La Base Gest Coste Proy

Pgina # 2
2004 Copyright Bucero Torres S.L.

PM CONSULTING
El control de costes es igualmente importante
para todas las organizaciones,
independientemente del tamao
Introducin
Introducin
Pgina # 3

PM CONSULTING
Una buena gestin del
coste incluye:
Estimacin del coste
Contabilidad del coste
Flujo de caja del proyecto
Flujo de caja de la compaa
Coste directo del trabajo
Coste de overhead
Introducin
Introducin
Pgina # 4

PM CONSULTING
Un Sistema de Planificacin y
control proporciona informacin
que:
Da una visin del progreso
del proyecto
Relacionar el avance de
coste y de cronograma
Identifica problemas
potenciales
Demuestra que los hitos son
vlidos
Introducin
Introducin
Pgina # 5

PM CONSULTING
La gestin efectiva de un proyecto
necesita un sistema adecuado de
control de costes
Los requisitos de un sistema de control
de costes efectivos deberan incluir:
La planificacin del trabajo
Buena estimacin de duraciones, trabajo y
costes
Clara comunicacin del alcance
Un presupuesto y una autorizacin de gastos
Contabilidad y progreso de los gastos
Reestimacin peridica de tiempo y coste
Comparacin peridica del progreso actual
respecto a lo planificado
Entender el control
Entender el control
Pgina # 6

PM CONSULTING
El ciclo operativo se
compone de cuatro fases:
Autorizacin del trabajo
Recogida de datos y
realizacin de informes
Anlisis de costes
Realizacin de informes al
cliente y a la direccin
El Ciclo Operativo
El Ciclo Operativo
Pgina # 7

PM CONSULTING
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Organizacin funcional
C
o
m
p
a
C
o
m
p
a
a a
F
a
b
.
F
a
b
.
I
n
g
e
n
i
e
r
I
n
g
e
n
i
e
r

a a
P
r
u
e
b
P
r
u
e
b
D
o
s
e
D
o
s
e

o o
Verificaci Verificaci n n
Validaci Validaci n n
R
e
v
i
s
i
R
e
v
i
s
i

n n
t t

c
n
i
c
a
c
n
i
c
a
Dise Dise o o
El El ctrico ctrico
Modulo
A
Subsistema de
Ingeniera
Module
Subsistema de
Fabricacin
Formacin Hardware
Programa
Pruebas de
componentes
Dise Dise o o
Mec Mec nico nico
Cuenta Cuenta
de de
Coste Coste
Cuenta Cuenta
de de
Coste Coste
Cuenta de Cuenta de
Coste Coste
Cost Cost
Account Account
Paquetes de
Trabajo
Los Cdigos de Cuentas de Coste
Los Cdigos de Cuentas de Coste
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PM CONSULTING
El presupuesto del
proyecto debe ser:
Razonable
Alcanzable
Basado en negociaciones
contractuales
El Presupuesto
El Presupuesto
Pgina # 9

PM CONSULTING
Es la distribucin de la
estimacin de coste total para
los elementos de trabajo
individuales (paquetes de
trabajo) para establecer la lnea
base del coste para las
mediciones de desempeo del
proyecto
Se debe alinear con el
cronograma del proyecto
PMBOK
Guide 2000
El Presupuesto
El Presupuesto
Pgina # 10

PM CONSULTING
Aspectos de la Gestin del Riesgo
Reserva de contingencia (contingency
reserve)
Situaciones futuras, planificado parcialmente
Conocido desconocido
Normalmente es responsabilidad del Director
de Proyecto
Reserva de gestin (management reserve)
Situaciones futuras, imposibles de predecir
Desconocido desconocido
Normalmente es responsabilidad del
patrocinador (sponsor)
Ambas reducen la probabilidad de
sobrecostes
Fondo de Reserva
Fondo de Reserva
Pgina # 11

PM CONSULTING
Flujo de Efectivo (Cash Flow)
Flujo acumulado de gastos reales del
proyecto
Lnea Base del Coste (Cost
Baseline)
Costes estimados acumulados del
proyecto, considerando el momento en
que se ejecutan las tareas no cuando
se pagan
Base para el control del proyecto
(mediciones de avance, desviaciones,
ndices de desempeo, etc.)
Flujo de Efectivo
Flujo de Efectivo
Pgina # 12

PM CONSULTING
Valores
Acumulados
Tiempo
Lnea Base
del Coste
Flujo de
Efectivo
Esperado
Curva-S
En el caso de pagar por
anticipado algunas
actividades
Lnea Base
Lnea Base
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PM CONSULTING
Alcance
(WBS)
Lnea Base del Proyecto
Tiempo
$,
HH, %
Tiempo
(Red -
Cronograma)
Coste
(Estimado -
Presupuesto)
$
1
$
1.1
$
1.2
$
1.1.1
$
1.1.2
$
1.1.3
$
1.1.3
$
1.1.3
+
+
=
Determinar la Lnea base del
proyecto
Determinar la Lnea base del
proyecto
Pgina # 14

PM CONSULTING
Relacionado con
Factores que influencian los
cambios en la lnea base
Determinacin de cambios
que han ocurrido
Manejo de cambios reales
Estimacin de pronsticos
para la terminacin
PMBOK
Guide 2000
Control del coste
Control del coste
Pgina # 15

PM CONSULTING
$ (Acumulado)
Tiempo
Presupuesto a la Terminacin
(Budget at Completion)
(BAC)
Flujo de Efectivo
(gastos reales)
Fecha de Corte
Estimacin para Terminar
(Estimate To Complete)
(ETC)
Estimacin a la Terminacin
(Estimate at Completion)
(EAC)
Coste Real
(ACWP)
(AC)
Coste a travs del proyecto
Coste a travs del proyecto
Pgina # 16

PM CONSULTING
Establecimiento de procedimientos
Monitorizacin costes reales y pronsticos
versus el presupuesto autorizado
Podemos (debemos) integrar el sistema
(informes) de control de coste con el control de
tiempo
Anlisis de desviaciones (variance analysis)
Acciones correctoras
Procedimiento del control del coste
Procedimiento del control del coste
Pgina # 17

PM CONSULTING
Una variacin se define
como progreso en el
cronograma o en el coste
o desviacin respecto a un
plan especfico
Las variaciones deben
mitigarse mediante
acciones correctoras
Las variaciones se
utilizan, a todos los niveles
directivos, para verificar
los tiempos y los costes
Variacin y Valor Ganado
Variacin y Valor Ganado
Pgina # 18

PM CONSULTING
Reduce el riesgo de sobrecostes o retrasos al
monitorizar desviaciones y tendencias desde el
inicio de los informes de estado
Relaciona el alcance, coste y tiempo
Se inicia a partir de la WBS
EVMS (Earned Value Management Systems) es
un estndar ANSI (American National Standard
Institute)
Valor Ganado
Valor Ganado
Pgina # 19

PM CONSULTING
PMBOK 1996 PMBOK 1996 PMBOK 2000 PMBOK 2000 En Espa En Espa ol ... ol ...
BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled PV Planned Value Valor Planificado (lo que se supone se debera llevar
de avance, dato de la lnea base en la fecha de corte)
BCWP Budgeted Cost of Work Performed EV Earned Value Valor Devengado (avance real valuado con la
estimacin de la lnea base)
ACWP Actual Cost of Work Performed AC Actual Cost Coste Real (coste real de los trabajos ejecutados)
BAC Budget at Completion BAC Budget at Completion Presupuesto a la Terminacin (presupuesto autorizado
al inicio, total de la lnea base)
EAC Estimate at Completion EAC Estimate at Completion Estimacin a la Terminacin (pronstico de coste a la
terminacin)
ETC Estimate to Complete ETC Estimate to Complete Estimacin para Terminar (pronstico de lo que falta
por ejecutar)
LRE Last Revised Estimate LRE Last Revised Estimate ltima estimacin Revisado (puede ser otro trmino
para el EAC)
CV Cost Variance CV Cost Variance Desviacin de Coste
SV Schedule Variance SV Schedule Variance Desviacin del Programa o Cronograma
CPI Cost Performance Index CPI Cost Performance Index ndice de Desempeo de Coste
SPI Schedule Performance Index SPI Schedule Performance Index ndice de Desempeo del Programa
VAC Variance at Completion VAC Variance at Completion Desviacin a la Terminacin (pronstico de
desviacin final del coste a la terminacin)
Frmulas
Frmulas
Pgina # 20

PM CONSULTING
Coste Acumulado
(puede estar en $, HH %)
Tiempo
BAC
Valor Planificado
(BCWS)
(PV)
Fecha de Corte
Valor Ganado
(BCWP)
(EV)
Coste Real
(ACWP)
(AC)
EAC
CV
SV
ETC
Lnea Base
VAC
Valor Ganado
Valor Ganado
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PM CONSULTING
Menos Menos
Dividido
entre
Dividido
entre
Desviacin del Cronograma
SV=BCWP-BCWS
SV=EV-PV
Desviacin del Coste
CV=BCWP-ACWP
CV=EV-AC
ndice de Desempeo del Cronograma
SPI=BCWP/BCWS
SPI=EV/PV
ndice de Desempeo del Coste
CPI=BCWP/ACWP
CPI=EV/AC
=
Desempeo del Cronograma Desempeo del Coste
Coste Real
(ACWP)
(AC)
Coste Real
(ACWP)
(AC)
Valor Ganado
(BCWP)
(EV)
Valor Planificado
(BCWS)
(PV)
Valor Planificado
(BCWS)
(PV)
Valor Ganado
Valor Ganado
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PM CONSULTING
Desviacin del Programa o Cronograma
(schedule variance)
SV = BCWP BCWS PMBOK
SV = EV PV PMBOK 2000
Desviacin de Coste (cost variance)
CV = BCWP ACWP PMBOK 1996
CV = EV AC PMBOK
Valor Ganado
Valor Ganado
Pgina # 23

PM CONSULTING
Desviacin del Programa o Cronograma
(%)
(% schedule variance)
SV(%) = SV / BCWS
PMBOK 1996
SV(%) = SV / PV PMBOK 2000
Desviacin de Coste (%)
(% cost variance)
CV(%) = CV / BCWP PMBOK 1996
CV(%) = CV / EV PMBOK 2000
Valor Ganado
Valor Ganado
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PM CONSULTING
ndice de Desempeo del Cronograma o Programa
(Schedule Performance Index)
SPI = BCWP / BCWS PMBOK 1996
SPI = EV / PV PMBOK 2000
ndice de Desempeo del Coste
(Cost Performance Index)
CPI = BCWP / ACWP PMBOK 1996
CPI = EV / AC PMBOK 2000
Pueden ser para cierto periodo o acumulados
>1.0 es favorable
<1.0 es desfavorable
Valor Ganado
Valor Ganado
Pgina # 25

PM CONSULTING
1) Las desviaciones a la fecha no son
considerables, por lo que seguimos
manteniendo el presupuesto autorizado original
EAC = BAC
PMBOK
Guide 1996, p. 81
Podemos realizar pronsticos extrapolando
los resultados obtenidos a la fecha. Como
estamos hablando de pronsticos, podemos
aplicar diferentes criterios:
Introducin
Introducin
Pgina # 26

PM CONSULTING
2) Consideramos que la desviacin de coste a la
fecha fue motivada por algo que ya se control y que
de aqu en adelante nos ajustaremos al plan
EAC = BAC - CV
EAC = ACWP + BAC BCWP
EAC = AC + BAC EV
Continuamos con los criterios para determinar
el EAC:
cont.
Valor Ganado
Valor Ganado
Pgina # 27

PM CONSULTING
3) Consideramos que el desempeo actual se va a
mantener a lo largo de todo el proyecto, por lo que
podemos extrapolar lo obtenido a la fecha
EAC = BAC / CPI
EAC = [ACWP + (BAC BCWP) / CPI]
EAC = [AC + (BAC EV) / CPI]
el EAC:
cont.
EAC
EAC
Pgina # 28

PM CONSULTING
4) Consideramos que el desempeo en el coste se va a
mantener a lo largo del proyecto, pero adems tenemos un mal
desempeo en el cronograma (vamos retrasados) y como la
fecha de entrega es obligatoria, para recuperar el retraso,
normalmente tenemos que aadir recursos extras (ms dinero),
por lo que consideramos el SPI en la ecuacin
EAC = BAC / (CPI X SPI)
EAC = [AC + (BAC EV) / (CPI X SPI)]
Continuamos con los criterios para determinar el EAC:
cont.
EAC
EAC
Pgina # 29

PM CONSULTING
5) Consideramos que el desempeo actual es tan diferente del
plan original que es necesario realizar un nuevo estimado
EAC = ACWP + ETC
EAC = AC + ETC
En donde para este caso ETC (estimado para terminar) es un
nuevo estimado de lo faltante por ejecutar
el EAC:
EAC
EAC
Pgina # 30

PM CONSULTING
Estimado para Terminar
(Estimate to complete)
ETC = EAC ACWP PMBOK 1996
ETC = EAC AC PMBOK 2000
Desviacin a la Terminacin
(Variance at Completion)
VAC = BAC - EAC
ETC
ETC
Pgina # 31

PM CONSULTING
A la fecha de corte, ...
Cunto deberamos llevar de avance?
Valor planificado = BCWS PMBOK 1996
= PV PMBOK 2000
En porcentaje, cunto es lo planificado?
% Planificado = BCWS / BAC PMBOK 1996
= PV /BAC PMBOK 2000
cont.
Valor Planificado
Valor Planificado
Pgina # 32

PM CONSULTING
Cunto se ha completado del proyecto?
Valor ganado = BCWP PMBOK 1996
= EV PMBOK 2000
En porcentaje, cunto se ha completado?
% Completado = BCWP / BAC PMBOK 1996
= EV /BAC PMBOK 2000
cont.
Valor Ganado
Valor Ganado
Pgina # 33

PM CONSULTING
Cunto se ha gastado o cul es el costo de lo
que se ha ejecutado?
Coste Real = ACWP PMBOK 1996
= AC PMBOK 2000
En porcentaje, cunto se ha gastado?
% Gastado = ACWP / BAC PMBOK 1996
= AC /BAC PMBOK 2000
cont.
Valor Ganado
Valor Ganado
Pgina # 34

PM CONSULTING
Acrnimo Nombre Frmula Interpretacin
Bueno
Segn Plan Malo
CV Desviacin de Coste
Cost Variance
BCWP ACWP
EV AC
( + )
= 0 ( - )
SV Desviacin del Cronograma
Schedule Variance
BCWP BCWS
EV PV
( + )
= 0 ( - )
CV% Desviacin de Coste en %
Cost Variance Percentage
CV / BCWP
CV / EV
( + )
= 0 ( - )
SV% Desviacin del Cronograma en %
Schedule Variance Percentage
SV / BCWS
SV / PV
( + )
= 0 ( - )
CPI ndice de Desempeo en Coste
Cost Performance Index
BCWP / ACWP
EV / AC
> 1
= 1 < 1
SPI ndice de Desempeo del Cronograma
Schedule Performance Index
BCWP / BCWS
EV / PV
> 1
= 1 < 1
EAC Estimacin a la Terminacin
Estimate at Completion
BAC ; BAC CV ; BAC / CPI ;
BAC / (CPI X SPI) ; BAC + ETC (nuevo)
< BAC
= BAC > BAC
ETC Estimacin para Terminar
Estimate to Complete
EAC ACWP
EAC AC
VAC Desviacin a la Terminacin
Variance at Completion
BAC EAC ( + )
= 0 ( - )
% Planificado
% Planned
BCWS / BAC
PV / BAC
% Completado
% Completed
BCWP / BAC
EV / BAC
> %
Plan.
= % Plan. < %
Plan.
% Gastado
% Expended
ACWP / BAC
AC / BAC
< %
Compl.
= %
Compl.
> %
Compl
.
Valor Ganado
Valor Ganado
Pgina # 35

PM CONSULTING
Es una forma simplificada y rpida de obtener
avances
La mitad del presupuesto (50%) para cada paquete
de trabajo se registra al inicio
La otra mitad (50%) a la terminacin
Para un proyecto con una cantidad grande de
paquetes de trabajo, la distorsin es reducida
No es recomendable cuando se tienen actividades
con duraciones muy largas o cercanas a la duracin
total del proyecto
ETC (regla del 50%)
ETC (regla del 50%)
Pgina # 36

PM CONSULTING
Es un anlisis de cmo se encuentra el proyecto, en
cualquier momento y facilita el registro de lo que ya
pas
Facilita la obtencin de tendencias
Para obtener pronsticos se debe aplicar el criterio y
la experiencia del Director de Proyecto y de su
equipo de trabajo
NO es recomendable para dar pronsticos en la
duracin total del proyecto
NO remplaza el anlisis e informe del estado del
cronograma (red, camino crtico, etc.)
Valor Ganado
Valor Ganado
Pgina # 37

PM CONSULTING
Consideremos un proyecto en el que est
planificado gastar 100.000 para cada una de
las cuatro primeras semanas. Los gastos
reales al final de la semana cuarta son de
325.000. Por tanto:
PV= 400.000
AC= 325.000
A partir de estos datos, hay muchas
explicaciones posibles sobre el estado del
proyecto
Si el EV fuese 300.000, cmo estara el
proyecto?
Ejemplo
Ejemplo
Pgina # 38

PM CONSULTING
Hay cinco preguntas sugeridas para
analizar las variaciones
Cul es el problema que causa la
variacin?
Cul es el impacto en coste, tiempo y
desempeo?
Cul es el impacto en otros esfuerzos?
Qu accin correctora se ha
planificado?
Cules son los resultados esperados
de las acciones correctoras?
El Anlisis de las Variaciones
El Anlisis de las Variaciones
Pgina # 39

PM CONSULTING
Pregunta Respuesta Acrnimo
Cunto trabajo debera hacerse? Coste presupuestado del trabajo
planificado
PV
Cunto trabajo est hecho? Coste presupuestado del trabajo
realizado
EV
Cunto cost el trabajo hecho? Coste real del trabajo realizado AC
Cul es el coste del trabajo total? Presupuesto a la terminacin BAC
Qu esperamos que cueste el
trabajo total?
Estimacin a la terminacin o la
ltima estimacin revisada
EAC
Pgina # 40

PM CONSULTING
VAC=BAC-EAC
La EAC (estimacin para la terminacin
del proyecto) es la mejor estimacin del
coste total a la terminacin del proyecto
La EAC es una evaluacin peridica del
estado del proyecto
La Variacin a la Terminacin
La Variacin a la Terminacin
Pgina # 41

PM CONSULTING
Asumamos que nuestro proyecto
tiene solo tres actividades:
Calcular el EAC
ACTIVIDAD
% TERMINACIN PV EV AC
A 100 1000 1000 1200
B 50 1000 500 700
C 0 1000 0 0
Ejercicio
Ejercicio
Pgina # 42

PM CONSULTING
Frmula 1:
EAC=(AC/EV) x BAC= 3800
Frmula 2:
EAC=(AC/EV) x (trabajo completado y en
progreso) + (coste actual o revisado de paquetes
de trabajo que no empezaron todava)
Frmula 3:
EAC= (real hasta la fecha) + (trabajo restante a
ser planificado incluyendo el trabajo restante en
progreso)
Ejercicio
Ejercicio
Pgina # 43

PM CONSULTING
Casos de anlisis de variaciones:
CASO PV AC EV
1 800 800 800
2 800 600 400
3 800 400 600
4 800 600 600
5 800 800 600
6 800 800 1000
Ejercicio
Ejercicio
Pgina # 44

PM CONSULTING
Los costes de materiales
pueden registrarse varias
veces
El trabajo y los materiales
deberan reportarse de forma
separada
Registrar Costes de Materiales
Registrar Costes de Materiales
Pgina # 45

PM CONSULTING
Has presupuestado gastar 1.000.000 en
trabajo y 600.000 en materiales.
Al final del primer mes de proyecto tienes la
siguiente informacin:
Trabajo
AC= 90.000
EV= 100.000
BAC= 1.000.000
Material
AC= 450.000
EV= 400.000
BAC= 600.000
Calcular el EAC
Ejercicio
Ejercicio
Pgina # 46

PM CONSULTING
EAC= (AC/EV) X BAC
Por tanto:
EAC (trabajo)= 900.000
EAC (material)= 675.000
Sumando EACs ser:
1.575.000 que es 25.000 por
debajo de lo planificado
Si combinamos los costes
antes de calcular el EAC ser:
1.728.000 que supone un
sobrecoste de 128.000
Ejercicio
Ejercicio
Pgina # 47

PM CONSULTING
Lo que se desea saber es
determinar por qu se ha
excedido el presupuesto
Cuando los costes reales
exceden el presupuesto hay
normalmente dos causas:
Los artculos comprados
cuestan ms de lo planificado
Se consumieron ms artculos
de los que se planificaron
Variaciones del material
Variaciones del material
Pgina # 48

PM CONSULTING
PV= (precio presupuestado
precio real) x (cantidad
real)
UV= ((cantidad
presupuestada cantidad
real)) x precio
presupuestado
La Frmula de variacin del precio
La Frmula de variacin del precio
Pgina # 49

PM CONSULTING
El director de proyecto
establece un presupuesto de
materiales de cien unidades
(que incluye diez unidades al
precio de 150 por unidad).
Por tanto, el presupuesto del
material fue fijado en
15.000. Al final del proyecto
el material real (AC) llega a
ser de 15.950 , que fue 950
por encima del
presupuesto.
qu pas?
Ejemplo
Ejemplo
Pgina # 50

PM CONSULTING
Aplicando las frmulas:
PV= (precio PV precio AC) x
cantidad real= (150-145) x 110=
550 (favorable)
UV= (cantidad EV cantidad AC) x
precio PV= (100-110)x 150= 1500
(desfavorable)
El anlisis indica que el tu precio
de compra fue menor que el que
anticipaste.
Solucin
Solucin
Pgina # 51

PM CONSULTING
Contenido:
1. Anlisis de variaciones
1. Estado del HITO
2. PV
3. EV
4. AC
5. %SV
6. %CV
2. EAC
3. Resumen de costes
4. Resumen del cronograma
5. Hitos
6. Eventos
Informes de Estado
Informes de Estado
Pgina # 52

PM CONSULTING
Los problemas ms comunes
en el control de costes son:
Malas tcnicas de estimacin y
falta de estndares
Actividades fuera de secuencia
WBS inadecuada
Falta de procedimientos
Reduccin de presupuestos
Problemas tcnicos imprevistos
Retrasos
Problemas de Control de Costes
Problemas de Control de Costes
Pgina # 53

PM CONSULTING
El sobre coste puede ocurrir en cualquier fase del
proyecto.
Las causas ms comunes son:
Fase de propuesta
No entender bien los requisitos del cliente
Suponer que lo podemos hacer
Infra-estimar tiempos
Fase de planificacin
Omisiones
WBS inexacta
Mala interpretacin de la informacin
Mala evaluacin del riesgo
Mala estimacin
etc
El Sobrecoste
El Sobrecoste
Pgina # 54

PM CONSULTING
Se utiliza para evaluar alternativas
Considera todos los costes
relacionados con el ciclo de vida
del producto, incluyendo la
inversin (proyecto), operacin,
mantenimiento, desmantelamiento
y disposicin final (rescate)
Normalmente utiliza el concepto
del Valor Actual
Coste del Ciclo de Vida
Pgina # 55

PM CONSULTING
Tiempo
$
R&D 10%
Adquisicin 30%
Operaciones y mantenimiento 60%
Pgina # 56

PM CONSULTING Preguntas
Preguntas

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