Ambiente externo de las organizaciones

Autor: Victor Israel Barrios Rosas

30-11-2011
Introduccin
Toda organizacin representa un sistema abierto que utiliza diferentes tipos de recursos provenientes de
su entorno El entorno tal y como lo describen diversos autores, representa todos aquellos elementos y
factores que pueden influir de manera directa o indirecta en diversas empresas a los que denominamos
entorno inmediato y entorno general.
El entorno inmediato y general, se encuentra estructurado por una serie de variables que actan sobre
una institucin, en donde se deben tomar decisiones y medidas oportunas para adaptarse a los
frecuentes y rpidos cambios que se presenten.
Las variables de la empresa que actan sobre el entorno son mltiples y en bastantes ocasiones
difciles de prever. Dado que los altos mandos toman decisiones en su actividad normal que
influyen sobre el futuro de la empresa, deben procurar comprender lo mejor posible los factores
ms influyentes y su evolucin (ernnde!, "##$%.
&aloracin de una 'r(ani!acin
!lguna vez "a le#do el libro de $a %eta de Eliya"u &oldratt'' (ien, si usted no lo "a "ec"o, debe
saber que esa obra relata )a grandes rasgos* la forma en que funciona una organizacin y que
independientemente del tipo de empresa que se construya, la meta de todo empresario es la de
&enerar +tilidades. &enerar utilidades es simplemente una forma de desarrollar y "acer crecer un
negocio, la cual va a depender de la forma en que ,aloremos la -rganizacin.
!l ,alorar la -rganizacin, estamos "ablando de que todo empresario debe "acer un constante anlisis
de todas aquellas fuerzas y elementos que pueden, en su caso, beneficiar o per.udicar el logro de metas
u ob.etivos que se est/n persiguiendo. Esos elementos son0
,aloracin de una -rganizacin )1orton, 2334*.
5 6esempe7o de la -rganizacin0 8e define como la "abilidad que tiene una empresa para cumplir con
los ob.etivos y lograr en general, su misin. El desempe7o se puede medir mediante indicadores como la
efectividad, eficiencia o sostenibilidad financiera.
5 9apacidad de la -rganizacin0 $a capacidad representa todos aquellos elementos tales como los
recursos, procesos, tecnolog#a, personal, infraestructura, instalaciones que necesita una empresa para
lograr sus metas.
5 !mbiente :nterno0 8e refiere a todos aquellos elementos o fuerzas internas que influyen en la
organizacin, siendo estos los incentivos, clima organizacional, liderazgo, el cumplimiento de normas y
valores, etc.
5 !mbiente E;terno0 !quellos elementos a.enos a la organizacin que influyen de manera directa o
indirecta el cumplimiento de ob.etivos, siendo este concepto, la base de la presente investigacin.
)mbiente *+terno de las 'r(ani!aciones
)mbiente *+terno de las 'r(ani!aciones o tambi/n llamado Entorno de las -rganizaciones, son
todos aquellos factores que influyen en la organizacin y que no pertenecen al sistema. Este entorno a
su vez est dividido en dos secciones que permiten analizar variables directas o indirectas conocidas
como %icroambiente y %acroambiente< el ptimo funcionamiento de todas las empresas depende de la
manera que se analicen y aprovec"en estos aspectos para la supervivencia o crecimiento de toda
organizacin.
)nlisis del ,acroentorno y ,icroentorno
,icroentorno
%icroentorno, Entorno Especifico, Entorno de !ccin 6irecta o Entorno :nmediato, son algunos de los
tantos nombres que mane.an autores en sus diferentes obras< cualquiera que sea el t/rmino a utilizar,
menciona que son todos aquellos aspectos o elementos que estn relacionados permanentemente con
la empresa y que influyen en las operaciones diarias como en los resultados )=ernndez, 233>*. Los
clientes, proveedores, competidores, re(uladores, son al(unos de los elementos que conforman
el ,icroentorno de una or(ani!acin.
-lientes
8on conocidos como los compradores o personas que adquieren los bienes o servicios que ofrece una
organizacin. $os clientes son quiz las variables directas de mayor importancia para las
organizaciones, ya que la mayor#a de ellas debe detectar los cambios en las preferencias de los
consumidores para que estos continen prefiriendo sus productos y no solicitar los de la competencia.
!ctualmente empresas de gran presencia en el mercado, acuden a "erramientas de mercadotecnia para
estudiar clientes presentes y detectar clientes potenciales, con el fin de mantener o ampliar el nivel de
ventas que permitan el crecimiento de las organizaciones.
-ompetidores
$lmese a todas aquellas organizaciones que producen y comercializan bienes o servicios, con las
cuales una empresa compite por la obtencin de clientes y consumidores. $os competidores se pueden
presentar en dos formas principalmente0
5 -rganizaciones que producen o fabrican bienes o servicios similares a los que ofrece otra empresa.
?or e.emplo, citando a las empresas de 9oca 9ola y ?epsi, son empresas dedicadas a producir una
bebida similar y compiten por un mismo mercado.
5 -rganizaciones distintas que pueden influir en los intereses del cliente para modificar sus intenciones
de compra. +n e.emplo pueden ser las nuevas Tablas que actualmente ya son una amenaza seria para
empresas como Tos"iba o 1? dedicas a la produccin de 9omputadoras ?orttiles.
.roveedores
8on todas aquellas organizaciones, personas o agentes que facilitan los insumos necesarios para que
una empresa produzca su bien o servicio. Estos insumos o recursos adquiridos afectan de manera
directa la calidad, costo y plazo de entrega para cualquier bien o servicio. $os principales insumos que el
proveedor ofrece al comprador pueden ser pr/stamos monetarios, equipos, servicios, materiales o
energ#a necesaria para que instalaciones funcionen adecuadamente.
/e(uladores
8on elementos que se encargan de controlar, legislar o influir en las pol#ticas de las organizaciones. El
grupo de reguladores se presenta principalmente de dos maneras0
5 'r(anismos /e(uladores0 1on dependencias (ubernamentales creadas para prote(er al
pblico de ciertas prcticas comerciales o a unas or(ani!aciones de otras (Da 1ilva, "##"%.
5 &rupos de :nter/s0 +niones de los miembros entre s# para influir sobre las organizaciones con el
propsito de proteger su rea de actividad.
1ocios *strat2(icos
8on aquellas organizaciones que traba.an .untas en forma de sociedad para facilitar la venta o
distribucin de bienes y servicios. ! este fenmeno tambi/n se le conoce como aliadas estrat/gicas.
,acroentorno
El %acroentorno o tambi/n conocido como Entorno Espec#fico o Entorno de !ccin 6irecta se refiere a
todos aquellos aspectos relacionados con el e;terior de la empresa. ! diferencia del %icroentorno, el
,acroentorno estudia elementos que son difciles o imposibles de controlar, por lo que la
or(ani!acin debe tener conocimiento de ellos para aprovec3arlos o en su defecto reducir su
impacto. $os =actores 8ocio 9ulturales, =actores Tecnolgicos, =actores Econmicos, =actores ?ol#tico
$egales, y =actores &lobales o 8ecuencia 8TE? &lobal )1itt, 233@* son claros e.emplos de este
apartado.
actores 1ocio -ulturales
=uerzas del ambiente general e;terno en donde se incluyen principalmente aspectos demogrficos y
aspectos culturales. $os aspectos demogrficos son todos aquellos elementos )Edad, Aivel Educativo,
6istribucin &eogrfica y 6ensidad de ?oblacin* que describen la composicin de la poblacin
mientras que los aspectos culturales son todas las normas, costumbres y valores de la poblacin en
general.
!l momento de instalar una planta y de contratar al personal, se debe tomar en cuenta que cada nacin
tiene un sistema cultural y social que comprende determinadas creencias y valores )6a 8ilva, 2332*.
actores 4ecnol(icos
9omprende el nivel de los avances cient#ficos y tecnolgicos en la sociedad, incluyendo la base f#sica
)plantas, equipo, servicios* y la base tecnolgica de conocimientos )Bodr#guez, 2332*. $os cambios
tecnolgicos suelen darse en dos puntos principalmente0
5 9ambios Tecnolgicos en los ?roductos. Los cambios tecnol(icos en los productos son todas
aquellas modificaciones que sufre un producto para obtener otros con nuevas caractersticas y
capacidades de productos e;istentes o a productos nuevos.
5 9ambios Tecnolgicos en el ?roceso. $os cambios tecnolgicos en el proceso se relacionan con las
modificaciones en la forma en que se fabrican los productos o la forma de administrar las empresas.
actores *conmicos
9ondiciones y tendencias generales de la econom#a que pueden ser factores en las actividades de la
organizacin )=inc", CDD@*. $os cambios econmicos pueden generar oportunidades o amenazas para
los administradores< cuando la econom#a pasa por un buen momento, las empresas aprovec"an la
creciente demanda de productos o servicios para disponer de recursos que les permitan crecer o
e;pandirse. 6e lo contrario cuando la econom#a pasa por una crisis, caso de las recesiones, la demanda
disminuye aumentando el desempleo y disminuyendo las utilidades.
actores .oltico Le(ales
Estos elementos constituyen tambi/n un impacto drstico en las organizaciones, ya que las regulaciones
a nivel municipal, estatal y federal imponen una serie de leyes y normas delimitando lo que las empresas
pueden y no pueden "acer.
$as nuevas leyes encaminadas a la proteccin del medio ambiente, representan una desventa.a para
aquellas empresas que contaminan en grandes cantidades, sin embargo, para algunas otras
representan una oportunidad de negocio, ya que actualmente gran parte de la industria va enfocada al
desarrollo de productos tecnolgicos e innovadores que disminuyan el impacto ambiental.
!lgunas otras leyes que afectan y que en muc"as ocasiones las organizaciones buscan la forma de
disminuir o evadir, son los impuestos establecidos por el gobierno federal, as# como los salarios y
derec"os que beneficien a los empleados que prestan sus servicios a diversas instituciones.
actores 5lobales
Elementos e;ternos a la organizacin que se manifiestan cuando la organizacin importa, e;porta o
compite con organizaciones del e;tran.ero o internacionales. Este tipo de variables afecta principalmente
a aquellas empresas que ofrecen bienes o servicios a mercados e;ternos, debido a los grandes
volmenes de ventas que estas instituciones realizan.
4ipos de -ambio
$os anteriores factores o variables cambian de manera continua y de modo dinmico en forma
independiente e interdependiente para crear tres tipos de cambio0 Estacional, 9#clico y Estructural
)Bodr#guez, 2332*.
5 9ambio Estacional. $as empresas se ven afectadas por cambios estacionales los cuales son fciles de
predecir y superar si se encuentran bien preparadas. $a industria del vestido es uno de los e.emplos
ms comunes, debido a que e;isten ciertas /pocas del a7o en las cuales se oferta ropa dependiendo de
la estacin del a7o en la que se encuentren, sea ropa de invierno o ropa deportiva.
5 9ambio 9#clico0 8on causados principalmente por el crecimiento o decrecimiento de la economa
que a su ve! es causada por factores econmicos a nivel (lobal como la inflacin, desempleo,
tasas de inter2s, etc. Este tipo de cambio se ve seriamente afectado en empresas maduras de bienes y
servicios que ofrecen productos de alto costo como las industrias automotrices, en donde se deben
aplicar fuertes estrategias de mercadotecnia para no disminuir su nivel de ventas.
5 9ambio Estructural. Este tipo de cambio se presenta cuando una de las empresas que sirve de soporte
o para el desarrollo de otra empresa, se ve impactada por un cambio c#clico o estacional, es decir, la
demanda se ve afectada produciendo falta de materia prima a su cliente, generando una reaccin en
cadena.
)nlisis del )mbiente *+terno 6tili!ando la ,atri! 'D)
+na de las "erramientas o t/cnicas ms empleadas por el nivel gerencial para la planificacin
corporativa es el anlisis =-6!. El tambi/n llamado anlisis 8E-T tiene la funcin de evaluar la
situacin de la organizacin determinando los factores internos y e;ternos que influyen "acia la
institucin.
*l anlisis 'D) se 3ace mediante la elaboracin de una matri! de doble entrada0 en el eje de las
ordenadas se ubica el componente e+ternos de la institucin (amena!as y oportunidades% y en el
eje de las abscisas se ubica el componente interno (debilidades y fortale!as%. Identificados estos
elementos e+ternos e internos, lue(o de un anlisis de confiabilidad, se pueden establecer unas
lneas (ruesas de carcter estrat2(ico para la institucin (7ambrano, "##8%.
5 =ortalezas0 Tambi/n llamados ?untos =uertes, son aquellas caracter#sticas que tiene la empresa y
que ayudan al logro de ob.etivos.
5 -portunidades0 8on todas aquellas situaciones e;ternas a la empresa que favorecen el logro de
ob.etivos.
5 6ebilidades0 Tambi/n denominados ?untos 6/biles, son aquellas caracter#sticas de la empresa que
obstaculizan el logro de ob.etivos.
5 !menazas0 8on todas las situaciones e;ternas a la empresa que afectan las posibilidades del logro de
ob.etivos.
9ualquier debilidad o amenaza que usted logre resolver se convierte, automticamente, en una
fortaleza o una oportunidad )(orello, CDDF*.
Estructura del !nlisis =-6! tambi/n se llama 6-=!
-onclusin
E;isten una serie de fuerzas, variables yGo elementos que influyen en el desarrollo de una organizacin.
?robablemente el tema es conocido por la mayor#a de los lectores, sin embargo, solo se tiene presente
de una manera informal y desordenada. En la presente investigacin, se lo(r una clasificacin de
todos aquellos aspectos ajenos a la or(ani!acin y a3ora se sabe que en la mayora de los casos,
2stos se pueden aprovec3ar y manejar, de manera que no impacten en (ran medida a una
or(ani!acin.
Estos factores, afectan en diferente forma a la organizacin y es aqu# en donde el administrador debe
tomar su papel para anticiparse y visuali!ar los posibles cambios que pueda 3aber en su entorno,
que permitan adaptarse y aprovec3arse de la mejor manera esos aspectos.
Bibliografa
Borello, A. (1994). El Plan de Negocios. Espaa: Ed. Daz de Santos.
Da Silva, R. (2002). Teora de la Administracin. Mxico: Thompson.
Fernndez, E. (2005). Introduccin a la Gestin. Espaa: Ed. Universidad Politcnica de Valencia.
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Hitt, M. (2006). Administracin. Mxico: Pearson Educacin.
Horton, D. (2008). Evaluacin del Desarrollo de Capacidades. Colombia: Ed. CIAT.
Rodrguez, J. (2002). Administracin de Pequeas y Mediana Empresas. Mxico: Ed. Thomson.
Zambrano, A. (2006). Planificacin Estratgica. Venezuela: Ed. Universidad Catlica Andrs Bello.
FUENTE DE INFORMACION se transcribe con fines pedaggicos
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/ambiente-externo-de-las-organizaciones-
empresariales.htm
*l *ntorno de la or(ani!acin
Por Lic. Gabriel Leandro
Economista
6urante muc"os a7os se consider a la empresa como una unidad independiente y ale.ada de su entorno. $es
teor#as clsicas se concentraron bsicamente en todos aquellos aspectos que los gerentes pod#an controlar en
forma directa, y su principal preocupacin era de carcter financiero, fundamentalmente se buscaba la
ma;imizacin de las utilidades. Esto se di, tal vez, porque en esos a7os el ambiente e;terno era relativamente
estable y predecible, lo cual no requer#a de los gerentes un gran esfuerzo por analizar variables e;ternas, las
cuales adems estaban fuera de la influencia y del control de la empresa y su administracin.
?ero ya en los a7os @3 y en las ltimas d/cadas el entorno empresarial se "a vuelto ms comple.o, inestable y
poco predecible, adems con la aplicacin del enfoque sist/mico a la administracin el anlisis del ambiente
e;terno cobra importancia. $a teor#a de sistemas considera a la empresa como un sistema abierto, y como lo
menciona ?aniagua )CD43*0 Hes sistema debe de poseer los medios que le permitan identificar de los cambios del
ambiente que pueden influir en el equilibrio de sistemaH )p. C3D*. $uego, el mismo autor se7ala Hel enfoque
sist/mico agrega, as#, esta visin de interaccin vital, el ambiente, que se denomina retroalimentacin lo que tiene
de sistema organizacional un sistema abiertoH )p.C3D*.
!dems todos los cambios que se "an suscitado durante los ltimos a7os tambi/n "an "ec"o a los gerentes
considerar otros aspectos, como lo son el efecto que la empresa puede tener sobre la calidad de vida de una serie
de grupos de inter/s involucrados con ella, los cuales no son nicamente los accionistas y due7os, sino sus
empleados, los consumidores, los proveedores, sindicatos, etc., algunos de ellos internos a la organizacin y otros
e;ternos, pero igualmente interesados y afectados con el papel que la empresa puede dentro de ambiente. 9on
esto surge el concepto de responsabilidad social de la empresa, de acuerdo con el cual las empresas Htienen la
obligacin de buscar el bien de la sociedad general, aun cuando al "acerlo mermen en sus utilidadesH )8toner, p.
@I*.
$a rapidez con que evolucionan los distintos fenmenos sociales, pol#ticos, econmicos y tecnolgicos en la
actualidad "an obligado a las empresas a dedicar un importante esfuerzo para conocer su ambiente, y as#
determinar las distintas pol#ticas a trav/s de los cuales puede afectar a su medio ambiente y aquellas que le
permitan adaptarse a /l.
Todo lo anterior refle.a que la empresa moderna no puede considerarse aislada del medio, todo lo contrario, las
teor#as modernas la ven inmersa dentro de un entorno dinmico, el cual la va a afectar, y del cual, tambi/n se
puede retroalimentar. Este es el concepto de "omeostasis, o sea, el H proceso de equilibrio dinmico de sistema
con el medio, es decir, el proceso de desarrollo de los caracteres espec#ficos del sistema, en el cual se conservan
sus caracter#sticas determinantes, an en las condiciones cambiantes del medioH )?aniagua, p. C3@*.
!lgunos planteamientos ms modernos, como algunas escuelas del pensamiento estrat/gico, la competitividad,
entre otras, recalcan la importancia que tiene el entorno para la organizacin. !s# por e.emplo autores reconocidos
como 1icJman y 8ilva, y Bobert E"ite e;presan, segn se7ala $e7ero, que0 Hms importante que tener un plan
estrat/gico es desarrollar un pensamiento estrat/gico, esto es, el "bito de que cada decisin debe tomarse dentro
del marco del referencia de los efectos depender en el entorno inmediato, de medio y largo plazo, en el que vive y
vivir la empresaH )p. IF*.
?ara 1amel K ?ra"alad Hun planteamiento estrat/gico puede contemplar tres niveles de ob.etivos0
C. -ptimizacin de lo que se est "aciendo.
2. %e.oramiento del posicionamiento de la empresa en el entorno actual.
I. $a forma en que se puede cambiar el entorno para "acerlo ms favorableH )citado por $e7ero, p. IF*.
%ic"ael ?orter, quien "a efectuado importantes aportes en el campo de la competitividad y de la estrategia, recalca
an ms, en $a ,enta.a 9ompetitiva de las Aaciones, la importancia del entorno para la empresa, ya que los cuatro
elementos de su diamante de cuatro puntas se refieren a elementos del entorno0
C. =actores de produccin0 ?orter agrega aspectos como la infraestructura de telecomunicaciones y transportes, la
disponibilidad de capital, etc/tera, entre otros aspectos del entorno.
2. 9ondiciones de la demanda0 al referirse al mercado y sus condiciones, y al grado de competencia y e;igencia
del mismo, tambi/n "ace referencia a otro aspecto del medio ambiente empresarial.
I. :ndustrias de apoyo0 aqu# se recalca la importancia de las industrias proveedores y otras relacionadas con lpida
productiva empresa, tambi/n un elemento e;terno.
F. Bivalidad en el mercado local0 se refieren a empresas competidores en la misma actividad en la regin o en el
pa#s, aspecto del ambiente que para ?orter es importante para lograr la competitividad.
Es as# como cada vez los empresarios le otorgan mayor importancia a su entorno, el cual posee una serie de
caracter#sticas y de aspectos importantes que se describirn en la seccin siguiente.
9. *l entorno empresarial y su importancia
-oncepto de entorno o ambiente de la empresa
&eneralmente se "abla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la rodea, es decir, toda su
HatmsferaH social, tecnolgica, econmica, pol#tica, etc/tera. Todo esto es lo que generalmente se conoce como el
ambiente e;terno de la empresa. !lgunos autores tambi/n "ablan de la ambiente interno del empresa,
considerndose a este como los empleados, sus .efes, las condiciones de traba.o, el clima y la cultura
organizacional, etc/tera.
!s#, se podr#a decir que el ambiente est compuesto por todos aquellos factores, internos o e;ternos, que influyen
directa o indirectamente es su actividad. $o anterior implica que en tanto elementos de accin directa como de
accin indirecta, los cuales afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial.
)mbiente interno vs. *+terno
9omo se "a mencionado, se puede "ablar de ambiente interno y de ambiente e;terno. El primero se refiere a todo
lo que esta dentro de la organizacin, es decir los traba.adores, el clima organizacional, la cultura organizacional,
etc/tera. ?or otro lado, el ambiente e;terno o entorno est compuesto por todo aquello que se encuentra fuera de
la organizacin y que se relaciona con ella de algn modo.
6urante muc"o tiempo las teor#as administrativas no le concedieron mayor importancia al ambiente e;terno, pero
con el desarrollo del enfoque de sistemas y de contingencias, el entorno o el medio ambiente de la empresa si
empieza a cobrar importancia, y entonces las variables sociales, culturales, tecnolgicas, econmicas, pol#ticas,
etc/tera, empiezan a ser analizadas por los empresarios, y comienzan a ser consideradas como importantes
elementos de proceso de toma decisiones.
*l ambiente e+terno
?ara 9ede7o el entorno es el campo de accin de la empresa, H... es as# donde estn las necesidades, donde
estn los consumidores y lo que ellos desean pagar por satisfacer sus necesidades. Tambi/n estn en el entorno
los obstculos para la empresa, tales como los productos de los competidores y sus acciones para arrebatarle
parte del mercado. Tambi/n las e;igencias y restricciones que la empresa deber satisfacer...H )p. D>*. El mismo
autor se7ala que Hpara que la empresa viva, crezca, sobreviva, lo cual "emos se7alado como su gran reto, el
material significativo que orientar su accin est constituido por oportunidades, amenazas y condiciones m#nimas
que el entorno reclamaH )p. D>*.
Este entorno, el cual 9ede7o caracteriza como comple.o, inevitable y dinmico, esa compuesto por una serie de
elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas formas, las cuales se describirn a continuacin.
*lementos de accin indirecta y de accin directa
!lgunos autores, como 8toner, clasifican los distintos elementos del ambiente e;terno o entorno que influyen sobre
la empresa como elementos de accin indirecta o de accin directa. 8e consideran elementos de accin directa
todo aquellos del ambiente que afectan directamente a la organizacin, por e.emplo los consumidores, la
competencia, los sindicatos, etc/tera. ?or otro lado son elementos de accin indirecta todos aquellos elementos
que no influyen en forma directa sobre la empresa, como es el caso de las variables pol#tico legales, variables
econmicas, etc/tera.
En algn momento un elemento de accin indirecta podr#a convertirse en un elemento de accin directa, o
viceversa, o sea que un elemento de accin directa pase a ser un elemento de accin indirecta. Tal es el caso en el
cual, aunque un sindicato sea un elemento de accin directa, si se "ablan de una industria no sindicalizada
entonces los sindicatos de.ar#an de ser un grupo de inter/s para la empresa, y por ende de.ar#an de tener una
influencia directa sobre ella.
-omponentes de accin directa del ambiente e+terno
9omo sea mencionado en el ambiente e;terno se pueden encontrar tanto componentes de accin directa como de
accin indirecta, estando constituidos los primeros fundamentalmente por los distintos grupos de inter/s en la
organizacin, de los cuales se puede considerar como los ms importantes a los siguientes0
?roveedores
-ferta de mano de obra
9onsumidores
9ompetencia
:nstituciones financieras
-rganismos gubernamentales
!ccionistas
-omponentes de accin indirecta del ambiente e+terno
?ara 8toner el ambiente de accin indirecta est compuesto por el con.unto de Helementos del ambiente e;terno
que afectan a la atmsfera y que tienen los de las operaciones de una organizacin, entre ellos la situacin
econmica y pol#tica, pero que no influyen directamente en la organizacinH )p. LD3*. 8egn este autor estos
componentes de accin indirecta pueden afectar al organizacin de dos modos distintos0
1. $os grupos e;ternos que no tienen un inter/s personal pueden influir indirectamente en la organizacin por
medio de uno o ms elementos de su ambiente de accin directa.
2. $os elementos de accin indirecta crean un clima en que e;iste la organizacin y al que en algn momento
para responder.
6e ese modo los componentes de accin indirecta pueden ser variables de distintos tipos.
&ariables tecnol(icas0 la tecnolog#a .uega un papel importante en la determinacin de qu/ productos y
servicios sern ofrecidos, qu/ equipo se utilizar y cmo se administran las operaciones. 8obre todo lo
referente al uso de la computadora permite a las empresas conseguir nuevas posiciones competitivas en
su respectiva industria.
&ariables econmicas0 los distintos acontecimientos que ocurren en la econom#a pueden afectar
significativamente al empresa, de ese modo el crecimiento del econom#a, la situacin fiscal, las variaciones
en los precios, la evolucin de las tasas de inter/s, la tasa de cambio, las distintas pol#ticas fiscales y
monetarias, etc/tera, son variables que repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente, a pesar de
"acer componentes de accin indirecta del ambiente e;terno.
&ariables socio culturales0 los distintos valores de la sociedad, la idiosincrasia nacional y en t/rminos
generales las costumbres y "bitos de una cierta comunidad determinan, en buena medida, de qu/ modo
debe operar una organizacin, ya que tienen una fuerte influencia sobre las relaciones personales,
reestructur organizacional, la actitud ante traba.o, etc/tera.
&ariables poltico le(ales0 los gobiernos establecen una serie de normas que regulan las actividades de
las empresas, en algunos casos las incentivan, y en otros casos las limitan, e incluso las pro"#ben. !s# el
ambiente pol#tico y legal incide de distintos modos sobre la empresa, puede crear una ambiente de
confianza o lo contrario, segn establezca reglas claras o no.
)spectos internacionales0 las empresas pueden considerar el efectuar operaciones en el e;tran.ero
como una oportunidad, ya sea para contar con mercado ms amplio, o bien, para reducir sus costos de
operacin. ?ero estos ob.etivos tambi/n de ser contrastados con una adecuada evaluacin del riesgo
pol#tico y econmico del pa#s. En este sentido deben ser tomados en cuenta una serie de factores
determinantes de la estabilidad econmica y pol#tica de cada nacin.
6e lo anterior se puede notar claramente que el entorno tiene una estrec"a relacin con todo lo que se "ace en
una organizacin, de que todos estos elementos e;ternos afectan el proceso de toma decisiones, el proceso de
planeacin, el dise7o organizacional, el cambio organizacional, etc/tera, ya que implican una continua adaptacin
al medio para aprovec"ar las oportunidades que /ste presente, o bien, combatir las amenazas que de /l sur.an.
FUENTE DE INFORMACION se transcribe con fines pedaggicos
http://www.auladeeconomia.com/articulos5.htm