INTRODUCCION

El Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de produccin Just in Time

(JIT) desarrollado en los aos 50 por la empresa automovilstica Toyota. Con la
extensin del sistema a otros sectores y pases se ha ido configurando un modelo
que se ha convertido en el paradigma de los sistemas de mejora de la
productividad asociada a la excelencia industrial. De forma resumida puede
decirse que Lean consiste en la aplicacin sistemtica y habitual de un conjunto
de tcnicas de fabricacin que buscan la mejora de los procesos productivos a
travs de la reduccin de todo tipo de desperdicios, definidos stos como los
procesos o actividades que usan ms recursos de los estrictamente necesarios. La
clave del modelo est en generar una nueva cultura tendente a encontrar la
forma de aplicar mejoras en la planta de fabricacin, tanto a nivel de puesto de
trabajo como de lnea de fabricacin, y todo ello en contacto directo con los
problemas existentes para lo cual se considera fundamental la colaboracin y
comunicacin plena entre directivos, mandos y operarios.

Su objetivo final es el de generar una nueva CULTURA de la mejora basada en la
comunicacin y en el trabajo en equipo; para ello es indispensable adaptar el
mtodo a cada caso concreto. La filosofa Lean no da nada por sentado y busca
continuamente nuevas formas de hacer las cosas de manera ms gil, flexible y
econmica.

La cultura Lean no es algo que empiece y acabe, es algo que debe tratarse como
una transformacin cultural si se pretende que sea duradera y sostenible, es un
conjunto de tcnicas centradas en el valor aadido y en las personas.


Seis Sigma utiliza datos y herramientas estadsticas
para alcanzar un conocimiento profundo de las necesidades
de los clientes y del comportamiento de los procesos; para
disear y mejorar procesos, productos y servicios. Algunas
de las herramientas son: Mtodo SIPOC (Etapa Definir): es
usado para identificar todos los elementos relevantes, de un
proceso de mejora antes de que el trabajo comience. Ayuda
a definir la complejidad del proyecto y sus alcances. Mtodo
la voz del cliente (Etapa Medir): es un mtodo para obtener
retroalimentacin del cliente tanto interno como externo y
proveer al cliente con mejor servicio o producto en cuanto a
calidad se refiere, el proceso es proactivo y constantemente
captura los requerimientos cambiantes de los clientes en el
tiempo. Mtodo 5 Whys (Etapa Analizar): Es una
herramienta que no implica la aplicacin de herramientas
estadsticas avanzadas, consiste en hacer la pregunta
"porqu" para desglosar las capas de sntomas y determinar
cul puede conducir a la causa de la raz de un
problema. Mtodo Poka Joke (Etapa Mejorar): La idea
principal es la de crear un proceso donde los errores sean
imposibles de realizar, el concepto es que si los errores no
se permite que se presenten en la lnea de produccin,
entonces la calidad ser alta y el retrabajo
poco. CALCULATOR FOR SIX SIGMA (Etapa
Control): Cuantifica parmetros importantes a considerar en
el diseo Seis Sigma, entre ellos defectos por milln de
oportunidades, valor seis sigma, defectos por ao, costos de
los defectos por ao, costo anual recuperado


Herramientas para el diseo Seis Sigma
Introduccin
Seis-Sigma, metodologa de calidad de clase mundial
(iniciada por Motorola en 1986), es aplicada para ofrecer un mejor
producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo. La Sigma () es
una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadstica como
una medida de variacin.
La metodologa 6 se basa en la curva de la
distribucin normal (para conocer el nivel de variacin de
cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de
pasos para el control de calidad y optimizacin de procesos
industriales.
"Seis Sigma utiliza datos y herramientas estadsticas
para alcanzar un conocimiento profundo de las necesidades
de los clientes y del comportamiento de los procesos; y para
disear y mejorar procesos, productos y servicios"
Para la ejecucin e implementacin de sistemas Seis Sigma, se ha
desarrollado la metodologa DMAIC, que bsicamente busca mejorar
los procesos a travs de la medicin y anlisis estadstico de los
factores que contribuyen su funcionamiento y rendimiento

Etapa Medir (Measure)
Mtodo la voz del cliente (VOC)
La voz del cliente es un mtodo para obtener
retroalimentacin del cliente tanto interno como externo y
proveer al cliente con mejor servicio o producto en cuanto a
calidad se refiere, el proceso es proactivo y constantemente
captura los requerimientos cambiantes de los clientes en el
tiempo. La voz del cliente puede capturarse de diferentes
formas: discusiones directas, entrevistas, encuestas , foros
de discusin (grupos que se renen para asistir al fabricante
o director de mercadeo a analizar el producto),
especificaciones de los clientes, observaciones, datos de
garanta (reclamos), reportes, quejas; entre otros.
Mtodo o alcance importante para obtener xito en el
desarrollo de un nuevo producto y/o servicio. El grfico en la
figura 1.2, muestra como la voz del cliente --VOC- trabaja.
Ver figura 1.2
Fases importantes en el desarrollo de la metodologa VOC
Fase 1 -- Cualificar Fase 2 Cuantificar

Entrevista Conducida CARA a
CARA


Ordenar las necesidades
del cliente


Grabacin de entrevista


Priorizar Necesidades


Trascripcin de las
grabaciones


Realizar Anlisis
estadstico


Extractos de la voz del cliente


Crear jerarqua de
necesidades

Creacin de cartas de
necesidades del cliente


La voz del cliente se escucha en el contexto; en sus
expresiones verbales, pero principalmente en las no verbales
(gestos, actitud, entusiasmo, grado de confianza). La voz del
cliente es ms importante an que la nuestra ante nuestros
superiores. El que no escuche y entienda... que calle para
siempre (y no se queje).
Factores clave en los sistemas de Voz del Cliente
Esfuerzo continuado: El primer principio de un sistema
VOC efectivo es que se debe convertir en una prioridad
dada la velocidad del cambio actual.
Definir claramente a los clientes: Un descubrimiento
comn es que solo una parte de los clientes contribuye
a la parte fuerte de los beneficios, con frecuencia se
observa que los costes derivados de mantener ciertos
clientes los convierten en poco rentables.
Obtener informacin de los clientes correctos: La clave
es equilibrar y diversificar los esfuerzos para aprender
de diferentes grupos que incluyan clientes satisfechos
actuales, clientes insatisfechos actuales, clientes
perdidos, clientes de la competencia y clientes
potenciales.


Despilfarro por transporte y movimientos innecesarios
El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipulacin de
material innecesario. Las mquinas y las lneas de produccin deberan estar lo
ms cerca posible y los materiales deberan fluir directamente desde una estacin
de trabajo a la siguiente sin esperar en colas de inventario. En este sentido, es
importante optimizar la disposicin de las mquinas y los trayectos de los
suministradores. Adems, cuantas ms veces se mueven los artculos de un lado
para otro mayores son las probabilidades de que resulten daados.
a) Caractersticas
Los contenedores son demasiado grandes, o pesados, difciles de manipular.
Exceso de operaciones de movimiento y manipulacin de materiales.
Los equipos de manutencin circulan vacos por la planta.
b) Causas posibles:
Layout obsoleto.
Gran tamao de los lotes.
Procesos deficientes y poco flexibles.
Programas de produccin no uniformes.
Tiempos de preparacin elevados.
Excesivos almacenes intermedios.
Baja eficiencia de los operarios y las mquinas.
Reprocesos frecuentes.
c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro:
Layout del equipo basado en clulas de fabricacin flexibles.
Cambio gradual a la produccin en flujo segn tiempo de ciclo fijado.
Trabajadores polivalentes o multifuncionales.
Reordenacin y reajuste de las instalaciones para facilitar los movimientos
de los empleados.
Despilfarro por defectos, rechazos y reprocesos
El despilfarro derivado de los errores es uno de los ms aceptados en la industria
aunque significa una gran prdida de productividad porque incluye el trabajo
extra que debe realizarse como consecuencia de no haber ejecutado
correctamente el proceso productivo la primera vez. Los procesos productivos
deberan estar diseados a prueba de errores, para conseguir productos acabados
con la calidad exigida, eliminando as cualquier necesidad de retrabajo o de
inspecciones adicionales. Tambin debera haber un control de calidad en tiempo
real, de modo que los defectos en el proceso productivo se detecten justo cuando
suceden, minimizando as el nmero de piezas que requieren inspeccin adicional
y/o repeticin de trabajos.
a) Caractersticas:
Prdida de tiempo, recursos materiales y dinero.
Planificacin inconsistente.
Calidad cuestionable.
Flujo de proceso complejo.
Recursos humanos adicionales necesarios para inspeccin y reprocesos.
Espacio y tcnicas extra para el reproceso.
Maquinaria poco fiable.
Baja motivacin de los operarios.
b) Causas posibles:
Movimientos innecesarios.
Proveedores o procesos no capaces.
Errores de los operarios.
Formacin o experiencia de los operarios inadecuada.
Tcnicas o utillajes inapropiados.
Proceso productivo deficiente o mal diseado.
c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro:
Autonomatizacin con toque humano (Jidoka).
Estandarizacin de las operaciones.
Implantacin de elementos de aviso o seales de alarma (andon).
Mecanismos o sistemas anti-error (Poka-Yoke).
Incremento de la fiabilidad de las mquinas.
Implantacin mantenimiento preventivo.
Aseguramiento de la calidad en puesto.
Produccin en flujo continuo para eliminar manipulaciones de las piezas de
trabajo.
Control visual: Kanban, 5S y andon.
Mejora del entorno de proceso.
7. Concepto de mejora continua y KAIZEN
El concepto de mejora continua ha sido mencionando a lo largo de las pginas
anteriores como clave dentro de los conceptos del Lean Manufacturing. La mejora
continua se basa en la lucha persistente contra el desperdicio. El pilar
fundamental para ganar esta batalla es el trabajo en equipo bajo lo que se ha
venido en denominar espritu Kaizen, verdadero impulsor del xito del sistema
Lean en Japn.
Kaizen significa cambio para mejorar; deriva de las palabras KAI-cambio y
ZENbueno. Kaizen es el cambio en la actitud de las personas. Es la actitud hacia la
mejora, hacia la utilizacin de las capacidades de todo el personal, la que hace
avanzar el sistema hasta llevarlo al xito. Lgicamente este espritu lleva
aparejada una manera de dirigir las empresas que implica una cultura de cambio
constante para evolucionar hacia mejores prcticas, que es a lo que se refiere la
denominacin de mejora continua. La mejora continua y el espritu Kaizen, son
conceptos maduros aunque no tienen una aplicacin real extendida. Su
significado puede parecer muy sencillo y, la mayora de las veces, lgico y de
sentido comn, pero la realidad muestra que en el entorno empresarial su
aplicacin es complicada sino hay un cambio de pensamiento y organizacin
radical que permanezca a lo largo del tiempo. Las ventajas de su aplicacin son
patentes si consideramos que los estudios apuntan a que las empresas que
realizan un constante esfuerzo en la puesta en prctica de proyectos de mejora
continua se mueven con crecimientos sostenidos superiores al 10% anual.
Los antecedentes de la mejora continua se encuentran en las aportaciones de
Deming y Juran en materia de calidad y control estadstico de procesos, que
supusieron en punto de partida para los nuevos planteamientos de Ishikawa, Imai
y Ohno, quienes incidieron en la importancia de la participacin de los operarios
en grupos o equipos de trabajo, enfocada a la resolucin de problemas y la
potenciacin de la responsabilidad personal. A partir de estas iniciativas, Kaizen se
ha considerado como un elemento clave para la competitividad y el xito de las
empresas japonesas.
El espritu de mejora continua se refleja en la frase siempre hay un mtodo
mejor y consiste en un progreso, paso a paso, con pequeas innovaciones y
mejoras, realizado por todos los empleados, incluyendo a los directivos, que se
van acumulando y que conducen a una garanta de calidad, una reduccin de
costes y la entrega al cliente de la cantidad justa en el plazo fijado. El proceso de
la mejora continua propugna que, cuando aparece un problema, el proceso
productivo se detiene para analizar las causas y tomar las medidas correctoras
con lo que su resolucin aumenta la eficiencia del sistema.
Llega un momento en que los incrementos derivados de la introduccin de
mejoras son poco significativos. Entonces debe producirse una inversin o cambio
de la tecnologa utilizada. Cuando los cambios son radicales, y se llevan a cabo
mediante tcnicas de reingeniera o de importantes mejoras en el diseo del
producto, implican grandes inversiones y, a menudo, estn asociados a la
modernizacin de equipos y automatizacin.
No obstante, el pensamiento Kaizen presenta inconvenientes y dificultades que,
en la mayora de los casos, tienen que ver con el cambio de mentalidad de
directivos y resto del personal. En este sentido conviene recordar el pensamiento
de Nicols Maquiavelo quien conclua que: No hay nada ms difcil que planificar,
ni ms peligros que gestionar, ni menos probabilidad de tener xito que la
creacin de una nueva manera de hacer las cosas, ya que el reformador tiene
grandes enemigos en todos aquellos que se beneficiarn de lo antiguo y
solamente un tibio apoyo de los que ganarn con lo nuevo. Obviamente las
personas constituyen el capital ms importante de las empresas; los operarios
estn en permanente contacto con el medio de trabajo, son quienes estn mejor
situados para percibir la existencia de un problema y, en multitud de ocasiones,
son los ms capacitados para imaginar las soluciones de mejora.
Ante estas consideraciones es lgico concluir que la mejora continua es el pilar
bsico del xito del modelo creado en Japn y es un factor fundamental a la hora
de conseguir que los beneficios de implantacin de cualquier herramienta Lean
Manufacturing sean persistentes en el tiempo.
1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.
2. En lugar de explicar los que no se puede hacer, reflexionar sobre cmo hacerlo.
3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.
4. No buscar la perfeccin, ganar el 60% desde ahora.
5. Corregir un error inmediatamente e in situ.
6. Encontrar las ideas en la dificultad.
7. Buscar la causa real, plantearse los 5 porqus y buscar la solucin.
8. Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar la idea genial de
una sola.
9. Probar y despus validar.
10. La mejora es infinita.
Fuente LeanSis.
8. Oportunidades de mejora
Antes de abordar la descripcin general de las principales tcnicas Lean, es til
incidir en las grandes oportunidades de mejora que presentan los sistemas
productivos. Las oportunidades ms comunes corresponden mayoritariamente a
despilfarros que dependen de la propia organizacin. Para identificar estas
oportunidades puede ser til la formulacin de preguntas como las que aparecen
en las listas de chequeo (tablas 4).
La lectura de estas listas pone en evidencia las grandes posibilidades de mejora
existentes en la fbrica y es la mejor presentacin para mostrar cmo las tcnicas
Lean que se exponen en el siguiente captulo pueden ayudarnos en el camino de
la mejora de nuestra competitividad.
TABLA 4
Listas de chequeo para identificar oportunidades de mejora
Factor humano
Cul es el grado de polivalencia del personal?
Se aprovecha la capacidad de proponer mejoras por parte de los operarios?
Se dispone de un sistema de gestin de reuniones?
TABLA 3
Excelencia en las operaciones: La mejora continua
Los 10 puntos clave del espitu Kaizen
Existen un plan de formacin para facilitar la polivalencia del personal?
Existe una tabla o matriz de polivalencia en donde estn incluidos todos sus
miembros?
Participan los operarios en grupos de trabajo para generacin/implantacin de
mejoras?
Existe un programa formal de recogida de sugerencias de mejora?
El nmero de sugerencias por empleado es alto?
Se muestran las sugerencias pblicamente?
Se publica y justifica la no aceptacin de una sugerencia de mejora?
Reconoce el centro de trabajo las sugerencias de sus empleados?
Existe un formato estndar que permite la evaluacin de propuestas?
Organizacin de puesto de trabajo
Qu cosas no son necesarias tener a mano?
Qu objetos suelen recibir ms de un nombre por parte de mis compaeros?
Qu cosas se necesitaran para mantener la lnea siempre limpia?
Cmo se mejorara si aumentase el grado de limpieza de la lnea de produccin?
Qu tipo de carteles, avisos, advertencias o procedimientos faltan?
El lugar de trabajo es motivador y confortable?
Son necesarios los desplazamientos para acceder a las tcnicas?
Las piezas, componentes o materiales son fciles de coger?
Dnde estn localizadas las piezas rechazadas y en qu cantidades?
Todos los productos o materiales estn identificados?
Se puede decir que hay un lugar para cada cosa y cada cosa est en su lugar?
Almacenes
Dnde est localizado el stock y en qu cantidades?
Qu podramos tirar o vender de todo lo que tenemos?
Los niveles de stock estn claramente marcados?
TABLA 4 ( CONTINUACIN )
Listas de chequeo para identificar oportunidades de mejora
Gestin de operaciones y flujo de trabajo
Cmo evitar los paros entre operaciones?
Qu operaciones pueden ser integradas o reducidas?
Cul es el lead time actual y por lo tanto el tiempo de reaccin ante el cliente?
De qu cosas podramos reducir la cantidad que tenemos?
Existe un flujo continuo de materiales?
Qu transportes y/o movimientos son realmente necesarios?
Pueden los operarios parar la lnea de produccin, si se detecta un problema?
Cunto tiempo se necesita para hacer un cambio en la lnea de produccin?
Las mquinas, las instalaciones y los equipos estn sucios?
Se puede considerar que existe una falta de organizacin en la planta?
Existe un programa de produccin en cada punto o estacin de trabajo?
Control de resultados
Se utilizan indicadores o parmetros para evaluar la calidad y la eficiencia de la
gestin?
Conocen los operarios los indicadores de gestin y su significado?
El control de proceso es suficiente para garantizar la calidad del producto?
Se utilizan tcnicas de gestin de problemas y estn bien implementadas?
Se puede conocer visualmente el nivel de gestin diaria, semanal y las
urgencias?
Existen fotografas de la evolucin de las mejoras?
Se comenta a diario la situacin de las entregas de los clientes principales?
Estandarizacin de procesos
Estn definidos, son pblicos y se modifican los mtodos de trabajo?
Se hacen revisiones del estndar de trabajo? Se sigue un nico formato?
Se utilizan los estndares de trabajo para formar al personal nuevo?
Estn todas las secciones debidamente identificadas?
Existen indicadores visuales de paro, marcha, alarma, avera, niveles de stock,
etc.?
Existe una gestin visual del mantenimiento preventivo?
Existen paneles dnde se muestra informacin segn los estndares fijados?