Meigen finalPMBOK003

MODULO
Gestin de Proyectos Informticos

TEMA

Administracin de Proyectos

PROFESOR

Luis Hevia Rodrguez

ALUMNO

Washington Xavier Garca Quilachamin

Manta, Julio 2006


10. Administracin de las Comunicaciones del Proyecto
Incluyen los procesos requeridos para asegurar la generacin, coleccin, diseminacin,
almacenaje y ultima disposicin de la informacin del proyecto de manera oportuna y
apropiada. Provee las relaciones crticas entre personas, ideas, e informacin que son
necesarias para el xito. Todas las personas involucradas en el proyecto deben estar
preparadas para transmitir y recibir comunicaciones en el "lenguaje" del proyecto y deben de
comprender como las comunicaciones en las que estn involucradas como individuos afectan
el proyecto como un todo. La Figura 10-1 provee una vista general de los siguientes procesos
generales:
10.1. Planeacin de las comunicaciones
Involucra determinar las necesidades de informacin y comunicaciones de los partidos
interesados: quien necesita que informacin, cuando la van a necesitar, y como se les ser
entregada. Mientras que todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar
informacin del proyecto, las necesidades de informacin y los mtodos de distribucin
pueden variar. La identificacin de las necesidades de informacin de los partidos
interesados y la determinacin de un medio apropiado de cumplir con esas necesidades es
un factor importante para el xito del proyecto.
La planeacin de la comunicacin esta muchas veces ntimamente ligada con la planeacin
organizacional ya que la estructura organizacional del proyecto tendr un efecto importante
sobre los requerimientos de comunicacin del proyecto.

MeiGen Manta Autor: Washington Garca Q. 2

Entradas a la Planeacin de las Comunicaciones
1. Requerimientos de comunicacin: Formatos: Pautas metodolgicas del proyecto
sobre ejes y lneas estratgicas con las bases conceptuales: mediante medios
escritos, radiales y mediante asambleas comunitarias (conferencias, reuniones
festivas, afiches, boletines de prensa). La importancia de estos factores: Introducir un
eslogan motivador que diga reducir la pobreza trabajando y aprendiendo. La
informacin bsica para determinar estos requerimientos es: Se formaron cinco
unidades operativas para el desarrollo de la comunicacin, compuesta por 5 equipos
de trabajo y actores locales con una caracterstica que sea de la zona, es decir, sea
local. Participacin de unidades ejecutoras locales legalmente constituidas; medios de
comunicacin (por ejemplo la prensa).
2. Tecnologa de las comunicaciones: Se utiliz un proceso de comunicacin
mediante visitas a las EE, ACTORES SOCIALES, para tener reuniones concisas
extendidas, presentar documentos escritos oficiales a los lideres locales. Los factores
que afectaron esta decisin fueron la percepcin que tenan los involucrados, de
proyectos similares que tuvieron fracasos contundentes (PRODEPINE Proyecto de
Desarrollo para la combatir la Insalubridad Ecuatoriana), fue necesario establecer
metodologas locales de comunicacin presencial e informal.
3. Restricciones: Son los factores que afectan en una u otra medida al equipo
administrativo del proyecto, por ejemplo cuando hay recursos sustanciales
involucrados la informacin del contrato es bsica. En este proyecto existan recursos
financieros importantes involucrados (USD75,000,000).
4. Suposiciones: Son las verdades pre establecidas que generalmente involucran un
grado de riesgo. En el proyecto se asuma que stos RF iban a llegar a los
beneficiarios finales que consten dentro de la planificacin.
Herramientas y Tcnicas para la Planeacin de las Comunicaciones
1. Anlisis de las partes interesadas: Las necesidades informativas y las fuentes de la
informacin de las partes involucradas deben ser analizadas metodolgicamente en
trminos de Que mtodos se utilizarn ?, Que tipo de tecnologas se usaran ?,
Cuales son las fuentes de informacin ? Quin necesita esta informacin ?. Otro
punto importante es no malgastar recursos en tecnologa inapropiada o informacin
innecesaria.
En esta parte el proyecto deba lograr la planificacin de su comunicacin a travs de
los actores que formaban parte directa de las operaciones que iban a lograr los
objetivos (EE, PSL, PROCESOS DE PROMOCION Y CONCERTACION, PLANES
DE DESARROLLO, SUBPROYECTOS, EJ ECUCION, GERENCIAMIENTO Y
EVALUACION DE LOS SUBPROYECTOS.
Salidas de la Planeacin de las Comunicaciones
1. Esta etapa genera un documento denominado plan de administracin de las
comunicaciones dentro del POA, como gua general para el cumplimiento de los
objetivos del proyecto, por tal razn se debe conocer todas las etapas del mismo.
El proceso de comunicacin se enfoc en el logro de los siguientes objetivos:
o Comunicacin para realizar un diagnstico de la realidad local.

o Contribuir a la descentralizacin administrativa.
o Para desarrollar y profundizar la concertacin local.
o Que se permita ayudar a las organizaciones a formular sus propuestas.
o Incrementar la sustentabilidad de las inversiones.
o Mejorar la gestin de los gobiernos municipales y la democracia.
o Construir propuestas factibles.
Estructura de distribucin: Por la naturaleza del proyecto (proyecto de desarrollo
social). La informacin debi llegar a familias, comunidades, recintos, parroquias
y cantones, y a todos los actores que tienen que ver con el desarrollo local
(entidades pblicas y privadas). El mtodo usado para la distribucin y
administracin de la informacin se bas en la segmentacin de cada
involucrado, por ejemplo, a las familias mediante visitas de los promotores
conjuntamente con los lideres comunitarios a fin de invitarles a las asambleas en
el centro de la comunidad, a los actores locales como municipio o junta parroquial
mediante invitaciones escritas conjuntamente con la informacin resumida del
proyecto. Para lograr este flujo se bas en la estructura organizacional del
proyecto a fin de designar responsabilidades.
La informacin distribuida inclua a ms de ilustraciones una presentacin de
video sobre el desarrollo de los pobres en otros lugares del pas como Atuntaqui,
Montaita, Puerto Lpez, Sancn, La Pila, y presentacin de productos como los
dulces de Rocafuerte.
Mtodos de como acceder a la informacin durante el proyecto (cronograma).
Para el personal tcnico a travs de medios magnticos, a las familias, lideres,
representantes se Socializ la informacin a travs de talleres, asambleas,
dinmicas y eventos.

El plan de administracin de las comunicaciones fue formal e informal, basado a la
naturaleza del proyecto, perfil de los receptores, objetivos y etapas del proyecto. Esto
permiti cumplir con el plan general de comunicaciones.
Todo proyecto implica la existencia de las comunicaciones, a tal punto que se convierte
en un componente vital, ya sea para entregar, solicitar, confirmar o acusar recibo de la
informacin. Evitando la posibilidad de distorsiones, incertidumbre, descoordinacin de
actividades y alejamiento de objetivos e igual metodologa para diferentes etapas.
Conclusin y experiencia
Dentro de la unidad ejecutora del proyecto exista documentacin asociada a procedimientos
internos que indicaban informaciones sobre:
Los objetivos de prolocal;
La metodologa participativa y los objetivos del planeamiento;
Los productos que se lograrn;
Los criterios para la formulacin de subproyectos y su elegibilidad.
Las actas de reuniones internas del equipo y externas actores del desarrollo local; son pblicas
para los todos integrantes del equipo de trabajo de la unidad ejecutora del proyecto, slo las actas
externas son entregadas a otros equipos de trabajo (actores, promotores, PLS).
An cuando existan procedimientos documentados que tenan como finalidad generar
documentos de planificacin, actas, reportes de estado de avance, informes de problemas y
riesgos, se presentaron algunas debilidades que tuvieron que ver con la Concertacin
metodolgica, sin embargo se dio pasos con la intervencin democrtica de resultados, es decir,
en aquellos momentos difciles se votaban y la mayora priorizaba su resolucin.
Finalmente, se llegaron a identificar los ejes de planificacin del desarrollo, se logr establecer
ideas de subproyectos y priorizar la ejecucin de los mejores y comunicar a los involucrados a fin
de que sepan las ideas que se llevarn a cabo.
10.2. Distribucin de la Informacin

Involucra hacer que la informacin que se necesita del proyecto este disponible
para los partidos interesados del proyecto de manera oportuna. Incluye implementar el plan
de administracin de las comunicaciones as como responder a pedidos inesperados de
Entradas a la
informacin.
Distribucin de Informacin
os de las actividades ejecutadas para llevar a
cabo el proyecto. La informacin sobre los resultados del trabajo - que metas han sido
2.
3.
Her
n son usadas para el
intercambio de informacin. Intervienen el transmisor y el receptor.
ro del proyecto ) y externa ( al cliente, a los medos, al pblico, etc ).
informal ( memos, conversaciones, etc)
s
E e
habilid
stos cuatro tipos de comunicacin y tiene habilidades
obtendr compromiso con el proyecto, identificacin y
patrocinadores y accionistas en general. Esto sin duda
1. Resultados de trabajo. Son los resultad
completadas y cuales no, y hasta que punto se cumplen las normas de calidad, y en
que costos se ha incurrido o comprometido, etc. - se recolectan como parte del plan de
ejecucin del proyecto y alimentan al proceso de reportes de desempeo.
Plan de administracin de las comunicaciones. Es un documento que provee los
detalles y mtodos para recolectar y archivar la informacin, una estructura de
distribucin ( a quien la informacin fluir y mtodos a utilizar ), descripcin de la
informacin a ser distribuida ( formato, contenido, nivel de detalle y convenciones a
utilizar )., programaciones produccin mostrando cuando cada tipo de comunicacin
ser producida, mtodos para accesar informacin entre comunicaciones programadas
y un mtodo para la actualizacin y refinacin del plan de administracin de las
comunicaciones a medida que el proyecto progresa y se desarrolla.
Plan del proyecto. Es un documento formal, aprobado, usado para administrar y
controlar la ejecucin del proyecto. En algunas reas de aplicacin, el trmino plan de
proyecto integrado se usa para referirse a este documento. El plan del proyecto es un
documento o coleccin de documentos que se espera que cambie varias veces sobre el
tiempo a medida que ms informacin se hace disponible sobre el proyecto.
ramientas y Tcnicas para la Distribucin de la Informacin.
1. Habilidades de Comunicacin. Las habilidades de comunicaci
El transmisor es responsable por hacer la informacin clara, no ambigua y completa,
de manera que el receptor pueda recibirla de manera correcta y de confirmar que se
entendi correctamente.
El receptor es responsable de estar seguro que la informacin se recibi en su
totalidad y que se entendi correctamente. Las comunicaciones tienen muchas
dimensiones :
Escrita y oral ( hablar y escuchar )
Interna ( dent
Formal (reportes, reuniones, etc) e
Vertical ( hacia arriba y abajo en la organizacin ) y horizontal ( con los compaero
).
l g rente de proyecto debe ser una persona que tenga una combinacin de 4
ades de comunicacin bsicas, para que la informacin fluya libremente hacia
adentro y hacia fuera del proyecto, estas son :
a) Comunicacin formal-escrita
b) Comunicacin formal-oral
c) Comunicacin informal-escrita
l d) Comunicacin informal-ora
Si el gerente del proyecto conoce e
s, para desarrollar cada uno de ello
participacin de todo el equipo,

contribuir al xito del proyecto.
Sistemas de retorno de la informacin. Puede ser compartida por los miembros del
equipo a travs de varios mtodos que incluyen sistemas manuales de archivar, bases
de datos de texto electrnicas, software de ad
2.
ministracin de proyectos y sistemas que
3.
fax , correo
Sal
proyecto pueden incluir correspondencia,
en el proyecto. Esta informacin debe, en la
medida que sea posible y apropiada, ser mantenida en una forma organizada. Los
La informacin en la actualidad con una empresa, nos est dando el
alcance de lo importante que se v sobre todo distribuirla de manera
eficiente y oportuna, haciendo posible que aqullas sean efectivas y claras, algunas empresas por
etapas no eran sometidos a estrictos controles de calidad, y eran
entos escritos de los cambios y mejoras
quedaba constituido bsicamente por memos, reportes y documentos.
Los reportes de desempeo involucran colectar y diseminar informacin de desempeo de
eer a las partes interesadas con informacin sobre como los
recursos estn siendo utilizados para cumplir con los objetivos del proyecto. Este proceso
sticos .- predice el futuro status y progreso.
,
s uieren informacin sobre riesgo y
procuramiento.

permiten acceso a documentacin tcnica tales como dibujos de ingeniera.
Sistemas de distribucin de la informacin. Puede ser distribuida usando una variedad
de mtodos que incluyen reuniones de proyecto, distribucin de copias duras de
documentos , acceso compartido a bases electrnicas de datos en red,
electrnico, correo de voz, y video conferencias.
idas de la Distribucin de la Informacin.
1. Archivos del proyecto. Los archivos del
memos, reportes y documentos que describ
miembros del equipo del proyecto pueden mantener archivos personales en un cuaderno
del proyecto.
siderada como un activo de
uelve el saber gestionarla y
falta de conocimiento por parte de sus gerentes, tratan de ahorrar dinero pasando por alto ciertos
procesos que involucra la gestin de un proyecto, lo cual es tremendo error que conlleva a un
gasto mayor en el futuro.
He tenido la oportunidad de realizar labores de anlisis, desarrollo, implementacin , implantacin
y mantenimiento de sistemas de informacin en pequeas empresas, donde los resultados que
iba obteniendo en las diferentes
discutidos directamente con el gerente de la empresa, con el jefe del departamento al cual
corresponda algn mdulo, y con los usuarios finales. Estos eran presentados en forma de
documentos impresos, no exista un plan de comunicaciones como se lo especifica en el PMBOK,
pero si un documento en donde se especificaba que informacin era requerida por quien, con que
frecuencia, pero ms bien ya a nivel de usuarios finales..
La informacin era distribuida basndose en la habilidad de la comunicacin oral y escrita. Se
organizaban reuniones de trabajo con los usuarios involucrados , en las cuales se analizaban los
resultados que se iban obteniendo, y se realizaban docum
a realizar. No contaba con herramientas tecnolgicas de distribucin de informacin como las que
existen en la actualidad.
Toda la documentacin que se colectaba a lo largo del ciclo de vida del software se distribua a
los respectivos usuarios involucrados y se almacenaba en forma de archivos personales o
departamentales, el cual
10.3. Reportes de Desempeo
manera que se pueda prov
incluye:
Reportes de status.- describe como se encuentra el proyecto en este momento.
Reportes de progreso.- describen que es lo que el equipo del proyecto ha completado.
Pron
Los reportes de desempeo debern proveer informacin sobre alcance, programacin
co to, y calidad. Muchos proyectos tambin req


Entradas a los Reportes de Desempeo
1. Plan del proyecto. El plan del proyecto contiene las varias lneas de base que sern
usadas para cuantificar el desempeo del proyecto.
an sido total o parcialmente completadas, en que
do, etc. Los resultados de trabajo debern ser
r
1. omits de desempeo son reuniones que se sostienen para
to o su progreso. Los comits de desempeo son usados tpicamente
eo descritas a continuacin.
rar los resultados actuales del
proyecto con aquellos resultados planeados o esperados. Las varianzas de programacin y costos
3. e
4.
royecto cuantificar el desempeo del
2. Resultados de trabajo. que entregas h
costo se han incurrido o comprometi
reportados dentro del marco de trabajo provedo por el plan de administracin de las
comunicaciones. La informacin sobre los resultados de trabajo deben ser precisas y
uniformes, esto es esencial para unos reportes de desempeo tiles.
3. Otros archivos del proyecto. En adicin al plan del proyecto y a los resultados de
trabajo del proyecto, otros documentos de proyecto muchas veces contienen informacin
pertinente al contexto del proyecto que debe ser considerada cuando se evala el
desempeo del proyecto.
He ramientas y Tcnicas para los Reportes de Desempeo
Comits de desempeo. Los c
cuantificar el status del proyec
en conjuncin con uno o ms de las tcnicas de reporte de desemp
2. Anlisis de varianza. El anlisis de varianza involucra compa
son las mas frecuentemente analizadas, pero varianzas del plan en el rea de alcance, calidad, y
riesgo son muchas veces iguales o de mayor importancia.
Anlisis de tendencia. El anlisis de tendencia involucra analizar los resultados del proyecto sobr
el tiempo para determinar si el desempeo esta mejorando o esta empeorando.
Anlisis de valor ganado. El anlisis de valor ganado en sus formas varias es el mtodo mas
utilizado para la medicin de desempeo. Este integra alcance, costo, y medicin de la
programacin para ayudar al equipo administrativo del p
proyecto. El valor ganado involucra calcular tres valores claves para cada actividad:
El presupuesto, que tambin se llama el costo presupuestado del trabajo programado (CP),
es esa porcin del costo estimado aprobado que se planea se utilizara en la actividad durante un
perodo dado.
El costo real, tambin llamado el costo real del trabajo realizado (CR), es el total de costos
directos e indirectos en que se incurrieron en realizar trabajo en la actividad en un perodo dado.
El valor ganado, tambin llamado costo presupuestado del trabajo realizado (VG), es un
porcentaje del presupuesto total igual al porcentaje de trabajo realmente terminado. Muchas
implementaciones de valor ganado utilizan unos pocos porcentajes (e.g., 30 por ciento, 70 por
Estos
como
ciento, 90 por ciento, 100 por ciento) para simplificar la coleccin de datos. Algunas
implementaciones de valor ganado utilizan solamente 0 por ciento o 100 por ciento (hecho o no
hecho) para ayudar a asegurar una medicin objetiva del desempeo.
tres valores son usados en combinacin para proveer medicin si el trabajo esta siendo terminado
planeado o no. Las mediciones mas comnmente usadas son:
Varianza de costo (VC =VG CR ),
Varianza de programacin (VP =VG CP ), y ,
ndice de desempeo de costos (IDC =VG / CR ).
El acumulado AC (la suma de todos los VGs individuales dividido por la suma de todos los VR
s individuales) es usado de manera amplia para pronosticar los costos del proyecto al terminar.
En algunas reas de aplicacin, el ndice de desem
usado para pronosticar la fecha de terminacin de
peo de la programacin (IDP = VG / CP ) es
l proyecto.
5. rmacin. Los reportes de desempeo son Herramientas y tcnicas de distribucin de la info

distribuidos usando las herramientas y tcnicas como: Escrita y oral, hablar y escuchar;
terna (dentro del proyecto) y externa (al cliente, a los medios, al publico, etc.); Formal (reportes,
uniones, etc.)
In
re e informal (memos, conversaciones , etc.).
li
1.
alquier anlisis. Los reportes deben
de proveer los tipos de informacin y el nivel de detalle requerido por lo varios partidos
dministracin de las comunicaciones.
sempeo incluyen grficas de barras tambin
Pr
resultad partes interesadas y as mismo
las partes involucradas puedan verificar como han sido utilizados sus recursos para cumplir con
el objetivo planteado, estos son un los recursos que intervienen en la
ejecucin de un proyecto, ge informacin sobre alcance,
uiere un cierre, y estos consisten en verificar y documentar los resultados del
proyecto para formalizar la aceptacin del producto del proyecto por el patrocinador, cliente,
proyecto. Cada fase del proyecto deber ser cerrada de manera apropiada para asegurar
Sa d
Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo organizan y totalizan la
informacin recogida y presentan los resultados de cu
as de los Reportes de Desempeo
interesados tal como se documenta en el plan de a
Formatos comunes para los formatos de de
llamadas grficas de Gantt), curvas S, histogramas, y tablas.
2. Solicitudes de cambio. El anlisis de desempeo del proyecto muchas veces generan
solicitudes para cambiar algn aspecto del proyecto.
cticamente los reportes de desempeo organizan y resumen la informacin y presentan los
os de cualquier anlisis para que sean analizados por las
indicador del uso y abuso de
neralmente debern proveer
programacin y calidad, y por medio de las herramientas y tcnicas podemos observar los costos
reales, presupuestados y ganado del proyecto.
He participado en pequeos proyectos que se han gestionado dentro de una empresa en donde,
no he tenido la oportunidad de ver el uso de reportes de desempeo, estos se omitieron en su
totalidad en todas las fases del proyecto ya sea por desconocimiento de las empresas que han
sido contratadas para la implantacin de software y por falta de una verdadera auditoria
informtica y como consecuencia de esto no se han recibido los proyectos por medio legales
mediante actas de entrega recepcin ya que ningn funcionario quiere hacerse cargo de
proyectos que no han sido probados e informalmente han sido entregados por las empresas
contratadas.
10.4. Cierre administrativo
El proyecto o fase, despus de conseguir sus objetivos o al ser terminado por otras
razones, req
o comprador.

Esto incluye la coleccin de archivos del proyecto, asegurndose que estos reflejan las
especificaciones finales, el anlisis de xito y efectividad del proyecto, y archivando tal
informacin para uso futuro.
Las actividades de cierre administrativo no se deben demorar hasta la terminacin del
que informacin til e importante no se pierda.

rativo
1.
incluyendo los documentos de planeacin
que establecieron el marco de trabajo para la medicin del desempeo, deben de estar
el cierre administrativo.
2. Documentacin del producto y del proyecto. La documentacin producida para
Her
alquier base
de datos histrica pertinente al proyecto, ya sea especifica del proyecto o amplia del
ada. Cuando los proyectos son ejecutados bajo contrato
o cuando involucran un procuramiento significativo, se debe prestar atencin
2.
3.
riencia
Finalme , OK, el cual estoy
seguro ubiera evitado una serie de
inconvenientes, como detectar fallas o anomalas de tipo direccional y administrativo y por ende,
aplicar las soluciones del caso.
del proyecto. Este incluye maximizar los resultados de eventos
positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. La Figura 11-1 provee una
incipales:
Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras reas de conocimiento
o.
n del riesgo.

Entradas al Cierre Administ
Documentacin de la medicin de desempeo. Toda la documentacin producida para
gravar y analizar el desempeo del proyecto,
disponibles para su revisin durante
describir el producto del proyecto (planos, especificaciones, documentacin tcnica,
dibujos, archivos electrnicos, etc. la terminologa varia de acuerdo con el rea de
aplicacin) deber estar tambin disponible para su revisin durante el cierre
administrativo.
3. Otros archivos del proyecto. Pueden existir tambin otros archivos del proyecto.
ramientas y Tcnicas para el Cierre Administrativo:
1. Herramientas y tcnicas para el reporte de desempeo. Se utilizarn las
herramientas y tcnicas adecuadas para el reporte de desempeo.
Salidas del Cierre Administrativo:
1. Archivos del proyecto. Un juego completo de archivos del proyecto indexados
deber ser preparado para su archivacin por los partidos apropiados. Cu
programa deber ser actualiz
particular al archivar los datos financieros.
Aceptacin formal. Documentacin que el cliente o patrocinador ha aceptado el
producto del proyecto (o fase) deber ser preparada y distribuida.
Lecciones aprendidas. Existirn lecciones aprendidas.
Conclusin y expe
nte
que de haber conocido antes de esta gran herramienta, h
debido al desconocimiento y la no aplicacin correcta del PMB
11. Administracin de Riesgo del Proyecto
El manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se preocupan con identificar,
analizar, y responder al riesgo
vista general de los siguientes procesos pr
tambin. cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de
individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al
menos una vez en cada fase del proyecto.
Las diferentes reas de aplicacin utilizan diferentes nombres para los procesos aqu
descritos. Por ejemplo:
Identificacin del riesgo y cuantificacin del riesgo a veces son tratadas como un solo
proceso, y el proceso combinado puede ser llamado anlisis de riesgo o cuantificacin
del riesgo.
El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces llamado planeacin de respuesta o
mitigacin de riesg
Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de respuesta al riesgo son a veces
tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado
administraci

ser ejecutado sobre una base regular sobre la duracin del proyecto y deber atender tanto
s.
11.1. Identificacin del Riesgo
Consiste en determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar
las caractersticas de cada uno, esto no es un evento que ocurra una sola vez; este deber
riesgos internos como externo
Los riesgos internos son cosas que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar,

tales como asignacin de staff o estimados de costos. Los riesgos externos son
cosas que estas mas halla del control o influencia del equipo del proyecto, tales como
cambios en el mercado o acciones gubernamentales.

sobre los riesgos identificados. Productos que involucran una tecnologa probada
tendern, siendo todo lo dems igual, a involucrar menos riesgo que productos que
esgo asociado con el producto del proyecto esta
muchas veces descrito en trminos de su costo e impacto en la programacin
itada pueden entraar

promisos que

a local lenta pueden ofrecer oportunidades para reducir los costos de
3. Info
esp riesgos potenciales. Informacin sobre resultados

uede mantener archivos de resultados de proyectos previos que son lo

es pueden ser de utilidad, son generalmente menos fiables que los
Her
1. List
pue l proyecto, otras salidas de procesos, el producto del
proyecto o temas tecnolgicos, y fuentes internas tales como las habilidades de los
miembros del equipo (o la falta de estas). Algunas reas de aplicacin, han usado

Entradas a la Identificacin del Riesgo
1. Descripcin del producto. La naturaleza del producto del proyecto tendr un gran efecto
requieren innovacin o inventos. El ri
2. Otras salidas de la planeacin. Las salidas de los procesos de otras reas de aplicacin
deben ser revisadas para identificar posibles riesgos. Por ejemplo:
Estructura de desglose de trabajo las aproximaciones no tradicionales para
detallar entregas pueden ofrecer oportunidades que no eran aparentes desde
entregas de mas alto nivel identificadas en la declaracin del alcance.
Estimados de costos y estimados de duracin estimativos agresivos y
estimativos desarrollados con una cantidad de informacin lim
mas riesgo.
Plan de staffing miembros del equipo identificados pueden tener habilidades
nicas que serian difciles de reemplazar o pueden tener otros com
hacen su disponibilidad difcil.
Plan de administracin del procuramiento condiciones del mercado tales como
una econom
contratos.
rmacin histrica. Sobre lo que realmente ocurri en proyectos previos puede ser
ecialmente til en identificar
histricos esta disponible de las siguientes fuentes:
Archivos de proyecto una o ms de las organizaciones involucradas en el
proyecto p
suficientemente detalladas para asistir en la identificacin de riesgo. En algunas
reas de aplicacin, los miembros individuales del equipo pueden mantener dichos
archivos.
Bases de datos comerciales informacin histrica esta disponible comercialmente
en muchas reas de aplicacin.
Conocimiento del equipo del proyecto los miembros individuales del equipo del
proyecto pueden recordar ocurrencias previas o suposiciones. Mientras que tales
recoleccion
resultados documentados.
ramientas y Tcnicas para la Identificacin del Riesgo
as de chequeo. Estn organizadas tpicamente por fuente de riesgo. Las fuentes
den incluir el contexto de

esquemas de clarificacin de manera amplia para las fuentes de riesgo.
2. Flujogramas. Pueden ayudar al equipo del proyecto mejor entender las causas y efectos
Salidas de la Identificacin del Riesgo
1.
uentes debe ser comprensiva, i.e.,
deber incluir de manera general todos los tems identificados sin importar su frecuencia,
ud de ganancia o perdida. Fuentes comunes de
riesgo incluyen:
s de las fuentes de riesgo debern incluir de manera general estimativos
to de riesgo de esa fuente va a ocurrir, (b) el rango
encia anticipada de los eventos
ilidades y resultados
nas del proyecto tendern a tener un rango ms amplio que
l proyecto.
2.
4.
11.2 u
E
o
p nes:
Determinar la probabilidad de realizar un objetivo especfico del proyecto
exposicin del proyecto, y determinar el tamao de costo y un
plan de contingencia de reserva que puede ser necesario
o realista y realizable, horarios y alcances
mo:
una nueva estrategia que
ltiples efectos, como cuando se presenta
esto a su vez genera
del riesgo.
3. Entrevistas. Orientadas al riesgo con varios partidos interesados pueden ayudar a
identificar riesgos no identificados durante las actividades normales de planeacin.
Archivos de entrevistas de pre-proyecto (e.g., aquellas conducidas durante los estudios
de prefactibilidad) tambin pueden estar disponibles.
Fuentes de riesgo. Son categoras de posibles eventos de riesgo (e.g., acciones de los
partidos interesados, estimativos irrealistas, rotacin en el equipo de trabajo) que pueden
afectar al proyecto para mejor o peor. La lista de f
probabilidad de ocurrencia, o magnit
Cambios en los requerimientos.
Errores de diseo, omisiones, y mal entendidos.
Roles y responsabilidades pobremente definidas o entendidas.
Estimativos pobres.
Staff poco habilidoso.
Las descripcione
de (a) la probabilidad de que un even
de posibles resultados, (c) tiempos esperados, y (d) frecu
del riesgo de esa fuente. Adicionalmente los estimativos de probab
hechos en fases tempra
aquellas hechas tarde en e
Eventos potenciales de riesgo. Son ocurrencias discretas tales como desastres
naturales o como el retiro de un miembro especifico del equipo que puedan afectar al
proyecto, estos debern ser identificados en adicin a la fuente de riesgo cuando la
probabilidad de ocurrencia o la magnitud de perdida es relativamente grande
("relativamente grande" podr variar de proyecto en proyecto). Mientras que los eventos
potenciales de riesgo son rara vez especficos a un rea de aplicacin.
3. Sntomas de Riesgo. Llamados a veces tambin gatillos, son manifestaciones indirectas
de eventos reales de riesgo. Por ejemplo, una pobre moral puede ser una seal de
advertencia temprana de un retraso de programacin inminente o los sobre costos en
actividades tempranas pueden ser indicativas de una pobre estimacin.
Entradas a otros procesos. El proceso de identificacin de riesgo puede identificar la
necesidad de mas actividad en otra rea. Por ejemplo, la estructura de desglose de
trabajo puede no tener suficiente detalle para una adecuada identificacin de riesgo.
Los riesgos son muchas veces entradas a otros procesos como restricciones o
suposiciones.
. C antificacin del Riesgo
s analizar numricamente la probabilidad de cada riesgo y sus consecuencias en los
bjetivos del proyecto, como tambin en el grado total del proyecto. Podemos resaltar sus
rincipales funcio
Cuantificar el riesgo de
Identificar los riesgos que requieren la mayora de la atencin cuantificando su
contribucin relativa al riesgo del proyecto
Identificar el cost
Pero este proceso es complicado ya que influyen muchos factores tales co
Las oportunidades y amenazas pueden interactuar de manera no anticipada (ejemplo,
los atrasos de programacin pueden llevar a considerar
reduce en general la duracin del proyecto).
Un solo evento de riesgo puede causar m
una demora en la entrega de componentes claves y
sobrecostos, la entrega de un producto de menor calidad.

Oportunidades solo para una parte interesada (costo reducido) pueden ser
amenazas para otro (ganancias reducidas).
Las tcnicas matemticas usadas pueden causar una falsa impresi n
sta a gastar $300,000 para la elaboracin de un
contrato de $ 1 billn, mientras que una compaa cerca a su punto de equilibrio no lo
, mientras que otra organizacin lo toma como un riesgo bajo. Las
tolerancias al riesgo en las organizaciones proveen un filtro tanto para las entradas como
2.
3.
4.
requieren

rrir.
Valor del evento de riesgo Es un estimado de la perdida o ganancia en que se
Este evento de riesgo debe reflejar tanto lo tangible como intangibles. El valor monetario
lisis posteriores, como en
grup
2.
de los estimativos de costos para los tems
3.
amacin usando la red del proyecto como el modelo
Entradas a la cuantificacin del riesgo
1. Tolerancia al riesgo de las partes interesadas.-Son diferentes todo depende al tipo de
organizaciones e individuos, estas de igual forma proveen un filtro para las entradas como
las salidas, ejemplo:
En una compaa grande estar dispue
estar.
Una organizacin puede percibir que un estimada falla que tiene un 15% de ocurrir lo
toma como alto riesgo
salidas de la cuantificacin del riesgo.
Fuentes de riesgo.- Son acciones de las partes interesadas, estimativos irrealistas, de tal
manera que estas pueden afectar al proyecto en forma positiva o negativa. Deben
tomarse en cuenta todas las fuentes sin importar la frecuencia, magnitud, etc.
Eventos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales de riesgo son ocurrencias
como los desastres naturales o retiro de un miembro del proyecto.
Estimativos de costo. Los estimativos de costo son evaluaciones cuantitativas que se
aplican a todos los recursos del proyecto.
5. Estimados de duracin de las actividades. Los estimativos de duracin de las
actividades, son evoluciones cuantitativas de los diferentes periodos que se
para completar una actividad.
Herramientas y Tcnicas para la Cuantificacin del Riesgo
1. Valor monetario esperado. Es el producto de dos nmeros:
Probabilidad del evento de riesgo Es un estimado de la probabilidad de que un
evento dado de riesgo ocu
incurrir si el evento de riesgo si ocurre.
esperado es usado generalmente como una entrada para an
un rbol de decisin ya que los eventos de riesgo pueden ocurrir individualmente o en
os, en paralelo o en secuencia.
Sumas Estadsticas.- Las sumas estadsticas pueden ser usadas para calcular un rango
los costos totales del proyecto desde
individuales de trabajo.
Simulacin. La simulacin usa una representacin o modelo de un sistema para analizar
el comportamiento o desempeo del sistema. La forma ms comn de simulacin en un
proyecto es la simulacin de la progr
del proyecto
Los resultados de una simulacin de programacin pueden ser usados para cuantificar el

riesgo de varias alternativas de programacin, de diferentes estrategias de
s de programacin deben ser usadas en cualquier proyecto grande o
4. l de decisin es un diagrama que muestra las interacciones
5.
n a las tcnicas matemticas descritas anteriormente. Por ejemplo, los eventos
Sal
1.
2. Oportunidades para ignorar, amenazas a aceptar. El proceso de cuantificacin del
n.
(a) Aquellas fuentes de riesgo y eventos de riesgo que el equipo administrativo del
Con la ti
tambin r un valor
moneta a pacto y las oportunidades que se presentan al
cuantificar los principales riesgos. T ctividades con un control riguroso
ya que un resultado mal entregand osto en el proyecto.
En las funciones de trabajo, no he puesto en practica la cuantificacin de riesgo con las
mente, pero
Eliminacin: Se toman acciones de modo de discontinuar las actividades que generan
especfica, usualmente eliminando la causa. El equipo
administrativo del proyecto nunca puede eliminar todo el riesgo, pero eventos especficos de
n estas herramientas.
tico
proyecto, de diferentes caminos a travs de la red, o de actividades individuales. El
anlisis de Monte Carlo y otras formas de simulacin pueden ser usadas para cuantificar
el rango de posibles resultados de costo.
Las simulacione
complejo ya que los mtodos tradicionales de anlisis matemtico tales como el Mtodo
de Ruta Critica (CPM) y el Programa de Evaluacin y Tcnica de Revisin (PERT) no
tienen en cuenta la convergencia de y por lo tanto tienden a subestimar la duracin del
proyecto.
rboles de decisin. Un rbo
claves entre decisiones y los eventos asociados de riesgo como son entendidos por el
que toma las decisiones. Las ramas del rbol representan o decisiones (que se muestran
como cajas) o eventos de riesgo (que se muestran como crculos).
Opinin experta. Las opiniones expertas se pueden aplicar muchas veces en defecto de,
o en adici
de riesgo pueden ser descritos como teniendo una probabilidad de ocurrencia alta,
mediana, o baja y con impacto severo, moderado, o limitado.
idas Cuantificacin del Riesgo
Oportunidades para perseguir, amenazas para responder a. La principal salida de la
cuantificacin del riesgo es una lista de oportunidades que se debern de perseguir y de
amenazas que requieren atencin.
riesgo deber documentar tambi
proyecto ha aceptado de manera consciente o decidido ignorar y
(b) Quien tom la decisin de hacerlo.
cuan ficacin de riesgo se puede establecer las amenazas ms severas para atacarlas y
presentan, como es importante tene aprovechar las oportunidades que se
rio, p ra poder tener una idea real del im
ambin se debe seguir las a
o puede producir errores de c
herramientas que aqu se exponen en el pmbok, hemos trabajado basndonos a probabilidades
que pensamos puedan surgir, pero ahora que he investigado el tema claro lo importante de la
cuantificacin de riesgo lo aplicara, por ejemplo, en un ataque de virus al Servidor de Internet la
cuantificacin con respecto a los diferentes usuarios seria variable, ya que a una persona que
solamente esta revisando solamente un mail, el dao no seria tan severo cuantitativa
en cambio los usuarios que necesitan utilizar el Internet para realizar transacciones bancarias el
dao es realmente severo y por lo tanto, altamente cuantificable por la amenaza que representa
para la institucin no poder hacer la transaccin a la hora exacta.
11.3 Desarrollo de Respuesta al Riesgo
Una vez identificadas las amenazas y evaluado el riesgo, se desarrollan posibles respuestas
para el mejoramiento de las oportunidades y dar respuestas a estas amenazas. Estas
respuestas caen en las siguientes categoras:
riesgo, es decir, eliminar la amenaza
riesgo si se pueden eliminar. Ejemplo:
Amenaza: Pueden aparecer dificultades al utilizar nuevas herramientas al crear software
Accin: Contratar personas experimentadas co
Mitigacin: Se toman acciones de modo de reducir el impacto, la probabilidad de ocurrencia
del riesgo o ambos. Es reducir el valor monetario esperado de un evento de riesgo al reducir
la probabilidad de ocurrencia, reduciendo el valor de evento del riesgo. Ejemplo:
Amenaza: Robo de Equipamiento inform
Accin: Establecer medidas y controles de seguridad

Aceptacin: No se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia del
emplo:
ora de un proyecto

oportunidades para ignorar, amenazas a aceptar.
n oportunidades, los cuales deben ser
recanalizados por la Gerencia al proceso de establecimiento de estrategias y objetivos.
H a
1
ser
mitigados contratando con una organizacin que tiene la experiencia con esa tecnologa.
plo, mitigar riesgo de
costo con un contrato de precio fijo puede crear riesgo de programacin si el vendedor no
2.
3.
costo de la cobertura vara con el rea
Salidas del Desarrollo de Respuesta al Riesgo
1.
ara la atencin de emergencias y la recuperacin en caso de desastre. El
plan de administracin de riesgo debe documentar los procedimientos que se usaran
riesgo, aceptando las consecuencias. La aceptacin puede ser activa (desarrollando un plan
de contingencias a ejecutarse dado del caso de que el evento de riesgo ocurra) o pasiva
(aceptando un nivel de ganancia menor s algunas actividades se sobrepasan). Ej
Amenaza: Incremento de presupuesto por dem
Accin: Asumir costos
Entradas para el desarrollo de respuesta al riesgo

Se deben identificar eventos potenciales que afectan la implementacin de las estrategias o el
logro de los objetivos, con impacto positivo, negativo o ambos. Para ello hay que distinguir
cuales son los riesgos y oportunidades para perseguir, amenazas para responder como
Los eventos con un impacto positivo representa
Los eventos con un impacto negativo representan riesgos, los cuales necesitan ser
evaluados y administrados.
Los eventos podrn tener impactos combinados que representan Oportunidades y
riesgos al mismo tiempo.
Estos tems de entrada deben ser documentadas en plan de administracin de riesgo.
err mientas y tcnicas para el desarrollo de respuesta al riesgo
. Procuramiento.- Adquirir bienes o servicios de afuera de la organizacin inmediata de
royecto, es muchas veces u p na respuesta apropiada para ciertos tipos de riesgo. Por
ejemplo, los riesgos asociados con el uso de una tecnologa en particular pueden
Esta muchas veces involucra cambiar un riesgo por otro. Por ejem
es capaz de cumplir. De manera similar, tratar de transferir todo el riesgo tcnico al
vendedor puede resultar en una propuesta de costo demasiado alta.
Planeacin de contingencias.- Es una estrategia constituida por un conjunto de
recursos ideados con el propsito de definir los pasos de accin que se debern tomar si
un evento de riesgo identificado llegase a ocurrir.
Estrategias de alternativas.- Son estrategias organizacionales que permite que los
eventos de riesgo muchas veces se puedan prevenir o evitar al cambiar la aproximacin
planeada.
4. Seguros. - Son alternativas que permiten asegurar a travs de terceros que los bienes
tangibles e intangibles de una organizacin puedan ser recuperados al encarar algn
tipo de riesgo. El tipo de cobertura disponibles y el
de aplicacin.
Plan de manejo del riesgo. - Conjunto coherente y ordenado de estrategias, programas
y proyectos, que se formula para orientar las actividades de reduccin de riesgos, los
preparativos p

para administrar el riesgo a travs de la vida del proyecto. En trminos
generales debe considerar:
2. E
plan as relacionadas con
ries d
de cono
3. Pla s
especfi acin, alerta, movilizacin y respuesta que se
a actividad y producir prdidas. Todo lo que no considere estos
4.
La utiliz
importa
gestin ellas, muchas organizaciones podran no estar conscientes de la
importancia de los problemas resultantes de accidentes o eventos y enfrentar as riesgos muy
elevados que podran ocasionar d es y perjudicar significativa y aun
irreversiblemente, su imagen y sobrevivencia, as como desaprovechar las oportunidades como
nalizado y discutido con las autoridades, el
o
nte entender que hasta el anlisis
ms completo y exhaustivo no puede identificar todos los riesgos y probabilidades mane de
Un responsable para administrar las varias reas de riesgo.
Identificacin y cuantificacin de los eventos con impacto negativo representan
riesgos y los eventos con un impacto positivo representan oportunidades.
Determinar Como ? los planes de contingencia sern implementados, y como
las reservas sern adjudicadas.
ntradas a otros procesos. - Alternativas de estrategias seleccionadas o sugeridas,
es de contingencia, procuramientos anticipados, y otras salid
go ebern ser todas retroalimentadas a los procesos apropiados en las dems reas
cimiento.
ne de contingencia.- Los planes de contingencia son los procedimientos operativos
cos y preestablecidos de coordin
debern tomar si un evento identificado de riesgo ocurre y para el cual se tienen
escenarios definidos. As es muy importante tener en cuenta que el concepto a considerar
es la continuidad de procesos en una organizacin; estudiar todo lo que pueda en un
momento dado paralizar l
criterios no podr ser nunca un plan de contingencias.
Reservas. - Es una provisin en el plan de proyecto para mitigar riesgo de costo y/o de
programacin. El trmino es muchas veces usado con un modificador (e.g., reserva de
administracin, reserva de contingencia, reserva de programacin) para poder proveer
mas detalle sobre que tipos de riesgo son los que se quieren mitigar. El significado
especfico del trmino modificado muchas veces vara de acuerdo con el rea de
aplicacin. Adicionalmente, el uso de una reserva, y la definicin de que puede estar
incluido en ella, es tambin especifico al rea de aplicacin.
5. Acuerdos contractuales. - Pueden ser introducidos para los seguros, servicios, y otros
tems como sea apropiado de manera que se evite o mitigue amenazas. Los trminos
contractuales y condiciones van a tener un efecto significativo sobre el grado de
reduccin de riesgo.
acin de estrategias para el desarrollo de respuestas al riesgo ocupan un lugar de
ncia en la elaboracin de proyectos ya que son consideradas instrumentos importantes de
y planeamiento. Sin
aos algunas veces irreparabl
resultado de ciertos riegos, las cuales si fueran conocidas se podran maximizar para optimizar la
probabilidad de obtener beneficios.
De esta forma, es necesario dar al asunto la importancia que requiere e implantar estudios y
programas especficos que contemplen adecuadamente el manejo de los riesgos existentes al
desarrollar las actividades dentro de la organizacin.
Como experiencia se basa al desarrollo de proyectos de tipo educativo, como docente
responsable de las reas acadmicas tanto a nivel medio como superior, donde una de las etapas
ms delicadas de los proyectos creados justamente radica en la etapa de riesgo para su
implantacin. Ello se debe principalmente al miedo que se tiene al cambio por muchos colegas
docentes y tambin originados por problemas econmicos y como respuesta para minimizar estos
riesgos, la estrategia se crea un plan previamente a
cual bsicamente contiene:
Contar con el apoyo de las autoridades de la unidad educativa, reuniones informales e informales
con los docentes e involucrarlos con ideas y sugerencias para el proyecto, as como entregar
borradores de proyectos para la revisin final y establecer una planificacin de cursos de
actualizacin en diferentes temticas relacionadas al proyecto.
11.4 Respuestas al control del Riesg
Involucra ejecutar el plan de control de riesgo de manera que se d respuesta a los eventos
de riesgo sobre la vida del proyecto. Cuando ocurren los cambios, el ciclo bsico de
identificar, cuantificar, y responder es repetido. Es importa

manera correcta; para esto se requiere control e iteracin.
cuantificacin sern mantenidas, como los
planes de contingencia sern implementados, y como las reservas sern adjudicadas.
3.
an
de otros, por lo tanto la identificacin comprende

Her
1.
ucediera el evento de riesgo.
. Desarrollo adicional de la respuesta al riesgo. - Si el evento de riesgo no fue
da pude no ser
decuada, y puede ser necesario repetir el procedimiento de desarrollo de respuesta al
Sal
1.
de riesgo. - A medida que ocurren o no
eventos de riesgo anticipados, y a medida que son evaluados los eventos reales de
Conside
Entradas a la Respuesta al Control de Riesgo
1. Plan de administracin del riesgo. - Debe documentar los procedimientos que se
usaran para administrar el riesgo a travs de la vida del proyecto. En adicin a
documentar los resultados de los procesos de identificacin de riesgo y cuantificacin del
riesgo, deber cubrir quien es responsable por administrar las varias reas de riesgo,
como las salidas iniciales de identificacin y
2. Eventos reales de riesgo.- Algunos de los eventos de riesgo ocurrirn, mientras que
otros no. Los que si ocurren son eventos reales de riesgo o fuente de ellos, y el equipo
administrativo de proyecto debe reconocer los que si ocurren para que la respuesta
desarrollada pueda ser implementada.
Identificacin adicional de riesgo.- A medida que el desempeo del proyecto es medido
y reportado eventos potenciales de riesgo o fuentes potenciales de este que no hab
sido previamente identificadas pueden aflorar, como se debe identificar sistemticamente
todos los eventos posibles de riesgos que pueden tener un impacto positivo como
negativo en el proyecto. Hay que tener en cuenta que los riesgos pueden ocurrir de
manera independiente o depender unos
tambin el efecto acumulado de los riesgos que pueden ocurrir concurrente o
simultneamente.
ramientas y Tcnicas para Respuesta al Control del Riesgo

Workarounds. - Son respuestas no planeadas a eventos negativos de riesgo. Los
workarounds no son planeados en el sentido en que la respuesta no fue definida con
anterioridad a que s
2
anticipado, o si el efecto es mayor que lo esperado, la respuesta planea
a
riesgo y puede que tambin el de cuantificacin del riesgo.
idas de la Respuesta al Control del Riesgo
Accin correctiva. - Consiste principalmente de ejecutar la respuesta planeada de riesgo
(implementar planes de contingencia o workarounds).

2. Actualizaciones a plan de administracin
riesgo, estimados de probabilidad y valor, as como otros aspectos del plan de
administracin de riesgo, este deber ser actualizado.
rando que el riesgo es una condicin futura que existe fuera del control del grupo del

proyect
llega a esgos potenciales del proyecto y
presentar planes para reducir su probabilidad de ocurrencia (estrategia de prevencin), para
minimizar el impacto del riesgo so minimizacin), y para tomar las
medidas pertinentes en caso de que el ries n de contingencia).
eneral de
los siguientes procesos principales:
procesos en otras reas de conocimiento
de uno o ms individuos o grupos de
(e.g.,
te
info
Adm

o, y que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto si se
dar la condicin; Se debe identificar los distintos ri
bre el producto (estrategia de
go haya ocurrido (pla
Un riesgo puede representar una amenaza o una oportunidad para con los objetivos del proyecto
que contempla un proceso sistemtico de identificar, analizar y responder a los riesgos
seleccionados, con el fin de mitigar al mximo posible las amenazas y propender por la aparicin
de las oportunidades con el fin de cumplir al mximo posible el alcance del proyecto
En el transcurso o a lo largo en el desarrollo de uno de los proyectos que se lleva a cabo en la
Empresa en la Seccin Informtica; los riesgos pueden aparecer, en donde tratamos de
identificarlos a los riesgos potenciales de nuestro proyecto, como por ejemplo:
Dedicacin no exclusiva al proyecto, ya que cada miembro del grupo realiza distintas actividades,
como son otras asignaturas, proyecto de fin de carrera, trabajo, etc. y esto provoca la dedicacin
a tiempo parcial y no exclusiva de los miembros al proyecto; con una Probabilidad alta, un efecto
tolerable, una estrategia de prevencin donde el Cumplimiento de la planificacin efectuada por
parte de todos los miembros del grupo, respetando los plazos, con una estrategia de minimizacin
en no tener una nica persona por rol y un plan de contingencia de reparticin equitativa del
trabajo.
Estableciendo un elevado nmero de miembros en el equipo con una probabilidad alta, un efecto
tolerable, una estrategia de prevencin de Divisin del proyecto en subproyectos, una estrategia
de minimizacin con buena coordinacin de los distintos miembros por parte de los jefes de
proyecto y un plan de contingencia con asignacin de diferentes roles a cada miembro.
12. Administracin del Procuramiento Del Proyecto
Incluye los procesos requeridos para la adquisicin de bienes y de servicios de afuera de la
organizacin ejecutora. Por simplicidad, los bienes y servicios, ya sea un o muchos, sern
referidos de ahora en adelante como el "producto". La Figura 12.-1 provee un vista g
Estos procesos interactuan entre ellos y con otros
tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo
individuos basado en las necesidades del proyecto, esta discutida desde la perspectiva del
comprador en la relacin comprador-vendedor. La relacin comprador-vendedor puede existir
a muchos niveles en un solo proyecto. Dependiendo del rea de aplicacin, el vendedor
puede ser llamado contratista, un vendedor, o un proveedor.
El vendedor administrara de manera tpica su trabajo como un proyecto. En tales casos:
El comprador se convierte en el cliente y es por lo tanto un partido interesado clave para
el vendedor.
El equipo administrativo del vendedor se deber de preocupar con todos los procesos de
la administracin del proyecto, no solo con esos de su rea de conocimiento.
Los trminos y condiciones del contrato se convierten en entradas claves para muchos de
los procesos del vendedor. El contrato puede en realidad contener las entradas
entregas principales, hitos claves, objetivos de costo) o puede limitar las opciones del
equipo de proyecto (e.g., aprobacin del comprador sobre decisiones de staffing es
muchas veces requerido en proyectos de diseo).
Es captulo asume que el vendedor es externo a la organizacin ejecutora.
La mayora de la discusin, sin embargo, es igualmente aplicable a acuerdos formales
planteados con otras unidades de la organizacin ejecutora. Cuando se involucran acuerdos
rmales, los procesos descritos en la Administracin de Recursos Humanos, y
inistracin de las Comunicaciones del Proyecto, son ms probables de aplicar.

12.1. Planeacin de la Procuracin
Es el proceso de identificar que necesidades del proyecto pueden ser mejor cumplidas al
Entradas a la Planeacin de la Procuracin
1. Declaracin del Alcance.- Nos determina hasta donde va a llegar nuestro proyecto,
procurar productos o servicios de afuera de la organizacin ejecutora. Esto involucra
considerar si hay que procurar, como procurar, cuanto procurar, y cuando procurarlo, as
tambin deber incluir tambin la consideracin de potenciales subcontratistas, en
particular si el comprador desea ejercitar algn grado de influencia o control sobre las
decisiones de subcontratacin.

donde deberemos incluir los soportes para justificar la adquisicin de productos o
servicios como: objetivo del proyecto, justificacin del proyecto, producto del proyecto,

entrega del proyecto y readecuacin del proyecto en caso necesario.
Descripcin del Producto.- Se valora cualquier tipo de informacin t 2. cnica o
3. rganizacin ejecutora no posee un grupo formal
4. s que conocer como esta el mercado que productos
5. rn ser
6. nes del comprador, una de las mas
7. ciones son factores que nuestra fase de planeacin van a ser
Herramientas y Tcnicas para la Planeacin de la Procuracin
1. Anlisis de comprar o fabricar.- Esta es una tcnica que nos permite conocer si mas
2. veces requeridas para cuantificar las entradas a
3. n el tipo de compra los contratos pueden ser:
do el
gos a
r hora de servicios
alquier tipo anterior pero con garanta sobre mala calidad, daos y
Salidas de la Planeacin de la Procuracin
1. Plan de administracin de la procuracin.- En este plan se deben describir como los
ores?
ser formal o informal.
2. m que se desea
preocupaciones que se debe tener en consideracin durante la planeacin de la
procuracin, as como la descripcin del producto deber ser ms amplia que una
declaracin de trabajo donde se describe la informacin definitiva del producto final del
proyecto, una porcin de ese producto.
Procuramiento de Recursos.- Si la o
para el desarrollo de nuestro proyecto, los desarrolladores del proyecto se vern
obligados a prestar sus recursos tanto humano como sus experiencias para dar el soporte
en las actividades de procuramiento.
Condiciones de Mercadeo.- Tenemo
y servicios estn disponibles, quien los ofrece y bajo que polticas se manejan,
experiencia en el mercado e informacin de clientes satisfechos con el producto.
Otras Salidas de Planeacin.- Si existiese otras salidas de planeacin debe
definidas en el proceso de planeacin de la procuracin, donde se deber considerar los
costos preliminares y estimados de la programacin, recursos disponibles, proyecciones
de flujo de caja, la estructura de desglose de trabajo, riesgos identificados, el plan de
staffing e informes de consultores con experiencia.
Restricciones.- Son factores que limitan las opcio
comunes para el comprador es la falta de fondos, falta de tecnologa, tecnologa
restringida y muy costosa.
Suposiciones.- Las suposi
consideradas como verdaderas, reales, o ciertas
econmico le sale a la empresa ejecutora producir un producto que pagando a otras
empresas externas para que lo hagan o viceversa por ejemplo a una empresa grande de
aqu en el pas hizo un estudio de su parque automotor en lo que gastaban en
mantenimiento y combustible y ese proyecto de estudio dio buenos resultados para la
empresa lo que le hizo tomar la decisin de concesionar su parque automotor ahorraban
privatizando esa rea de la empresa.
Opiniones Expertas.- Sern muchas
este proceso. Siempre ser importante tener una gua en consultores, profesionales y
asociaciones tcnicas y grupos de industria, por experiencia propia es recomendable
guiarse por proyectos ya realizados y probados en otras instituciones ya que ah va ser
menos el riesgo de nuestro proyecto.
Seleccin de tipo de contrato: Seg
Contratos de suma global o precio fijo: este tipo de contrato se da cuan
comprador y el vendedor tienen un precio fijo para un producto bien definido.
Contratos de costos reembolsables: esta categora de contratos involucra pa
vendedor por sus costos reales: los costos pueden ser directos o indirectos. Los
costos directos son los que estn ligados directamente con el proyecto Ejm:
salarios para tiempo completo para el personal del proyecto. Los costos indirectos
son asignados a proyectos por la organizacin ejecutora como el costo de hacer
negocios. Estos tipos de contratos muchas veces incluyen incentivos por cumplir o
exceder objetivos marcados en el cronograma de actividades.
Contratos de precios unitarios: El vendedor es pagado po
profesionales.
Contratos de cu
servicios y lucro cesante.
procesos que quedan de la procuracin sern administrados Ejm:
Que tipos de contratos sern utilizados?
Como se administrarn mltiples proveed
El plan de administracin de la procuracin puede
Declaracin(es) de trabajo.- (SOW, statement of work) describe el te
adquirir con suficiente detalle para permitir al vendedor potencial determinar si es capaz o

no de proveer el tem y para que la administracin de la procuracin evalu si
son capaces o no de proveer el tem.
Cada tem individual de procuramiento requiere una declaracin de trabajo individual,
ncisa como sea posible,
Cuando se realiza una buena planeacin de la procuracin y se sigue esta gua de administracin
do
12.2. Planeacin de la Solicitacin
La planeacin de la solicitacin involucra preparar documentos que son necesarios para
1. Plan de administracin de la procuracin.- Deber elaborarse un plan para administrar
ilizados?
tes como criterios de evaluacin, quien
utora tiene un departamento de procuramiento, que
se pueden
ministraran mltiples proveedores?
aspectos de proyecto tales como
pero existe casos que mltiples productos o servicios pueden ser agrupados como un
solo tem de procuracin con un sola declaracin de trabajo.
La declaracin de trabajo deber ser lo mas clara, completa y co
tambin deber incluir una descripcin de cualquier servicio extra requerido.
de proyecto se puede predecir una buena adquisicin en la cual se beneficiar una institucin.
Como experiencia laboral dentro de las normas que rigen para la gerencia de proyecto, esta da
en la adquisicin o elaboracin de un software financiero para integrar todos los departamentos
(contabilidad, tesorera, compras, bodega, presupuesto e inventarios y avalos), donde se
identificaron necesidades, en vista todo se llevaba manual, duplicidad de informacin, mucho
personal para hacer las mismas tareas, inconsistencias de datos, entrega tarda de informes, no
se presentaban al da los balances, inventarios desactualizados con estas necesidades se vio la
urgencia de adquirir un software integrado, el cual con todos nuestros requerimientos se inicio el
proceso en bsqueda del mejor producto o servicio para nuestra institucin. Ya con el
conocimiento de nuestras necesidades se procedi analizar con el departamento de informtica si
era factible adquirir producirlo con el recurso humano del rea informtica; se decidi que comprar
un software era mas econmico, lo que falto en esta etapa fue buscar consultores, opiniones
expertas para lograr mejores resultados, el no hacer esto le costo a la empresa tiempo y dinero en
vista el tipo de contrato que se realizo fue de suma global o precio fijo, segn mi punto de vista
estuvo bien escogido el tipo de contrato lo que fallo fue una buena planeacin de nuestros
requerimientos, y verificar si el proveedor poda cumplir con las necesidades de la empresa. Una
vez determinado el tipo contrato se procedi a poner en practica el organigrama del sistema,
delegando la administracin y distribuyendo tareas y responsabilidades con el personal de
informtica.
soportar la solicitacin.
Entradas a la Planeacin de la Solicitacin
los requerimientos, los procesos que evacuen estos requerimientos, desde el mismo inicio
de la planeacin hasta la conclusin del proyecto. Entre los puntos que debe contener
dicho plan podemos resaltar algunos.
Que tipos de contratos sern ut
Si se necesitaran estimados independien
los preparar y cuando?
Si la organizacin ejec
acciones puede tomar el equipo administrativo de proyecto por si solo?
Si se necesitan documentos estandarizados de procuramiento, donde
encontrar?
Cmo se ad
Cmo ser coordinada la procuracin con otros

la programacin y reportes de desempeo?
n sugerido deber tener un alto contenido de estrategias El pla para salvar las
2. el poner de manifiesto los detalles de
deber ser lo mas clara, completa, y concisa como sea posible.
3.
Herramientas y Tcnicas para la Planeacin de la Solicitacin
Entre las herramientas y tcnicas que podemos citar para el planeamiento de la Solicitacin
sibles propuestas de venta de potenciales proveedores.
s estndares).
stndar de
2. ientas valederas para la
Salidas de Planeacin de la Solicitacin
Lo que al final de un plan de solicitacin es la emisin de un documento bien estructurado con
ura propia, para que as
de evaluacin. Estos pueden ser objetivos (e.g., "el administrador de proyecto
tomados en cuenta como criterio de evaluacin:
a
versin siendo
aciones.
Podemos acotar que es fundamental para el desarrollo de un sistema, donde el cliente pondr de
necesidades por las que se genera ste proyecto.
Declaracin(es) de trabajo. No es otra cosa que
las necesidades o requerimientos, tambin se denomina (SOW, statement of work)
describe el producto o servicio (aditamento) que se esta buscando y as los posibles
proveedores puedan tener claro lo que deben ofrecer. El "detalle suficiente" puede variar
de acuerdo con la naturaleza del tem, las necesidades del comprador, o la forma
esperada de contrato.
La declaracin de trabajo
Deber incluir una descripcin de cualquier servicio colateral requerido, tal como reportes
de desempeo o soporte operacional post-proyecto para el tem procurado. En algunas
reas de aplicacin, hay requerimientos especficos de contenido y formato para un SOW.
Otras salidas de planeacin. Son consideradas de esta manera por contener costos
preliminares estimados de diversos servicios que requiere un proyecto, tales como
programacin, administracin de calidad, desglose de trabajo, proyecciones econmicas,
plan de riesgos identificados, entre otros planes el de proveer recursos humanos.
tenemos:
Las po
Documentacin de licitaciones y contratos pblicos (documento
1. Las formas estndar.- Pueden incluir contratos estndar, descripciones e
tems de procuramiento, o versiones estandarizadas de todo o parte de los documentos
de una licitacin. Las organizaciones que ejecutan una cantidad substancial de
procuramiento deben tener estos documentos estandarizados.
Opiniones expertas.- Pueden ser consideradas como herram
elaboracin de planes de planeamiento de procuracin.
todas las bases y requerimientos de un producto solicitado, se lo puede denominar Concurso
de , Invitacin a licitacin, Solicitud de cotizacin, Solicitacin de Propuestas, etc., siempre
estar orientado a obtener posibles costos de un producto o servicio.
Estas salidas o documentos deben ser claros, precisos, y con estruct
mismo los resultados que se obtengan sean claros y acorde con lo requerido... Algunas
Empresas o Instituciones pueden manejar formatos o regulaciones especiales. Tambin se
puede incluir un anexo con los criterios de evaluacin que se utilizaran para la seleccin del
producto.
Criterios
propuesto debe ser un Administrador de Proyectos Profesional certificado") o subjetivo (" el
administrador de proyectos propuesto debe de tener experiencia previa con proyectos
similares, documentada").
Posibles lineamientos a ser
Entendimiento de la necesidad como esta demostrada en la propuest
Precio de compra acorde (mercado muy amplio), y ofertas adicionales.
Garantas para que en un tiempo determinado se amortice la in
beneficioso para la compaa.
Oferta adicionales para actualiz
manifiesto lo que realmente es necesario para su compaa o que servicio es el que necesita, por
que no solo es aplicable al desarrollo de software, si no a toda llamada a licitaciones, concursos
de precios, adjudicacin de contratos, que muchas veces en el sector pblico son muy requeridos,
y donde se debe ejecutar un buen planeamiento y estructura de documentos de solicitacin. Con
una Buena Planeacion de Solicitacin, obtendremos un buen producto o servicio.

Puedo citar una experiencia que derivo el problema que an persiste en la empresa
12.3. Solicitacin
Es obtener cotizaciones, licitaciones, ofertas, u otras propuestas de los vendedores
Entradas a la Solicitacin.
1. Documentos de procuracin. Son usados para solicitar propuestas de vendedores
2. ndedores calificados. Algunas organizaciones mantienen lista o archivos
Los nos o todos de los vendedores
Herramientas y Tcnicas para la Solicitacin
1. Conferencias de proponentes. (tambin llamadas conferencias de contratistas,
2. ser
donde trabajo actualmente, pues se decidi invertir en tecnologa y por ende en seguridad de
informacin, pero en aquellos tiempos, el concurso o la licitacin para la adquisicin del software
no fue lo suficientemente rigurosa y completa, o tal vez los criterios de evaluacin de propuestas
presentadas no fueron las adecuadas, pues como referencia tenemos que el lenguaje en que iba
a ser desarrollado estaba pasando a la historia ya en ese momento, en la actualidad han pasado
cuatro aos desde que la empresa que gan la licitacin comenz con el proyecto de software,
ellos ya no estn, nunca entregaron los fuentes, nunca entregaron manuales ni de usuario ni
programador, ni la documentacin de la base de datos(estructura o diccionario), la empresa se
qued con un software inconcluso, con problemas, legales en contra de la empresa
desarrolladora, y con algo que es peor la inseguridad de operacin y de datos. Hasta ahora
seguimos parchando el sistema, para que pueda trabajar, las autoridades de la empresa han
tratado y siguen tratando de dar soluciones pero son soluciones a medias solo de parches. A mi
criterio se debera invertir en otro software con un comienzo bien estructurado desde la
Planeacin de la Solicitacin, y desarrollarlo en paralelo al trabajo que realiza el actual, en vista
todo el problema naci cuando se escogi al proveedor o empresa que deba desarrollar la
solucin informtica. Es una amarga experiencia pero que nos ha enseado y nos sigue
enseando sobre la el desarrollo de Sistemas de Informacin.
potenciales sobre como las necesidades del proyecto se pueden cumplir. La mayor parte
del esfuerzo real en este proceso es gastada por los vendedores potenciales, normalmente
sin costo para el proyecto

potenciales.
Listas de ve
con informacin sobre vendedores potenciales.
documentos de procuracin pueden ser enviados a u
potenciales.
conferencias de vendedores, y conferencias pre-licitatorias) son reuniones con
vendedores potenciales anteriores a la preparacin de una propuesta. Estas son usadas
para asegurarse que todos los vendedores potenciales tienen un entendimiento claro y
comn de la procuracin (requerimientos tcnicos, requerimientos de contrato, etc.).
Publicidad. Las listas existentes de vendedores potenciales muchas veces pueden
expandidas al colocarse anuncios publicitarios en publicaciones de circulacin general
tales como peridicos o en publicaciones especializadas tales como gacetas
profesionales. Algunas jurisdicciones gubernamentales requieren avisos pblicos de
ciertos tipos de tems de procuracin; la mayora de jurisdicciones gubernamentales
requieren de avisos pblicos de subcontratos de un contrato gubernamental.

Salidas de la Solicitacin
Propuestas. Son documentos preparados por el vendedor que describen la habilidad y
voluntad para proveer el producto requerido. Estos documentos son preparados de acuerdo
con los requerimientos de los documentos de procuracin relevantes.
Es de mucha importancia tener los documentos que permitan facilitar la tarea tanto para el
proveedor, vendedor como para el cliente para que esa labor llegue a tener feliz termino a
proveedor-vendedor-cliente.
He tenido la oportunidad de ejercer cargos en algunas de estas reas siendo la ms usual la de
vendedor-cliente en donde he podido practicar con algunas de las herramientas presentadas en
este capitulo, aunque no todos son utilizados, sin embargo al empezar a practicarlos beneficiar a
muchos, ya que dado el caso que se utiliza cotizaciones, propuestas y ofertas para darles a
conocer al cliente y facilitarles respuestas precisas e inmediatas que l requiera.

12.4. Seleccin de Fuentes
Involucra el recibo de licitaciones o propuestas y la aplicacin de criterios de evaluacin
para seccionar a un proveedor. Este proceso es raras veces directo:
El precio puede ser el factor determinante para un articulo comn, pero el precio propuesto
ms bajo puede no ser el costo ms bajo si el proveedor no es capaz de entregar el
producto a tiempo.
Las propuestas deben ser evaluadas en secciones tcnicas (aproximacin) y comerciales
(precio).
Seleccionar a una sola fuente a quien se le pedir que firme un contrato estandard.
Colocar en orden de importancia todas las propuestas para establecer un orden de
negociacin. Cuando se trata de temes de procuracin de importancia, este proceso puede
ser iterativo. Una lista corta de vendedores calificados ser seleccionada con base en una
propuesta de precalificacin, y luego una evaluacin mas detallada ser conducida con
base en una propuesta mas detallada.

Entradas a la Seleccin de Fuentes
1. Propuestas. Tener en cuenta las propuestas
2. Criterio de evaluacin. Aplicando criterios para seleccionar una buena propuesta
3. Polticas organizacionales. Cualquiera y todas las organizaciones involucradas en el
proyecto pueden tener polticas formales o informales que puedan afectar la evaluacin
de las propuestas.
Herramientas y Tcnicas para la Seleccin de Fuentes
1. Negociacin de contratos. La negociacin del contrato involucra la clarificacin y mutuo
acuerdo sobre la estructura y requerimientos del contrato previamente a la firma de este.
Hasta el grado que sea posible, el lenguaje final del contrato deber reflejar todos los
acuerdos logrados. Los temas que se debern cubrir incluyen, pero no se limitan a,
responsabilidades y autoridades, trminos aplicables y la ley, aproximaciones

administrativas y tcnicas, financiacin del contrato, y precio.
Sistemas de pesaje. Un sistema de pesaje es un mtodo par 2. a la cuantificacin de datos
3. cra el establecimiento de requerimientos
4. in
Salidas de la Seleccin de Fuentes
Contrato. Un contrato es un acuerdo mutuamente ligante que obliga al vendedor a proveer el
revisin
Es importante contar con Pmbok que nos ensean a seleccionar bien una propuesta tanto tcnica
a personal he tenido que aplicar varias propuestas tanto en Soporte, ventas
tos se definieron por medio de un acuerdo donde se defini tiempo de
Una vez terminada las reuniones para concretar el proyecto que necesita el cliente se realiza un
12.5. Administracin del Contrato
Es el proceso de asegurar que el desempeo del vendedor cumplir con los requerimientos
calificativos, de manera que se minimiza el efecto de los prejuicios personales en la
seleccin de una fuente. La mayora de tales sistemas involucran (1) la asignacin de un
peso numrico a cada criterio de evaluacin, (2) calificar a cada vendedor potencial en
cada criterio, (3) multiplicar el peso por la calificacin, y (4) totalizar los resultados de los
productos para calcular el puntaje total.
Sistema de filtros. Un sistema de filtros involu
mnimos de desempeo para uno o ms de los criterios de evaluacin. Por ejemplo, a un
vendedor potencial se le puede requerir un administrador de proyectos que sea un (PMP)
Administrador de Proyectos Profesional, antes de que sea considerada su propuesta.
Estimativos independientes. Para muchos tems de procuracin, la organizac
procuradora puede preparar sus propios estimados como un chequeo de los precios
propuestos. Si existen diferencias significativas con respecto a estos estimados, puede
ser una indicacin de que el SOW no era adecuado o que el vendedor potencial entendi
mal o fallo en responder de manera total al SOW. Los estimativos independientes son
conocidos tambin como estimativos "esto es lo que debera valer".
producto especificado y obliga al comprador a pagar por el. Un contrato es una relacin legal
sujeta a mejoras en las cortes. El acuerdo puede ser simple o complejo, usualmente (pero no
siempre) reflejando la simplicidad o complejidad del producto. Se puede llamar, entre otras
cosas, un contrato, un acuerdo, un subcontrato, una orden de compra, o un memorando de
acuerdo. La mayora de las organizaciones tienen polticas documentadas y procedimientos
que definen quienes pueden suscribir tales acuerdos de parte de las organizaciones.
En el caso de grandes proyectos ejecutados por entidades pblicas, el proceso de
puede incluir la revisin pblica del acuerdo.
como econmica para as tener compromisos concretos tanto con los clientes como los
proveedores.
En mi experienci
como en elaboracin de Sistemas, en relacin al tema y todos ellos contienen los elementos
desarrollados en los puntos anteriores, ya que en las propuestas o licitaciones siempre va
especificado que es lo que el cliente necesita teniendo en cuenta requerimientos y restricciones a
considerar, tambin podemos tomar en cuenta que para poder seleccionar no debemos solo
fijarnos en los precios Lo barato sale Caro , sino tambin en la calidad del producto, y se deben
revisar estas propuestas aplicando criterios de evaluacin y polticas organizacionales para
hacer una buena eleccin.
Con respecto al sistema, es
anlisis y recoleccin de informacin, reas de automatizacin, informes a entregar. Pero esto no
garantiz que las tareas planificadas del proyecto se cumplan en el momento y secuencia
apropiada.
contrato firmado por ambas partes, aplicando las polticas de contratacin pblica, y en cada
etapa del proyecto se revisan como tareas viendo cuales han sido cumplidas satisfactoriamente y
cuales no. Se comprometen aquellas etapas no cumplida a ser desarrolladas como fases anexas
al proyecto.
contractuales, en los grandes proyectos con mltiples proveedores es clave manejar las
interfaces entre los varios proveedores. La naturaleza legal de las relaciones contractuales
hace que sea imperativo que el equipo del proyecto este atento de las implicaciones legales
cuando se administre el contrato. Esta incluye la aplicacin de procesos administrativos de

proyectos, y la integracin de las salidas de esos procesos en la administracin
general del proyecto. Esta integracin y coordinacin ocurrir muchas veces en mltiples
niveles en los que hay mltiples proveedores y mltiples productos involucrados. Los
procesos administrativos de proyectos que deben ser aplicados incluyen:
Ejecucin del plan de proyecto, para autorizar el trabajo del contratista en el momento
e desempeo, para monitorear el costo, programacin, y desempeo
ra inspeccionar y verificar lo adecuado del producto del
cambios, para asegurar que los cambios son aprobados de manera

ambin tiene una componente administrativa financiera ya que los trminos de pago deben ser
entificados dentro del contrato y deben proveer una relacin especfica entre el progreso
ontratos
2. Resultados de trabajo. Los resultados del trabajo del vendedor son recolectados como
jecucin del plan del proyecto.
in de los productos o servicios que sern
4.
ajo ejecutado. Los requerimientos de facturacin, incluyendo la
Her
de control de cambios al
contrato define los procesos por los cuales el contrato puede ser modificado.
s objetivos
3.
agar de la organizacin ejecutora. En cualquier caso, el sistema debe
Sal
minos de contrato muchas veces requieren de
documentacin escrita de ciertos aspectos de la comunicacin comprador/vendedor, tales
2.
adecuado.
Reportes d
tcnico del contratista.
Control de calidad, pa
contratista.
Control de
adecuada, y que aquellas personas con necesidad de conocer dichos cambios se
enteran de estos de manera oportuna.

T
id
alcanzado y su pago de compensacin.
Entradas a la Administracin de C
1. Contrato.
parte de la e
3. Requisiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden incluir modificaciones a
los trminos del contrato o a la descripc
provedos. Los cambios contestados, son llamadas de varias maneras: reclamos,
disputas, o apelaciones.
Facturas del vendedor. El vendedor debe elaborar facturas de tiempo en tiempo
solicitando pago por el trab
documentacin de soporte necesaria, estn usualmente definidas en el contrato.
ramientas y Tcnicas para la Administracin de Contratos
1. Sistema de control de cambios al contrato. Un sistema
2. Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo proveen a la administracin con
informacin sobre que tan efectivamente el vendedor esta logrando lo
contractuales.
Sistemas de pago. Los pagos al vendedor son generalmente manejados por el sistema
de cuentas a p
incluir las revisiones y aprobaciones del equipo administrativo del proyecto.
idas de la Administracin de Contratos
1. Correspondencia. Las condiciones y tr
como advertencias de ejecuciones insatisfactorias y de cambios o clarificaciones en el
contrato.
Cambios al contrato. Los cambios (aprobados o no) son retroalimentados a travs de

los procesos apropiados de planeacin y procuracin de proyecto, y del plan del proyecto
3.
La administracin de contratos rrera clara en el desarrollo de
ejecutivos de las organizaciones y se desarrolla por lo tanto sin la aplicacin de principios y
anda de Internet de 256kbps a 512kbps y adquisicin de Upss industriales, todo
tener productos de mejor calidad, con
la administracin del procuramiento del proyecto, fase de terminacin
y arreglo final del contrato, esta produce un documento de carcter formal, que por su

Entrada del cierre del contrato
1. Documentacin contractual. La documentacin contractual es la informacin requerida
y otros documentos relevantes a medida que estos son actualizados como sea necesario.
Requisiciones de pago. Esto asume que el proyecto esta usando un sistema externo de
pago. Si el proyecto tiene su sistema interno, la salida aqu seria simplemente pagos.
no se aprecia como una ca
procedimientos estndar en las organizaciones lo que va en desmedro del desempeo ptimo de
los proyectos.
Como ancdota en un proyecto de crecimiento de una red, adquisicin de servidores, ampliacin
del ancho de b
esto en un solo proyecto, a pesar de estar relacionados los productos a adquirir fueron de
diferente naturaleza, a implicado que el departamento de proveedura y el departamento legal
tenga que elaborar un contrato para cada producto y en la elaboracin de dichos contratos solo
fueron requeridos de mi parte los aspectos tcnicos de los productos a adquirir, mas no participe
en la elaboracin de los mismos, concluyendo que gran parte de los aspectos necesarios que
deben ser descritos en el contrato para su debida administracin no fueron tipificados en el
mismo, y es muy difcil controlar a los proveedores en cuanto al avanc de su trabajo dentro del
cronograma establecido ya que el contrato no especifica que deben entregar peridicamente los
resultados parciales, solo se especifica el tiempo de duracin, ya que la planificacin del contrato
son aspectos esenciales de la administracin de contratos.
La puesta en funcionamiento del PMBOK en lo que respecta a el capitulo de contratos debera ser
aplicado con carcter de urgente ya que eso ayudara a ob
una administracin que obligue a los proveedores a cumplir con todas las especificaciones
necesarias para satisfaccin de toda institucin y empresa.
12.6. Cierre del Contrato
Es la ultima etapa en
representatividad, importancia y posibles alcances de carcter legal y jurdico es uno de los
documentos vitales que permite comprobar, corroborar, ratificar o evidenciar cualquier
evento de carcter legal, probatorio de alguna anomala de tipo jurdico, civil o penal. La
terminacin temprana de un contrato es un caso especial del cierre de un contrato.
para el cierre incluye (pero no esta limitada a) el contrato en si con todos sus
cronogramas de soporte, los cambios propuestos y aprobados, cualquier documentacin
tcnica desarrolladas por el proveedor, los reportes del desempeo del proveedor,
documentos financieros tales como facturas o registros de pagos, y los resultados de
cualquier inspeccin relacionada con el contrato.

Herramientas y Tcnicas para la verificacin del contrato
1. Auditorias de procuracin. Una auditoria de procuracin es una revisin estructurada
de los procesos de procuracin desde la planeacin de la procuracin hasta la
administracin del contrato; revisiones o auditorias del proceso de aprovisionamiento.
Tomando en cuenta Verificaciones.- Que son actividades que determinan las pruebas
formales de aceptacin, de recepcin de los recursos tecnolgicos involucrados,
documentacin, capacitacin y documentos financieros de soporte.
Salidas del Cierre de Contratos
1. Archivos de contrato. Un juego completo indexado de archivos deber ser preparado
para su inclusin con los archivos finales del proyecto.
2. Aceptacin formal y cierre. Documento formal que deja constancia de la entrega por
parte del proveedor y la recepcin por parte del cliente con la notificacin escrita de que el
contrato ha sido completado. Los requerimientos para la aceptacin formal y cierre estn
usualmente definidos en el contrato.
Para el cierre de un contrato se debe conocer y tener toda la informacin y archivos necesarios
para la firma o cierre del mismo que debe ser redactado en forma concisa, clara, sencilla y amena
tipificando en cada clusula las necesidades y exigencias del cliente y del proveedor, observando
las leyes del Pas o Estado en donde se firme el contrato.
El tipo de negociacin recomendado sea el de Ganar Ganar.
Como experiencia el contrato acadmico con IBM Ecuador, uso de software, material didctico,
no existi ningn problema en el cierre del contrato, los problemas se han presentado en la parte
operativa, mientras que el contrato con MICROSOFT a travs de la empresa ARGOS para el
licenciamiento del Campus Universitario, uso de software para el rea administrativa y licencias
acadmicas, conferencias, archivos; se ha presentado un problema en el cierre del contrato con el
Director Financiero que no esta de acuerdo en la firma, amparado en el articulo 78 de la Ley de
Educacin Superior del Ecuador, en donde dice Los distribuidores de software deben entregar en
forma gratuita las licencias acadmicas a las Instituciones de Educacin Superior.., lo que
contradice con el convenio andino en el decreto Nro. 351 sobre el tratamiento de la propiedad
intelectual, adicionalmente la empresa proveedora de software no tiene que proveer software para
la parte administrativa, en la actualidad esta en la fiscala de la Universidad.

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WillyDev_GerenciadeRiesgosFactorCriticodeExito


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Gestin de Proyectos Informticos

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