ou criao de
desculpas para no iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados
estgios:
a) Negao: no acredita que a mudana seja vlida.
b) Indicao de um bode expiatrio: jogando o problema para outro membro e se
negando a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele).
c) Manobrar e negociar: requer uma compensao especial pelo esforo de mudar.
Segundo o autor, para criar a segurana psicolgica necessrio seguir etapas que devem ser
realizadas de maneira simultnea. O gestor da mudana deve estar preparado para realiz-las.
So elas:
Criao de uma viso positiva: a liderana deve acreditar que, com essa mudana, os
indivduos e a organizao estaro em melhor situao.
Aplicao de treinamento formal: necessria, para que os indivduos aprendam novas
maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades.
Envolvimento do aprendiz: cada indivduo deve desenvolver sua prpria metodologia
de aprendizado.
Treinamento informal ou grupos familiares: criar treinamentos informais e em grupo,
para estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo.
Exerccios, instrutores e feedback: aplicar exerccios, para que os indivduos possam
aprender cometendo erros e receber feedback sem prejuzo aos resultados da
organizao.
Modelos de comportamento positivo: buscar enxergar os novos comportamentos e
atitudes, antes da implementao.
Grupos de apoio: criao de grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivduos.
Sistemas e estruturas coerentes: desenvolvimento de sistemas de recompensas e
disciplina e uma estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de
pensar e agir.
1. A cultura organizacional pode ser definida
como o conjunto de valores e normas que
so compartilhados pelos membros de uma
organizao e controlam a forma como eles
se relacionam entre si, com fornecedores,
clientes e membros externos.
2. A cultura organizacional , tambm,
instrumento utilizado para controlar os
membros de uma organizao.
3. A cultura organizacional envolve um
conjunto de valores compartilhados pelos
membros de uma organizao. Por exemplo,
a espiritualidade no ambiente de trabalho
refere-se ao compartilhamento de prticas
religiosas comuns entre esses membros.
4. De acordo com Edgar Schein, a cultura
organizacional composta por elementos
em trs nveis, que vo desde o muito visvel
ao muito tcito e invisvel. O nvel mais
bsico e superficial da cultura composto
pelos pressupostos bsicos.
5. Uma das principais funes da cultura
organizacional regular as relaes entre
os membros da organizao. A cultura
define a tendncia solidariedade e ao
associativismo, em contraposio ao
individualismo e ao alheamento em relao
aos interesses coletivos, diferenciando as
organizaes e as sociedades.
6. Os processos de tomada de deciso, o
tratamento concedido aos empregados
e aos clientes e a forma de socializao
de novos empregados so subsdios para
elaborao do diagnstico da cultura da
organizao.
7. O processo de socializao de novo
funcionrio uma das formas de
transmisso da cultura organizacional.
8. So nveis da cultura organizacional:
artefatos observveis, valores e
pressupostos bsicos.

9. Na construo de cultura organizacional, os
heris figuras cujo comportamento serve
de modelo para seus seguidores e possuem
caractersticas altamente valorizadas em
uma cultura podem ser tanto personagens
reais quanto imaginrios.
10. Organizaes que adotam cultura
individualista tm como principal forma de
controle o controle externo.
11. A cultura organizacional corresponde ao
sistema de valores compartilhados pelos
membros da organizao, sistema esse que
diferencia uma organizao das demais.
12. Estacionamento, elevador privativo,
motoristas e salas amplas correspondem a
smbolos materiais que integram a cultura
de uma organizao.
13. Tradicionalmente, o processo de criao
da cultura organizacional ocorre de trs
maneiras: os fundadores contratam e
mantm empregados que pensem e sintam
as coisas da mesma forma que eles; ou
doutrinam e socializam esses empregados
de acordo com sua forma de pensar e de
sentir; ou, ento, estimulam os empregados
a se identificar com eles e a internalizar seus
valores, convices e premissas.
14. Em uma empresa em que a cultura
organizacional difundida e os valores e
as crenas so pontos de referncia claros
e compartilhados pelos colaboradores,
estabelece-se um acordo tcito que evoca o
lema um por todos, todos por um.
15. A cerimnia de formatura pode ser
considerada um exemplo de smbolo da
cultura organizacional de uma instituio
universitria.
O novo diretor de determinado rgo
pblico, objetivando apagar da memria
dos servidores a mxima manda quem
quer, obedece quem tem juzo, instituda na
cultura da organizao pelo antigo diretor,
que permanecera no cargo durante trinta
anos, anunciou a realizao de certame para
a escolha de uma cano comemorativa
dos quarenta anos de existncia do rgo,
por meio da qual seriam enaltecidos
valores e princpios positivos que norteiam
o rgo. O anncio foi feito durante a
tradicional reunio de prestao de contas
mensal, em que so comunicadas notcias
internas, como promoes, exoneraes e
apresentao de novos colaboradores.
Considerando essa situao hipottica,
julgue os prximos itens, a respeito de clima
e cultura organizacional.
16. O antigo diretor do rgo exemplo de
heri na cultura organizacional desse rgo.
17. A mxima instituda na organizao pelo
antigo diretor no constitui smbolo da
cultura organizacional.
18. A referida reunio mensal corresponde a
um rito da cultura organizacional.
19. Infere-se da situao apresentada
que o objetivo do novo diretor do
rgo est voltado para a mudana da
cultura organizacional, que, envolvendo
aspectos mais superficiais, reflete o clima
organizacional, relacionado a aspectos mais
enraizados na organizao.
20. A cano escolhida para representar o rgo
constitui um valor da cultura organizacional.
G a b a r i t o :
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0
C C E E C C C C C E
1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0
C C C C C C E C E E

8. Gesto de Processos
8.1 Processos
O conceito mais intuitivo de processo de trabalho o de transformao. Este conceito
remete a trs elementos:
O que ser transformado input a entrada do processo, proveniente de um
fornecedor;
A transformao a prpria realizao do processo;
O resultado da transformao output sada ou produto do processo, que destinado a um
cliente.
Observao:
O feedback d ao processo a sua
caracterstica cclica, representando o reincio
das operaes e gerando informaes para a
melhoria do processo em si.
A ISO 9001 considera processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos (sadas).
Para a Fundao Nacional da Qualidade um conjunto de atividades preestabelecidas que,
quando executadas numa determinada sequncia, vo conduzir a um resultado esperado, o
qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas.
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) define processos
como um conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao cliente/
cidado. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais
(sequncias de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos
clientes/cidados, bem como a competncia humana de tomar decises.
Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/
cidados, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientaes e consomem
recursos.
De acordo com a ISO 9001, para uma organizao funcionar de maneira eficaz e eficiente,
ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a
transformao de entradas em sadas. Frequentemente a sada de um processo a entrada
para o processo seguinte.
Segundo essa viso, qualquer instituio um mar de processos em contnua execuo
pelas pessoas que compem a fora de trabalho. Estes processos interagem de tal forma que
os produtos/servios de um constituem a entrada para outro.
A essas combinaes, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor),
sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que so percebidos
pelos seres humanos.
Com base na literatura, podem-se definir algumas caractersticas bsicas de um processo de
trabalho:
Fronteiras (incio e fim) e objetivos claros;
Atividades de transformao projetadas e ordenadas (definio de quando e de como
as atividades ocorrem);
Recursos definidos e controlados (tempo, pessoas, finanas, materiais);
Resultado especfico e previsvel;
Mapeamento: o desenho fornece uma figura de todo o processo, incluindo atividades
de valor e no agregadoras de valor.
Handoff: tempo dispendido no transporte de informaes do processo entre os
executores.
Gerenciamento: com responsvel (dono do processo) e pontos de controle;
Melhoramento: mecanismos de feedback e evoluo contnua.
8.1.1 Tipos de Processos
Quanto aos tipos de processos existentes, a FNQ os classifica em:
Processos Principais: aqueles que agregam valor aos clientes, ou seja, aqueles diretamente
ligados ao cliente e misso da organizao. So tambm denominados processos fim,
processos finalsticos, processos de negcio ou processos primrios. Exemplo: marketing,
vendas, produo.
Processos de Apoio: aqueles que apoiam ou do suporte aos processos principais, aos gerenciais
e a si mesmos, fornecendo produtos, servios e insumos que no alcanam diretamente o
cliente. Tambm chamados processos meio, organizacionais ou de suporte. Podem ser
classificados em quatro grupos genricos e comuns maioria das organizaes: suprimento;
tecnologia; recursos humanos; e infraestrutura.

Alguns autores incluem uma terceira categoria de processos:
Processos Gerenciais: so utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negcio.
So as decises da gerncia, ligadas s estratgias e diretrizes do rgo e ao estabelecimento
de normas.
Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e de deciso. Eles
podem ser verticais e horizontais:
Processos verticais: usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial e
se relacionam com a alocao de recursos.
Processos horizontais: so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre
as reas. Os processos horizontais podem ser:
voluntrios: ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo;
formais: definidos previamente por meio de documentos formais;
coordenados: exigem times de organizao mais complexa e formal.
Alm dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia:
Macroprocessos: um conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve mais de
uma funo da organizao e causa impacto direto na vida desta;
Processos: conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos (sadas);
Subprocessos: conjunto de tarefas/atividades realizando um objetivo especfico em apoio
a um processo;
Atividades: conjunto de tarefas sequenciais ou simultneas que geram resultados para o
processo ou subprocesso;
Principais: tm participao direta na criao do bem ou servio.
Secundrias: no tm participao direta (infraestrutura, RH).
Transversais: conjunto de vrias especialidades, executadas em uma nica operao,
com a finalidade de resolver problemas. Possuem carter temporrio ou provisrio
Tarefas/operaes: correspondem menor unidade lgica de trabalho executada dentro
de um processo.
8.1.2 Requisitos dos Processos
Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua
sada para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas
entradas. Qualquer processo que no agregue valor deve ser considerado como desnecessrio
na organizao e prontamente eliminado.
O requisito aplicvel a um processo a traduo das necessidades e expectativas dos clientes
e das demais partes interessadas (stakeholders).
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-
se prazos de entrega, tempo de garantia, especificaes tcnicas do produto ou servio, tempo
de atendimento, qualificao de pessoal e condies de pagamento.
Alm dos requisitos de natureza tcnica, cada vez maior a exigncia de requisitos relacionados
a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservao do meio ambiente, descarte adequado
de produtos no perecveis (como vidro, plstico, borrachas), exigncia de uma conduo tica
dos negcios.
8.1.2.1 No Conformidades
No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades
das partes interessadas, podem ser identificadas no conformidades.
No conformidades podem ser traduzidas como o no atendimento a um requisito.
Os produtos e servios da organizao so projetados para atender aos requisitos traduzidos
das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou servio deixa
de atender a uma ou algumas das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma
no conformidade.
necessrio trat-la adequadamente, para prevenir a sua reincidncia, conhecendo-se e
eliminando-se suas causas. A causa o fator que efetivamente provocou o desvio em relao
a uma condio planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos
e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito o que se v da no
conformidade, o resultado diferente do esperado ou necessrio
8.2 Gesto por Processos
Gerenciar os processos a nfase de uma organizao em melhorar a forma como o trabalho
realizado. Em outras palavras, a busca da eficincia na utilizao dos insumos e a otimizao
da sequncia de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/servios aos clientes.
Dentre as principais causas que levam uma organizao a gerir seus processos de trabalho,
pode-se citar:
Crescimento desordenado;
Excesso de burocracia e de nveis hierrquicos;
Estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realizao;
Unidades administrativas no integradas;
Fuso / ciso / criao de rgos;
Baixa produtividade em funo de processos no documentados, no entendidos da mesma
forma por todos os envolvidos, no controlados, no alinhados s necessidades dos clientes.

O modelo tradicional da organizao formal gesto por funes, baseada em departamentos
estanques e isolados cada vez mais sinnimo de falta de agilidade num mundo marcado
por mudanas e necessidades de adaptao. A estrutura funcional cria barreiras entre
departamentos, conforme a figura a seguir.
Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais
processos de uma instituio atravessam as fronteiras das reas e so executados por
colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais interfuncionalidade).
Quando estes setores no se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente ser
afetado negativamente e o processo ter falhado.
Enquanto a viso funcional focaliza a especializao, sustentada por forte estrutura hierrquica,
a viso de processo enfoca o prprio trabalho, a fim de gerenci-lo.
Para tornar a organizao mais flexvel, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar
os processos, pois assim o trabalho sequenciado em termos de uma cadeia de relaes entre
as diversas unidades da organizao.
A estrutura horizontal dos processos prope uma abordagem que fuja da organizao
funcional (tradicional). Os departamentos so scios, no concorrentes, por isso a gesto deve
ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negcio.
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) ensina que a gesto
de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de:
1. gerar maior valor ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio;
2. integrar e orientar para resultados as vrias unidades organizacionais;
3. auferir recursos e desenvolver competncias para a consecuo dessas finalidades.
A percepo da viso do cliente extremamente importante, pois o cliente no enxerga uma
atividade do processo, e sim o produto ou servio gerado pelo processo, que aquilo que
atende efetivamente sua necessidade.
8.2.1 Vantagens
A bibliografia revela que a gesto de processos proporciona as seguintes vantagens, dentre
outras:
Alinhar estrategicamente a organizao, compatibilizando os processos com a misso,
a viso e a estratgia;
Evidenciar as reais necessidades de alocao de recursos;
Priorizar atividades pertinentes e ajustar a fora de trabalho;
Identificar e corrigir processos: que no agregam valor, mais complexos do que
poderiam ser, com altos custos, redundantes, demorados;
Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficincia, no cliente e na qualidade dos
produtos/servios;
Integrar e orientar as vrias unidades, facilitando o entendimento sobre os
procedimentos para alcanar os resultados viso sistmica;
Evitar a descontinuidade nos casos de substituies de executores/gestores;
Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se
esto atingindo os objetivos a que se propem;
Obrigar a organizao a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;
Gerar maior rapidez nas solues e busca constante por melhoria.
8.2.2 Princpios e Prtcas
Os princpios (mais comuns) so:
Processos de negcios so recursos utilizados para criar valor para os clientes finais;
Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negcio permite criar valor
consistentemente aos clientes;
Os processos de negcios devem constantemente ser melhorados;
Tecnologia da Informao um viabilizador essencial.
Prticas:
Esforar-se por uma estrutura orientada por processos (integrada);
Foco no cliente do prximo processo;
Definir os donos responsveis pelos processos;
Gestores precisam comprometer-se e direcionar a gesto dos processos;

A melhoria dos processos deve ter uma abordagem de baixo para cima (botton up).
Trabalhar colaborativamente atravs de processos transorganizacionais.
Alinhar bnus e recompensas ao desempenho dos processos de negcio.
Utilizar metodologias de melhoria de processos tanto incrementais quanto mais
radicais.
Incrementais: baseadas no aperfeioamento gradual dos processos. Exemplo: Seis
Sigma, PDCA.
Radicais: a estrutura organizacional redesenhada, atravs da substituio de
processos antigos por outros inteiramente novos e revolucionrios. Exemplo:
Reengenharia
* A reengenharia provoca fortes alteraes na organizao, representando uma reconstruo
e no apenas uma reforma. O conceito foi introduzido por James Champy e Michael
Hammer atravs do best-seller Reenginnering the Corporation, consiste em repensar e
redesenhar radicalmente as prticas e processos nucleares da organizao (servio ao cliente,
desenvolvimento de produtos, cultura organizacional), a fim de aumentar a produtividade,
reduzir custos e aumentar a satisfao dos clientes.
8.2.3 Indicadores
Sistema de Medio de Desempenho a denominao que se d atividade sistemtica
e contnua de medir e avaliar a eficincia, a eficcia, a economicidade e a efetividade dos
processos e subprocessos, por meio da aplicao de indicadores previamente formulados
(definidos e escritos com o uso da linguagem matemtica).
Para a formulao dos indicadores, devero ser considerados os pontos de controle delineados,
conforme a anlise do ciclo PDCA na Modelagem do Processo.
O Guia Referencial para Medio de Desempenho na Administrao Pblica (do GesPblica) fala
sobre os 6 Es, que so 6 classes de indicadores: Eficincia, Eficcia, Efetividade, Economicidade,
Execuo e Excelncia
8.2.4 Ciclo de Gerenciamento de Processos
A prtica de gerenciamento de processos pode ser caracterizada como um ciclo de vida
contnuo de atividades integradas.
Existem diversas metodologias para definir e gerenciar este ciclo, sendo a mais conhecida a
do Ciclo de Vida de BPM (Business Process Management), da Associao de Profissionais de
Gerenciamento de Processos de Negcio (ABPMP).
A ABPMP produz um guia sobre gerenciamento de processos que referncia mundial,
contendo uma viso abrangente das questes, melhores prticas e lies aprendidas. o
chamado Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM CBOK.
De acordo com o Guia, o BPM possui um ciclo composto por seis fases:
1. Planejamento e Estratgia
2. Anlise e Processos de Negcio;
3. Desenho e Modelagem de Processos de
Negcio;
4. Implementao de Processos;
5. Monitoramento e Controle de Processos;
6. Refinamento de Processos.
8.2.4.1 Planejamento e Estratgia
Nessa etapa so vistas as necessidades de alinhamento estratgico dos processos. Deve-
se desenvolver um plano e uma estratgia dirigida a processos para a organizao, onde
sejam analisadas suas estratgias e metas, fornecendo a estrutura e o direcionamento para
gerenciamento contnuo de processos centrados no cliente. Alm disso, so identificados
papis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos,
aspectos relacionados a patrocnio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.
8.2.4.2 Anlise
Tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e
objetivos desejados. Ela congrega informaes oriundas de planos estratgicos, modelos de
processo, medies de desempenho, mudanas no ambiente externo e outros fatores, a fim de
compreender os processos no escopo da organizao como um todo.
Durante essa etapa so vistos pontos como: objetivos da modelagem de negcio, ambiente
do negcio que ser modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos
relacionados com o objetivo geral).
A anlise de processos incorpora vrias tcnicas e metodologias, de forma a facilitar as
atividades dos envolvidos com a identificao do contexto e diagnstico da situao atual do
negcio. Dentre as possveis tcnicas: Brainstorming, Grupo Focal, Entrevista, Cenrios, Survey/
Questionrio, mtodos de anlise da causa raiz (Diagrama Causa Efeito e 5 Porqus) e 5W1H.
Parte dessas tcnicas ser empregada pelo analista de negcios para entender e documentar
um processo ou reelaborar sua verso.
8.2.4.3 Modelagem e Desenho
A Modelagem de processo definida como um conjunto de atividades envolvidas na criao
de representaes de um processo de negcio existente ou proposto, tendo por objetivo criar
uma representao do processo em uma perspectiva ponta a ponta que o descreva de forma
necessria e suficiente para a tarefa em questo.

Modelar, portanto, representar o processo por meio de modelos grficos. Alternativamente
chamada de fase de identificao, a modelagem pode ser tambm definida como fase em
que ocorre a representao do processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na
realidade, buscando-se ao mximo no recorrer reduo ou simplificao de qualquer tipo
(As Is, do ingls, como . o mapeamento de como o atual processo realizado).
O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser executada tanto
para o mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria.
De forma a complementar os diagramas de processo, deve-se produzir uma documentao
adicional durante a modelagem, contendo as informaes necessrias para atingir os objetivos
do processo. Essa atividade de documentao pode ser tambm denominada caracterizao,
constituindo uma forma de tornar ainda mais rica a representao dos processos.
J o Desenho de processo consiste na criao de especificaes para processos de negcio
novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de desempenho
de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de
dados, controles financeiros e operacionais, e integrao com outros processos internos e
externos.
To be, tendo como significado Como ser, ou What if E se?. o desenho ou a simulao
do novo processo.
8.2.4.4 Implementao
Tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negcio na forma de
procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo tambm
a elaborao e execuo de polticas e procedimentos novos ou revisados.
8.2.4.5 Monitoramento e Controle de Processos
O gerenciamento do desempenho de suma importncia. A contnua medio e monitoramento
dos processos de negcio fornece informaes-chave para os gestores de processo ajustarem
recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.
Pode ser chamada tambm de simulao e emulao, sendo responsvel pela aferio e
validao do processo, como forma de garantir que o mesmo est representado conforme sua
realidade, bem como pelo estudo de diversos cenrios, possibilitando a anlise de mudanas
no processo.
Essa etapa uma aliada fundamental na reduo de riscos quando da implementao do
processo.
necessrio estabelecer, pelo menos, um indicador de desempenho para cada um dos
requisitos a serem cumpridos ou atendidos pelos processos. O indicador de desempenho
mede ou quantifica as entradas (recursos ou insumos), o processamento e as sadas (produtos
ou servios) dos processos, permitindo o seu monitoramento durante a execuo e aps a
concluso do mesmo, assegurando, desta forma, o atendimento dos requisitos do processo e,
em decorrncia, das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.
8.2.4.6 Refinamento
Refinamento ou transformao responsvel pela transformao dos processos,
implementando o resultado da anlise de desempenho. Ela trata de desafios associados
gesto de mudanas na organizao, melhoria contnua e otimizao de processos.
Alternativamente, chamado de encenao, revendo o modelo de processo e implantando
na prtica as mudanas propostas aps o estudo de variados cenrios.
8.2.5 Tcnicas de Mapeamento
Mapeamento consiste em se colocar o processo em um grfico para orientao em suas fases
de avaliao, desenho e desenvolvimento. O mapeamento de processos se utiliza de diferentes
tcnicas (com diferentes enfoques). Tais tcnicas podem ser utilizadas individualmente ou em
conjunto dependendo da complexidade daquilo que se pretende mapear. As mais comuns so:
8.2.5.1 Fluxograma
Tcnica para se registrar um processo de maneira compacta, atravs de alguns smbolos
padronizados.
a representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo. Descreve,
passo a passo, a tramitao entre as reas e as aes realizadas em cada atividade, bem como
as situaes e as condies necessrias para a realizao dessas atividades. Ele apresenta a
sequncia lgica de atividades e decises, de modo a obter uma viso sistmica do fluxo de um
processo, possibilitando a realizao de anlise crtica para deteco de falhas, de gargalos e de
oportunidades de melhorias.
A viso sistmica procura enxergar os processos percorrendo toda a organizao, ao invs
de analisar apenas uma rea (processos dentro de processos). A partir dessa viso, pode-se
identificar como se agrega valor na organizao, perceber que os clientes so mais importantes
que funes e entender como o trabalho feito realmente.

Algumas vantagens do fluxograma como ferramenta de anlise de processos:
uma ferramenta grfica simplificada um retrato, quadro ou desenho sendo muito
mais representativo do que centenas de palavras escritas.
Permite uma viso global (sistmica) de todo o processo analisado os integrantes
de cada atividade passam a ver-se como componentes do processo e no como uma
atividade isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas
atividades antecedentes ou subsequentes.
Mostra gargalos e oportunidades de aperfeioamento no processo.
Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando
muitas vezes clientes negligenciados em anlises anteriores.
Permite fixar limites com maior facilidade.
O fluxograma utiliza smbolos facilmente reconhecidos para indicar os diferentes tipos de
operaes em um processo. Uma das notaes mais conhecidas a BPMN Business Process
Management Notation ou Notao de Modelagem de Processo de Negcio, que apresenta os
elementos bsicos a seguir:
1 Incio
2 Tarefa
3 Deciso
4 Conector de Fluxo
5 Conector de Associao
6 Documentao

Identifica um documento ou registro gerado ou usado na ao.
7 Fim

8.2.5.2 Mapofluxograma
Representao do fluxograma do processo
em uma planta de edifcio ou na prpria
rea em que a atividade se desenvolve
(layout).
1. Inspecionar a matria-prima;
2. Estocar a matria prima;
3. Usinar Material;
4. Conferir resultado;
5. Pintar o material;
6. Conferir resultado da pintura;
7. Embalar material;
8. Armazenar o material.
8.2.5.3 Mapa de processo
Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execuo de uma tarefa
especfica, ou durante uma srie de aes, podendo registrar o andamento do processo atravs
de um ou mais departamentos.
Para documentar todas as atividades realizadas por uma pessoa, por uma mquina, numa
estao de trabalho, com o consumidor, ou em materiais, padronizou-se agrupar essas
atividades em cinco categorias:

Operao Processamento, modificao do item.

Inspeo Examina o item e o compara a um padro.

Transporte
Deslocamento do item de um lugar para outro (no considerado
quando faz parte da operao ou da inspeo).

Espera
Prxima ao no executada (o item no recebe nenhum valor
agregado).

Armazenamento Guardado sob ontrole.
8.2.5.4 SIPOC
Ferramenta usada para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria
de processo antes de o trabalho comear. Ajuda a definir adequadamente o problema:
identificao das fronteiras (fornecedores e clientes) do processo, quais as principais entradas
a serem processadas e a relao quanto s sadas geradas aos clientes.
particularmente til quando no estiver claro: quem prov contribuies ao processo, que
especificaes so colocadas nas contribuies, quem so os verdadeiros clientes do processo,
o que so as exigncias dos clientes.

8.2.5.5 Blueprinting (service blueprint)
Tcnica desenvolvida para o mapeamento dos processos de servios, diferenciando-se dos
fluxogramas por considerar o aspecto da interao com o cliente. uma representao de
todas as transaes que constituem o processo de entrega do servio, identificando tanto as
atividades de linha de frente (em que os clientes obtm evidncias tangveis do servio) como
as atividades de retaguarda (no presenciadas pelo cliente), separadas pela denominada linha
de visibilidade.
Derivado do blueprint, surgiu o mapa de servio. Nele, as atividades so divididas em linhas de
interao (separa aes do cliente da rea de ao do fornecedor), visibilidade (diferencia entre
aes visveis e invisveis ao cliente), interao interna (distingue as atividades de escritrio) e
implementao (separa as atividades de gerenciamento das operaes de servio propriamente
ditas).
8.2.5.6 IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition)
Traduz-se como definio de manufatura auxiliada por integrao com computador.
A IDEF0 uma tcnica de mapeamento de processos, dentro da famlia IDEF, que caracteriza as
funes e atividades do processo.

Captura (por meio das setas) as necessidades de informao do processo e documenta seu
comportamento dinmico. uma abordagem hierrquica ao mapeamento de processo, na qual
uma descrio bsica e simples do processo decomposta, passo a passo, em suas atividades
constituintes, para qualquer nvel de detalhes que seja apropriado para os propsitos desejados.
A IDEF3, por sua vez, detalha graficamente a sequncia de atividades executadas.
8.3 Melhoria Contnua
Um dos conceitos fundamentais da Gesto por Processos diz respeito melhoria. Os processos,
alm de gerenciados e controlados, precisam ser analisados e melhorados. A anlise dos
processos objetiva detectar esses fatores negativos e promover as correes e melhorias
possveis e necessrias. Para isso, existem vrias metodologias e ferramentas:
8.3.1 BPI Business Process Improvement
a melhoria dos processos de negcio tomando por base seis fases, cada uma composta por
diversas aes:
a melhoria dos processos de negcio tomando por base seis fases, cada uma composta por
diversas aes:
1. Iniciao e planejamento: Reunio executiva; Definio do escopo e objetivos; definio
dos stakeholders; realizao de workshop de conscientizao; mobilizao da equipe.
2. Mapeamento de processos: Reunies, workshops, entrevistas e questionrios; observao
de campo; coleta de documentos (evidncias); anlise dos sistemas legados; definio da
notao, padro e ferramenta de modelagem.

3. Modelagem de processos (Desenho do AS IS): Desenhar o diagrama do modelo do AS IS;
validar o modelo; apresentar o modelo.
4. Redesenho de processo (Desenho do TO BE): Anlise do modelo do processo; desenhar os
diagramas do modelo do TO BE; validar o modelo; apresentar o modelo; aprovar o modelo.
5. Implementao (Implementao do TO BE): Planejar a implementao; fazer a
implementao do modelo TO BE; validar a implementao; realizar treinamento (se
preciso).
6. Encerramento: Definio do ciclo de melhoria contnua; reunio de encerramento do
projeto.
8.3.2 Ciclo PDCA
um instrumento de gesto aplicvel a qualquer processo, do mais simples ao mais complexo.
O que mudam so as tcnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo.
composto de quatro fases, conforme a figura a seguir.
Plan: planejar o que vai ser feito; definir metas, horizontes, mtodos e tcnicas.
Do: executar conforme o planejado, treinar as pessoas, realizar as atividades e coletar
dados para a prxima fase.
Check: verificar, avaliar se os resultados esperados foram alcanados. Comparar o
planejado com o executado.
Act: agir corretivamente, tomar alguma ao para contornar eventuais desvios
identificados na execuo. Diante da inexistncia de desvios, h a atuao preventiva,
no sentido de melhorar, ou de identificar desvios que possam vir a ocorrer no futuro.
A ao corretiva pode ocorrer no planejar, no desenvolver, no checar e no prprio agir
corretivamente.
8.3.3 Brainstorming
Em ingls, quer dizer tempestade cerebral, pois usado para gerar um grande nmero de
ideias em curto perodo de tempo.
Consiste, basicamente, na reunio de um grupo para dar ideias sobre um assunto a ser resolvido,
possveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou aes a serem tomadas.
O objetivo no a qualidade das ideias e sim a quantidade, apresent-las tais como elas
surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes, por isso importante
um ambiente livre de crticas e de restries imaginao.
Esta ferramenta permite a quebra de paradigmas e a criao de uma nova viso sobre
determinado assunto.
Uma variao o brainwriting, que utiliza a escrita no lugar da fala.
8.3.4 Cinco Porqus
Essa tcnica prope um processo de pergunta-resposta para explorar a natureza e a causa de
um problema. Cinco porqus so feitos na tentativa de se chegar raiz do problema.
Para usar esta tcnica, deve-se definir um problema qualquer e perguntar por que esse
problema ocorre? e capturar a ideia por trs do problema; perguntar novamente por qu? e
capturar a ideia por baixo da anterior; continuar nesse at que se convena de que a causa real
tenha sido identificada o que requer, em geral, cinco porqus.
Diagrama de Pareto
O grfico de Pareto uma tcnica usada identificar os problemas mais importantes.
Parte do pressuposto simples de que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus
custos provm de um nmero pequeno de causas.

Se as causas principais forem identificadas e corrigidas, possvel a eliminao de quase todas
as perdas. , portanto, uma forma de priorizao de problemas que facilita o direcionamento
de esforos e permite conseguir grandes resultados com poucas aes.
Juran aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da qualidade em poucos
vitais e muitos triviais.
O grfico de Pareto mostra uma estratificao (diviso em grupos, estratos) de vrias causas
ou caractersticas de defeitos, falhas, reclamaes, e outros problemas. O nmero ou custos
dessas causas ou fenmenos so mostrados em ordem decrescente atravs de barras de
tamanhos diferentes.
8.3.5 Diagrama de Causa e Efeito
uma tcnica largamente utilizada, que organiza informaes e mostra a relao entre um
efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Tambm chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, ele mostra as
causas principais de uma ao, as quais dirigem para as subcausas, levando ao resultado final.
Em suma, o grfico amplia a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua
anlise e a identificao de solues. Essas causas podem ser agrupadas em categorias:
4M: Mtodo, Mo de obra, Material, Mquina;
6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores.
4P: Polticas, Procedimentos, Pessoal, Planta.
Desses, o mais comum o Mtodo 6M:
Mtodo: o mtodo pelo qual estava sendo executado o trabalho;
Matria-prima: material que estava sendo utilizado no trabalho;
Mo de obra: atitude do trabalhador (exemplo: erro, pressa, imprudncia, ato
inseguro.)
Mquina: mquina que estava sendo operada;
Medida: medida tomada anteriormente para modificar o processo;
Meio ambiente: meio ambiente em si ( poluio, calor, poeira.) e o ambiente de
trabalho (layout, falta de espao, dimensionamento inadequado dos equipamentos).
Como construir um diagrama:
Definir o problema de forma clara
e objetiva e escreva no quadro
direita.
Encontrar o maior nmero de
possveis causas para o problema
(nessa etapa pode ser feito
um brainstorming da equipe
envolvida)
Definir as categorias de causas
mais apropriadas (quantidade
de quadros azuis, ou espinhas no
peixe).
Separar as causas dentre as categorias e analise o diagrama construdo para encontrar a
soluo
8.3.6 Plano de Ao
Tambm conhecido como 5W2H, consiste na confeco de uma planilha, tendo como base 7
perguntas. utilizada para identificar as tarefas, aes e outros aspectos necessrios para a
execuo de um trabalho.
5W
What O qu? Que ao ser executada?
Who Quem? Quem ir executar/participar da ao?
Where Onde? Onde ser executada a ao?
When Quando? Quando a ao ser executada?
Why Por qu? Por que a ao ser executada? (resultado esperado)
2H
How Como? Como ser executada a ao?
How much Quanto custa? Quanto custa para executar a ao?
8.3.7 Matriz GUT
uma forma de se tratar problemas com o objetivo de prioriz-los. Leva em conta trs aspectos:
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido.
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de
crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.

A tabela permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados na melhoria dos
processos.
G U T
Total Priorizao
1
2
3
4
5
6
7
8
Problemas
Matriz GUT
Organizao:
Processo:
Como montar a Matriz GUT:
Enumerar os problemas;
Atribuir uma pontuao para
cada problema, levando em conta
os valores da tabela baixo:
Multiplicar GxUxT e achar o
resultado, priorizando de acordo
com os pontos obtidos.
8.3.8 Benchmarking
um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado. um processo contnuo de
avaliar produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas organizaes que
so reconhecidas como lderes.
Exemplo: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios
e processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores
prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo produo, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio e produz melhores resultados quando
implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Externo: quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no confundir
com espionagem)
Interno: quando identificado dentro da prpria corporao. Uma rea copia uma prtica de
sucesso aplicada em outra.

Pontos Gravidade Urgncia Tendncia
5
Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente graves
necessria uma ao
imediata
Se nada for feito, o
agravamento ser
imediato
4 Muito graves Com alguma urgncia
Vai piorar a curto
prazo
3 Graves O mais cedo possvel
Vai piorar a
mdio prazo
2 Pouco graves Pode esperar um pouco
Vai piorar a longo
prazo
1 Sem gravidade No tem Pressa
No vai piorar ou
pode at melhorar
1. (CESPE 2013 TRT 10 REGIO
Tcnico Judicirio) Os macroprocessos
organizacionais definem como os diversos
projetos distribudos pela estrutura da
organizao consolidaro a interao
entre a organizao e seus mercados ou
ambientes.
2. (CESPE 2012 ANAC Tcnico
Administrativo) Tipicamente, o ciclo
PDCA inicia-se com o monitoramento e a
avaliao da periodicidade dos resultados
(check), evoluindo para o planejamento
(plan), posteriormente, para a ao (act) e,
finalmente, para a execuo (do).
3. (CESPE 2013 ANS Tcnico
Administrativo) O mapeamento e a anlise
dos processos visam promover a mudana
cultural, em ltima instncia, para que as
organizaes possam lidar de maneira mais
adequada com as presses do ambiente.
4. (CESPE 2012 MPE-PI Tcnico
Ministerial) O fluxograma um instrumento
adequado para representar graficamente
a estrutura de uma organizao e seus
departamentos.
5. (CESPE 2013 MPU Tcnico
Administrativo) A reengenharia de
processos consiste em uma anlise crtica
realizada para eliminar atividades que
no agreguem valor organizao, o que
possibilita a adaptao dos processos
nova realidade pretendida.
6. (CESPE 2013 MPU Tcnico
Administrativo) O mapeamento de um
processo tem por finalidade propiciar a
transio de uma viso esttica para um
modelo dinmico que possibilite melhor
compreenso do processo.
7. (CESPE 2012 MPE-PI Tcnico
Ministerial) No fluxograma de um processo,
a imagem de uma caixa com formato de
losango utilizada para determinar pontos
de tomada de deciso.
8. (CESPE 2012 MPE-PI Tcnico Ministerial)
A prtica gerencial de BPM (business
process modeler) est fundamentada em
um ciclo de vida contnuo que se define
pelas atividades de planejamento, execuo
e correo.
9. (CESPE 2012 ANAC Tcnico
Administrativo) Um processo, que deve
ser planejado para agregar valor, pode ser
definido como um conjunto de atividades
inter-relacionadas que transformam
entradas (insumos) em sadas (produtos).

10. Os benefcios tpicos associados gesto
por processos incluem a promoo de
uma viso sistmica das atividades, a
manuteno do foco no processo e sua
constante melhoria.
11. Com o mapeamento, possvel obter uma
srie de melhorias no processo, como, por
exemplo, a possibilidade de juntar vrias
atividades em uma nica e simplificar
as atividades que so fundamentais no
processo.
12. O diagrama de Ishikawa permite a
identificao das causas que geram efeito
negativo em um processo.
13. A abordagem por processos considera que
um processo um conjunto de atividades
ou comportamentos desenvolvidos e
executados por pessoas ou mquinas para
alcanar uma ou mais metas.
14. O losango utilizado no fluxograma
como smbolo do incio ou do final de um
processo.
15. (Serpro 2013) O BPM pode ser definido
como uma disciplina de gerenciamento e
um conjunto de tecnologias habilitadoras,
sem incluir a medio de processos de
negcio da organizao.
16. O BPM, mesmo no possuindo um ciclo
de vida nico, pode ser sumarizado por
um conjunto interativo de atividades que
incluem anlise, planejamento, desenho
e modelagem, monitoramento e controle,
implantao e refinamento.
17. (CESPE 2012 TRE-RJ Analista Judicirio
rea Administrativa) A gesto por
processos o principal modelo de gesto
administrativa utilizada nos tribunais do
pas justamente devido seu objeto de
trabalho, os processos.
18. (CESPE 2012 TJ-AL Tcnico Judicirio)
Como regra geral, em um tribunal, os
responsveis pela anlise e melhoria de um
processo de atendimento ao cliente devem
a) assegurar que o fluxo de informaes
seja descontnuo, para que o cliente
tenha tempo de se inteirar de cada
informao recebida.
b) aumentar o tamanho do lote de
informaes, para que o atendimento
seja completo e eficaz.
c) reduzir o nmero de handoffs, para que
se evitem falhas no processo.
d) envolver o maior nmero de pessoas
no processo, para evitar que o
cliente retorne para receber outras
informaes.
e) buscar interaes com vrios clientes
ao mesmo tempo, para agilizar o
processo.
19. (CESPE 2010 DETRAN-ES) A gesto
de um processo deve contemplar a sua
modelagem, etapa em que descrita a
situao futura ou ideal do processo.
(CESPE 2010 ABIN) A respeito da gesto
de processos, julgue os seguintes itens.
20. A gesto de processos inclui-se na viso
sistmica de administrao pblica, na
qual predomina o foco na estruturada
organizao.
21. Um processo pode ser aprimorado pela
reduo do nmero de etapas que o
compem ou de recursos que utiliza.
22. As equipes trabalham com propsito claro e
com senso de responsabilidade em relao
a objetivos mensurveis de desempenho,
cujo principal indicador a satisfao do
cliente ou usurio.
23. Essa modalidade de gesto no elimina
o departamento propriamente dito, mas
requer uma viso global de gesto dos
servios e processos.
24. Sem a tecnologia de informao
impossvel a implementao da gesto de
processos.
25. (CESPE 2009 IBRAM Analista de
Atividades do Meio Ambiente Analista)
Considere que em uma organizao
estruturada por processos, uma unidade
A receba uma demanda, efetua o
levantamento em seus bancos de dados e
encaminha os resultados do trabalho para
a unidade B, a unidade B trata os dados
estatisticamente, analisa os resultados e
gera uma informao que ser encaminhada
para subsidiar o processo decisrio da
organizao. Nesse caso, correto afirmar
que a unidade B agregou valor ao processo
descrito.
26. (AGU 2010 Administrador) Com o
mapeamento de processo, possvel estudar
o fluxo operacional de cada atividade
de uma organizao, identificando-se os
chamados gargalos produtivos.
27. (MPU -2010 Analista) Os processos
organizacionais prescindem de alinhamento
com a estratgia da organizao.

28. (INSS 2008 Analista) Uma empresa
pblica em processo de reestruturao
elaborou um documento contendo um
desenho grfico que mostra a disposio
de cada integrante da empresa e sua
vinculao a uma rea especfica. Nesse
documento, ficou evidente que a autoridade
funcional e fundamentada em projetos e
tambm que existe uma integrao entre
as diversas reas funcionais. Acerca dessa
situao e luz dos fundamentos, escolas e
metodologias de estruturas organizacionais,
julgue os itens a seguir. O documento grfico
citado no texto o fluxograma da empresa.
G a b a r i t o :
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5
E E C E E C C E C C C C C E E
1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8
C E C C E C C C E C C E E

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