Antologia de Diseño Organizacional

Antologa de Diseo Organizacional
Instituto Tecnolgico de Cerro Azul 1

UNIDAD 1.- ENTENDIENDO A LA ORGANIZACIN
1.1. Diferentes significados del concepto de organizacin

La mayora de las personas tenemos una familia, trabajamos, estudiamos o
pertenecemos a algn grupo social, deportivo o profesamos alguna religin. As somos
parte de una serie de agrupaciones humanas, es decir, organizacin formal o informal que
de alguna manera dan cobijo, proteccin, pertenencia y afecta a las personas e inclusive
son generadoras de conflicto. Estamos inmersos en ellas voluntaria o involuntariamente.
La organizacin no es solo un espacio de trabajo ni bsqueda de funcionalidad
complicada. Es siempre, en s misma, mltiples organizaciones, con una gran variedad de
sentidos; es una maquina, una misin, un sistema ecolgico, un organigrama, un
organismo vivo, una cultura, un campo de batalla y un cerebro
Las organizaciones son difciles de observar. Lo que vemos son representaciones de
estas, como un edificio alto, una estacin de trabajo o un empleado amigable. Pero el
concepto de la organizacin como un todo es vago y abstracto y puede estar distribuido
entre varios lugares e incluso en todo el mundo. Sabemos que las organizaciones estn
ah porque nos tocan todos los das. De hecho son tan comunes que se dan por hecho.

Difcilmente nos damos cuenta de que nacimos en un hospital, registramos ese
nacimiento en una organismo gubernamental, somos educados en escuelas y
universidades, nos alimentamos con comida producida en granas corporativas, nos curan
mdicos que participan en una prctica conjunta, compramos una cosa construida por una
constructora y vendida por una agencia de bienes races, pedimos prestado a un banco,
recurrimos a los departamentos de bomberos y polica cuando enfrentamos un problema y
recibimos numeroso beneficios de diversos organismos gubernamentales. La mayora de
nosotros invertimos las horas que permanecemos despiertos en trabajar en algn tipo de
organizacin. Por esta razn es importante conocer y estudiar las organizaciones: porque
no escapamos de ellas y es mejor entenderlas para poder adaptarnos y desenvolvernos
con naturalidad en su entorno.

El elemento clave de una organizacin no es una construccin ni un conjunto de polticas
y procedimientos: las organizaciones estn constituidas por las personas y las relaciones
entre ellas. Una organizacin existe cuando una o ms personas interactan entre s para
realizar funciones esenciales que ayudan alcanzar las metas. Las tendencias recientes en
la administracin reconocen la importancia de los recursos humanos, con la mayor parte
de los enfoques nuevos diseados para facultar a los empleados con magnificas
oportunidades de aprender y contribuir, mientras trabajan juntos para lograr metas
comunes.

La mayora de las organizaciones busca mayor coordinacin horizontal de las actividades
laborales, a menudo, mediante el uso de equipos de empleados de distintas reas para
que trabajen juntos en los proyectos. Los lmites entre organizaciones se vuelven ms
flexibles debido a la necesidad de responder con rapidez a los cambios del entorno,
cooperan con sus competidores, compartiendo la informacin y tecnologa para beneficio
mutuo.



Diferentes conceptos de organizacin.

Se refiere a un conjunto de personas que persiguen un objetivo determinado
1
.

Proceso por el que varias partes se diferencian en sentido funcional, formando un
complejo integrado de relaciones funcionales
2
.

Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una
estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes
y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un
entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin
3
.

Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se
producen bienes y servicios tendientes a la satisfaccin de la comunidad
4
.

Es la estructura formal de coordinacin planeada entre dos o ms personas para
alcanzar una meta comn. Se caracteriza por tener relaciones de autoridad y
cierto grado de divisin del trabajo
5
.

Es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la
finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente
6
.

Son entidades sociales que estn dirigidas a las metas, diseadas como sistemas
de actividades estructuradas y coordinadas en forma deliberada y vinculadas al
entorno
7
.

Conjunto de sistemas, estructuras, procesos de direccin, tecnologa y
estrategias
8
.

Se define como una colectividad de personas para ser administradas a travs de
una jerarqua formal, donde las posiciones son definidas en trminos de niveles de
autoridad y estatus
9
.

1
Hernndez, Jorge A. et. al. Desarrollo Organizacional. 1
a
Ed. Pearson Educacin, Mxico, 2011, Pg. 6.
2
Enciclopedia Ilustrada. Edicin Danae, Vol. II. Barcelona Espaa, 1975, Seccin alfabtica letra O.
3
es.wikipedia.org/wiki/Organizacin.
4
Munch Galindo, Lourdes. Fundamentos de Administracin. 5
a
Ed. Editorial Trillas, Mxico, 2003, Pg. 44.
5
Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. 5
a
Ed. Editorial Pearson Prentice Hall, Mexico, 1998 Pg. 4.
6
Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de Administracin. 3
a
Ed. McGraw-Hill, Mxico, 1992 Pg. 463.
7
Daft, Richard L. Teora y Diseo Organizacional. 10
a
Ed. CENGAGE Learning, Mexico, 2011 Pg. 11.
8
Definir funciones y estructuras organizativas. Centros europeos de empresas innovadoras; 2008, Pg.21.
9
Madrigal Torres, Berta E. Habilidades directivas. 2
a
Ed. MC GRAW-HILL, Mxico, 2009, Pg. 200.


1.2 Porque existen las organizaciones y la creacin de valor

Las organizaciones existen para hacer lo siguiente:
1) Reunir los recursos necesarios para alcanzar las metas y los resultados deseados.
2) Producir bienes y servicios con eficiencia
3) Facilitar la innovacin
4) Utilizar tecnologas de informacin y manufactura modernas.
5) Adaptarse a un entorno en constante cambio e influir en este.
6) Crear valor para propietarios, clientes y empleados.
7) Enfrentar desafos continuos de diversidad, tica, as como la motivacin y
coordinacin de los empleados
10
.
Los administradores analizan que parte de la operacin crean valor; una empresa es
productiva cuando el valor que crea es ms alto que los costos de los recursos. Vizio Inc.,
fabricante en televisores de pantalla plana, crea valor mediante el uso de la tecnologa
LCD existente y el desarrollo de una sociedad de capital con un fabricante contratista
Creacin de valor

Se dice que una empresa crea valor a sus accionistas cuando el retorno obtenido supera
la rentabilidad exigida por ellos. Dicho en otras palabras, la empresa est creando valor
cuando la rentabilidad obtenida supera las expectativas. Que una empresa genere
utilidades no significa que necesariamente haya construido valor.

Valor en una organizacin es:

El aumentar la riqueza de los dueos. Que la inversin realizada, desde su
fundacin, valga cada da ms.

Generar un flujo de caja superior al de su mejor alternativa (costo de
oportunidad).

El objetivo de un proceso de medicin de creacin de valor econmico en la
empresa es:
a) Asegurar que la utilidad o riqueza generada en la empresa es lo suficientemente
grande para cubrir el costo de todas las fuentes de financiamiento de los recursos
invertidos en el negocio.
b) Dotar de un medidor a la alta direccin, a la gerencia y a todos los niveles de la
organizacin para asegurar que todas las reas y unidades de negocio ayudan a la
creacin de valor de la empresa.
c) Apoyar el desarrollo de esquemas de compensacin ejecutiva, donde se busca ligar el
bono de los ejecutivos con el desempeo de la empresa. En otras palabras, se busca que
"la zanahoria" del ejecutivo sea exactamente aquello que le interesa al accionista, es
decir, la creacin de valor en la empresa que debe llevar al incremento en el precio de la
accin
11
.
10
a
Ed. CENGAGE Learning, Mexico, 2011 Pg. 14.

11
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/http://es.scribd.com/doc/81541652/DEF-ORG



1.3. Organizaciones inteligentes.

Walter Fritz define sistema inteligente como uno que aprende la manera de actuar para
poder alcanzar sus objetivos.

Un sistema inteligente es un programa de computacin que rene caractersticas y
comportamientos asimilables al de la inteligencia humana o animal.

La expresin "sistema inteligente" se usa a veces para sistemas inteligentes incompletos,
por ejemplo para una casa inteligente o un sistema experto.

Un sistema inteligente completo incluye "sentidos" que le permiten recibir informacin de
su entorno. Puede actuar, y tiene una memoria para archivar el resultado de sus acciones.
Tiene un objetivo e, inspeccionando su memoria, puede aprender de su experiencia.

Para comprender el trmino de Organizacin inteligente es preciso buscar trminos que
sean desarrollados por personas relevantes al tema.

Peter Senge; Define una Organizacin Inteligente como aquella en la que los individuos
son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean.
Aqu las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las
personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo.

Davis Garvin, Postula que en este tipo de organizacin existe la capacidad de crear,
adquirir, transferir el conocimiento y modificar actitudes y formas de hacer sobre la base
de un nuevo conocimiento.

Para Bob Garrat, las organizaciones inteligentes crean un clima de trabajo donde los
procesos permiten a todos los miembros aprender de forma consciente de su trabajo.
Esto a su vez lo hace capaz de mover ese aprendizaje adquirido al lugar que sea
necesario de manera tal que pueda ser utilizado por la organizacin y que este
conocimiento pueda ser transformado constantemente.

Chun Wei Choo, Define la organizacin inteligente como aquella que es capaz de
integrar eficazmente la percepcin, la creacin de conocimiento y la toma de
decisiones.Por lo que las organizaciones inteligentes podran definirse de manera
simplista como aquellas que aprenden.

Pero de manera ms propia, las organizaciones inteligentes son aquellas que facilitan el
aprendizaje de todos sus miembros, que son capaces de modificar sus normas de
actuacin, escritas o no, con la frecuencia que sea necesaria para satisfacer las
exigencias del medio.

Organizaciones inteligentes. Son aquellas en la que los individuos son capaces de
expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean, donde las nuevas
formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden
continuamente y en conjunto, como parte de un todo
12
.

12
wikitecaegcti.wetpaint.com/.../Qu+son+las+organizaciones+intelige...


Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cinco
disciplinas:

Dominio Personal: Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades
y las de las personas que nos rodean. Solo si conocemos quines somos en realidad, que
queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para
identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y de
aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin. Las personas
con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Donde la gente
manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado
al momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los
comentarios de los de ms para ampliar nuestro modelo de representacin del mundo.

Modelos Mentales: Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas),
que pueden restringir nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para
descubrirlos debemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos
gobiernan y que marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer y manejar
nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitir promover formas de
comunicacin clara y efectiva dentro de la organizacin, que sean un apoyo para el
crecimiento y no un obstculo.

Construccin de una visin compartida: Lograr una visin que se convierta en una
fuente de inspiracin y productividad para la organizacin, para que todos los miembros
de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin
personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por
el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin,
y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para
convertirla en realidad.

Aprendizaje en equipo: Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en
equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva
individual. Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el
dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan
infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales
como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos
de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que
debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a
punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

El pensamiento sistmico: Esta quinta disciplina nos ayuda a pensaren trminos de
sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario
que comprendamos cmo funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta
disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder
identificarlas interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa efecto.
Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes
instantneas que se producen.

Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles
de la organizacin
13
.

13
pmqlinkedin.files.wordpress.com/2011/05/pensamiento-sistemico.pdf


1.4. Innovacin y cambio.

El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y sueos constantes.
Uno de los mayores retos lo es la Innovacin Organizacional. Y es que como futuros
profesionales de la informacin debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir
a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los das estamos
inmersos a retos tecnolgicos, empresariales, polticos, econmicos, sociales, culturales,
entre otros. Ante estos retos qu debemos hacer?...

INNOVAR... CLAVE PARA EL XITO ORGANIZACIONAL

Segn Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con:

1. Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto
de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir
consecuencias negativas.

2. Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovacin
mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben demostrar
compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentndola creatividad asumiendo sus
riesgos.

3. Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las
cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero
tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso de
herramientas.

4. Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados.
Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas
mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboracin.

5. Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante
otras herramientas.
6. Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir,
pizarras, material para ser utilizado en reuniones.

7. Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a
participar y a compartir ideas creativas con la organizacin.

8. Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos Como
profesionales del campo de la informacin debemos tener en cuenta el aspecto de
innovacin en el mbito organizacional.

Cada da se hace ms evidente la necesidad de cambio en las organizaciones, y el
campo de la informacin es uno de estos. La tecnologa ha sido una de las ms grandes
precursoras del cambio en nuestro campo de la informacin. Es por tal razn que
debemos adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no
quedarnos atrs en este proceso.



Cada da el cambio en las empresas y organizaciones se hace ms evidente. Lo que
result ayer, ya tal vez no resulte para maana. Y es que en esta poca, donde el
mercado es una competencia, y donde la tecnologa cada vez es ms avanzada, es
necesario estar a la vanguardia. Muchas veces en las organizaciones se hace difcil el
adaptarse a los cambios. Se entiende por cambio la accin y efecto de modificar el estado
o la apariencia de las cosas

La Administracin del Cambio es el proceso de transformacin que asegura el xito
organizacional de la empresa reconociendo al cambio humano como una constante ante
el avance acelerado de la tecnologa de informacin y los cambios en las empresas.
(Rhon Durn, 2000)La Administracin del Cambio considera los procesos y actividades
que ayudan a las organizaciones a adoptar cambios radicales, resultado de la
implantacin de nuevos procesos o soluciones tecnolgicas.

Los elementos que considera un programa exitoso de Administracin del Cambio
son:

1. Alinear las expectativas a todos los niveles de la organizacin.
2. Disear e implantar una estrategia de comunicacin que permita manejar un plan de
comunicacin efectivo.
3. Disear e implantar una estrategia para la definicin de nuevos roles y capacidades
que permita evolucionar a los recursos humanos a la nueva organizacin.
4. Disear e implantar una estrategia de transferencia del conocimiento y entrenamiento
que permita contar con una organizacin autosuficiente.
5. Disear e implantar una estrategia de aseguramiento del cambio que permita medir y
administrar la resistencia al cambio durante los proyectos.

Es importante que ante los cambios tan constantes que estn enfrentando las empresas
se determine su disposicin al cambio y la de los actores de cada proceso.

Porque es necesario darse cuenta y reconocer la problemtica que est afectando a la
empresa y al descubrir lo que origina la resistencia al cambio, es necesario cambiarlo por
una solucin positiva, que les permita comprometerse con un cambio de percepcin para
que pueda darse una nueva visin de la organizacin.

Esto se logra por medio de dinmicas que promueven la sensibilizacin al cambio y el
desarrollo humano. La aplicacin de la Administracin del Cambio implica explorar y
reconocer temores en los actores de los procesos, involucrar a toda la organizacin, crear
conciencia del porqu de los cambios, formar lderes, transformar la percepcin, fortalecer
el trabajo en equipo y aprender a aprender.

El establecer una metodologa para la Administracin del Cambio permitir reconocer lo
que sucede, provocar un cambio de actitud y percepcin en los colaboradores, llevarlo a
la prctica del diario vivir y en consecuencia preparar a la empresa para enfrentar mejor
los cambios
14
.

14
es.scribd.com/doc/94078731/Que-es-el-Clima-Organizacional


1.5 Las organizaciones como agentes de cambio

El cambio organizacional es un imperativo de nuestros tiempos. Lo exige el nuevo
esquema globalizador, que desde algn tiempo ha colocado a las empresas en
situaciones que nunca nos hubiramos imaginado. Los viejos paradigmas de estabilidad
ya no otorgan ventajas competitivas a las organizaciones. Por ello su orientacin ya no
pueden limitarse al mercado interno, y su estructura debe ser flexible. Tambin debe
entender que sus recursos no solo los activos fsicos, sino tambin los intangibles como la
marca, los canales y el capital humano.

Cada vez es ms difcil para las empresas latinoamericanas competir con las del primer
mundo. Ya que estas muchas veces predomina una cultura distinta, mas apegada a los
requerimientos econmicos actuales. Por ello, quienes estn al frente de las empresas
tienen la obligacin de prepararse ms y mejor para cada batalla en la guerra por
sobrevivir. As se convierte en una prioridad la toma de conciencia respecto a la
necesidad de un cambio en las organizaciones, uno que apunte hacia el eje fundamental:
el capital humano. Para lograr esta trasformacin, es importante adoptar la filosofa del
desarrollo organizacional, que considera que lo nico que debe permanecer inmutable es
el cambio.

El cambio organizacional es la habilidad de adaptacin de las organizaciones a las
trasformaciones que afectan el medio ambiente interno y externo y que se manifiestan en
un nuevo comportamiento organizacional. En su relacin con cualquier entorno, el hombre
acta segn patrones determinados por su formacin y educacin. Adems a medida que
crece y desarrolla su intelecto, se comporta de acuerdo a sus convicciones, lo que crea en
cada persona un modo de vida en el que se mueve cmodamente. Por la confianza que le
produce la reiteracin de actos que conoce y entiende como buenos; esto es, se siente
seguro. Por ello se le sugiere un cambio, el medio ambiente es que desarrolla su actividad
se modifica o, peor an, se le obliga a cambiar, el individuo siente que pierde seguridad,
porque requiere enfrentarse a algo nuevo. Entonces debe resolver situaciones sin
apoyarse solo en parmetros que conoce; como es responsable de sus decisiones, debe
asumir las consecuencias que tendrn.

Entendemos por cambio la accin y el efecto de modificar el estado o la apariencia de las
cosas. El temor al cambio es natural, porque implica miedo a lo desconocido, a lo nuevo,
a equivocarse y asumir responsabilidades. En este sentido, el desarrollo organizacional es
un proceso; es decir no es un fin, sino un camino. Los principales acontecimientos en el
proceso son: percibir los errores para corregirlos, planificar y emprender acciones, hacer
ajustes segn se necesite y repetir la secuencia.

Spencer Johnson afirma que, sea que los procesos de cambio se originen por iniciativa de
las empresas o sean impuestos por el entorno, muchos gerentes que parecen estar
involucrados no son sino estatuillas de barro que no soportan el menor embate de las
aguas. Nos enamoramos de equipos gerenciales que en realidad no son equipos, sino
grupos que se mantienen unidos defendiendo sus propios intereses, y que luego se
trasforman en anclas, en lugar de motores. Lejos de cohesionarse en torno al equipo y
aportar ideas frescas, cuando surgen crisis prefieren abandonar el bote y despus se
lamentan de que no fueron protegidos esto es traicionan sus ideales y principios y culpan
a otros de sus desventuras.



Lo importante es aprender que el cambio puede provenir de una causa natural o de forma
circunstancial, pero tambin puede estar motivado por una intencin. Y es aqu
precisamente donde la palabra cambio adquiere una dimensin ms amplia; es, entonces,
la accin y efecto de una intencin planeada de cambiar. As el cambio es una
trasformacin de caractersticas, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos
significativos. Si bien existen diferencias de apreciacin, la realidad es que en todas las
definiciones encontraremos el mismo denominador. Dado que es la nica constante, es
de esperar que esa sea la variable que las organizaciones deban gestionar.

La gestin del cambio o consiste solo en mover cosas de un lugar a otro, o establecer
nuevas responsabilidades, o integrar departamentos, o concertar alianzas, sino en
implementar nuevos modelos de trabajo que aseguren el rumbo a la organizacin. Su
importancia radica en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la
firma. Por ello, las compaas no solo deben ser flexibles; quienes las manejan deben
desarrollar una aguda percepcin para anticiparse a los cambios y as poder estar
siempre a la vanguardia.

La clave la gestin exitosa del cambio est en comprender lo que pasara con cada uno
de los actores involucrados con la organizacin.

La gestin del cambio en las organizaciones implica transformarse. Mas all de contratar
a nuevo personal, o implementar nuevos procesos, debe buscarse cambiar la mentalidad
de sus directivos, junto con nuevas y ms efectivas formas de participacin de los
empleados, desde la base hasta el ms alto gerente. La retroalimentacin es un
ingrediente imprescindible en estos casos. Al respecto, Beckhardt afirma; el mundo en
que vivimos y el ambiente en el cual operan las organizaciones no tienen precedentes.
Aun cuando los elementos sean los mismos, el ritmo y la complejidad del cambio hacia
nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de magnitud que no se
haba experimentado nunca.

1.6 Principios bsicos que sustentan las estrategias de cambio planeado en
la organizacin.

El cambio planeado consiste en un esfuerzo deliberado para trasformar una situacin o un
problema que resultan insatisfactorios, mediante una serie de acciones intencionales cuya
eleccin y coordinacin son producto de un anlisis sistemtico y un enfoque sistmico de
la situacin que queremos cambiar. Las organizaciones estn obligadas a desarrollarse
frente a un entorno caracterizado por los constantes cambios favorables o desfavorables,
o que no puedan ser modificados. Por ello el cambio debe ser planificado, lo que significa
preparar a la organizacin. O a la mayor parte de ella, para adaptarse a las
trasformaciones significativas de metas y direccin. Un cambio as no es sencillo, debido
a que los trabajadores deben modificar sus costumbres o paradigmas, adems implica
nuevas reglas y procedimientos diferentes.

Segn Stoner existen existen tres razones para emprender un cambio planificado.

1. Los cambios del medio amenazan la sobrevivencia de la organizacin. Ella no
puede sustraerse a esos cambios porque necesita estar en contacto constante con
el entorno para satisfacer al cliente y lograr competitividad.
2. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar: si la
organizacin es capaz de aprovecharlos, lograra competitividad.


3. La estructura de la organizacin est retrasando su adaptacin a los cambios del
entorno; la organizacin necesita de una estructura que favorezca el cambio para
adaptarse de forma estratgica al entorno cambiante.
Muchos factores actan en una organizacin para mantener el cambio en un estado de
equilibrio; las fuerzas que se oponen a l apoyan a la estabilidad o el statu quo. Al
respecto Kurt Lewin estableci en su modelo, basado en la teora del campo de fuerza
que todo comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y las
de restriccin que se contraponen de modo que las primeras ejercen presin hacia una
direccin y las segundas en la direccin opuesta. Un incremento en las fuerzas
impulsoras aumentara el desempeo pero tambin podra intensificar las fuerzas de
restriccin. Lewin defini el cambio planeado como una modificacin de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable. Lewin propone un plan de tres fases
para llevar a cabo el cambio.
1. Descongelamiento. Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la
organizacin en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento. Esta etapa consiste en el desplazamiento hacia un nuevo
estado o nivel dentro de la organizacin, con respecto a patrones de
comportamiento y hbitos, lo que significa desarrollar nuevos valores, hbitos,
conductas y actitudes.
3. Recongelamiento. En este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo
estado de equilibrio, en el que con frecuencia se necesita el apoyo de elementos
como la cultura, las normas, las polticas y la estructura organizacionales.
La tendencia natural de toda persona que busca un cambio es ejercer presin; sin
embargo, tambin existe la contraparte, igualmente natural, de reaccionar contra ella por
parte de quien recibe esa presin. Por esa reaccin, lewin seala la necesidad de
considerar como mltiples las causas del comportamiento humano, es decir, este no
obedece a un principio nico.
Las organizaciones contienen fuerzas que impiden que el desempeo en la organizacin
descienda demasiado, o que aumente en exceso. Es una situacin en la que se presenta
el equilibrio que refiere lewin. De esta forma, cuando se implementan los programas de
desarrollo organizacional, el cambio planeado tiene como objetivo eliminar o debilitar las
fuerzas de restriccin y crear o fortalecer las fuerzas impulsoras de las organizaciones.
Las fuerzas restrictivas son de especial inters, puesto que representan fuentes
potenciales de resistencia al cambio planeado. Si los administradores pueden modificar
estas fuerzas, o dirigir sus intereses fundamentales, tendrn una mejor oportunidad para
efectuar cualquier cambio planeado. Podemos agrupar estas fuentes de resistencia en
tres tipos generales: la cultura organizacional, los intereses individuales y las
percepciones de metas organizacionales y estratgicas. Estas fuentes de resistencia
generalmente no se encuentran a simple vista en la organizacin, pues constituyen
elementos intangibles y subjetivos.
Modelo de planeacin de Lippitt, Watson y Westley
Este modelo se adecua a las necesidades de cada organizacin, indica que toda la
informacin debe ser compartida con libertad entre la organizacin y el agente de cambio
y que tal informacin ser til si, solo si, puede ser convertida en planes de accin.


A continuacin se explica cada paso de este modelo.
1. Exploracin. Consiste en el desarrollo de una necesidad para el cambio. Esta
etapa es casi intuitiva al interior de la organizacin.
2. Entrada. Es el establecimiento de una relacin de cambio. Es asimismo, la etapa
en la que se necesita un agente de cambio, de preferencia externo al sistema, con
quien establecer una relacin de trabajo.
3. Diagnostico. Es la fase donde se aclara o determina el problema. Permite detectar
las causas principales de las dificultades que afectan a la organizacin. Esto
ayuda a establecer medidas efectivas para corregir los problemas encontrados.
4. Planeacin. Consiste en el examen de rutas de solucin y metas por alcanzar. Es
el momento de determinar metas e intenciones de accin.
5. Accin. Es la etapa de trasformacin de las intenciones en esfuerzos reales.
6. Estabilizacin. Se caracteriza por la generalizacin y estabilizacin del cambio.
7. Terminacin. Significa llegar a una relacin terminal, entre el cliente y el
facilitador.
Este modelo enfatiza el papel del facilitador. Se recomienda que realice esta funcin
alguien externo a la organizacin, pues con ello se consigue mayor objetividad al
momento de apoyar y guiar al cambio
15
.
1.7 Elementos de la cultura organizacional.
La cultura es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos que
sirven de gua y que comparten los miembros de una organizacin y se ensean a los
nuevos miembros como la manera correcta de pensar, sentir y comportarse. Representa
la parte no escrita de los sentimientos de la organizacin. Todos participan en la cultura,
pero esta pasa por lo general pasa inadvertida. Los gerentes se enfrentan cara a cara al
poder de la cultura solo cuando tratan de implementar nuevas estrategias o programas
que van contra las normas y los valores culturales bsicos.
La cultura proporciona a las personas un sentido de identidad organizacional y genera en
ellas un compromiso con las creencias y los valores que son ms grandes que ellas
mismas. Aun cuando las ideas que se convierten en parte de una cultura pueden provenir
de cualquier parte dentro de la organizacin. La cultura de una organizacin se inicia con
un fundador o un primer lder que articulan e implementan ideas y valores particulares
como una visin, una filosofa o una estrategia de negocios. Cuando estas ideas y valores
conducen al xito, se institucionalizan y surge una cultura organizacional.
Aspectos observables importantes de la cultura organizacional.
Ritos y ceremonias. Los valores culturales se pueden identificar en los ritos y
ceremonias. Las actividades elaboradas y planeadas que constituyen un evento especial
y que a menudo se llevan a cabo en beneficio de un auditorio. Los gerentes celebran ritos
y ceremonias para proporcionar ejemplos drsticos de lo que valora una empresa. Por
ejemplo un tipo de rito que aparece en las organizaciones es un rito de transicin que
facilita la adaptacin de los empleados a nuevos roles sociales. Otro el rito de
integracin, que crea lazos comunes y buenos sentimientos entre los empleados, e
incrementa el compromiso con la organizacin.

15
a
Ed. Pearson Educacin, Mxico, 2011, Pg. 127-133.


Historias y mitos. Las historias son narraciones basadas en acontecimientos reales que
con frecuencia se comparten entre los empleados y se cuentan a los nuevos trabajadores
para informarlos acerca de una organizacin. Muchas historias son acerca de hroes de
la organizacin que sirven como modelos para cumplir con las normas y los valores de la
firma. Otras historias son mitos que son congruentes con los valores y las creencias de la
organizacin, pero que no estn respaldados por hechos. Las historias mantienen con
vida los principales valores de la organizacin y proporcionan una compresin compartida
entre todos los empleados.
Smbolos. Otra herramienta para interpretar la cultura es el smbolo, es decir, algo que
representa otra cosa. En cierto sentido, las ceremonias, las historias y los ritos son todos
smbolos, debido a que representan valores ms profundos. Otro smbolo es un artefacto
fsico de la organizacin. Los smbolos fsicos son poderosos porque enfocan la atencin
en un aspecto especfico.
Estructuras organizacionales. Un poderoso reflejo de la cultura es la forma en que est
diseada la organizacin. La forma en que las personas y los departamentos estn
colocados en un todo y el grado de flexibilidad y autonoma que tienen las personas, dice
mucho acerca de cules son los valores culturales en los que hace hincapi la
organizacin.
Relaciones de poder. Significa descifrar quien ejerce su influencia o tiene la capacidad
de hacerlo.
Sistemas de control. Tiene que ver con el funcionamiento interno de la manera en que la
organizacin controla a las personas, y las operaciones.
Diseo y cultura de la organizacin.
Los gerentes quieren una cultura corporativa que refuerce la estrategia y el diseo
estructural que necesita la organizacin para ser efectiva dentro de su entorno. Por
ejemplo si el entorno externo requiere flexibilidad y capacidad de respuesta como en el
caso de las organizaciones basadas en internet, la cultura debe fomentar la adaptabilidad.
La relacin correcta entre los valores culturales, la estrategia y las estructuras
organizacionales y el entorno pueden mejorar el desempeo organizacional
Las culturas se pueden evaluar en una amplia gama de dimensiones, dos de esas
dimensiones son:
a) El grado al cual el entorno competitivo requiere flexibilidad o estabilidad.
b) El grado al cual el enfoque estratgico y la fortaleza de la organizacin son
internos o externos.
Existen cuatro categoras de cultura asociadas con estas dimensiones las cuales son;
La cultura adaptable. Se caracteriza por el enfoque estratgico en el entorno
externo, mediante la flexibilidad y el cambio, para satisfacer las necesidades del
cliente. La cultura fomenta los valores del espritu emprendedor, las normas y
creencias que apoyan la capacidad de la organizacin para detectar, interpretar y
traducir las seales del entorno en nuevas respuestas del comportamiento. Sin
embargo, este tipo de empresa no reacciona con rapidez a los cambios del


entorno, ms bien crea el cambio en forma activa. La innovacin, la creatividad y
la aceptacin del riesgo se valoran y recompensan. Un buen ejemplo de la cultura
adaptable es Google, una empresa cuyos valores promueven la iniciativa
individual, la experimentacin, la aceptacin del riesgo y el espritu emprendedor.

La cultura de misin. Se caracteriza por un nfasis en una visin clara del
propsito y en el logro de las metas, como crecimiento de ventas, rentabilidad o
participacin e mercado, para ayudar a lograr el propsito. Los empleados en el
individual pueden ser responsables de un nivel especfico de desempeo. y a
cambio de eso, la organizacin promete recompensas especficas. La cultura de
misin refleja un alto nivel de competitividad y una orientacin a ganar utilidades.

La cultura de clan. Tiene un enfoque primordial en el inters y la participacin de
los miembros de la organizacin y en expectativas rpidamente cambiantes del
entorno externo, se enfoca en satisfacer las necesidades de los empleados como
la ruta para lograr un alto desempeo. El inters y la participacin crean un sentido
de responsabilidad y propiedad, por consiguiente, un mayor compromiso con la
organizacin. En una cultura de clan, un valor importante es cuidar a los
empleados y asegurarse de que tengan cualquier cosa que necesiten para
ayudarlos a sentirse satisfechos y a la vez productivos. Las empresas en las
industrias de las modas y la minorista a menudo adoptan esta cultura debido a que
libera la creatividad de los empleados para responder a los gustos rpidamente
cambiantes. Considera que el compromiso y la satisfaccin de los empleados son
la clave para el xito. En esta cultura la empresa paga buenos sueldos, enva a
sus empleados a viajes de aprendizaje y ofrece becas universitarias para los
empleados tanto de tiempo completo como por hora, se concede el facultamiento
a los trabajadores de manera que utilicen su iniciativa y creatividad para servir a
los clientes.

La cultura burocrtica. Tiene un enfoque interno y una orientacin congruente
hacia un entorno estable. Este tipo de cultura apoya un enfoque metdico para
hacer negocios. Los smbolos, los hroes y las ceremonias refuerzan los valores
de cooperacin, tradicin y de seguir polticas y prcticas establecidas como
formas de alcanzar las metas. El nivel de participacin personal es un poco ms
bajo que en otra cultura, pero lo supera un alto nivel de congruencia, conformismo
y colaboracin entre los miembros. Esta clase de organizacin tiene xito por ser
altamente integrada y eficiente
16
.
El concepto de cultura organizacional busca explicar que la nica manera viable de
cambiar las organizaciones es cambiar su cultura o sea, cambiar los sistemas dentro de
los cuales los hombres trabajan y viven. Cultura organizacional significa un modo de vida,
un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y de relaciones
tpicas de determinada organizacin. Para que las organizaciones puedan sobrevivir y
desarrollarse, para que exista la revitalizacin y la renovacin, se debe cambiar la
respectiva cultura organizacional
17
.
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados que ostentan los
miembros y que distinguen a la organizacin de las otras.
16
a
Ed. CENGAGE Learning, Mexico, 2011 Pg. 374-384.
17
a
Ed. McGraw-Hill, Mxico, 1992 Pg. 464.



Caractersticas de la cultura organizacional:
1. Innovacin y riesgos. El grado en que los empleados son estimulados para que
sean innovadores y corran riesgos.
2. Atencin al detalle. El grado en que se espera que los empleados muestren
precisin, anlisis y atencin al detalle.
3. Orientacin a los resultados. El grado en que la gerencia se concentra en la
produccin o los resultados, ms que en las tcnicas y los procesos seguidos para
alcanzarlos.
4. Orientacin a la gente. El grado en que las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados en los miembros de la organizacin.
5. Orientacin a los equipos. El grado en que las tareas se organizan alrededor de
equipos y no de individuos.
6. Agresividad. El grado en que la gente es agresiva y competitiva antes que
conformista.
7. Estabilidad. El grado en que las actividades de la organizacin se dirigen a
mantener el statu quo y no al crecimiento.

Funciones de la cultura organizacional.

Define los lmites, es decir, distingue entre una organizacin y otras.
Trasmite a los miembros un sentimiento de identidad.
Facilita el establecimiento de un compromiso con algo ms grande que los
intereses personales de los individuos.
Aumenta la estabilidad del sistema social.
Es el aglutinante social que mantiene unida a la organizacin al proveer las
normas adecuadas a los empleados de lo que deben decir y hacer.
Sirve como mecanismo de significado y control que conduce y moldea las
actitudes y el comportamiento de los trabajadores.

Existen diversas clasificaciones respecto a los elementos integradores de la cultura
organizacional. A continuacin se presenta la clasificacin de los elementos de la cultura
organizacional propuesto por Schein:

a) La relacin de la organizacin con el entorno.
b) La naturaleza de la actividad humana.
c) La realidad y la verdad.
d) El tiempo.
e) La naturaleza humana.
f) Las relaciones interpersonales.
g) La homogeneidad y la diversidad
18
.

18
a
Ed. Editorial Pearson Prentice Hall, Mxico, 1998 Pg. 254-268.


1.8 Cultura y cambio organizacional.

El mundo de hoy se caracteriza por un constante ambiente de cambio. El ambiente
general que envuelve a las organizaciones es extremadamente dinmico, y exige de ellas
una elevada capacidad de adaptacin como condicin bsica de sobrevivencia. El
proceso de cambio organizacional comienza con la aparicin de fuerzas que vienen de
afuera o de algunas partes de la organizacin. Esas fuerzas pueden ser exgenas o
endgenas a la organizacin.

Las fuerzas exgenas provienen del ambiente, como las nuevas tecnologas, cambio en
los valores de la sociedad y nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente. Esas
fuerzas crean la necesidad de cambio organizacional interno. Los intentos de cambio
interno pueden ser conscientemente planeados para que el ajuste a las nuevas
condiciones externas se procese con la mnima perturbacin del equilibrio estructural y de
comportamiento existente dentro de la organizacin.

Las fuerzas endgenas. Que crean necesidad de cambio estructural y comporta mental
provienen de la tensin organizacional: tensin de alas actividades, interacciones,
sentimientos o resultados de desempeo en el trabajo. Estas fuerzas de cambio
representan condiciones de equilibrio ya perturbado dentro de una o ms partes de la
organizacin.

Todo cambio es un problema que debe solucionarse en forma racional y eficiente. Cada
poca desarrolla una forma organizacional ms adecuada y caracterstica de su
naturaleza. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, al sabor de la inercia
o de la improvisacin sino que tienen que ser planeados, ya que es un conjunto de
alteraciones estructurales y comportamentales dentro de una organizacin
19
.

Tipos de cambio organizacional

Los cambios organizacionales se han tipificado de muchas formas, con base en diversos
aspectos. Pueden destacarse tres tipos de cambio, atendiendo a su trascendencia:

a) Cambios de acuerdo a su magnitud. Se refiere al nmero de reas de la
organizacin que sufrirn modificaciones. Sealan que los lideres necesitan
escoger entre tratar el cambio en dos formas:

En forma incremental y lineal: son las modificaciones realizadas con base en un
orden establecido.
En forma fundamental y diagnostica. Son los cambios aplicados en forma
simultnea.

En ambos tipos de cambios primero se efecta un diagnostico adecuado de la
organizacin, tanto desde el interior de la empresa como desde el exterior, para constatar
la realidad existente y as establecer la visin a la que se aspira llegar despus de haber
hechos los cambios.

19
a
Ed. McGraw-Hill, Mxico, 1992 Pg. 465-466.


b) Cambios de acuerdo con el tiempo requerido. Cunto tiempo se necesita
para la estrategia de cambio? En realidad no hay respuesta concreta, ya que
depende de muchos factores. Esto se debe a que puede haber modificaciones que
ocurran muy rpido, dada la disposicin de los involucrados, pero otras podran
tardar ms por la enorme resistencia que suscite su implementacin. Kotter, citado
por Bell y Burnham, desarrollo una descripcin de las opciones de cambio
posibles, en la que contrasta cuatro tipos de variables:

La cantidad de tiempo que se requiere
El grado de planeacin.
El tipo de participacin.
El uso de poder.

Estas cuatro variables se representan en dos esquemas de cambio: revolucionario y
evolutivo. La cantidad de tiempo requerido se relaciona con el ritmo o la velocidad que se
le imprima al cambio; en el esquema revolucionario ser muy rpido, mientras que en el
evolutivo ser lento. Algunas organizaciones pueden requerir de un esquema lento,
pausado, mientras que otras demandaran trasformaciones urgentes. El grado de
planeacin se refiere a la misma estructura del cambio: claramente planeado (esquema
evolutivo) y planeado sin claridad (esquema revolucionario). En el primero se establecen
objetivos y metas muy concretos, y se persevera en su logro; en el segundo las metas son
ms flexibles. En tanto el tipo de participacin se relaciona con el involucramiento que se
prefiera del personal: puede ser debajo o alto grado, todo en funcin del tipo de estrategia
o acuerdos estipulados. Lo comn es comenzar por ciertos niveles, y expandirse hacia los
dems.
Por ltimo, en cuanto al uso del poder, este se vincula con la resistencia que ella misma
suscrita, es decir, lo que se pretenda hacer con ella, vencerla o minimizarla. El cambio
revolucionario lo que se quiere es desarraigarla por completo, desaparecerla de la
organizacin a como d lugar, sin importar el mtodo empleado; en cambio en el evolutivo
se realiza una labor de convencimiento que paulatinamente derriba las barreras. As pues,
es decisin de quienes dirigen la organizacin elegir el tipo de cambio; uno largo y menos
riesgoso, o uno temerario y de corta aplicacin. La alternativa debe ser cuidadosamente
estudiada, porque es importante prever, en cualquiera de las dos casos, la respuesta de
quienes estarn involucrados en el proceso.

c) Cambio de tipo cultural. Scott y Jaffe (1993), en su texto como dirigir el cambio
en las organizaciones, sostienen que el proceso de ejecutar un cambio de
importancia en la cultura de las empresas, exige que las personas se olviden de
cmo eran las cosas y enfrenten un periodo de duda e incertidumbre. Asimismo ,
sealan que las organizaciones que utilizan bien el proceso de modificar la cultura
de la organizacin, reducen el tiempo requerido para hacer cambios similares en el
futuro. Lo anterior se refuerza si se parte de la idea de Jaffe Scott de que las
culturas no emergen de la noche a la maana. Emergen como resultado de un
esfuerzo prolongado por mucho tiempo y son el producto del trabajo de una gran
cantidad de gente. Una cultura enfocada al mejoramiento continuo toma aos para
formarse. Pero tienen que crearse las culturas enfocadas a la productividad,
porque no se dan por casualidad.



Tcticas para el cambio organizacional

Cuando se decide realizar el cambio la siguiente etapa del proceso ser determinar la
estrategia que se aplicara para lograr los objetivos. Adems de comprender las etapas del
proceso para gestionarlas correctamente, el agente promotor del cambio debe decir el
nivel de implicacin del personal afectado. As se han identificado cuatro posibles
estrategias que permiten realizar el cambio.

Tctica de coercin. La direccin decide implementar el cambio de forma
unilateral, por lo que impone el cambio evitando cualquier tipo de participacin.
Tctica de intervencin: el agente decide que es necesario efectuar un cambio,
describe la manera de implementarlo y trata de explicar al personal las razones
que lo justifican, con la intencin de convencerlos para que lo acepten.
Tctica de participacin. El agente establece la necesidad del cambio, pero
delega la decisin de implementarlo en aquellos empleados a quienes afectara. Se
identifica a los miembros de la organizacin que pudieran influir en los dems se
deja a ellos la decisin de cambiar.
Tctica de persuasin. El agente identifica la necesidad oportunidad del cambio,
pero decide asumir un papel relativamente pasivo. Se intenta convencer a travs
de premisas universales, sin que el agente se involucre directamente en ellas. El
poder conviccin se logra, as, mediante la ausencia total de involucramiento por
parte del agente
20
.

1.9 Clima organizacional e instrumentos para su medicin.

Clima organizacional es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los
miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con la motivacin de los
empleados. Se refiere tanto a la parte fsica como emocional.

En la misma medida en que se puede analizar y describir una organizacin en lo que
concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, tambin es posible
identificar las diferentes dimensiones de la percepcin del medio ambiente laboral en el
que se encuentra el colaborador individual e investigar su influencia sobre la experiencia y
las conductas individuales. La percepcin por parte de la organizacin y del medio
ambiente laboral, representa el sistema de filtracin o de estructuracin perceptiva. En
virtud de esta percepcin, tal persona efecta una descripcin de la multiplicidad de los
estmulos que actan sobre l en el mundo del trabajo y que representan su situacin
laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organizacin o de la empresa
para un individuo.

El Clima organizacional es: un constructo personalista, una serie de percepciones
globales por parte del individuo en lo concerniente a su organizacin. Estas percepciones
globales reflejan la interaccin que se da entre las caractersticas personales y las de la
organizacin.

Las percepciones individuales del clima de la organizacin consisten aqu en una
interaccin (y combinacin) de caractersticas objetivas y hechos que integran el devenir
de la organizacin, por una parte, y caractersticas individuales y personales del individuo
que percibe por otra.

20
a


El clima organizacional constituye el medio interno de una organizacin, la atmosfera
psicolgica caracterstica que existe en cada organizacin. La dificultad en la
conceptualizacin del clima organizacional reside en el hecho de que el clima se percibe
de diferentes maneras por diferentes individuos. Algunos individuos son mas o menos
sensibles que otros en relacin en relacin con aspectos de ese clima. Adems una
caracterstica que parece ser positiva para un miembro de una organizacin puede ser
percibida como negativa o insatisfactoria para otro.

As el clima organizacional esta constituido por aquellas caractersticas que distinguen a
la organizacin de otras organizaciones e influyen el comportamiento de las personas en
la organizacin, el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la
situacin, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de
organizacin, la tecnologa involucrada, las polticas de las compaas, las metas
operacionales, los reglamentos internos ( factores estructurales), adems de actitudes,
sistemas de valores, formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas
(factores sociales). As el clima organizacional resulta de un complejo de componentes
relacionados con aspectos formales e informales de la estructura, de los sistemas de
control, reglas y normas y relaciones interpersonales existentes en la organizacin.

Cada organizacin es un sistema complejo y humano, con caractersticas propias, con su
propia cultura y con un sistema de valores que determinan los sistemas de informacin y
los procedimientos de trabajo. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente
observado, analizado y perfeccionado para que resulte la productividad y motivacin
optimas.

Para cambiar el clima organizacional necesita tener capacidad innovadora, o sea, debe
tener las siguientes caractersticas.

a) Adaptabilidad, o sea, capacidad de resolver problemas y de reaccionar de manera
flexible a las exigencias mutables e inconstantes del medio ambiente. Para ser
adaptable la organizacin debe: ser flexible para poder adaptar e integrar nuevas
actividades; ser receptiva y trasparente a nuevas ideas, vengan ellas tanto de
dentro como de fuera de la organizacin;

b) Sentido de identidad, o sea, el conocimiento y la comprensin del pasado y del
presente de la organizacin, como tambin la comprensin y compartimiento de
los objetivos de la organizacin por todos sus participantes. Aqu no hay lugar para
la alienacin del empleado, sino para el compromiso del mismo.

c) Perspectiva exacta del medio ambiente, o sea una percepcin realista aliada a una
capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente.

d) Integracin entre los participantes, de tal forma que la organizacin pueda
comportarse como todo orgnico
21
.

21
a


UNIDAD II DISEO ORGANIZACIONAL

2.1 La organizacin como un sistema estratgico dentro de una empresa.

Estrategia: Se refiere fundamentalmente a la formulacin bsica de una Misin, una
Visin, propsitos y objetivos, las polticas y programas para llevarlas a cabo y de los
mtodos para asegurarnos de que la implementacin cumpla con los fines propuestos.

Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo a fin de alcanzar las
metas organizacionales.

Una estrategia organizacional es un estado deseado de los negocios que la organizacin
pretende lograr. Una estrategia representa un resultado o punto final hacia el que deben
dirigirse los esfuerzos organizacionales.

Planeacin Estratgica: Proceso mediante el cual la organizacin determina y mantiene
las relaciones de la propia organizacin con su entorno, a travs de la determinacin de
objetivos y el esfuerzo sistemtico de generar una relacin deseable para el futuro,
asignando los recursos que nos lleven a ese fin.

Los altos directivos de una organizacin deciden el objetivo final que persigue la
organizacin y determinan la direccin que tomara a fin de lograrlo. Este objetivo y la
direccin dan forma a la manera en la cual se disea y administra la organizacin. De
hecho la principal responsabilidad de la alta gerencia es determinar las metas de una
organizacin, la estrategia y el diseo, adaptando hacia la organizacin cambiante.

Los gerentes de nivel medio hacen lo mismo para los principales departamentos dentro de
los lineamientos proporcionados por la alta gerencia.

Por lo general el proceso para establecer la direccin empieza con una evaluacin de las
oportunidades y amenazas del entorno externo, como la cantidad de cambios, la
incertidumbre y la disponibilidad de recursos. De igual modo los altos directivos evalan
las fortalezas y debilidades para definir la competencia distintiva de la empresa en
comparacin con otras empresas de la industria.

La esencia de formular las estrategias es elegir si la organizacin realizara actividades
diferentes a la de sus competidores o ejecutara actividades semejantes de manera ms
eficiente que su competencia.

2.2 Concepto de diseo organizacional.

La historia de la humanidad podra trazarse a travs del desarrollo de las organizaciones
sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeas tribus nmadas; luego
se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Ms tarde se crearon
el sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado en
los ltimos aos. Durante el siglo pasado se produjeron cambios dramticos en este
campo. La sociedad se ha transformado de una forma predominante agraria, donde la
familia, los pequeos grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes, a
otra de tipo industrial, caracterizada por grandes organizaciones, las cuales constituyen
una parte importante de la existencia humana.


El diseo organizacional organizacional es un proceso, donde los directivos toman
decisiones y trazan estrategias, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica
dicha estrategia. Es un conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de
dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas. De
esta manera, puede realizarse un esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de
objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o estables de la organizacin.
Adems permite que los directivos dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su
organizacin y hacia el exterior de esta.

Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los
procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una
organizacin. Poco a poco, la parte del mundo exterior de la ecuacin del diseo
organizacional ha ido captando ms y ms la atencin de los gerentes. El diseo
organizacional tiene como objetivo fundamental:
Definir, proponer y documentar una nueva estructura que permita una relacin
racional y eficiente entre recursos disponibles (humanos, financieros y
tecnolgicos), y las funciones, responsabilidades, relaciones internas y externas
de cada una de las dependencias, de forma que se establezca una organizacin
acorde con los objetivos para la cual fue creada y que permite alcanzar la visin
que se ha establecido. En la elaboracin de este tipo de compromiso se utilizan
diferentes metodologas de trabajo de la organizacin tales como:
Identificar sus principales procesos, plan, como gua de trabajo para analizar el
planeamiento estratgico sobre el cual se fundamentar la estructura
organizacional y documentar el manual de organizacin y funciones.
Principales beneficios.
Focalizar la empresa en su estrategia de negocios.
Mejorar la calidad y reducir los tiempos de realizacin y revisin de procesos, sub-
procesos y actividades.
Incrementar la satisfaccin de los clientes internos y externos con procesos ms
expeditos y controlados.
Integrar mltiples disciplinas para producir soluciones integrales de negocio.
Utilizar el conocimiento adquirido, tratando de obtener mayor eficiencia.
Se pueden identificar cuatro etapas fundamentales en la evolucin del Diseo
organizacional:
1. Enfoque clsico
2. Enfoque tecnolgico de las tareas
3. Enfoque ambiental
4. Reduccin del tamao.
En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el
mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que
funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri
Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear
organizaciones.


Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura
jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por
un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de reglas y reglamentos
racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado
plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por
mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutina en
las actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam
burocracia. Teora que defenda porque estableca reglas para tomar decisiones, una
cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la
experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la
burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su
opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros
autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una
poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el
precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha
tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta,
ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones.
En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los
aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy
importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de
produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios
clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas
arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su
estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas
britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las
tareas: uno, produccin unitaria y de pequeas partidas (producidos de acuerdo con las
especificaciones del cliente), dos, produccin de grandes partidas y en masa (se refiere a
productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en lnea de ensamble), y tres,
produccin en procesos (se refiere a la produccin de materiales que se venden por peso
o volumen, como las sustancias qumicas o las drogas).
Estos estudios condujeron a tres conclusiones generales:
las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y
requieren una supervisin y coordinacin.
el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta conforme
se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de
la de produccin en masa a la de procesos.
conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal
burocrtico y administrativo,
El enfoque ambiental. En la poca que Woodward realiz sus estudios, Tom
Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que
incorporaran el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo.
Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el
mecanicista y el orgnico.
En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas
especializadas, separadas.


Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por
gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.
En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo
que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o
de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos
los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Llegando a la
conclusin de que el sistema mecanicista es ms conveniente para un ambiente estable,
mientras que el sistema orgnico es ms conveniente para uno turbulento. Las
organizaciones en ambientes cambiantes, como el actual, con toda probabilidad, usan
alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente turbulento, sin embargo, los
trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre
cambiante.
Por lo tanto, los miembros de la organizacin deben tener habilidad para resolver diversos
problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades
especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que
se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los
miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos,
es conveniente un sistema orgnico, que es aquel que se caracteriza por una
informalidad, trabajo en grupos y comunicacin abierta. d- Reduccin de tamao: en aos
recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un
tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las
condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se
conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la
reestructuracin suelen entraar una disminucin de la organizacin, o para ser ms
descriptivos, una reduccin de tamao
22
.
Conceptos de Diseo organizacional.

Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinacin que faciliten la
implementacin de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las
personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad y competitividad.

El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de
trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de
evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la
organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales.

El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin
y hacia el exterior de su organizacin.

Definimos como diseos organizacionales la descripcin y clasificacin de las unidades
de una organizacin, en razn a las funciones, lneas de mando, departamentos,
normativas y estilos gerenciales de la toma de decisin, con el objetivo de dar respuestas
a situaciones histricas concretas.

22
www.ecured.cu/index.php/Diseo_organizacional


El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto
de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas
El proceso de diagnosticar y seleccionar la estructura y el sistema formal de
comunicacin, divisin del trabajo, coordinacin, control, autoridad y responsabilidad
necesarios para alcanzar las metas de la organizacin.

Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la
institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la
organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas
modificaciones con asistencia de un consultor.

Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los
comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse
mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen
constantemente.

Es aquel proceso que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un
elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.

El diseo organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de
coordinacin que faciliten la implementacin de la estrategia, el flujo de procesos y el
relacionamiento entre las personas y la organizacin con el fin de lograr productividad y
competitividad.

El diseo organizacional es la administracin y ejecucin del plan estratgico.

El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia.

El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos;

hacia el interior de su organizacin
hacia el exterior de su organizacin.

Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los
procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una
organizacin y a las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin como lo
son:

La divisin del trabajo,
La departamentalizacin,
La jerarqua y
La coordinacin tiene toda una larga tradicin en la historia del ejercicio de la
administracin
23
.

23
www.itnl.edu.mx/contenido/reticulas/IGE/.../diseno_organizacional.p..


2.3 Modelos Mecnicos y Orgnicos del Diseo Organizacional

Tom Burns y G. M. Stalker, socilogos investigaron industrias inglesas, para verificar la
relacin existente entre las prcticas administrativas y el ambiente externo de esas
industrias. Quedaron impresionados con los mtodos y procedimientos administrativos
ntidamente diferentes encontrados en esas industrias.

Clasificaron las industrias en dos tipos: organizaciones mecanicistas y orgnicas.

Las organizaciones mecanicistas presentan las siguientes caractersticas principales:

La estructura burocrtica asentada en una minuciosa divisin del trabajo
Cargos ocupados por especialistas con atribuciones perfectamente definidas.
Altamente centralizadas , las decisiones son generalmente tomadas en los niveles
superiores de la empresa
Jerarqua rgida.
Sistema simple de control: la informacin ascendente sube a travs de una
sucesin de filtros y las decisiones descienden a travs de una sucesin de
amplificadores.
Predominio de la interaccin vertical entre superior-subordinado.
Amplitud de control del supervisor ms estrecha
Mayor confianza en las reglas y procedimientos formales
nfasis en los principios de la teora clsica.

Caractersticas de Las organizaciones orgnicas

Estructuras flexibles que no siempre sufren divisin del trabajo y fragmentacin
bien definida.
Cargos continuamente redefinidos por interaccin con otros individuos
participantes en la tarea
Relativamente redefinidos por interaccin con otros individuos participantes en la
tarea
Relativamente descentralizados, con decisiones delejadas a los niveles inferiores.
Las tareas son ejecutadas a la luz del conocimiento que los individuos tienen de
las tareas de la empresa como un todo.
Predominio de la interaccin lateral sobre la vertical
Amplitud de control del supervisor ms amplia
Mayor confianza en las comunicaciones
nfasis en los principios de las teoras de las relaciones humanas.

En los sistemas mecanicistas, los problemas y las tareas con el conjunto se enfrenta son
divididos por especialistas. Cada individuo se empea en su tarea como si esta fuera
distinta de las tareas reales de la empresa, en cuanto totalidades, como si la tarea fuera
objeto de un subcontrato. Alguien en la cpula tiene la responsabilidad de cuidar de la
importancia de ella. Los mtodos, obligaciones y poderes tcnicos atribuidos a cada
funcin estn definidos muy precisamente. La interaccin dentro de la administracin
tiende a volverse vertical, esto es, a pasarse entre lo superior y el subordinado. Las
operaciones y el comportamiento de trabajo son gobernados por instrucciones y
decisiones emitidas por los superiores. Esta jerarqua de comando es mantenida
implcitamente por la suposicin de que todo el conocimiento relativo a la situacin de la
firma y sus tareas solo debera encontrarse en el vrtice de la firma.


La administracin, frecuentemente visualizada como la jerarqua completa bien conocida
en los organigramas, opera un sistema de control simple, en el cual la informacin fluye
hacia arriba a travs de una sucesin de filtros y las decisiones e instrucciones corren
hacia abajo a travs de una sucesin de amplificadores.

Los sistemas orgnicos son adaptados a condiciones inestables, cuando surgen
problemas y exigencias de accin que no pueden ser fragmentados y distribuidos entre
especialistas en una jerarqua claramente definida, los individuos tienen que realizar sus
tareas especiales a la luz del conocimiento que posean de las tareas de la firma en su
totalidad. Los trabajos pierden mucho de su definicin formal en trminos de mtodos,
obligaciones y poderes, pues estos tienen que ser continuamente redefinidos por
interaccin con otros individuos participantes de una tarea. La interaccin se efecta tanto
lateral como verticalmente. La comunicacin entre personas de categoras diferentes se
asemeja ms a la consulta lateral que al comando vertical. No se puede atribuir
omnisencia al jefe mximo de la empresa.

La conclusin de Burns y Stalker es que la forma mecanicista de organizacin es ms
apropiada bajo condiciones ambientales relativamente estables, mientras que la forma
orgnica es ms apropiada bajo condiciones ambientales de cambio e innovacin,

2.4. Teoras de diseo de contingencia.

Contingencia significa que una cosa depende de otras, y para que las organizaciones
sean efectivas, debe existir un buen grado de ajuste entre su estructura y las condiciones
del entorno, lo que funciona en un escenario puede no funcionar en otro. La mejor forma
no existe. La teora de la contingencia significa todo depende. Por ejemplo, algunas
organizaciones experimentan un entorno determinado, utilizan una tecnologa de rutina y
desean la eficiencia. En esta situacin serian apropiados un enfoque gerencial que usa
procedimientos de control burocrticos, una estructura jerrquica y una comunicacin
formal. De modo similar los procesos gerenciales de libre flujo funcionan mejor en un
entorno incierto con tecnologa no rutinaria.

La teora de la contingencia es la ltima novedad dentro de la teora administrativa y
marca un paso delante de la teora de sistemas. Sus orgenes remontan a las recientes
investigaciones de Chandler, Burns, y Stalker, Woodward, y Lawrence y Lorsch con
respecto a las organizaciones y sus ambientes.

El enfoque de contingencia busca comprender las relaciones dentro y entre los
subsistemas, como tambin entre la organizacin y su ambiente y definir los estndares
de relaciones o configuraciones de las variables. Enfatiza la naturaleza multivariada de las
organizaciones e intenta comprender como operan bajo condiciones diversas y en
circunstancias especificas. La visin contingente esta, al final de cuentas orientado a
sugerir delineamientos organizacionales y acciones gerenciales ms apropiadas para
situaciones especficas.

La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para
verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en
determinados tipos de industrias. Los investigadores, buscaron confirmar si las
organizaciones eficaces de determinados tipos de industria seguan los supuestos de la
teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de
autoridad, etc.


Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin:
la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interface
con el ambiente externo.

La teora de contingencia presenta los siguientes aspectos bsicos:

a) La organizacin es de naturaleza sistemtica, esto es, ella es un sistema abierto.
b) Las variables organizacionales presentan una compleja interrelacin entre s y con el
ambiente. Esto explica la ntima relacin entre las variables externas como la
(certeza, y la estabilidad del ambiente), y los estados internos de la organizacin
(diferenciacin e integracin organizacionales), como tambin con el tipo de solucin
utilizado en los conflictos interdepartamentales e interpersonales.

Solamente con la teora de la contingencia es que ocurre el desdoblamiento de la
visualizacin de adentro hacia afuera de la organizacin: el nfasis es colocado en el
ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinmica organizacional. El enfoque de
la contingencia destaca que son las caractersticas organizacionales. Es en el ambiente
donde se pueden localizar las explicaciones casuales de las caractersticas de las
organizaciones. As, no hay una nica manera de organizarse. Todo depende de las
caractersticas ambientales relevantes a la organizacin. Los sistemas culturales,
polticos, econmicos, afectan intensamente a las organizaciones al mismo tiempo en que
estn ntimamente relacionadas en una dinmica interaccin con cada organizacin. Las
caractersticas organizacionales solamente pueden ser entendidas mediante el anlisis de
las caractersticas ambientales con las cuales aquellas se enfrentan.

La teora de la contingencia es un paso ms all de la teora de los sistemas en
administracin. La visin contingente de la organizacin y de su administracin sugiere
que una organizacin es un sistema compuesto de subsistemas y delineado por lmites
identificables en relacin con su supra sistema ambiental. La visin contingente busca
comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como tambin entre la
organizacin y su ambiente y definir estndares de relaciones o configuracin de
variables. Ella enfatiza la naturaleza multivariada de las organizaciones y busca
comprender como las organizaciones operan bajo condiciones variables y en
circunstancias especificas. La visin contingente est dirigida por encima de todo hacia la
recomendacin de diseos organizacionales y sistemas gerenciales ms apropiados a
situaciones especficas.

La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada de absoluto en las organizaciones.
Todo es relativo. Todo depende. En enfoque contingente explica que existe una relacin
funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas
para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin. Las variables ambientales son
variables independientes, mientras que las tcnicas administrativas son variables
dependientes dentro de una relacin funcional. En realidad no existe una casualidad
directa entre esas variables pues el ambiente no causa la ocurrencia de tcnicas
administrativas
24
.

24
a


2.5. Dimensiones del diseo organizacional
Las organizaciones dan forma a nuestra vida, y los administradores bien informados
pueden dar forma a las organizaciones. El primer paso para entender a las
organizaciones es buscar dimensiones que describan los rasgos de diseo organizacional
especficos, estas dimensiones describen a las organizaciones de manera muy similar a
como los rasgos de personalidad y fsicos describen a las personas.

Las dimensiones del diseo organizacional se dividen en dos tipos: estructurales y
contextuales.

Las dimensiones estructurales: proporcionan etiquetas para describir las caractersticas
internas de una organizacin.
Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la organizacin, incluidos su tamao,
tecnologa, entorno y metas.

Dimensiones estructurales.

La formalizacin se refiere a la cantidad de documentacin escrita en la
organizacin. La documentacin incluye procedimientos, descripciones de
puestos, regulaciones y manuales de polticas. Estos documentos escritos
describen el comportamiento y las actividades. A menudo, la formalizacin se mide
solo contando el nmero de pginas de la documentacin dentro de la
organizacin. Por ejemplo, las grandes universidades estatales suelen tener una
formalizacin muy alta porque manejan varios volmenes de reglas por escrito
para aspectos como registro, eliminar y agregar clases, asociaciones de
estudiantes, regulacin en dormitorios y ayuda financiera. En contraste es
probable que una pequea empresa familiar prcticamente no tenga reglas
escritas o se considere informal.
La especializacin. es el grado en el que las tareas organizacionales se
encuentran subdivididas en trabajos separados. Si la especializacin es muy
extensa, cada empleado realiza solo un rango limitado de tareas. Si la
especializacin es baja, los empleados llevan a cabo una amplia variedad de
tareas. En ocasiones, la especializacin se conoce como la divisin del trabajo.
La jerarqua de la autoridad. Describe quien le reporta a quien y el tramo de
control para cada gerente.
La centralizacin. Se refiere al nivel jerrquico que tiene la autoridad para tomar
una decisin. Cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel superior, la
organizacin est centralizada. Cuando las decisiones son delejadas a niveles
organizacionales ms bajos, esta descentralizada. Algunos ejemplos de
decisiones organizacionales que pueden estar centralizadas o descentralizadas
incluyen la compra de equipo, el establecimiento de metas, la eleccin de
proveedores, la fijacin de precios.
El profesionalismo. Es el nivel de educacin formal y capacitacin de los
empleados. El profesionalismo se considera alto cuando los empleados requieren
largos periodos de capacitacin para tener ciertos puestos en la organizacin.
Las razones de personal. Se refieren a la distribucin de personas entre las
diversas funciones y departamentos. Las razones de personal incluyen la razn
administrativa, la razn de oficina, la razn de personal profesional y la razn de
empleados con labores directas a indirectas.



Dimensiones contextuales.

El tamao. Para la organizacin se puede medir como un todo o por sus
componentes especficos, como una planta o divisin. Como las organizaciones
son sistemas sociales, por lo regular, el tamao se mide por el nmero de
empleados. Otras medidas como las ventas totales o los activos totales reflejan la
magnitud, pero no indican el tamao de la parte humana del sistema.
La tecnologa organizacional. Se refiere a las herramientas, tcnicas y acciones
empleadas para trasformar los insumos en productos. Tiene que ver con la forma
en que la organizacin produce realmente los bienes y servicios que ofrece a sus
clientes e incluye elementos como una manufactura flexible, sistemas de
informacin avanzados e internet.
El entorno. Incluye todos los elementos fuera de los lmites de la organizacin.
Los elementos clave incluyen la industria, el gobierno, los clientes, los proveedores
y la comunidad financiera. Los elementos del entorno que afectan una
organizacin la mayor parte de las veces son otras organizaciones.
Las metas y la estrategia. Definen el propsito y las tcnicas competitivas que la
diferencian de otras organizaciones. A menudo, las metas se anotan como una
declaracin duradera de la misin de una empresa. Una estrategia es el plan de
accin que describe la distribucin de los recursos y las actividades para enfrentar
el entorno y alcanzar las metas de la organizacin. Las metas y estrategias
definen el alcance de las operaciones y la relacin como empleados, clientes y
competidores.
Cultura. Es el conjunto subyacente de valores, creencias, entendimientos y
normas clave compartidos por los empleados. Estos valores y normas pueden
estar relacionados con el comportamiento tico. La cultura de una organizacin no
est escrita, pero se puede observar en sus historias, ceremonias, formas de
vestir
25
.

2.6. Relacin entre el diseo organizacional y la figura legal y fiscal de una empresa

La norma legal o ley es toda disposicin normativa emanada de un cuerpo legislativo
estatal. Las leyes son generales y obligatorias y tiene sancin en caso de que no sean
cumplidas.

Al crear una empresa o negocio, es necesario que lo constituyamos legalmente, ello nos
permitir que nuestra empresa sea legalmente reconocido, que est sujeto a crditos, que
podamos emitir comprobantes de pago, y que podamos producir, comercializar y
promocionar nuestros productos o servicios con autoridad y sin restricciones.

El derecho fiscal o derecho tributario es la rama del derecho pblico que se encarga de
regular las normas jurdicas que permiten al Estado ejercer su poder tributario. Las
actividades estatales se financian mediante los aportes obligatorios (impuestos) de los
ciudadanos, que permiten solventar el gasto pblico. Esta disciplina del derecho se dedica
a estudiar las normativas vinculadas a este proceso. La relacin tributaria se justifica en la
necesidad del Estado de obtener fondos para financiar sus actividades, las cuales
siempre deben buscar el bien comn. Por lo tanto, al pagar los impuestos, las personas y
empresas estn contribuyendo al desarrollo de la sociedad y, por lo tanto, a su propio
desarrollo.

25
a
Ed. CENGAGE Learning, Mexico, 2011 Pg. 14-18.


En su aspecto ms general, el derecho fiscal debe atender a dos cuestiones: el Estado
slo puede exigir el pago de tributos cuando est autorizado por las leyes; el ciudadano
slo est obligado a pagar aquellos impuestos fijados por la ley. Lo que hace esta figura
legal es permitir que las empresas cuenten con un periodo razonable para reorganizarse
de forma ordenada.

El principal pilar sobre el que se sostiene esta Ley es que es de inters pblico conservar
las empresas y evitar que el incumplimiento generalizado de las obligaciones de pago
ponga en riesgo la viabilidad de las mismas y de las dems con las que mantenga una
relacin de negocios.

Instituciones que regulan aspectos legales:

Sec. De trabajo y previsin social.
Sec. De Economa
Sec. De Ecologa
Se. De Salud
Sec. De Comercio
Sec. De Relaciones Exteriores.
PROFECO y CONASINTRA

Instituciones que regulas aspectos fiscales:

Cdigo Fiscal de la Federacin (ley del IVA,
Ley de ISR,
Ley delIEPS,
Ley del IST).

Que a su vez son regulados por la Sec. De Hacienda y Crdito Pblico.. Por medio del
SAT.

Relacin que existe:

Cualquier organizacin que pretenda iniciar una operacin debe de tener
actividades licitas.
Delegar funciones y actividades con base en la legalidad y Admn. Fiscal.

2.7. Relacin entre diseo organizacional y el tamao y giro de la empresa

Cuanto ms grande sea una organizacin se convierte en el ms complicado de su
estructura. Cuando una organizacin es pequea - como una sola tienda al pormenor, una
firma de consultora para dos personas, o un restaurante su estructura puede ser
simple. Si la organizacin es muy pequea, puede que ni siquiera tienen una estructura
formal. En lugar de seguir un organigrama o las funciones especficas de trabajo, las
personas simplemente realizar tareas basadas en sus gustos, aversiones, la capacidad y /
o necesidad. Reglas y directrices no son frecuentes y pueden existir slo para
proporcionar los parmetros en los que miembros de la organizacin pueden tomar
decisiones. Las organizaciones pequeas son muy a menudo los sistemas orgnicos.



El tamao organizacional es una variable contextual que influye en el diseo y el
funcionamiento organizacional como lo hacen las variables contextuales que influyen en el
diseo y el funcionamiento organizacional.

Las organizaciones experimentan muchas presiones para crecer y el tamao grande es
crucial para la salud econmica en algunas organizaciones. El tamao permite economas
de escala, proporciona una extensa variedad de oportunidades para los empleados y
permite que las empresas inviertan en proyectos costosos y riesgosos. Sin embargo las
organizaciones grandes pasan por momentos difciles para adaptarse a los cambios
rpidos del entorno. Las organizaciones grandes por lo general son estandarizadas, estn
administradas en forma mecanicistas y son complejas. Las pequeas organizaciones
tienen una estructura ms plana y una administracin organizada y de libre flujo. Pueden
responder con mayor rapidez a los cambios del entorno y son ms apropiadas para
fomentar la innovacin y el espritu emprendedor. Los gerentes en las empresas grandes
o en crecimiento tratan de encontrar mecanismos para hacer que sus organizaciones
sean ms flexibles y con capacidad de respuesta.

Las organizaciones evolucionan a lo largo de distintas etapas del ciclo de vida a medida
que crecen y maduran. La estructura organizacional, los sistemas internos y los
problemas administrativos son diferentes para cada etapa de desarrollo. El crecimiento
crea crisis y revoluciones a lo largo del camino hacia el tamao grande. Una tarea
importante de los gerentes es guiar a la organizacin a lo largo de las etapas
emprendedora, de colectividad, de formalizacin y de elaboracin.

Las empresas en todas las industrias, desde la minorista hasta la aeroespacial y de
medios, se esfuerzan por crecer con el fin de adquirir el tamao y los recursos necesarios
para competir a escala global, invertir en nuevas tecnologas, y controlar los canlaes de
distribucin y garantizar su acceso a los mercados.

De acuerdo a la Secretara de Economa (antes SECOFI), la funcin o giro de una
empresa se puede clasificar en 3 grupos, que son las empresas de Giro Industrial, las de
Giro Comercial y las de Servicios. Algunos autores toman en cuenta una cuarta categora:
las empresas de Giro Agrcola.

2.8 Relacin entre el ambiente y el diseo organizacional

Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico. Ambiente es
todo aquello que envuelve externamente una organizacin, es el contexto dentro del cual
una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto, mantiene
transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre
externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la
organizacin.

Una organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus
objetivos. La interaccin entre la organizacin y el ambiente se hace fundamental para la
comprensin del estructuralismo. La sociedad moderna es una sociedad de
organizaciones.

Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn
compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.



Ambiente: son factores que afectan el funcionamiento de la organizacin tanto
internamente como externamente.

Una primera aproximacin puede definir el ambiente organizacional como el conjunto de
influencia que recibe la organizacin de fuentes externas a la misma.

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para
sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero,
mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de Productos o
Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos:

Elementos de accin Indirecta (Macro entorno), afectan al clima en el que se desarrolla la
actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero sin potencial para
convertirse en elementos de accin directa.

Elementos de accin Directa (Micro entorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen
influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o
indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno,
que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen dentro del
mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto hace ms amena
la influencia del orden y organizacin.

La relacin que existe es que dependiendo de las situaciones que se presenten tanto
externa como internamente, es como se va a lograr una buena organizacin; es decir que
si existe una buena comunicacin entre los integrantes de la organizacin en cualquiera
de las reas, se van a tener mejores resultados.

Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea:

Ambiente general: es el macroambiente, o sea, el ambiente genrico y comn a todas
las organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o
indirectamente a todas las organizaciones. El ambiente general est constituido por un
conjunto de condiciones semejantes para todas las organizaciones. Las principales
condiciones son las siguientes:

Condiciones tecnolgicas: el desarrollo tecnolgico que ocurre en las otras
organizaciones provoca profundas influencias en las organizaciones,
principalmente cuando se trata de tecnologa sujeta a innovaciones, o sea,
tecnologa dinmica y de futuro imprevisible. Las organizaciones necesitan
adaptarse e incorporar la tecnologa que proviene del ambiente general para no
perder su competitividad.

Condiciones legales: las constituyen la legislacin vigente que afecta directa o
indirectamente a las organizaciones, auxilindose o imponindoles restricciones a
sus operaciones. Son leyes de carcter, comercial, labores, fiscales, civiles, que
constituyen elementos normativos para la vida de las organizaciones.


Condiciones polticas: son las decisiones y definiciones polticas tomadas a nivel
nacional, departamental o municipal, que influyen sobre las organizaciones y que
orientan las propias condiciones econmicas.
Condiciones econmicas: constituyen la coyuntura que determina el desarrollo
econmico, por un lado, o la recesin econmica, por el otro, y que condicionan
fuertemente a las organizaciones. La inflacin y la balanza de pagos del pas, la
distribucin de la renta interna, etc. Constituyen problemas econmicos que no
pasan desapercibidos para las organizaciones.
Condiciones demogrficas tales como la tasa de crecimiento, poblacin, raza,
religin, son aspectos demogrficos que determinan las caractersticas del
mercado actual y futuro de las organizaciones.
Condiciones ecolgicas son las condiciones relacionadas con el cuadro
demogrfico que envuelve a la organizacin. El ecosistema se refiere al sistema
de intercambio entre los seres vivos y su medio ambiente.
Condiciones culturales: la propia cultura de un pueblo penetra en las
organizaciones a travs de las expectativas de sus participantes y de sus
consumidores.

Ambiente de tarea: es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Es el
segmento del ambiente general del cual una determinada organizacin extrae sus
entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada
organizacin. Esto a su vez est constituido por:

Proveedores de entradas: esto es, proveedores de todos los tipos de recursos que
una organizacin necesita para trabajar: recursos materiales, recursos financieros,
recursos humanos.
Clientes o usuarios: esto es, los consumidores de las salidas de la organizacin.
Competidores: cada organizacin no est sola, no existe en el vaco, sino que
disputa con otras organizaciones los mismos recursos y los mismos clientes de
sus salidas. De all los competidores en cuanto a recursos y los competidores en
cuanto a consumidores.
Entidades reguladoras: cada organizacin est sujeta a una porcin de otras
organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades. Es el caso de los
sindicatos, asociaciones de clase, rganos reglamentadores del gobierno.

Tipologa de ambientes.

Aunque el ambiente sea uno solo, cada organizacin est expuesta solamente a una
parte de l y esa parte puede presentar ciertas caractersticas que difieren de las dems.
Los ambientes pueden ser clasificados en:

Ambientes homogneos: cuando estn compuestos por proveedores o clientes
semejantes y que imponen problemas semejantes a la organizacin. En otros trminos,
cuando haya poca segmentacin de los mercados.

Ambientes heterogneos: cuando se presenta mucha diferenciacin de proveedores y de
clientes, provocando una diversidad de problemas diferentes a la organizacin o sea
cuando hay mucha segmentacin de mercados.

Ambientes estables: cuando se presentan pocos cambios o cuando los cambios se
caracterizan por un desarrollo lento y previsible.


Ambientes dinmicos: cuando se presentan muchos cambios o cuando los cambios se
caracterizan por su imprevisibilidad y turbulencia.

Cuanto ms homogneo es un ambiente de tarea menor diferenciacin ser exigida a la
organizacin, pues las limitadas coacciones impuestas a esta podrn ser tratadas a travs
de una estructura organizacional simple y con poca departamentalizacin. Sin embargo
cuanto ms heterogneo es el ambiente mayores y diferentes sern las coacciones
impuestas a la organizacin, exigiendo mayor diferenciacin a travs de mayor
departamentalizacin. Cuanto ms estable es el ambiente, menores son las contingencias
impuestas en la organizacin. Permitindole adoptar una estructura burocrtica y
conservadora, ya que el ambiente se caracteriza por pocos cambios e innovaciones.
Cuanto ms dinmico es el ambiente de tarea, mayores son las contingencias impuestas
a la organizacin, exigindole que esta aborda la incertidumbre a travs de una estructura
organizacional mutable e innovadora
26
.

2.9. Relacin entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la
estrategia de una empresa.

El vocablo estrategia es de origen griego. En este idioma, estrategos era el arte del
general en la guerra; el trmino procede de la fusin de dos palabras: stratos ejercito y
agein conducir guiar. El pequeo Larousse define estrategia como el arte de coordinar la
operacin de las fuerzas militares, polticas, econmicas y morales, implicadas en la
conduccin de un conflicto o en la preparacin de la defensa de una nacin o de una
comunidad de naciones.

Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos y
nfasis en los recursos necesarios para poner en prctica una misin bsica. Son
patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado con el propsito de dar a la
organizacin una direccin unificada.

La estrategia es un factor importante que influye en el diseo organizacional. Sin embargo
el diseo organizacional finalmente es el resultado de varias contingencias. Una
responsabilidad de los gerentes es disear organizaciones que adapten los factores de
contingencia de estrategia, entorno, tamao y ciclo de vida, tecnologa y cultura.
Encontrar el ajuste correcto conduce a la efectividad organizacional, mientras que un
ajuste deficiente puede ocasionar un declive de la organizacin.

Tipologa de Raymond Miles Y Charles Snow.

Raymond Miles y Charles Snow desarrollaron otra tipologa estratgica a partir del estudio
de estrategias de negocios. La tipologa de Miles y Snow se basa en el concepto de que
los gerentes buscan formular estrategias que sern congruentes con el entorno externo.
Las organizaciones aspiran a un ajuste entre las caractersticas internas de la
organizacin, la estrategia y el entorno externo. Las cuatro estrategias se pueden
desarrollar son: exploradora, defensora analista y reactiva.

Estrategia de exploracin: se trata de innovar, arriesgarse, buscar nuevas oportunidades y
crecer. Esta estrategia es adecuada para un entorno dinmico en crecimiento, en el que la
creatividad es ms importante que la eficiencia.

26
a


Estrategia de defensa: se preocupa por la estabilidad, busca mantener los clientes
actuales, pero no hace innovaciones ni busca el crecimiento. Se preocupa por la eficiencia
interna y el control a fin de generar productos confiables y de alta calidad para los clientes
constantes. Puede ser satisfactoria si la organizacin forma parte de una industria en
descenso o en un entorno estable.

Estrategia de anlisis: procura mantener un negocio estable al mismo tiempo que hay una
innovacin en la periferia. Busca equilibrar la produccin eficiente para las lneas de
productos o servicios actuales con el desarrollo creativo de nuevas lneas de productos.

Estrategia reactiva: responden a las amenazas del entorno y a las oportunidades, los
altos directivos no definen un plan a largo plazo, ni presentan a la organizacin una
misin. De modo que la organizacin toma las medidas que considera que satisfacen las
necesidades inmediatas.

La teora de la relacin entre estructura y estrategia es la gran aportacin de los
especialistas en materia de organizacin de empresas al modelo de estimacin de la
orientacin al mercado de este trabajo. Esta relacin se expresa, en particular, bajo la
mxima de que la estructura debe adaptarse a la estrategia.
Si es cierto que la estructura sigue o se adapta a la estrategia, de alguna manera sta
estar siendo el fiel reflejo organizativo de la misma. Por ello, si se es capaz de
desarrollar una medida que identifique diversas formas organizativas y a su vez asocie a
las mismas un grado de orientacin al mercado, se habr desarrollado un modelo de
estimacin en base a estructuras organizativas.
Chandler descubri que la estrategia determina a la estructura (es decir, que esta
segunda ha de adaptarse a la primera) y que cambios en el entorno de la empresa
resultan en nuevas oportunidades estratgicas que, a su vez requieren cambios en la
estructura organizativa para su correcta y exitosa implantacin. Su estudio sobre la
evolucin organizativa de 70 de las grandes compaas americanas revel tambin, que
si bien la estructura tenda a seguir a la estrategia, esto no ocurra hasta que problemas
serios internos de desajuste, entre la nueva estrategia y la vieja estructura, lo provocaban.
De ah que Chandler puntualizase su tesis con la conocida frase de que la estructura de la
empresa se ajusta a su estrategia una vez se le haya concedido el debido tiempo.

Alfred Chandler, legendario profesor de historia de los negocios en Harvard, deca que la
estructura sigue a la estrategia. Primero, determinemos lo que queremos hacer y despus
veamos cmo nos organizamos para hacerlo. Sin embargo, es comn la tendencia a
construir la casa por el techo, es decir, a disear la estrategia a partir de la estructura
organizativa. De hecho, muchos negocios han nacido y crecido al hilo de una oportunidad
en un mercado, sin ms estrategia que aprovecharla lo mejor posible, apoyados en una
estructura que soportaba el "qu hacemos" y "cmo lo hacemos", aunque faltaba el "por
qu lo hacemos".

Pero, por qu es tan importante la estructura? En el da a da de la empresa,
debemos llevar a cabo una serie de funciones, es decir, hacer cosas.



Algunas son rutinarias, otras no; algunas pueden automatizarse o externalizarse, otras
deben desarrollarse internamente por personal con ciertas habilidades o
conocimientos. Y, desde luego, estas funciones o actividades deben tener un
responsable, una persona que se asegure de que el trabajo se realice en tiempo y
forma. Precisamente, la estructura nos ayuda a definir qu se debe hacer y quin debe
hacerlo. As, la estructura es una de las bases de la organizacin (o de la
desorganizacin) de las actividades de una empresa. Ahora bien, a lo largo de la historia,
diversas compaas se han organizado de diferentes formas. Veamos las estructuras ms
comunes:

Estructura funcional; En la estructura funcional, el trabajo se divide segn las funciones
que se realizan. En estas organizaciones, las reas de ventas, marketing o finanzas se
distinguen claramente como funciones diferentes que necesitan distintas habilidades y
conocimientos.

Estructura divisional; En la estructura divisional, frecuente en empresas con varias
lneas de productos, las distintas unidades tienen una mini-estructura funcional propia. Es
decir, cada unidad tiene su propia rea de marketing, recursos humanos, finanzas, etc. El
criterio para hacer la divisin puede ser geogrfico, por mercado, por lnea de producto,
por temas legales, u otros. De esta forma, la corporacin divisional es,
simplificando, como un gran conglomerado compuesto por pequeas empresas
organizadas funcionalmente.

Estructura horizontal; Tpicamente, las estructuras funcionales o divisionales de las
grandes corporaciones resultan en una proliferacin de mandos intermedios, con la tarea
de vincular las polticas emanadas de la alta direccin con el trabajo cotidiano de los
empleados de lnea. Sin embargo, es frecuente que esta estructura obstruya los flujos de
informacin, la transmisin de la cultura y los valores, y distancie la direccin general y la
estrategia de los trabajadores en contacto con el cliente.
De esta forma, en los ltimos aos, muchas empresas han adoptado estructuras
horizontales, caracterizadas por una menor cantidad de niveles jerrquicos y un mayor
contacto entre empleados y alta direccin.

Estructuras matriciales; En las estructuras matriciales, frecuentes en consultora y otras
empresas que organizan su trabajo por proyectos, los empleados tienen dos
jefes. Pensemos, por ejemplo, en una gran compaa de construccin donde existe un
departamento de ingeniera, comandado por un director. Pero cuando comienza un gran
proyecto donde colaboran varios departamentos, el proyecto tiene un director
responsable. De esta forma, durante el proyecto, un ingeniero tendr dos jefes. El director
de su departamento y el del proyecto donde est trabajando. Ambos deben coordinarse
bien para no bloquear la organizacin con sus decisiones.

La cultura puede desempear un rol importante en la creacin de un entorno
organizacional que permite el aprendizaje y una respuesta innovadora a los retos. Las
amenazas competitivas o las nuevas oportunidades. Una cultura solida que fomenta la
aceptacin y el cambio mejora el desempeo organizacional, al dar energa a los
empleados y motivarlos, unificando a las personas entorno a metas compartidas y de una
misin ms alta y modelando y guiando el comportamiento, de manera que las acciones
de todos estn alineadas con las prioridades estratgicas. La creacin de una cultura de
adaptacin y su influencia es uno de ellos trabajos ms importantes de un gerente. La


cultura correcta que se establezca dentro del diseo organizacional conduce a un alto
desempeo en calidad, productividad de la organizacin.
Muchas compaas han descubierto que pueden concebir estrategias nuevas vlidas
desde el punto de vista financiero, productivo o mercantil, pero que en cambio no pueden
implantarlas porque las presunciones, valores y mtodos de trabajo que requieren para
ello no guardan ninguna correspondencia con las presunciones fundamentales de las
empresas.

El trmino cultura se usa hoy exactamente y se ofrece como explicacin vlida de
diversos hechos que ocurren en las empresas. Dado este amplio uso, el motivo por el cual
aqu se estudia la cultura responde al afn de lograr la mxima precisin y exactitud en el
anlisis del concepto. Resulta confuso cmo se ha empleado el trmino hasta el
momento, cuando se ha utilizado para denominar cualquier fenmeno en el que primen
los aspectos subjetivos y reguladores del comportamiento.
Dentro de los estudios que se han consultado, la relacin cultura-estrategia se ha visto
como una dependencia de la segunda para con la primera. La estrategia para lograr sus
fines, depende de que la cultura lo favorezca o lo permita, si esta ltima no permite
potenciar a la primera resulta imposible que se logren los resultados esperados. Una lnea
de pensamiento totalmente divergente propone partir del estudio de la cultura
organizacional como una forma de llevar adelante la estrategia desde su planificacin.

Por otro lado, si dentro de la estrategia no se visiona los elementos de la cultura
necesarios a transformar, la organizacin vivir cerrada en su pasado, en sus logros
anteriores, en sus creencias pasadas, al incluir estos elementos dentro de la estrategia se
asegura que a la par de los resultados de ndole econmica, se desarrollen los aspectos
culturales y se incluyan por ejemplo elementos de cambio y otros necesarios a potenciar
para alcanzar la visin.

Mientras esto no se realice la distancia entre la misin y la visin ser cada vez mayor ya
que cuando transcurra el lapso de tiempo, veremos que la misin entonces se mantendr,
desde el punto de vista cultural, mientras que los elementos de la visin exigirn
esfuerzos cada vez mayores en el entorno competitivo. La ventaja que traer consigo la
gestin de la cultura organizacional desde la estrategia, siendo consecuente con las ideas
que se han esbozado, genera una empresa en constante crecimiento, con una estrategia
ajustada a la medida del entorno y sus propias caractersticas, donde se potencia sus
recursos, buscando siempre saltos cualitativos en torno a sus recursos intangibles y
legitimando las etapas y logros de su constante desarrollo
27
.

2.10 Sistemas de organizacin

2.10.1 Organizacin lineal

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien
toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. El jefe superior
asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe.
Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utilizan en
instituciones militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas.
La actividad y la responsabilidad se trasmiten ntegramente por una sola lnea.



27
a
Ed. CENGAGE Learning, Mexico, 2011 Pg. 61-77
Ventajas:

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Es claro y sencillo
til en pequeas empresas.
La disciplina es fcil de mantener.

Fig. 2.1 organizacin lineal o militar.

Organizacin funcional

Su creador fue Frederick Taylor, quien observo que la organizacin lineal no propiciaba la
especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho
especialistas, uno por cada actividad principal y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno
en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas
con su funcin. La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la
especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten
el nmero posible funciones.

Ventajas.

Mayor especializacin
Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
La divisin del trabajo es planeada no incidental.
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con cuenta
la organizacin.



Fig. 2.2 Organizacin funcional

Organizacin lineo - funcional.

Este tipo de organizacin es la ms aplicada en la actualidad, por ser la ms ventajosa.
En esta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando las ventajas
y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ah el nombre de organizacin lineo
funcional, ya que se conserva:

a) De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se trasmite a
travs de un solo jefe para cada funcin en especial. (cadena de mando.)
b) De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.

Fig. 2.3 organizacin lineo funcional.



2.10.2 Organizacin estaf

La organizacin estaf surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance
de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de
detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de
asesora a los departamentos de lnea.

Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer sus
decisiones. La figura 2.muestra una organizacin en la cual se ha colocado el
departamento de asesora a la derecha del nivel correspondiente. Notese como la lnea
de autoridad estaf o tcnica se representa por medio de lneas punteadas mientras que la
autoridad lineal se representa con lnea continua. Por lo general este tipo de organizacin
no se da por si sola, sino que existe combinado con los tipos de organizacin
anteriormente mencionados y, por lo general en empresas de mediana y gran magnitud.

Ventajas.

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo
tiempo permite la especializacin del estaf.

Fig. 2.4 Organizacin Staff.



2.10.3 Organizacin por comits.

Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un
cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los
problemas que se les encomiendan. Al igual que el anterior tipo de organizacin, la
organizacin por comits generalmente se da en combinacin con otros tipos.

Los comits ms usuales son:

1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de
deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.
2. Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los acuerdos que
ellos toman.
3. De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores
de los empleados de la empresa.
4. Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios,
emiten dictmenes sobre asuntos que le son consultados.

Ventajas.

Las soluciones son mas objetivas, ya que representan la conjuncin de varios
criterios.
Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no
recayendo aquella sobre una sola persona.
Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados.

Fig. 2.5 Organizacin por comits.



2.10.5 Organizacin Divisional
En esta forma de organizacin, bajo la direccin superior se agrupan puestos segn reas
relativamente autnomas (reas de negocios, divisiones).
Agrupacin por objetivos. La articulacin y agrupacin de puestos en dichas
reas se realiza segn el principio de la organizacin por "objetivos", sobre todo,
productos o programas de productos.
Agrupacin por actividades. El siguiente nivel de agrupacin de puestos se
suele efectuar atendiendo a "actividades" (es decir, bajo el primer nivel divisional
se vuelve a emplear una organizacin funcional).
2.10.5 Organizacin matricial.

Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de matriz, de parrilla,
de proyecto o de administracin de producto. Consiste en combinar la
departamentalizacin por proyecto con la de funciones. De esta manera, existe un gerente
funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobreposicion de un
gerente de proyectos que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho
proyecto. Se distingue de otros tipos de organizacin, en que se abandona el principio de
la unidad mando a favor del sistema de mando mltiple o de los jefes. El sistema de
mando mltiple requiere de una estructura administrativa solida y de mecanismos
especiales de apoyo basados en una modificacin a los esquemas tradicionales de
comportamiento organizacional.

La organizacin matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones
y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervencin de
especialistas de distintos departamentos. Los especialistas reportan al jefe de proyecto
para el desarrollo del proyecto y al jefe funcional para las labores inherentes a su
departamento. La autoridad, responsabilidad y el poder estn balanceados y compartidos
entre los dos jefes.

Este tipo de organizacin puede adoptarse en una rea o en toda la empresa, su
implantacin es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero bien
administrada representa una combinacin de las ventajas de la estabilidad de la
organizacin tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administracin por
proyectos

Ventajas.

Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del
departamento.
Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos.
El compartir informacin y pensar conjuntamente acerca de los problemas y
decisiones sirve en general a toda la empresa.
Permite que las personas pueden cambiar de una tarea a otra, cuando sea
necesario.


Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor
calidad tcnica
28
.

Fig. 2.6 Organizacin Matricial.

2.10.6 Organizacin por equipos de trabajos

Por equipo de trabajo La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms delicada
con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe de mostrar sus
capacidades.

El equipo es creado para una operacin determinada, y est compuesto en su mayor
parte por personas sobre las que no tiene poder jerrquico, provenientes de diversos
departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armnico y ser
capaz de conseguir los resultados esperados que, por definicin, son complejos,
inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por
miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar ms intensamente
o por la incertidumbre sobre cul ser su puesto al reincorporarse a la unidad de origen.
Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organizacin, quiere una mentalidad abierta y
dinmica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.

28
a
Ed. Editorial Trillas, Mxico, 2003, Pg. 44.


2.10.7 Organizacin virtual

La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de alianzas
temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de realizar tareas
especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la sociedad de la
informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las
capacidades y recursos de las partes involucradas.

Estas organizaciones son un nuevo tipo de desarrollo empresarial tambin llamados
equipos de redes sociales (Network teams) . Su objetivo es explorar la factibilidad de
organizaciones conjuntas (Joint ventures).

La organizaciones virtuales temporarias comparten el ciclo de vida del equipo del proyecto
virtual, pero su foco es extenderse sobre las organizaciones y producir un esfuerzo
conjunto. Por consiguiente la inscripcin a este tipo de organizacin es externa a
cualquier organizacin y pueden incluir empleados de varias organizaciones quienes no
estn en una constante relacin de negocios. El objetivo de estas organizaciones es
descubrir si puede ser desarrollado un negocio. El proceso de compartir conocimientos es
de transferencia cercana con intercambio de informacin explicita.

En el punto que el intercambio concluye con un trato, la Organizacin virtual se transforma
en otra forma que puede ser o no virtual. Este proceso puede incluir una transferencia
estratgica de conocimientos donde el conocimiento colectivo lleva a cabo una tarea
infrecuente y no rutinaria de importancia para una organizacin entera.

Esta forma posee un considerable desafo por el intercambio de conocimiento de los
alumnos porque los miembros de las organizaciones virtuales temporarias representan
varias culturas organizativas y funciones de negocios y no comparten necesariamente
una alianza, esquema, o sistema de valores organizacional. Ellos intercambian datos o
informacin sin compartir una valoracin del contexto
29
.

2.10.8 Organizacin por redes

Es un modelo de organizacin vigente en una compaa, y su conversin en un modelo
adaptado a las nuevas tecnologas y con capacidad de aprovechar al mximo las ventajas
de una organizacin en red, suponen establecer unas reglas del juego distintas a las
actuales. Por tanto, la nueva organizacin ha de tener en cuentas una serie de aspectos
fundamentales:

El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos de
actividades y tareas se disearn con el cliente como epicentro, elemento antagnico a
las organizaciones taylorianas en las que el centro de proceso era el producto combina
dos escenarios distintos: la optimizacin del resultado obtenido y la creacin de nuevas
actividades que dinamicen la organizacin y sustituyan a las que dejen de ser rentables
30
.

29
cmapspublic.ihmc.us/.../Organizaciones%20virtuales
30
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/tipos-sistemas-de-organizacion.htm



UNIDAD 3 PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACION ADMINISTRATIVA

3.1 Empowerment

Empowerment o facultamiento. Significa proporcionar libertad a las personas para
realizar con xito lo que ellos deseen, ms que hacerlos que hagan lo que usted quiere.

El facultamiento significa ceder el control y dejar que los dems tomen las decisiones,
establezcan metas, logren los resultados y reciban las recompensas.

El facultamiento es una estrategia de atraer. Se enfoca en las formas en que los directivos
pueden disear una situacin de trabajo para que vigorice y proporcione aliento intrnseco
a los empleados.

Dimensiones del facultamiento

Para que la organizacin confieran poder a otros exitosamente deben encontrar estos
cinco atributos en aquellos a quienes les piensan facultar:

1) Un sentido de eficacia personal
2) Autoderminacion
3) Consecuencia personal
4) Significado
5) confianza

Eficacia personal.

Cuando las personas han recibido facultamiento, tienen sentido de eficacia personal, o la
sensacin de que poseen la capacidad y competencia para desempear una actividad
con xito. Las personas con facultamiento no solo se sienten competentes, sino que
tienen confianza de que pueden desempearse adecuadamente. Poseen un sentido de
dominio personal y creen que pueden aprender y crecer para encontrar nuevos retos.
Tener un sentido de eficacia personal determina si las personas trataran y persistirn en
el intento de cumplir una actividad difcil.

Se ha encontrado que la eficacia personal es un factor significativo para superar fobias y
ansiedades, el abuso del alcohol, las drogas, trastornos alimenticios, adiccin al tabaco,
depresin. La recuperacin de una enfermedad y de lesiones, la prdida de empleo o
fracasos es ms rpida entre las personas que han desarrollado un fuerte sentido de
eficacia personal, debido a que son ms elsticos fsica y psicolgicamente y son ms
capaces de cambiar las conductas negativas.

Bandura sugiri tres condiciones necesarias para que las personas tengan un sentimiento
de eficacia personal:

La creencia de que tienen la capacidad de desempear una actividad.
La creencia de que son capaces de poner el esfuerzo necesario.


La creencia de que ningn obstculo externo les evitara cumplir con su actividad.

En otras palabras las personas se sienten con autoridad cuando han desarrollado un
sentido de eficacia personal al tener un nivel bsico de competencia y capacidad,
disposicin de poner empeo en cumplir con una actividad y ausencia de inhibidores
abrumadores para el xito.

Autodeterminacin.

La autodeterminacin se refiere a sentimientos de tener una eleccin. tener
autodeterminacin significa experimentar un sentido de eleccin al iniciar y regular las
acciones personales. Las personas se sienten con autodeterminacin cuando pueden
participar voluntaria e intencionalmente en actividades, ms que ser forzadas o que se les
prohba participar. Sus acciones son consecuencia de libertad personal y autonoma.
Ellos se ven a s mismo como iniciadores personales proactivos. Son capaces de tomar la
iniciativa por ellos mismos, tomar decisiones independientes y probar nuevas ideas.

La autodeterminacin se relaciona con mayores niveles de desempeo laboral. Mayor
actividad empresarial y actividad innovadora, altos niveles de participacin en el trabajo y
menos tensin laboral. La autodeterminacin se relaciona con tener elecciones acerca de
los mtodos utilizados para cumplir con una actividad, la cantidad de esfuerzo por
experimentar, la velocidad del trabajo y el marco de tiempo.

Consecuencia personal

Se refiere a la percepcin de impacto. Las personas creen que pueden hacer una
diferencia al influir en el ambiente en el que trabajan o en los resultados que se producen.
En vez de ser reactivas a su alrededor, las personas con sentido de consecuencia
personal tratan de mantener el mando sobre lo que ven. Tener un sentido de
consecuencia personal se relaciona con un sentido de autocontrol. Para que los
individuos se sientan acreditados, no deben sentir que lo que hace produce un efecto,
sino que ellos mismos pueden producir un efecto.

La investigacin sobre el control personal sugiere que las personas son motivadas
intrnsecamente para buscar el control personal. Se necesita cierta cantidad de control
personal para que las personas mantengan bienestar psicolgico fsico.

La prdida de control ha llevado a depresin, estrs, ansiedad, baja moral, y prdida de
productividad, crisis, impotencia aprendida e incluso incremento en las tasas de
mortalidad.

El facultamiento ayuda a las personas a incrementar el nmero de resultados personales
que puede controlar.



Significado

Se refiere a una percepcin de valor. Las personas valoran el propsito o las metas de la
actividad en la que participan. Las actividades llenas de significado crean un sentido de
propsito, pasin o misin por las personas. Proporcionan una fuente de energa y
entusiasmo, ms que absorber esta fuente de las personas. Debe vincularse a la actividad
algo ms fundamental, mas personal, y ms lleno de valor. Debe asociarse con algo ms
humano.

El aislamiento personal resulta de una falta de significado; el vigor y el estimulo resulta de
un trabajo con significado. Los individuos participan en un trabajo que sienten que tiene
significado, estn ms comprometidos con l y participan mas.

Confianza

Las personas con facultamiento tienen sentido de confianza. Tienen la confianza de que
sern tratados con justicia y equidad. Esto significa que tienen confianza en que aquellos
con autoridad o posiciones de poder no les harn dao o los lastimaran y que sern
tratados con imparcialidad. Tambin tiene que ver con la seguridad personal, los
individuos con confianza son ms aptos para ser abiertos, honestos y congruentes.
Tienen mayor capacidad de relaciones interdependientes y muestran mayor grado de
cooperacin y toma de riesgos en grupos de aquellos con baja confianza, son ms
capaces de escuchar cuidadosamente a los dems. Un sentido de confianza confiere a
las personas sentirse seguras.

Como desarrollar el facultamiento

La investigacin ha producido al menos nueve preinscripciones especficas para
desarrollar el facultamiento, es decir producir un sentido de competencia, eleccin,
impacto, valor y seguridad. Estas incluyen:

Articulacin de una visin clara y metas. El individuo con facultamiento debe conocer
claramente la visin de la organizacin y las metas hacia donde se dirige y como puede
contribuir. Las metas especifican los resultados deseados as como la responsabilidad del
personal.

Metas especificas. Son aquellas que son identificables conductuales y observables.
Metas mensurables. Son aquellas que tienen un criterio de resultados asociados a ellas.
Que puede ser evaluado en forma objetiva, y para el cual se puede determinar el grado de
cumplimiento exitoso.
Metas alineadas. Son aquellas que son congruentes con los propsitos generales y la
visin de la organizacin.


Metas alcanzables. Son metas realistas, que no estn lejos de la capacidad del individuo
de que se vuelvan desalentadoras en el mejor de los casos, y en el peor, consideradas
como tonteras.
Metas de tiempo. Esto es, se especifica un tiempo para el cumplimiento de las metas, las
metas que no tienen un punto de terminacin no son eficaces; un vencimiento del logro es
claro.

El punto es que los individuos reciben el facultamiento cuando se les proporciona una
visin clara del futuro y algunas metas de conducta especficas que ayuden a aclarar
cmo pueden llegar ah.

Fomentar experiencias de dominio personal. Para facultar a otras personas es
ayudarles a experimentar el dominio personal durante un reto o problema. La clave es
comenzar con actividades fciles y luego progresar con pequeos pasos hacia
actividades ms difciles hasta que la persona experimente sentido de dominio sobre un
complejo entero de problemas. Los directivos tambin pueden proporcionar oportunidades
para que los empleados dirijan o guen a otros en un proyecto, fuerza de actividad o
comit.

Modelar. Otra forma de facultamiento consiste en establecer un modelo o demostrar la
conducta correcta que las personas debern desempear. El directivo de la organizacin
puede servir como modelo a seguir al demostrar las conductas deseadas, pueden hacer
posible que los empleados se asocien con personas mayores o visibles que puedan servir
como modelos a seguir. Facultar a las personas incluye disponer de ejemplos de xitos
pasados.

Proporcionar apoyo. Para ayudar al personal a experimentar el facultamiento es
proporcionarle apoyo social y emocional a travs de elogios, expresarles su aprobacin,
brindarles seguridad escribir cartas o notas a sus trabajadores indicando que se ha
realizado un buen trabajo en su unidad. Realizar ceremonias donde se reconozcan los
logros de los empleados. Los directivos pueden facultar a otros al engendrar un
sentimiento de que son aceptados, de que son valorados, y que son parte integral de la
misin organizacional u objetiva.

Creacin de un despertar emocional. Significa reemplazar las emociones negativas,
como temor, ansiedad, o malhumor, con emociones positivas, como excitacin, pasin o
anticipacin.

Proporcionar la informacin necesaria. La informacin es parte de una de las
herramientas de poder. Cuando las organizaciones proporcionan a su propio personal
ms, en lugar de menos informacin, esas personas obtienen un sentido de facultamiento
y tienen mayor probabilidad de trabajar en forma productiva.

Proporcionar los recursos necesarios. Las misiones principales de las organizaciones
que facultan es ayudar al personal a cumplir sus objetivos, asegurndose que los
empleados tengan acceso a redes de comunicacin o interpersonales que hagan que sus
trabajos sean ms fciles.


Conectar para los resultados. Los trabajadores experimentan mayor facultamiento
cuando pueden ver los resultados de su trabajo,

Creacin de confianza. Es la tcnica para dar lugar al facultamiento es crear entre los
trabajadores la seguridad de que pueden confiar en el directivo. Cuando las personas
desconfan entre s, no escuchan, no se comunican con claridad, no se esfuerzan y no
colaboran. Cuando existe confianza, los individuos son libres de experimentar, aprender y
contribuir sin temor a la retribucin
31
.

3.2 Benchmarking

Consiste en detectar quien del sector es el mejor para hacer algo y a continuacin copiar
su tcnica para crear excelencia y tal vez incluso mejorarla en el proceso. Es el proceso
de medir en forma persistente los productos, servicios y prcticas en comparacin con los
de los competidores ms difciles o los de otras organizaciones reconocidas como lderes
de la industria
32
.

Es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.

El benchmarking puede realizarse en reas y niveles, como;

a) Negocios: indicadores financieros globales, funciones, estructuras, estrategias.
b) Productos y servicios: desempeo, precios, caractersticas.
c) Funciones: procesos de alto nivel. Por ejemplo: ventas, produccin, servicios
generales, procesos administrativos, operaciones, capital humano.
d) Subfunciones: procesos, actividades, sistemas, seleccin de personal,
capacitacin.

Las diversas fases para la realizacin del proceso de benchmarking son:

a) Conceptualizacin del proyecto.
b) Planeacin de que, como y para que se desea comparar.
c) Recoleccin preliminar de datos.
d) Seleccin de lo mejor de su clase.
e) Recoleccin de datos de lo mejor de su clase.
f) Evaluacin.
g) Plan de implantacin de mejoras.
h) Implantacin.
i) Evaluacin
j) Retroalimentacin a las diversas fases del proceso.

31
Whetten A. David y Cameron S. Kim. Desarrollo de habilidades directivas. Sexta edicin. Pearson Educacin, Mxico, 2005, Pg. 397-


Beneficios del benchmarking.

Enfoque Beneficios
Entender las necesidades del cliente
Desarrollo del enfoque hacia el cliente
Comprender cuales son los satisfactores del
cliente.
Conocer el proceso
nfasis en la propiedad del proceso.
Desarrollo de mediciones basadas en el cliente.
Actualizacin de fuerzas y debilidades.
Incorporacin de las mejores practicas
Acuerdo sobre cuales practicas funcionan mejor
y cuales son aplicables e implantables.
Mejoramiento de los procesos.
Conocer a las organizaciones lder de
la industria
Sobrepasar la incredulidad
Aprendizaje organizacional.
Catalizar el cambio.
Asociarse y compartir informacin a largo plazo.
Incorporacin de las mejores prcticas.
Acordar rpidamente cuales practicas
funcionan mejor, son aplicables y factibles.
Mejorar los procesos.
Enfocarse en el mejoramiento continuo.
Obtener un desempeo superior.
Aumentar la satisfaccin del cliente.
Incrementar la calidad, la productividad y las
utilidades.
Mayor margen competitivo.

Alcances del benchmarking.

Los estudios del benchmarking facilitan que una empresa conozca tanto sus
puntos fuertes y dbiles como los de la competencia.
La perspectiva de mejoramiento se centra en el largo plazo y en lograr una
superioridad tangible.
Constituye un apoyo en la toma de decisiones, pues permite que estas se
formulen con bases objetivas y verificables.
Ayuda a establecer metas y objetivos alcanzables.
Facilita el mejoramiento de la estructura organizacional, de los sistemas
administrativos y de trabajo.

La tcnica del benchmarking es una poderosa arma de autodiagnostico y anlisis del
medio que implica todo un proceso de implementacin y aprovechamiento. Sin embargo,
los frutos a cosechar rebasan en gran forma a la inversin incurrida y es una prctica
indispensable en el mejoramiento continuo
33
.

32
a
Ed. CENGAGE Learning, Mexico, 2011 Pg. 195 y 303
33
Arias Galicia, Fernando. Administracin de recursos humanos. 5. Ed. Mxico, Trillas Reimpresin 2001. Pg.189-192


3.3 Reingeniera

Significa el rediseo de una organizacin vertical junto con sus flujos de trabajo y
procesos horizontales. En esencia la reingeniera pide a los gerentes que reconsideren la
forma de hacer el trabajo y la estructura de la organizacin como si fueran a comenzar de
nuevo.

Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas y actividades relacionadas que
trabajan en conjunto para trasformar los insumos en resultados que generan valor para
los clientes. Los ejemplos de los procesos incluyen cumplir con los pedidos, desarrollo de
productos nuevos y servicio al cliente.

Reingeniera significa que la organizacin debe comenzar con una hoja en blanco, que
debe volver a empezar y disear aquellos procesos que crean el valor agregado en las
empresas y hacen el trabajo para deshacerse de las operaciones que se han vuelto
aejas.

Elementos bsicos de la reingeniera son:

a) Identificar sus capacidades distintivas: definen lo que esta hace mejor que sus
competidores. Entre los ejemplos se incluyen mejor ubicacin de las tiendas,
sistemas de distribucin ms eficaces, productos de mayor calidad, vendedores
mas informados o mejor respaldo tcnico.
b) Evaluar sus procesos centrales: son los procesos que trasforman materiales,
capital informacin y trabajo en productos y servicios que los clientes aprecian.
c) reorganizarse horizontalmente: se refiere a que la organizacin utilice equipos
multifuncionales y autodirigidos y que se concentre en los procesos antes que en
las funciones.

La reingeniera cambia la forma de pensar de los gerentes respecto a cmo debe llevarse
a cabo el trabajo. En lugar de enfocarse en puestos estrechos estructurados en diferentes
departamentos funcionales, se enfatizan en procesos centrales que cruzan
horizontalmente a la organizacin e implican equipos de empleados que trabajan juntos
para servir a los clientes.

Cuando una empresa aplica la reingeniera en una estructura horizontal, los empleados
de la organizacin que trabajan en un proceso en particular tienen un acceso fcil entre s,
de modo que pueden comunicar y coordinar sus esfuerzos. La estructura horizontal
elimina la jerarqua vertical y las antiguas fronteras departamentales.

En el mercado global tan competido de nuestros das, las empresas estn obligadas a
aplicar la reingeniera a sus procesos de trabajo para sobrevivir
34
.

34
a
Ed. Editorial Pearson Prentice Hall, Mexico, 1998 Pg. 220-221


3.4 Outsoursing.

Definicin

Contratar externamente ciertas funciones o tareas, como fabricacin y procesamiento del
crdito y asignarlas a otras personas.Significa contratar ciertas tareas o funciones, como
manufactura, recursos humanos o procesamiento de crdito de otras empresas.

Outsourcing, tambin llamado externalizacin, es el proceso en el cual una empresa
delega una porcin de su proceso de negocio a una compaa externa. Dicha compaa
es contratada para desempear ms eficientemente el trabajo. La primera organizacin
queda libre para enfocarse en la funcin central de su negocio. En resumen, el outsoucing
consiste en que una empresa contrata a una agencia externa especializada para realizar
un trabajo que no domina. Uno de los objetivos ms buscados por los empresarios
es aumentar la rentabilidad de su empresa. Y una forma de lograrlo es externalizar
determinados servicios, y de ese modo conseguir mayor rendimiento, calidad y un ahorro,
de forma que los costos fijos se conviertan en variables. En el caso del marketing, el
outsourcing permite a la empresa comenzar a utilizar los beneficios del marketing para
orientar su negocio sin invertir demasiado dinero y soportando menos riesgos.

Ventajas.

Especializacin: estrategias de marketing diseadas a su medida, adaptando
completamente los requisitos de cada trabajo y cada cliente.
Todas las responsabilidades de marketing a travs de un solo interlocutor
Calidad: Disposicin de profesionales del marketing con amplia experiencia
Ahorro: paga por lo que realmente necesita, sin soportar los gastos fijos de un
departamento de marketing propio. Adems, si no hay proyectos, no hay costos, y
con el personal de la empresa, los gastos generales se mantienen constantes,
independientemente de la cantidad de trabajo disponible.
La empresa puede dedicar todo su esfuerzo a su actividad principal.
Disminuyen los riesgos.
El impacto en la organizacin es mucho menor y los resultados ms rpidos
35
.

3.5 Downsizing

Se refiere a reducir intencionalmente el tamao de la fuerza de trabajo de una
organizacin. La depresin econmica ha hecho que el downsizing sea una prctica
comn en las corporaciones de todo el mundo, adems, es parte de las iniciativas de
cambio en las organizaciones actuales. Los proyectos de reingeniera, las fusiones y
adquisiciones, la competencia global y la tendencia al outsourcing han conducido a las
reducciones en el empleo.

Algunos investigadores han encontrado que el downsizing masivo a menudo no logra los
beneficios pretendidos y que en algunos casos ha perjudicado de forma significativa a la
organizacin. Sin embargo, hay ocasiones en que el downsizing es una parte necesaria
de la administracin del declive organizacional. Hay varias tcnicas que pueden ayudar
allanar el proceso del downsizing y a mitigar las tensiones para los empleados que salen
de la organizacin y para aquellos que permanecen.

35
http://es.wikipedia.org/wiki/Outsourcing_o_externalizacin


1. Comunicar ms, no menos. Algunos gerentes parecen pensar que cuanto menos
se diga acerca de un inminente despido, es mejor. Pero no es as. Los rumores
pueden ser mucho ms nocivos que una comunicacin abierta. En 3Com
Corporation, los gerentes trazaron un plan de tres etapas cuando se preparaban
para los despidos. En primer lugar, advirtieron a los empleados, con varios meses
de anticipacin, que los despidos eran inevitables. Poco despus, organizaron
presentaciones en todas las ubicaciones para explicarles las razones de tales
decisiones y para proporcionar tanta informacin como era posible acerca de lo
que los empleados deberan esperar. A los trabajadores despedidos les dieron
aviso con 60 das de anticipacin. Los gerentes deben recordar que es imposible
un exceso de comunicacin durante los tiempos turbulentos. Los empleados
restantes deben saber que se espera de ellos, si los futuros despidos son una
posibilidad y lo que hace la organizacin para ayudar a sus compaeros que han
perdido su trabajo.

2. Proporcionar ayuda a los trabajadores desplazados. La organizacin tiene la
responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse a la
prdida de su empleo y, a reincorporarse al mercado de trabajo.la corporacin
puede proporcionar capacitacin, paquetes de cesanta y ayuda cuando se
quedan sin empleo. Otro paso clave es permitir que los empleados se retiren con
dignidad, ofrecindoles la oportunidad de despedirse de sus compaeros y de
reunirse con los lderes para expresar su dolor y enojo.

3. Ayudar a prosperar a los sobrevivientes. se han llevado a cabo muchas
investigaciones sobre el sndrome del sobreviviente de un despido. numerosas
personas experimentan sentimientos de culpa, enojo, confusin y tristeza por la
prdida de sus compaeros, y los lderes deben reconocer esos sentimientos. Los
sobrevivientes tambin se podran preocupar por la prdida de su trabajo, perder
la confianza en la gerencia de la empresa, deprimirse y volverse cnicos. En
ocasiones las personas experimentan dificultades para adaptarse a los cambios en
los deberes de trabajo, las responsabilidades y las relaciones de reporte despus
del downsizing. Incluso las organizaciones mejor administradas en ocasiones tal
vez necesitan despedir a los empleados en un entorno turbulento o para revitalizar
a la organizacin
36
.
3.6 Clster
Un clster industrial (o simplemente clster) es un concepto nacido a principios de
la dcada de los 90 como herramienta para el anlisis de aquellos factores que permiten a
una industria especfica incorporar nuevos eslabones en su cadena productiva, los
factores que determinan el uso de nuevas tecnologas en sus procesos, y los factores
determinantes de la generacin de actividades de aglomeracin.
Estas ideas provienen del trabajo pionero de Michael Porter y colaboradores quienes
analizan la adquisicin por parte de concentraciones territoriales de empresas de ventajas
comparativas en ciertos sectores del comercio manufacturero mundial.
36
a


En este contexto, Porter define clster como concentraciones de empresas e
instituciones interconectadas en un campo particular para la competencia, pudindose
observar en el mundo gran variedad de clsteres en industrias como la
automotriz, tecnologas de la informacin, turismo, servicios de negocios, minera,
petrleo y gas, productos agrcolas, transporte, productos manufactureros y logstica,
entre otros.
clster es un instrumento analtico de gran utilidad a la hora de describir la complejidad de
las actividades productivas y para comprender la relacin que stas tienen con el
territorio, Sin embargo, es posible indicar algunas definiciones representativas de lo que
es un clster, adems de algunos elementos inherentes a su conceptualizacin,
pudindose agrupar en tres grandes grupos: clsteres industriales, clsteres regionales y
distritos industriales, que difieren en las metodologas desarrolladas para afrontar su
anlisis.
Clster de cadena de valor
El ms comn de los clsteres de negocios. Cadenas de valor son grupos de negocios
que compran y venden entre ellos. La proximidad fsica de los proveedores y los
compradores permite reducir los costos y una mejor adecuacin de la oferta y la
demanda. Inventarios Just-in-time requieren una estrecha cooperacin entre empresas.
Oferta de capital humano
Estos clsteres estn basados en categoras ocupacionales. Las empresas que utilizan el
mismo tipo de ocupaciones y habilidades de los trabajadores pueden sacar de un mayor
nmero de empleados potenciales. Este tipo de grupo reduce el costo de las bsquedas
de los empleados y con frecuencia eleva la productividad de todos los trabajadores en la
regin. En la medida en que este tipo de trabajadores se concentran en ciertas reas, las
instituciones de formacin pueden prosperar econmicamente y elevar el nivel general de
productividad en la regin.
Relacionado al conocimiento
En general, se pueden identificar al menos tres tipos de clsteres de empresas, sobre la
base de distintos tipos de conocimiento:
Tecno-clsteres: son agrupaciones orientadas a la alta tecnologa, bien adaptadas
a la economa del conocimiento, y suelen tener como ncleo a universidades de
renombre y centros de investigacin.
Clsteres basados en Know how histrico: estos grupos se basan en actividades
ms tradicionales que mantienen su ventaja en el know how a lo largo de los aos,
y en el caso de algunos de ellos, a lo largo de los siglos. A menudo son industrias
especficas.
Clsteres de endowment factorial: agrupaciones creadas debido a la existencia
de ventajas comparativas, pudiendo estar asociadas a elementos geogrficos
particulares, como por ejemplo, el clster vitivincola de California o la industria
del Salmn en Chile.
Michael Porter afirma que los clsteres tienen el potencial de afectar a la competencia de
cinco maneras:
Por el aumento de la productividad de las empresas del grupo,
Por impulsar la innovacin en el campo
Por estimular nuevas empresas en el campo


Por reducir comportamientos oportunistas
Por aumentar la presin de coordinacin entre empresas

Por ejemplo, de mediados a fines del decenio de los 90s, varias empresas exitosas
relacionadas con la tecnologa de las computadoras surgieron en el Silicon Valley en
California. Esto condujo a todo el que deseara crear una empresa inicial lo hiciera en
Silicon Valley. El aumento en el nmero de arranques en Silicon Valley dio lugar a que
una serie de empresas de capital de riesgo se reubicaran o expandiran sus oficinas en el
Silicon Valley. Esto, a su vez, alent a ms emprendedores a localizar a sus nacientes
empresas ah.
En otras palabras, los capitalistas de riesgo (los vendedores del financiamiento) y los
emprendedores del punto.com (compradores de los financiamientos) se "conglomeraron"
dentro y en los alrededores de una zona geogrfica.
El efecto del clster en el mercado de capital tambin llev a efecto un clster en el
mercado de trabajo. Como un nmero cada vez mayor de empresas se pusieron en
marcha en Silicon Valley, los informticos, los programadores, los ingenieros, etc, se
dieron cuenta de que se encontraran ms oportunidades de trabajo trasladndose a
Silicon Valley. Esta concentracin de personas tcnicamente calificadas en el Valle
signific que los emprendedores de todo el pas saban que sus posibilidades de
encontrar candidatos al empleo con las debidas habilidades eran muy superiores en el
Valle, lo que les dio un incentivo adicional a mudarse all. Esto, a su vez, condujo a que
los trabajadores de la ms alta tecnologa se desplazaran hacia all.
El efecto del clster puede ser ms fcilmente percibido en cualquier aglomeracin
urbana, ya que la mayora de los establecimientos comerciales del mismo tipo tendern a
agruparse de manera espontnea por categoras. Zapateras (o tiendas de telas), por
ejemplo, nunca estn aisladas de su competencia. En cambio, es mucho ms comn
encontrar calles enteras de ellos, a pesar de que difcilmente hay una razn para que se
agrupen en esa regin especfica.
El efecto clster es similar al (pero no el mismo que) efecto de red. Es similar en el
sentido de preferencias de precios independientes tanto de los mercados como de sus
participantes se basan en la percepcin que cada uno de los dems ms que en el hecho
de que el mercado sea la suma de todas las acciones de sus participantes como suele ser
el caso. As pues, al ser un efecto mayor que la suma de sus causas, y como ocurre
espontneamente, el efecto clster es generalmente citado como ejemplo de surgimiento.
Los gobiernos y las empresas a menudo tratan de utilizar el efecto clster para promover
un lugar particular como un lugar particularmente bueno para cierto tipo de negocios. Por
ejemplo, la ciudad de Bangalore, en La India ha utilizado el efecto clster con el fin de
convencer a una serie de empresas de alta tecnologa a instalar tiendas all. Del mismo
modo, la ciudad de Las Vegas se ha beneficiado a travs del efecto clster de la industria
del juego.
El efecto clster no sigue siempre sin embargo. Su influencia relativa viene dictada
tambin por otros factores de mercado como los ingresos previstos, la fortaleza de la
demanda, los impuestos, la competencia y la poltica
37
.

37
http://es.wikipedia.org/wiki/Cluster_(industria)


3.7 Teletrabajo
El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar diferente a la oficina. Es
una de las medidas de la Administracin de la demanda de transporte. La utilizacin de
los nuevos medios informticos permite mejor comunicaciones de forma remota, lo que
permite trabajar de forma no presencial.
Es una forma de trabajo en la que ste se realiza en un lugar alejado de las oficinas
centrales o de las instalaciones de produccin, mediante la utilizacin de las nuevas
tecnologas de la comunicacin.
La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la preponderancia
de la informtica y las telecomunicaciones en la realizacin del teletrabajo. Muchas de las
tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una presencia del trabajador en su
puesto y pueden ser realizadas a distancia utilizando Tecnologas de la Informacin y la
Comunicacin (ms conocidas como TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de
desplazamiento y se reducen los tiempos muertos sin tareas que realizar. Tambin
plantea una replanificacin del trabajo dejndose de enfocar por "horas en la oficina" a
"horas dedicadas al trabajo".
Al referirse "a distancia" se habla de que el trabajo puede ser desempeado en su casa,
la casa de un familiar o amigo, en un centro de Coworking, en un hotel, en un restaurante,
en un mnibus, en un automvil, en un cyber o en cualquier otro lugar. El teletrabajo
tambin es usado por personas con algn tipo de limitacin que no pueden transportarse
fsicamente a su rea de trabajo, as como tambin por personas que viven en pases
diferentes al de su rea de trabajo.
Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que permiten el
procesado de informacin para su uso o para la comunicacin. En estas se puede
englobar la computadora, el fax, el telfono mvil, el propio Internet (correo
electrnico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia), etc. En este sentido, siendo
el Teletrabajo un concepto en construccin, es aceptable considerar que el mismo se
refiere a la ejecucin de una actividad, que bajo una relacin de trabajo, se realiza fuera
de los centros de trabajo, con apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin. Ello
permite que los teletrabajadores, cumplan con las obligaciones derivadas de un contrato
de trabajo desde sus casas, cibercafe o desde cualquier lugar del mundo.
Hoy da, el teletrabajador tiene acceso a bases de datos, a reuniones virtuales, a
transferencia de datos, lo cual permite que pueda tomar decisiones en tiempo real,
maximizando su eficiencia dentro de los procesos productivos.
Es necesario destacar, que el uso de las tecnologas de la informacin no ha sido ajena a
otras modalidades de trabajo que se realizan a distancia. Ello hace necesario, la
caracterizacin de los lmites que contribuyen a modelar la idea de Teletrabajo, segn
Miguel Pesquer Poch; Albert Agustinoy Guilayn y otros (Derecho y nuevas tecnologas,
2005, pag. 209-211), podemos encontrar la siguiente triada de elementos:
a) El Teletrabajo se refiere a trabajo que se realiza fuera del lugar normal de trabajo, lo
cual implica que el trabajador no se encuentra fsicamente vinculado a su centro de
trabajo en la totalidad del tiempo que cumple con sus obligaciones contractuales.


b) El Teletrabajo se refiere al uso de las tecnologas de la informacin TI, la presencia
del trabajador en el proceso productivo se realiza mediante el uso y soporte de las
Tecnologas de la Informacin.
c) El Teletrabajo refiere a trabajo que se organiza de manera diferente, este elemento
ayuda a diferenciar el teletrabajo de otros sistemas de empleo, an cuando cumplan con
las variables anteriores. Como ha sido referido, existen labores que se realizan fuera de
centros de trabajos especficos y con apoyos de las tecnologas de la informacin. Sin
embargo, el teletrabajo modifica la organizacin y los mtodos con los que
tradicionalmente interactuaba el trabajador en su puesto de trabajo y con la empresa.
Ventajas para el trabajador
Mayor autonoma, flexibilidad y movilidad
Aumento de la productividad
Ms oportunidades laborales
Mayor especializacin
Ms vida familiar
Mejor integracin laboral de personas con discapacidad
Ms unificacin familiar de objetivos
Posibilidad de combinar con tareas domsticas
Menor estrs
Menos desplazamientos, evitando o reduciendo los movimientos pendulares (ms
respeto al medio ambiente)
Eleccin personal del entorno de trabajo
Favorece el acceso a la formacin (por medio de la teleformacin), con la ventaja
aadida de que se aprende a travs del medio con que se va a trabajar.
Ms tiempo libre, mejor rendimiento que en la oficina, horario flexible, mejor
calidad de vida.
Herramienta til para mejorar el ejercicio de cualquier profesin, desvinculada del
lugar y del horario, adaptando "el trabajo a la vida" y no "la vida al trabajo", y
sustituyendo "obligacin" por" responsabilidad
Ventajas para la empresa
Mejora de plazos de entrega
Posibilidad de modificar horarios de trabajo
Eliminacin del ausentismo laboral
Implementacin de las Nuevas Tecnologas de la informacin, ya que la empresa
que contrata *Teletrabajadores est obligada a disponer de equipos adecuados
para poder realizar un trabajo gil.
Facilidad de expansin geogrfica
Crecimiento sin cambios estructurales
Mejor aprovechamiento de los puestos de trabajo, que pueden ser compartidos
por distintos trabajadores.
Menor contaminacin al disminuir el traslado de trabajadores desde sus casas a
sus puestos de trabajo presencial
38
.

38
es.wikipedia.org/wiki/Teletrabajo


3.7 Redes de trabajo

Redes de trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al
haber intercambio. El reconocimiento de intereses en comn y reas relacionadas
de ministerio resulta en la identificacin de un propsito unificador y el
establecimiento de una red de trabajo.
Caracterizacin de las redes de trabajo:
a.- Existen diversos criterios considerados que caracterizan a las redes: la motivacin y la
lgica que sustenta la conformacin de las redes y el tipo de agentes o instituciones que
intervienen en la misma.
b.- Como base de sustentacin de la lgica de las redes se encuentra las relaciones a
establecer entre los agentes e instituciones; la lgica de mercado entendida como la
utilizacin institucional de los medios o mecanismos pblicos de informacin
(publicaciones, convenciones, congresos, seminarios, foros, conversa torios y otros), y
c.- La lgica institucional que implica que una organizacin invite a los futuros miembros y
responsables de la cooperacin a participar en la conformacin y operacin de la red.
Caractersticas
Voluntad y autonoma
Potencial intercambio
No existe centro de control.

Ventajas

Tiene la ventaja de la flexibilidad de una rpida adaptacin a la demanda:
cuando hay una demanda se organiza la red, cuando no la hay, se disuelve
y se usa nuevos recursos
Un mercado de trabajo global
Un contacto directo entre empresas y profesionales
Una comunidad de profesionales
Aumenta la competencia
Un observatorio permanente en el mercado de trabajo
39
.

39
http://fmc.axarnet.es/redes/tema_01.htm http://www.buenastareas.com/ensayos/Redes-De-Trabajo/370493.html


UNIDAD IV DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

4.1. Concepto de Diagnstico Organizacional.

Es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o
institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones problemticas o conflictivas,
sometindose a un autoanlisis que debe conducir a un plan de accin concreto que
permita solucionar a situacin problemtica. La base del diagnostico organizacional es
que, al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a exmenes
peridicos para identificar posibles problemas antes de que estos se tornen graves. Estos
exmenes peridicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el
funcionamiento de las empresas e instituciones, ya que al identificar problemas ene l
funcionamiento de estas, surgen acciones dirigidas a su eliminacin o disminucin, que en
conjunto constituyen una parte importante de la planeacin operativa.

Se puede definir el diagnostico como un proceso analtico que permite conocer la
situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas ya
areas de oportunidad con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

4.2 Importancia y la necesidad del diagnstico organizacional

En el diagnostico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin
interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin los instrumentos de
comunicacin de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos y
artefactos, as como comentarios que la gente de la organizacin formula en sus
conversaciones diarias. Para elaborar el diagnostico se utiliza una gran diversidad de
herramientas. Dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran
investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que
se van aplicar. El diagnostico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso
esencial para perfeccionar la comunicacin de la organizacin.

Para efectuar con xito un diagnostico organizacional se deben cumplir algunos requisitos
bsicos como las siguientes:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnostico es indispensable contar con la intencin
de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino usado en
desarrollo organizacional para designar a la persona o el grupo directamente
interesado en que se lleve a cabo una trasformacin en el sistema y con la
suficiente autoridad para promoverla). Esto significa que los implicados deben
estar dispuestos a realizar los cambios resultantes del diagnostico.
2. El cliente debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnostico.
3. El consultor manejara la informacin obtenida en forma absolutamente
confidencial, por lo que entregara los resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaran la informacin.
4. Tambin debe aportar retroalimentacin acerca de los resultados del diagnostico a
las fuentes de las que se obtuvo la informacin.
5. El xito o fracaso del diagnostico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos establecidos con el consultor.



Mtodo general de diagnostico

El objetivo del diagnostico organizacional es someter a la organizacin es someter a la
organizacin a un autoanlisis que le permita identificar sntomas de posibles dificultades
presentes en la organizacin con el fin de encontrar los problemas que podramos llamar
de fondo, y que deben ser resueltos para preservar la salud organizacional. Como en todo
sistema participativo, el proceso es tan importante como el resultado, ya que el espritu de
grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de otros componentes de
la organizacin representan beneficios casi tan importantes como la identificacin y
resolucin del problema.

El procedimiento general del diagnostico organizacional consta de los siguientes pasos:

1. Seleccin del grupo de trabajo; Para conocer la problemtica de una organizacin
es necesario, seleccionar a un grupo representativo de la misma que tenga las
siguientes caractersticas:

Conocimiento del sistema.
Que sea representativo de los componentes del sistema.
Que incluya a la gente con poder de decisin.

2. Entrenamiento del grupo de trabajo; ya que en un diagnostico se sealaran los
sntomas que pueden considerarse como agresivos para una persona , o bien, que
pueda haber una atmosfera donde la gente sienta temor, es necesario que el
grupo pase por un entrenamiento que lo capacite. Para lograrlo, es necesario
motivar a los participantes a:

Decir que lo piensan
Respetar las ideas de los dems.
Analizar las ideas por su propio valor.

3. Identificacin de sntomas individuales. Es una reunin donde se pide a los
componentes del grupo que elaboren una lista de los sntomas de problemas que
a su juicio se est produciendo en el funcionamiento de la compaa. Para esto es
necesario definir con claridad lo que se entiende por un sntoma. Un sntoma es:

Un fenmeno revelador de una enfermedad.
Una seal o indicio de algo que est sucediendo o que va a suceder.
Una manifestacin de funciones alteradas.

El procedimiento que se sigue para identificar los sntomas es el siguiente:

a) Explicar al grupo la metodologa de diagnostico organizacional y los resultados
esperados, enfatizando la manera en que deben expresarse los sntomas.
b) Pedir a cada miembro del grupo que escriba los sntomas relacionados con el
sistema, usualmente esto dura unos 30 minutos. Conviene formular las siguientes
recomendaciones al grupo antes de que comiencen a escribir:

No interrumpir la tarea de escribir sntomas.
Trabajo en silencio
Todos los participantes deben escribir.


Recordar que se busca
Recordar que los sntomas deben ser claros, especficos y controlables
Anotar sntomas y no soluciones
Plantearse en primera persona.

4. Elaboracin de la lista colectiva; una vez que todos lo miembros del grupo hayan
dejado de escribir se elaborara la lista colectiva de sntomas. Para esto se
recomienda el siguiente procedimiento:

a) Cada miembro del grupo, en forma secuenciada, mencionara un sntoma a la vez.
b) El facilitador escribir los sntomas en hojas de rota folio.
c) Debe continuarse este ejercicio hasta que pasen todos los miembros del grupo.

5. Proceso de sntesis y generacin de problemas; existen diversas maneras de
efectuar el proceso de sntesis para la definicin de problemas. Dado que la
sntesis depende en ltimo caso de la creatividad del individuo involucrado en el
proceso, es necesario escoger con cuidado a quienes participaran en esa parte.
Estas personas debern conocer muy bien el sistema, ya que deben evitarse
malinterpretar un sntoma o generalizarlo.

A continuacin se presentan tres mtodos tiles para la definicin de problemas:

a) Sntesis por agrupacin; con este mtodo los sntomas se agrupan de acuerdo con
lo que la experiencia seala como manifestaciones de un mismo problema. Del
conjunto de sntomas es posible identificar uno o varios problemas. Asi por
ejemplo, los siguientes sntomas indican un problema en la operacin del sistema
de control de calidad de la organizacin:

No hay un responsable de control de calidad.
Los estndares de control de calidad varan en los diferentes departamentos.
El ndice de devolucin de productos es alto.
El sistema de control de calidad es poco confiable.

b) Sntesis por estructuracin; en este mtodo se utiliza una clasificacin de los
sntomas por naturaleza y la del tipo de acciones que habran de tomarse para
resolverlo.

c) Sntesis por subsistemas; ya que los sistemas pueden estructurarse en
subsistemas, es posible clasificar los sntomas de los subsistemas
correspondientes. Esto permite orientar tanto el tipo de problema como el tipo de
solucin necesario. Para clasificar los sntomas, se pueden utilizar las propiedades
de los sistemas y sus factores ms relevantes o simplemente dividir el sistema en
sus subsistemas de acuerdo con una funcionalizacin.

6. Clasificacin y jerarquizacin de problemas; una vez estructurados los sntomas
en problemas, la sesin se inicia con una presentacin de los problemas al grupo
de planeacin. El facilitador lee la definicin inicial de los problemas; por ejemplo
desarrollo, motivacin y entrenamiento del personal. El facilitador responde las
preguntas del grupo relacionadas con la ubicacin de algunos sntomas; si alguno
est mal ubicado lo coloca en el lugar ms apropiado.



7. Planteamiento de soluciones; posteriormente el facilitador divide al grupo en
subgrupos. El nmero de integrantes depende del tamao del grupo; se
recomienda que en cada subgrupo no haya ms de seis ni menos de tres
personas. A cada grupo se le asigna un nmero de problemas y se le formula una
serie de preguntas.

8. Elaboracin de un plan de trabajo; enseguida se definen los responsables, el
tiempo y el presupuesto necesarios para implantar las acciones usando formatos
de diagnostico organizacional. Por ltimo se plantean reuniones peridicas para
revisar el avance en la solucin de problemas.

4.3 Diagnostico y eficiencia organizacional

Podemos dividir el diagnostico organizacional en tres etapas principales:

1. Generacin de la informacin.

Esta a barca a su vez tres aspectos:

a) La forma como se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos
utilizados.
b) La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual se subdivide en
dos: los mtodos usados para obtener informacin desde el cliente (por
ejemplo, entrevistas, y cuestionarios) y los empleados para obtenerla desde el
consultor (observacin).
c) La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la
estabilidad del sistema.

2. Organizacin de la informacin

En este aspecto es necesario considerar tres aspectos claves:

a) El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin.
b) El almacenamiento apropiado de los datos.
c) El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar.

El anlisis e interpretacin de la informacin consiste en separar los elementos bsicos de
esta y examinarlos con el propsito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de
la investigacin.

3. Enfoques del diagnostico organizacional

El diagnostico organizacional se divide en dos enfoques principales: funcional y cultural.
Cada uno tiene sus propios objetivos, mtodos y tcnicas.

a) Diagnostico funcional; el diagnostico funcional (su nombre se debe a su
perspectiva funcionalista) examina sobre todo las estructuras formales e
informales de la comunicacin, las practicas de la comunicacin relacionadas con
la produccin, la satisfaccin del personal, el mantenimiento de la organizacin y
la innovacin. Usa un proceso de diagnostico en el cual el auditor asume la
responsabilidad casi total del diseo y la conduccin del mismo (objetivos,


mtodos y la interpretacin de resultados). Los principales objetivos del
diagnostico funcional son los siguientes:

Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y los
diferentes canales de comunicacin.
Valorar los sistemas y procesos de comunicacin en los mbitos interpersonal,
grupal, departamental e interdepartamental.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin y
de las entidades pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
Valorar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin
organizacional.
Evaluar la influencia de los procesos de comunicacin en la satisfaccin en el
trabajo y en la productividad, as como en el compromiso y el trabajo en equipo.

Los mtodos y tcnicas ms usados en el enfoque funcionalista son:

Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una
conversacin personal con los miembros de una organizacin.
Cuestionario. Permite recopilar mayor cantidad de informacin de una mayor cantidad de
gente y de una manera ms rpida y econmica que otros mtodos; as mismo, facilita el
anlisis estadstico.
Anlisis de trasmisin de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado, desde
su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este
mtodo revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso comunicativo,
quienes bloquean la comunicacin, las redes de comunicacin informal y la manera como
se procesa la informacin.
Anlisis de experiencias criticas de comunicacin. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la efectividad
de las mismas.
Anlisis de redes de comunicacin. Examina la estructura de comunicacin de una
organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quien, los grupos
existentes en la organizacin, que miembros actan como puente entre los grupos, los
bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de
informacin difundida.
Entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros representativos
de la organizacin para ser entrevistados como un grupo.

b) Diagnostico cultural: el diagnstico cultural es una sucesin de acciones, cuya
finalidad es descubrir los valores y principios bsicos de una organizacin, el
grado en que estos son conocidos y compartidos por sus miembros y la
congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

Objetivos desde el enfoque interpretivista:

Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y desarrollo de
la cultura de una organizacin.
Examinar el contenido de las producciones comunicativas y el significado que
tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos. Filosofa y
valores,


Entender la vida de la organizacin y el papel de la comunicacin desde la
perspectiva de los miembros de la organizacin.

Categoras de anlisis del diagnostico cultural.

Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de los
campos en que se manifiestan, por lo que mientras las manifestaciones conceptuales se
analicen, ms rico y acertado resultara el diagnostico. Las manifestaciones conceptuales
y simblicas estn constituidas por las siguientes categoras y elementos:

Espirituales: ideologa o filosofa, smbolos, mitos e historia.
Conductuales: lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de
interaccin.
Estructurales: polticas y procedimientos, normas sistemas de estatus internos y
estructura del poder.
Materiales: tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo.
Mtodos y tcnicas.

El diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicacin,
podemos hablar sobre todo de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo. Con el
primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su
posterior comparacin; en cambio el segundo depende ms de la agudeza de la
percepcin del investigador al analizar los datos.

Tcnicas cualitativas aplicables.

Observacin; para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un
miembro ms del grupo o bien por verlos desde fuera. El investigador debe ganarse, en
cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y
evitar en los posible que su presencia interfiera o perturbe de algn modo de las
actividades cotidianas del grupo.
Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin de la gente acerca de ciertos
papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
Tcnicas proyectivas. Consisten en presentar a un sujeto un material poco estructurado,
con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera. Esto proporciona una
idea de la personalidad de esa persona, ya que cuando ejecuta las actividades
propuestas, proyecta su manera de ser.
Anlisis de documentos. Consiste en la recopilacin de documentos diversos que se
necesitan ser interpretados a fin de extraer informacin sobre la historia y las
caractersticas de la organizacin. Esto llevara al investigador a inferir algunos aspectos
importantes de la cultura de la organizacin.

Tcnicas cuantitativas aplicables.

Encuesta. La informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse para un
anlisis cuantitativo, con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que
se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El mtodo que puede utilizarse
para levantar la encuesta es el cuestionario.



La eficiencia organizacional.

La eficiencia se refiere a la cantidad de recursos utilizados para alcanzar las metas de la
organizacin. Se basa en la cantidad de materias primas, dinero y empleados necesarios
para lograr determinado nivel de produccin.

La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos utilizada para producir una unidad
de operacin. Se puede medir como la proporcin de insumos y productos. Si una
organizacin logra un nivel de produccin determinado con menos recursos que otra, se
describira como ms eficiente. A veces la eficiencia conduce a la eficacia, aunque, en
otras organizaciones, no hay relacin alguna entre la eficiencia y la eficacia. Una
organizacin puede ser sumamente eficiente y fracasar en alcanzar sus metas porque
hace un producto para el que no hay demanda. Del mismo modo, una organizacin puede
alcanzar sus metas de utilidad y ser ineficiente. Los esfuerzos por incrementar la
eficiencia, sobre todo a travs de una severa reduccin de costos, tambin pueden causar
que la organizacin sea menos efectiva. Una cadena regional de comida rpida que
quera reducir sus costos decidi reducir el desperdicio de alimentos, por lo que no
cocinaban alimentos hasta que no se hiciera el pedido. La decisin redujo los costos de la
cadena, pero tambin provoco que el servicio fuera ms lento, que se molestaran los
clientes y que disminuyeran las ventas.

Es difcil determinar la efectividad general de las organizaciones, ya que son grandes,
diversas y fragmentadas. Llevan a cabo muchas actividades simultneamente, buscan
mltiples metas y generan numerosos resultados, algunos de ellos a propsito y otros sin
querer. Los gerentes determinan los indicadores que se medirn a fin de indicar la
efectividad de las organizaciones
40
.

4.4. Modelos de diagnostico organizacional

Los modelos de diagnstico organizacional son diseados para ayudar a los practicantes
del Desarrollo Organizacional a:

categorizar los datos acerca de la organizacin;
resaltar la comprensin de los problemas organizacionales;
interpretar los datos sistemticamente;
proporcionar estrategias de cambio o intervencin apropiadas.

As, los modelos de diagnstico organizacional como el de Weisbord (1976), Nadler y
Tushman (1977), Tichy (1983) y Burke y Litwin (1992), han sido utilizados
frecuentemente para examinar o analizar a las organizaciones. Por ejemplo, la encuesta
de Burke y Litwin (1992) fue utilizada en un estudio de la British Airways para mostrar las
relaciones causales entre variables organizacionales y establecer as un programa
efectivo de cambio en los equipos de trabajo
41
.

40
a
41
octi.guanajuato.gob.mx/sinnco/.../MT7_CONTRERAS_GARCIA.pdf


4.4.1. Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco.

Un marco de trabajo propuesto por Henry Mintzberg sugiere que toda organizacin tiene
cinco partes. Estas partes incluyen el centro tcnico, la alta gerencia, la gerencia de nivel
medio, el apoyo tcnico y el apoyo administrativo.

a) Centro tcnico. El centro tcnico incluye a las personas que realizan el trabajo
bsico de la organizacin. Esta parte genera en realidad los productos y servicios
de la organizacin. Aqu es donde tiene lugar la trasformacin primaria de insumos
y productos. El centro tcnico es el departamento de produccin en una empresa
de manufactura, los profesores y las clases en una universidad y las actividades
mdicas en un hospital.

b) Apoyo tcnico. La funcin de apoyo tcnico ayuda a la organizacin adaptarse al
entorno. Los empleados de apoyo tcnico como ingenieros, investigadores y
profesionales en tecnologa de informacin revisan el entorno para detectar
problemas, oportunidades y desarrollos tecnolgicos. El apoyo tcnico es
responsable de crear innovaciones en el centro tcnico, ayudando a la
organizacin a cambiar y adaptarse.

c) Apoyo administrativo. La funcin de apoyo administrativo es responsable de la
operacin eficiente de la organizacin, incluidos sus elementos fsicos y humanos.
Comprende las actividades de recursos humanos, como reclutamiento y
contratacin. Establecimiento de compensaciones y prestaciones y capacitacin y
desarrollo de los empleados, as como actividades de mantenimiento como
limpieza de edificios y servicio y reparacin de maquinas.

d) Administracin. La administracin es una funcin diferente, responsable de dirigir
y coordinar otras partes de la organizacin. La alta gerencia o del nivel alto
proporciona direccin, planeacin, estratgica, metas y polticas a toda la
organizacin o principales divisiones. La gerencia de nivel medio es la responsable
de la implementacin y coordinacin en el nivel departamental. En las
organizaciones tradicionales las gerencias de nivel medio son responsables de
mediar entre la gerencia del nivel alto y el centro tcnico, como la implementacin
de reglas y el paso de la informacin hacia los niveles superiores e inferiores de la
jerarqua.

Tipos de organizaciones de Mintzberg

Las cinco configuraciones son la estructura emprendedora, aparato burocrtico, la
burocracia profesional, la forma diversificada y la adhocracia.

a) Estructura emprendedora. La organizacin con una estructura emprendedora,
casi siempre es una empresa nueva y pequea. Consiste sobre todo en un alto
directivo y trabajadores en el centro tcnico. Las organizacin est administrada y
coordinada con la supervisin directa desde arriba, en lugar de los gerentes de
nivel medio o los departamentos de apoyo. La gerencia de nivel alto es la parte
clave de la estructura. Se necesita muy poco personal de apoyo. La meta primaria
de la organizacin es sobrevivir y establecerse en su industria. Existe poca
formalizacin o especializacin. esta forma es adecuada para un entorno dinmico


debido a que la simplicidad y la flexibilidad le permiten maniobrar con rapidez y
competir con xito frente a organizaciones ms grandes y con menos capacidad
de adaptacin.

b) Aparato burocrtico. El aparato burocrtico es muy grande, casi siempre maduro
y, a menudo, el centro tcnico est orientado a la produccin en masa. Tiene
departamentos tcnicos y administrativos totalmente elaborados, que incluyen
ingenieros, investigadores de mercados y analistas financieros que realizan un
escrutinio del trabajo, lo vuelven rutinario y lo formalizan en el centro de
produccin de alto volumen. La reducida rea de la gerencia de nivel medio refleja
la alta jerarqua de control. Esta forma refleja gran cantidad de formalizacin y
especializacin, con una meta de eficiencia primaria. Esta forma es adecuada para
un entorno sencillo y estable. No hara ningn bien en un entorno dinmico porque
la burocracia no es adaptable.

c) Burocracia profesional. La caracterstica distintiva de la burocracia profesional es
el tamao y el poder del centro tcnico, que est formado por profesionales,
altamente capacitados, como en hospitales, universidades, firmas jurdicas y de
consultora. El personal de apoyo tcnico es reducido o inexistente, porque los
profesionales constituyen la mayor parte de la organizacin. Es necesario un
personal de apoyo administrativo muy numeroso para apoyar a los profesionales y
manejar las actividades administrativas de rutina de la organizacin. Las metas
primarias son calidad y efectividad, y aunque existe cierta especializacin y
formalizacin, los profesionales en el centro tcnico tienen autonoma. Por lo
regular, las organizaciones profesionales ofrecen servicios ms que bienes
tangibles y existen en entornos complejos.

d) Forma diversificada. Las organizaciones con una forma diversificada son
empresas maduras muy grandes y subdivididas en grupos de productos o
mercados, existe una gerencia de nivel alto relativamente reducido y un pequeo
grupo de apoyo tcnico para el nivel superior. Tienen un personal de apoyo
administrativo ms numeroso para manejar la documentacin y de las divisiones.

e) Adhocracia. La adhocracia se desarrolla en un entorno complejo que cambia con
rapidez. La meta de diseo es la innovacin frecuente y satisface en forma
continua las necesidades cambiantes, como en las industrias aeroespacial y de
defensa. La estructura principal consiste en muchos equipos superpuestos en
lugar de una jerarqua vertical. Por lo general, las adhocracias son jvenes o de
mediana edad y pueden llegar a ser muy grandes. La organizacin tiene
empleados profesionales y el personal de apoyo tcnico y administrativo forma
parte de la mezcla de equipos y proyectos de innovacin continua, en lugar de
estar en departamentos separados. Los empleados participan en la administracin
y soporte de sus equipos
42
.

42
a


4.4.2. Modelo de Hax y Majluf

El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque
pragmtico de la gestin estratgica, de l puede desprenderse un modelo para el diseo
organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnstico y anlisis de
organizaciones.
Hax y Majluf, luego de una cuidadosa revisin de las formas funcionales, divisionales y
matriciales de organizacin, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la
prctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situacin concreta. Las
organizaciones que de hecho operan, presentan formaciones hbridas, con una forma
dominante e incrustaciones de las otras: la mayora de las organizaciones divisionales,
por ejemplo, presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporacin; la mayora
de las organizaciones funcionales de gran tamao, por otra parte, generan operaciones
subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonoma a ciertos segmentos
de sus negocios; asimismo, las organizaciones frecuentemente adoptan estructuras
matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos productos con determinadas funciones
relativas a ellos.
Segn Hax y Majluf, si se desea disear una organizacin, es conveniente seguir los
siguientes pasos:
a) Definir una estructura organizacional bsica, que representa la divisin principal de
los negocios en que se encuentra la organizacin. El orden jerrquico revela las
prioridades que asignan los ejecutivos a las actividades centrales de la
organizacin.
b) Definicin detallada de la estructura organizacional. Se trata, en este paso, de
revestir la estructura organizacional bsica con todos los detalles operacionales
especficos que hacen la organizacin.
c) Se completa el diseo organizacional con la especificacin de un cierto balance
entre la estructura organizacional y los procesos de gestin que la acompaan:
planificacin, control de gestin, comunicacin e informacin y los sistemas de
gestin de recursos humanos y de recompensas.
Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura
organizacional son dos. Esta consideracin es de especial inters para el diagnstico:
Apoyo a la implementacin de programas estratgicos,
Facilitacin de la conducta normal de las actividades operacionales de la
organizacin.
Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de la estructura, pero,
adems de esto, es posible que la organizacin vaya perdiendo sus potencialidades y
deba ser revisada. Una estructura que envejece, por ejemplo, puede carecer de la
suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias
operacionales y estratgicas.



Es posible detectar los sntomas que revelan una estructura inadecuada:
a) Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente en
organizaciones orientadas funcionalmente.
b) Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico. Se ocupa mucho tiempo en
temas operacionales, se adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el
personal clave se encuentra con demandas excesivas de trabajo.
c) Clima de trabajo demasiado conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional
debe estar en armona con la estructura. Un clima conflictivo puede ser un
indicador de la falta de un balance adecuado entre la estructura y los procesos.
d) Falta de definicin en la planificacin de los negocios, olvido de mercados
particulares, falta de la adecuacin necesaria para maximizar crecimiento y
beneficios.
e) Falta de coordinacin entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos
de integracin.
f) Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin.
g) Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin. Esto podra
estar indicando la necesidad de subdividir la unidad, diferenciarla en subunidades
dedicadas a las distintas tareas.
h) Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso se
requiere urgentemente de una revisin de la estructura organizacional. La
empresa debera replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura,
adecuada a esta estrategia.
En trminos generales, y dejando fuera de consideracin gran parte del extenso trabajo
de Hax y Majluf, se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la necesidad
de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda
organizacin. Aunque los casos particulares pueden ser muy diversos y no se prestan
para la elaboracin de recetas, la coherencia entre los tres elementos sealados es una
condicin sine qua non de una organizacin efectiva.
La gestin estratgica debe buscar, adems, un desarrollo permanente, lo que implica
aprendizaje organizacional y capacitacin y desarrollo para los miembros de la
organizacin. La organizacin debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de
lograr impartirles una visin estratgica compartida que se base en valores consensuales.
Para conseguir esto, se hace necesario compartir, grabar y difundir una visin de la firma,
que implica una definicin de objetivos para la organizacin total. Esta visin de la
organizacin incluye la misin, la segmentacin de sus negocios, la integracin horizontal
y vertical buscada, la filosofa corporativa, y otros temas estratgicos de carcter crtico.
La plataforma estratgica es el vehculo que permitir comunicar los programas de accin
que pudieran desprenderse de esta visin organizacional.
Para que la visin de la organizacin pueda ser efectivamente grabada en sta, se
requiere de dos procesos complementarios.
a) Adecuada utilizacin de los procesos administrativos: planificacin, control, gestin
de recursos humanos, sistemas de informacin y comunicacin. La estructura
organizacional debe reflejar la visin de la organizacin en trminos de las


selecciones que han sido hechas para definir las unidades, la asignacin de
autoridad y responsabilidades, los mecanismos de coordinacin, etc.
b) Adecuada comprensin y uso de los procesos informales. Se trata de las
relaciones con los lderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los
procesos polticos de poder, as como tambin de los mecanismos psicolgicos
que afectan el comportamiento, tales como expectativas, empata, obediencia. etc.
La estrategia de la organizacin debe apoyarse en la cultura de sta. Esta cultura se
encuentra centralmente entretejida con todo proceso organizacional y, por lo tanto,
influencia determinantemente todos los elementos del marco de gestin estratgica. La
cultura ofrece la identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias
compartidas por los miembros de la organizacin a los nuevos participantes de ella. En la
cultura descansan las fuerzas de la organizacin y, tambin en ella, se encuentran las
resistencias y la inercia necesarias para evitar que la organizacin se aparte bruscamente
de su estado normal.
Finalmente, los miembros de la organizacin actan como individuos o como grupos.
Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su
comportamiento. Como resultado de todo esto, se genera un clima que puede favorecer al
logro de los objetivos particulares y los de la organizacin. La gestin estratgica deber
crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de
objetivos. Subyace a esta idea, la teora Y de Douglas Mc Gregor (1960)
43
.
4.4.3. Modelo de Contingencias de Lawrence y Lorsch.

Lawrence y Lorsch, proponen un modelo de diagnostico y accin para el desarrollo
organizacional. Los principales puntos de referencia del modelo son:

a) Concepto de sistema y de organizacin: sistema es cualquier unidad que procesa
ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organizacin es la
coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la
finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. De esta manera, si
varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organizacin, ellos
tendrn forzosamente que dividir el trabajo. La divisin del trabajo provoca la
diferenciacin de los rganos y esta conduce a la necesidad de integracin.

La diferenciacin depende de cuales caractersticas internas debe desarrollar cada grupo
para llevar a cabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue
designada. Pero la diferenciacin exige integracin.

La integracin trae dos problemas; cuales son las unidades que son solicitadas a trabajar
juntas y cuan apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas.
Igual que existe fuerte relacin inversa entre diferenciacin e integracin, cuando las
unidades son altamente diferencias se ce mas difcil alcanzar la integracin entre ellas
cuando los individuos en las unidades tienen maneras semejantes de pensar y
comportarse. De ah que cuanto mayor sea la diferenciacin ms necesaria es la
integracin.

43
Rodriguez Mansilla Dario. Diagnostico Organizacional. 3 Ed. Alfa omega, Mxico, 1999 pg. 56-58


El modelo de diferenciacin y de integracin proporciona un conjunto de conceptos que
permite capacitar y comprender cuales son las caractersticas que una organizacin debe
tener para ser eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales.
Como las organizaciones comienzan con individuos que toman medidas colectivas y
forman una organizacin para mejorar su capacidad de enfrentar su ambiente, la
organizacin se convierte en un esquema de medicin entre el individuo y su ambiente
ms alto. Ella proporciona un ambiente que estructura y canaliza sus transacciones con el
ambiente.

b) Los subsistemas: el sistema total de la organizacin puede ser encarado en
trminos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una
porcin de subsistemas. Esos sistemas forman un estndar complejo de hilos
entrelazados de dependencia mutua y activacin reciproca. Para diagnosticar una
organizacin con el fin de intervenir en cualquier sector particular de es su
estructura, se necesita saber el lugar exacto en que se quiere actuar y anticipar las
modificaciones para que esa intervencin pueda provocar en los otros.

c) El sistema social: todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas
esencialmente sociales. La organizacin es concebida como la coordinacin de
diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones
planeadas con el ambiente. Todo sistema social puede ser abordado en trminos
de grupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en
ciertas expectativas. Esos recursos son constantemente permutados y sin duda,
no se limitan solo a los recursos materiales, pues abarcan ideas, sentimientos,
habilidades y valores. Adems de esto en el intercambio de recursos en los
sistemas sociales se desarrollan contratos psicolgicos entre hombres y sistemas,
hombres y grupos y entre sistemas subsistemas, en los que prevalece el
sentimiento de reciprocidad. El objetivo de las organizaciones es atender sus
propias necesidades y al mismo tiempo atender las necesidades de la sociedad
por medio de produccin de bienes y servicios por los cuales recibe una
compensacin monetaria.

d) Estadios del D.O.: los autores proponen un modelo de diagnostico y accin con
base en cuatro estadios que forman un ciclo, a saber: diagnostico, planteamiento
de la accin, implementacin de la accin, y evaluacin.

Diagnostico: es el primer estadio y se inicia con un diagnstico de la situacin: a
partir del diagnostico de las relaciones de la organizacin y su ambiente, surgen
las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el diagnostico de las
relaciones entre grupos de participantes del cual surgen tanto alteraciones
estructurales como alteraciones de orden comportamental . en l se determina la
direccin del desarrollo organizacional que parte de la situacin real hacia la
situacin deseada.
Planeamiento de la accin: constituye el planeamiento de la accin de cambio que
permitir la alteracin requerida. Aqu se delinean los mtodos de cambios, la
secuencia necesaria capaz de modificar el desempeo del sistema hacia la
direccin deseada.
Implementacin de la accin: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los
participantes y se dota el cambio de los recursos necesarios, se hace tambin el
seguimiento del proceso.


Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso que adems, funciona como un
circuito cerrado: el resultado de la evaluacin implica alteracin del diagnstico, lo
que lleva a nuevos diagnsticos, nuevo planteamiento, implementacin y as
sucesivamente.

e) Niveles de cambio: existen diversos niveles en que el cambio puede ser planeado
e implementado, teniendo en cuenta las alteraciones comportamentales
involucradas
44
.

4.4.4. Modelo Hgalo usted mismo
Siguiendo la filosofa de obtener satisfaccin personal al realizar algo "hecho por cada
uno", este movimiento se ha extendido a casi cualquier capa creativa imaginable.
La artesana, compaera inseparable del ser humano desde antes de que aprendiese a
escribir, ha sabido adaptar las tcnicas clsicas a cada una de las nuevas exigencias de
la sociedad. Tras una industrializacin desmesurada de todos los campos del
conocimiento, las piezas nicas realizadas por la mano experta (o no) de un artesano han
vuelto a incrementar su valor. Desde la cocina hasta los complementos de ropa, la
pintura, la escultura, etc. Al haberse constituido como un recurso de ocio, que adems
aade el valor de la exclusividad en el producto realizado, son cada vez ms y ms
numerosos los adeptos de este movimiento social que se dedican ya no solo a vender
piezas de artesana en destinos tursticos, para ganarse la vida, como los clsicos hippies
de Ibiza (Espaa), sino que ha extendido a cotas de edad poco habituales ciertas labores
clsicamente domsticas.
Es fcil ver hoy da a alguien de corta edad realizando labores de punto, o crochet, tanto
para vestir como para decorar (muestra de lo cual son los cada vez ms
populares Amigurumi). Adems, este movimiento ha hecho que colectivos que
tpicamente no realizaban determinadas tareas, se interesen por ellas de una forma cada
vez mayor: el DIY ha hecho que el bricolaje no sea una actividad tpicamente masculina,
as como ha hecho de muchos hombres, grandes diseadores de moda, complementos, o
piezas de artesana clsicamente fabricadas por mujeres. Dada su naturaleza objetiva del
movimiento, la perfeccin de la obra, su carcter y, en definitiva, la habilidad del artesano,
priman sobre su sexo, condicin o incluso edad. Todo ello convierten lo "Hecho por uno
Mismo" en algo ms que un movimiento social.
Aunque parece que el concepto tiene una gran implicacin de autogestin, tambin ha
sido muy promocionado como estrategia para dar salida a otros productos que podan
dejar de venderse, o ampliar los mercados de ciertos productos. El hecho de hacerlo uno
mismo tambin suele tener implicaciones mercantiles, pues muchas materias
primas tienen que adquirirse en el mercado, aumentando las ventas. As se encuadr una
manera de concebir la materia prima en 2 consumos, uno industrial y otro casero.
Consiguiendo as multiplicar el consumo exponencialmente.
Como ejemplo evidente, el hecho de fabricarse la propia energa para no depender de
la red elctrica y tener la propia electricidad de forma ms o menos artesanal, quiere decir
producir ms generadores, ms acumuladores, ms inversores, a parte de los de la gran
planta de produccin para obtener muy poquito rendimiento de ms. Lo cual ayuda a
incentivar el consumo, y finalmente se consigue lo contrario de lo que se pretende,
consumir ms.


En este modelo se propone que el propio consultor cree su propio modelo, que se adapte
a las necesidades especiales de la organizacin motivo de estudio y enlista una serie de
conceptos, los cuales propone como una forma posible de construccin del modelo y son:

Organizacin-Ambiente
Cultura y cultura organizacional
Estructura
Comunicaciones
Poder, Autoridad y Liderazgo
Conflicto
Descripcin, Evaluacin de cargos y Desempeo
Motivacin
Clima laboral
Sindicatos
Toma de decisiones

El hazlo t mismo, hgalo usted mismo o bricolaje, abreviado
como HTM, HUM o DIY (en ingls Do It Yourself), es la prctica de la fabricacin o
reparacin de cosas por uno mismo, de modo que se ahorra dinero, se entretiene y
se aprende al mismo tiempo. Es una forma de autoproduccin sin esperar la voluntad de
otros para realizar las convicciones propias.

La tica del Do It Yourself est generalmente asociada a varios
movimientos anticapitalistas, ya que rechaza la idea de tener que comprar siempre a otros
las cosas que uno desea o necesita. Se trata de un movimiento contracultural trasladable
a cualquier mbito de la vida cotidiana. Hay muchos ejemplos del uso de esta filosofa. La
primera puede ser las reparaciones que suele hacer el dueo de casa, sin la necesidad de
tener que recurrir a profesionales como fontaneros, electricistas, etc.
El movimiento punk se ha caracterizado por hacer parte de l esta filosofa, al reparar
prendas, o al fabricarlas ellos mismos, as como para decorar pantalones, remeras,
cazadoras de cuero, camisetas y dems. Tambin se organizan sus propios sistemas de
trabajo, comunicacin, edicin y distribucin. Esto ha sido heredado a otros movimientos
contraculturales, tales como elhardcore punk, el indie y contraculturas
denominadas alternativas.

Muchos msicos de instrumentos elctricos (guitarras y bajos principalmente) fabrican sus
propios pedales de efectos, amplificadores o incluso sus propios instrumentos. Otros,
renuncian directamente a usarlos y se sirven de instrumentos de ms fcil adquisicin o
manejo, por ejemplo acsticos, como ocurre con grupos punk como Jonathan Richman &
The Modern Lovers oViolent Femmes.

Tambin se habla de DIY para referirse a aquellos artistas que, oponindose al sistema
establecido por la industria musical actual, graban con sus propios medios (y en
ocasiones con un presupuesto cero), autogestionan sus actuaciones, autopromocionan su
msica, etc
45
.

44
a
Ed. McGraw-Hill, Mxico, 1992 Pg. 501-506
45
Rodriguez Mansilla Dario. Diagnostico Organizacional. 3 Ed. Alfa omega, Mxico, 1999 pg. 59-68


Unidad 5. Metodologa para la creacin e innovacin de estructuras
organizacionales.
La Estructura Organizacional es un instrumento administrativo en el que se
definen tareas por realizar considerando las capacidades y motivaciones del
personal disponible. Su propsito es contribuir a la creacin de un entorno
Favorable para el desempeo humano.
las estructuras organizativas desarrolladas a partir de los tiempos antiguos de cazadores
y recolectores en las organizaciones tribales a travs de las estructuras de poder muy
reales y de oficina a las estructuras industriales y las estructuras de hoy en da post-
industrial.
Como se ha sealado por Mohr (1982, pp 102-103), los primeros tericos de la estructura
organizativa, Taylor, Fayol y Weber, "vio la importancia de la estructura de la eficacia y la
eficiencia y asumi sin la menor duda de que cualquier estructura que se necesitaba, la
gente pudiera de moda en consecuencia. Estructura de la organizacin era considerada
una cuestin de eleccin Cuando en la dcada de 1930, comenz la rebelin que lleg a
ser conocida como la teora de las relaciones humanas, todava no haba una negacin de
la idea de estructura como un artefacto, pero ms bien una defensa de la creacin de un
tipo diferente de estructura, en la que las necesidades, conocimientos y opiniones de los
empleados podran recibir un mayor reconocimiento. "Sin embargo, un punto de vista
diferente surgi en la dcada de 1960, lo que sugiere que la estructura de la organizacin
es "un fenmeno de causa externa, un resultado ms que un artefacto". En el siglo 21, los
tericos de la organizacin, tales como Lim, Griffiths, y Sambrook (2010 ) se propone una
vez ms que el desarrollo de la estructura organizativa es muy dependiente de la
expresin de las estrategias y el comportamiento de la direccin y los trabajadores, como
limitados por la distribucin de poder entre ellos, e influenciado por su entorno y el
resultado.

Tipos de estructura de organizacin

Pre-estructuras burocrticas
Pre-burocrticos (empresarial) carecen de las estructuras de la normalizacin de las
tareas. Esta estructura es ms comn en las organizaciones ms pequeas y se debe
utilizar para resolver tareas sencillas. La estructura es totalmente centralizada. El lder
estratgico hace que todas las decisiones importantes y la mayora de la comunicacin se
realiza mediante conversaciones uno a uno. Es particularmente til para los nuevos
(empresarial) de negocios, ya que permite el fundador de controlar el crecimiento y el
desarrollo.
Por lo general se basa en la dominacin tradicional o de la dominacin carismtica en el
sentido de Max Weber 's la clasificacin tripartita de la autoridad
Las estructuras burocrticas
Weber (1948, p. 214) da la analoga de que "el mecanismo burocrtico plenamente
desarrollado se compara con otras organizaciones, tal y como se compara con la mquina
de los modos no mecnicos de produccin. Precisin, rapidez, claridad, la subordinacin
estricta, reduccin de la friccin y de material y personal de los costos, estos se eleva
hasta el punto ptimo en la administracin estrictamente burocrtica
". burocrticas estructuras tienen un cierto grado de normalizacin. Ellos se adaptan


mejor a las organizaciones a escala ms complejos o ms grande, por lo general la
adopcin de una estructura alta. La tensin entre las estructuras burocrticas y no
burocrticas-se repite en Burns y Stalker la distincin entre las estructuras mecnicas y
orgnicas.
Las caractersticas de la burocracia de Weber son:
Claros los roles y responsabilidades definidas
Una estructura jerrquica
El respeto por el mrito.
Post-burocrtica
El trmino del cargo burocrtico se utiliza en dos sentidos en la literatura organizacional:.
Uno genrico y otro mucho ms especfico En el sentido genrico del trmino post
burocrtica se utiliza a menudo para describir una serie de ideas desarrollado desde la
dcada de 1980 que especficamente contraste a s mismos con el tipo ideal de Weber la
burocracia . Esto puede incluir la gestin de calidad total , gestin de la cultura y la gestin
de la matriz , entre otros. Ninguno de estos sin embargo, ha dejado atrs los principios
fundamentales de la burocracia. Jerarquas an existen, la autoridad sigue siendo racional
de Weber, el tipo legal, y la organizacin todava est limitada por normas. Heckscher,
argumentando en este sentido, los describe como limpiar las burocracias,
[8]
en lugar de
un cambio fundamental de la burocracia. Geden Kunda, en su estudio clsico de la
gestin de la cultura en 'Tecnologa' argument que "la esencia del control burocrtico - la
formalizacin, la codificacin y la aplicacin de las normas y reglamentos - no cambia, en
principio, se cambia el foco de la estructura organizativa a la cultura de la organizacin ".
Otro grupo ms pequeo de los tericos han desarrollado la teora de la Organizacin de
post-burocrtico., proporciona un anlisis detallado que se trata de describir una
organizacin que no es fundamentalmente burocrtica. Charles Heckscher ha
desarrollado un tipo ideal, la organizacin post-burocrtico, en el que las decisiones se
basen en el dilogo y el consenso en lugar de autoridad y mando, la organizacin es una
red en lugar de una jerarqua, se abren en las fronteras (en contraste directo con la cultura
de gestin), hay un nfasis en las reglas de decisin de toma de meta en lugar de toma
de decisiones reglas. Este tipo de decisiones horizontal, decisiones por consenso el
modelo que se utiliza a menudo en las cooperativas de vivienda , otrascooperativas y
cuando se ejecuta una sin fines de lucro o de organizacin de la comunidad . Se utiliza
con el fin de fomentar la participacin y ayudar a empoderar a la gente que normalmente
sufren la opresin de los grupos.
Todava otros tericos estn desarrollando un resurgimiento del inters en la teora de la
complejidad y las organizaciones , y se han centrado en cmo las estructuras simples se
puede utilizar para generar adaptaciones de la organizacin. Por ejemplo, Miner y
col. (2000) estudiaron cmo las estructuras simples podran ser utilizadas para generar
los resultados de improvisacin en el desarrollo del producto. Su estudio hace que los
enlaces a las estructuras simples y el aprendizaje de improvisador. Otros estudiosos
como Jan Rivkin y Sigglekow, y Nelson Repenning reavivar un inters mayor en la forma
en la estructura y la estrategia de relacionarse en entornos dinmicos.
Estructura funcional
Los empleados de las divisiones funcionales de una organizacin tienden a realizar un
conjunto especializado de tareas, por ejemplo, el departamento de ingeniera estara
integrado nicamente con los ingenieros de software. Esto conduce a la eficiencia


operativa dentro de ese grupo. Sin embargo, tambin podra conducir a una falta de
comunicacin entre los grupos funcionales dentro de una organizacin, haciendo que la
organizacin lento e inflexible.
En su conjunto, una organizacin funcional es el ms adecuado como un productor de
bienes y servicios estandarizados a gran volumen y bajo costo. La coordinacin y la
especializacin de las tareas se centralizan en una estructura funcional, lo que hace que
la produccin de una cantidad limitada de productos o servicios eficientes y
predecibles. Por otra parte, las eficiencias ms se puede observar como las
organizaciones funcionales de integrar sus actividades de forma vertical para que los
productos se venden y distribuyen de forma rpida y a bajo costo.
[11]
Por ejemplo, una
pequea empresa puede hacer que los componentes utilizados en la produccin de sus
productos en vez de comprarlos. Esto beneficia a la organizacin y las religiones
empleados.
Estructura de Divisin
Tambin se le llama "la estructura del producto", los grupos de la estructura de las
divisiones de cada funcin de la organizacin en una divisin. Cada divisin dentro de una
estructura divisional contiene todos los recursos necesarios y las funciones dentro de
ella. Las divisiones se pueden clasificar desde diferentes puntos de vista. Se podra hacer
distinciones sobre una base geogrfica (una divisin de EE.UU. y una divisin de la UE,
por ejemplo) o en funcin del producto / servicio (diferentes productos para diferentes
clientes: los hogares o empresas). En otro ejemplo, un automvil la empresa con una
estructura de divisin podra tener una divisin de SUV, otra divisin de autos
subcompactos, y otra divisin de automviles.
Cada divisin puede tener sus propias ventas, ingeniera y departamentos de marketing.
Matriz de la estructura
Los matriz de estructura de grupos de empleados tanto en la funcin y el producto. Esta
estructura se puede combinar lo mejor de las dos estructuras separadas. Una
organizacin matricial se utiliza con frecuencia equipos de empleados para llevar a cabo
el trabajo, con el fin de aprovechar las fortalezas, as como compensar las debilidades, de
las formas funcionales y descentralizados. Un ejemplo sera una empresa que produce
dos productos, "Producto A" y "producto B". Usando la estructura de la matriz, esta
empresa se organizan las funciones dentro de la empresa de la siguiente manera:
"producto de un" departamento de ventas, "producto de un" departamento de servicio al
cliente ", producto de la" contabilidad ", el producto B" departamento de ventas, "producto
B" servicio al cliente departamento, "producto B" departamento de contabilidad. Estructura
de la matriz se encuentra entre la ms pura de las estructuras organizativas, una orden de
ltice simple emulacin y la regularidad demostrada en la naturaleza.
Dbil / funcional Matrix: Un gerente de proyecto con una autoridad limitada se ha
asignado para supervisar los aspectos multifuncionales del proyecto . Los gerentes
funcionales a mantener el control sobre sus recursos y reas del proyecto.
Equilibrado / funcional Matrix: Un gerente de proyecto se le asigna para supervisar el
proyecto. El poder es compartido en partes iguales entre el director del proyecto y los
gerentes funcionales. Rene a los mejores aspectos de las organizaciones
funcionales y orientadas a proyectos. Sin embargo, este es el sistema ms difcil de
mantener como el poder compartir es proposicin delicada
46
.


Fuerte / Matriz del Proyecto: Un gerente de proyecto es el principal responsable del
proyecto. Los gerentes funcionales proporcionar conocimientos tcnicos y asignar los
recursos segn sea necesario.

5.1 Planeacin del Estudio

La Planeacin de la Estructura Organizacional ayuda a determinar las
necesidades futuras de personal y los programas de capacitacin requeridos.
Puede revelar debilidades que se perciben ms claramente al comparar la
estructura organizacional real con la deseable.
Consiste en precisar su naturaleza alcance y requerimientos tcnicos, es decir,
establecer los trminos de referencia para orientar su ejecucin.

Pasos de la Planeacin

Determinacin del factor del estudio
Fuentes de estudio
Internas
Externas
Definicin del objetivo de estudio
Investigacin preliminar
Lineamientos para orientar la investigacin
Contenido de la Investigacin
Preparacin del proyecto de estudio
Propuesta tcnica
Programa de trabajo
Autorizacin para realizar el estudio
Integracin del equipo de estudio
Capacitacin del equipo

5.2 Recopilacin de Datos

Esta dirigida hacia los hechos que permitan conocer y analizar lo que realmente sucede
en la organizacin; de lo contrario, se obtendr una impresin deformada de la realidad,
incurriendo en interpretaciones errneas y en medidas de mejoramiento inoperantes.

Despus de la programacin del estudio, se inicia la fase de levantamiento de la
informacin. En este paso, los datos deben mostrar con precisin la forma como se dan
los hechos que interesa analizar, de lo contrario no tendrn utilidad y darn informacin y
conclusiones y decisiones incorrectas.

La importancia de los datos radica en su coherencia con la realidad y en que disminuyan y
anulen las prdidas de tiempo y recursos mal utilizados. Por eso, deben ser especficos,
completos, congruentes y susceptibles de validarse. Asimismo deben ser depurados,
evaluados y revisados constantemente sin que pierdan su funcin central: cumplir con los
propsitos del estudio, conservando la idea principal que rige la investigacin.


Actitud es la determinacin de una persona ante un hecho o circunstancia. En el trabajo
de investigacin, la actitud debe concretarse a describir que actividades e informacin que
desea la empresa. Adems todo punto de vista o crtica de parte del personal que lleva el
estudio afecta la investigacin. Quienes realicen la investigacin y analicen los datos
deben ser amables y discretos, y limitarse al propsito del estudio.

Se conocen dos tipos de fuentes:

1. Primarias: que contienen informacin original no abreviada ni traducida.

2. Secundarias: obras de referencia que auxilian al proceso de investigacin.

Se conoce otra divisin que se conforma por las siguientes fuentes:

-Documentales
-De campo.

Las fuentes de recoleccin de datos son todos los registros de aquellos hechos que
permitan conocer y analizar lo que realmente sucede en el tema que se investiga.

Concluida la parte preparatoria de la investigacin se inicia la fase de recopilacin de
datos.

Para recabar la informacin existente sobre el tema, el investigador se auxilia de
instrumentos como las fichas de trabajo;

Hay diversos tipos de fichas de trabajo como:

Fichas de trabajo para fuentes documentales, fichas de trabajo de una revista, fichas de
trabajo de un peridico, para investigacin de campo, para observacin, fichas
bibliogrficas y hemerogrficas.

Tcnicas de recopilacin de datos.

Entrevista: esta herramienta consiste bsicamente en reunirse una o varias
personas y cuestionarlas en forma adecuada para obtener informacin.

Cuestionario: estn constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas,
secuenciadas y separadas por captulos o temtica especfica.

Encuesta: la recoleccin de informacin se hace a travs de formularios, los
cuales tienen aplicacin en aquellos problemas que se pueden investigar por
mtodos de observacin, anlisis de fuentes documentales y dems sistemas de
conocimiento.

Observacin directa: Observar es mirar fijamente y con atencin determinado
objeto o situacin y describir sus caractersticas. En la empresa esta tcnica es
utilizada por los supervisores. Es recomendable que ellos realicen la observacin
pues conocen a fondo los procedimientos llevados a cabo. Aunque
frecuentemente el encargado de la investigacin efecta una serie de platicas con
los trabajadores y supervisores, con el propsito de refinar la informacin y


detectar problemas internos u omisiones en los resultados. Cuando la poblacin
estudiada es demasiado grande y las caractersticas de la informacin iguales
debe recurrirse a la estadstica para determinar el tamao de muestra adecuado.

Aspectos a considerar

Requisitos bsicos de los datos
Actitud del equipo responsable de recopilar
Tcnicas de recopilacin de datos
Investigacin documental
Observacin Directa
Consulta a sistemas de informacin
Entrevista
Cuestionario
Cdulas
Integracin de informacin
Resguardo
Clasificacin
Antecedentes
Situacin actual

5.3 Anlisis e Interpretacin de Datos.

Analizar es distinguir y separar las partes de un todo para llegar a conocer sus
elementos, lo que realiza una vez recopilados y registrados los datos. Luego debemos
interpretar cada resultado por separado; posteriormente definir la relacin que todos
guardan entre si y obtener las posibles soluciones a la problemtica que ha ocasionado el
estudio.

El propsito fundamental del anlisis es dar razn a la informacin, plasmar los datos en
tablas, graficas, cuadros con el fin de comprender el estudio y aplicar los conocimientos
adquiridos. La informacin obtenida muestra las caractersticas y comportamiento que
definen la naturaleza de la empresa y que la hacen nica y diferente

Consiste en el sometimiento a un proceso de anlisis o examen crtico que permita
precisar las causas del estudio ponderar las opciones de accin para su efectiva
atencin.La interpretacin de los resultados de la indagacin lleva inmediatamente a la
solucin.La informacin que ha sido recopilada, clasificada y registrada, deber
someterse a un anlisis para detectar, entre otros aspectos, posibles lagunas y
contradicciones en la misma. Antes de dar una interpretacin personal aclaratoria, deber
buscarse la confirmacin de los datos que as lo requieran, por parte de los responsables
de las reas sometidas a estudio.

El procedimiento de anlisis se constituye por los pasos a seguir para clasificar e
interpretar las actividades, conocer los orgenes y causas del problema y generar las
acciones de solucin. En este proceso deben manejarse las siguientes fases respecto de
la situacin: conocerla, describirla, descomponerla en todos sus detalles componentes,
examinarla crticamente, ordenar cada uno de sus elementos y definir las relaciones y ver
cmo operan.



Analizar es saber todo aquello que caracteriza el problema, desde su descripcin hasta
los elementos que los conforman: y comprenderlo crticamente ordenado cada parte de
acuerdo con una clasificacin precisa para deducir las relaciones e interacciones que
tienen entre si y como se ven influenciadas por el ambiente externo.

Tcnicas e instrumentos de anlisis

Las tcnicas son los procedimientos y recursos de los que sirve una ciencia o arte y el
instrumento es un conjunto de piezas combinadas adecuadamente para realizar una
funcin especfica de alguna actividad.

Hay una gama de instrumentos y tcnicas para realizar el anlisis administrativo. La
seleccin de uno u otro depender del alcance del estudio y recursos, visin y agilidad del
administrador por ejemplo:

Administracin por objetivos: pone nfasis en los objetivos comunes que rigen la
organizacin y en los responsables de alcanzarlos es decir toma en cuenta los
resultados.
Anlisis de sistemas. Estudia un sistema especfico para fusionar, acortar eliminar
o mejorar una determinada parte de ese sistema.
Anlisis costo- beneficio: investiga los mejores caminos para alcanzar los
propsitos de acuerdo con el costo de cada uno teniendo en cuenta sus ventajas
en relacin con las capacidades econmicas de la empresa.
Anlisis de estructuras: consiste en evaluar toda la estructura organizacional para
conocer las partes que lo conforman y detectar las areas donde se realiza la
misma actividad, las que son obsoletas o pueden fusionarse con otra. Inclusive se
puede valorar la generacin de nuevos sectores, de acuerdo con las necesidades
de la organizacin.
rbol de decisiones. Evala la realizacin de las actividades de la empresa
tomando en cuenta sus ventajas y desventajas.
Auditoria administrativa: evaluacin completa de toda la organizacin, desde su
estructura hasta el proceso de toma decisiones, con la finalidad de justificar la
existencia de un determinado sector.
Control total de la calidad. Se enfoca en la mejora continua de los trabajadores
servicios y productos.
Reorganizacin: evaluacin de la empresa para verificar su funcionamiento optimo
e identificar las areas susceptibles de actualizar o mejorar.
Desarrollo organizacional: cambios en la cultura de la organizacin que buscan
mejorar el funcionamiento de sus miembros en todas las reas.

Tcnicas que ayudan a encontrar datos numricos de la empresa son:

Anlisis de series de tiempo
Correlacin
Modelos de inventarios
Modelos integrados de produccin
Muestreo
Numero ndice
Programacin dinmica
Programacin lineal
Simulacin


Teora de decisiones

Componentes del anlisis

Naturaleza y propsito del anlisis
Procedimiento
Conocer el hecho o situacin que se analiza
Describir el hecho o situacin
Descomponerlo
Examinarlo crticamente
Ordenar cada elemento
Definir las relaciones que operan entre los elementos
Identificar y explicar su comportamiento
Enfoque para analizar datos
Qu trabajo se hace?
Para qu se hace?
Quin lo hace?
Cmo se hace?
Con que se hace?
Cundo se hace?
Tcnicas e instrumentos de Anlisis
Formulacin del Diagnstico

5.4 Elaboracin y planteamiento de la propuesta

El siguiente paso despus de analizar la situacin problemtica de la empresa es es
necesario definir el planteamiento de la propuesta y su respectiva elaboracin por lo cual
se deben considerar ciertos criterios como son:

No olvidar el propsito de estudio
Prever las limitaciones jurdicas y administrativas.
Evitar soluciones que siempre sigan un mismo parmetro.
Incursionar en diversos caminos
Elegir soluciones de aplicacin real.
Tomar en cuenta sugerencias puntos de vista del personal de la organziacion y
opiniones de empresa del mismo ramo.

Preparar es la accin de prevenir y disponer de una cosa para que sirva a un fin. En este
paso se deben concentrar las propuestas en documentos, sealando los recursos
financieros, materiales, tecnolgicos y humanos.

Tipo de recomendaciones.

Las recomendaciones van desde pequeos cambios hasta la eliminacin de instrumentos,
reas o procedimientos de trabajo. A continuacin analizamos que propone cada uno de
ellos:

De mantenimiento: pequeos cambios no muy relevantes, es decir se mantiene la
misma estructura de la organizacin, funciones , procedimientos y sistemas.
De eliminacin: supresin de pasos, sistemas, procedimientos y separacin de
reas y departamentos.


De adicin: anexar sistemas pasos, procedimientos reas y departamentos.
De combinacin: combinar dos o ms recomendaciones utilizando lo ms
importante en cada una de ellas.

El objetivo del informe es presentar el proceso que se realiz para presentar una solucin
al problema planteado, para lo cual es necesario hacer la presentacin del problema, los
mtodos empleados para su estudio, los resultados obtenidos, las conclusiones a las que
se llegaron y las recomendaciones en base a estas.

Pasos
Consideraciones Previas
Preparacin de recomendaciones
Tipos de Recomendaciones
Elaboracin del Informe
Presentacin de resultados del estudio
Al titular de la organizacin
Al rgano de Gobierno
A los niveles directivos
A otros niveles jerrquicos
A grupos de filiacin, corporativos y sectoriales

5.6 Implementacin

Constituye el paso clave para incidir efectivamente en la organizacin, ya que es el
momento de transformar los planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo
en acciones especficas para cumplir el objetivo del estudio.

Es el proceso de trasformar los planteamientos y medidas de mejoramiento en acciones
especficas para cumplir con el propsito del estudio. Al implantar el estudio se deben
considerar los tres pasos que se explican a continuacin:

Preparacin del programa: hay que determinar las actividades que deben
desarrollarse y la secuencia para su realizacin. Esta etapa se ilustra mejor
utilizando un diagrama de red. Posteriormente se debe estimar los requerimientos
humanos, materiales y tecnolgicos necesarios para realizar de manera efectiva la
implantacin.
Integracin de recursos: es la conformacin de los recursos financieros,
materiales, humanos y tecnolgicos, es decir prever los recursos necesarios para
la implementacin y seleccionar y capacitar al personal encargado de la ejecucin.
Ejecucin del programa: se fijan las fechas y trmino de las actividades a realizar,
poniendo nfasis en la importancia y responsabilidad de cada rea en este
proceso en este paso se puntualizara el mtodo de operacin, de acuerdo con las
condiciones y expectativas de la organizacin.

Aspectos a considerar en la implementacin.
Preparacin del programa
Mtodos
Instantneo
Proyecto Piloto
Implantacin en paralelo
Parcial o por Aproximaciones sucesivas


Combinacin de mtodos
Integracin de recursos
Ejecucin del programa
Integracin de Recursos
Ejecucin del Programa de Implantacin
Acciones de apoyo a la implantacin

Los mtodos de implementacin bsicos pueden ser instantneos, paralelo, piloto, parcial
o por aproximaciones sucesivas y combinado.

5.7 Evaluacin

Consiste en comprobar el efecto de los cambios o innovaciones mediante la identificacin,
calificacin y cuantificacin de las realizaciones, as como de los ajustes operativos que
se desprendan de stas.

El seguimiento de las acciones no es exclusivo de los equipos del estudio de procesos,
sino tambin responsabilidad de la direccin. Cuando se han aplicado las acciones
necesarias para alcanzar los objetivos del cambio, es un imperativo darle seguimiento al
trabajo, acciones, actitudes y conducta del personal. Adems se recomienda evaluar esos
cambios en los proveedores clientes y agentes que interactan en el proceso.

En la evaluacin se empleara la retroalimentacin de todas las actividades de estudio
junto con una revisin del trabajo de la organizacin. El proceso de evaluacin debe
aplicarse las veces necesarias de modo que la direccin verifique la consistencia del
esfuerzo del estudio y su orientacin.

Aspectos a considerar en la evaluacin

Mecanismos de informacin
Seguimiento de las acciones
Se llevan a cabo sin contratiempos y de conformidad con las proyecciones
esperadas, en cuanto a:
Responsables
Productos y/o servicios
Perodo de realizacin
Costo
Eficiencia y eficacia
Se realiza en forma desfasada
Desviaciones
Causas
Consecuencias
Acciones correctivas
Medicin de resultados
47

46
n.wikipedia.org/wiki/Organizational_structure
47
casua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/98/3/admon3.pdf






UNIDAD 6 TECNICAS DE ORGANIZACIN

Las tcnicas de organizacin son herramientas necesarias para llevar a cabo una
organizacin racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables
de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes:

6.1. Organigramas

Conocidos como graficas de organizacin o cartas de organizacin, los organigramas son
representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad,
existentes dentro de ella.

Los organigramas pueden clasificarse en:

Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa
de la empresa.
Funcionales. Indican en el cuerpo de la grafica, adems
de las unidades y sus relaciones, las principales
funciones de los departamentos.
Especiales. Se destaca alguna caracterstica.

Generales. Presentan toda la organizacin; se llaman
tambin cartas maestras.
Departamentales. Representan la organizacin de un
departamento o seccin.

Esquemticos. Contienen solo los rganos
principales, se elaboran para el pblico, no contienen
detalles.
Analticos. Ms detallados y tcnicos.

Organigramas
Por su objeto
Por su rea
Por su contenido


Existen tres formas de representar los organigramas:

1) Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia
abajo. Ejemplo.

2) Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia
la periferia.

Gerente
general
Produccin
Mercadotecnia
Personal
Finanzas
Gerente
Finanzas Personal Mercadotecnia
secretaria


3) Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.

6.2 Diagramas de flujo

Tambin se les conoce como flujogramas. George Terry los define como: la
representacin grafica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un
procedimiento.

Los diagramas de flujo permiten:

Una mayor simplificacin del trabajo.
Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones
para una mejor circulacin fsica.
Mejorar una operacin, combinndola con otra parte del proceso.
Eliminar demoras.
Una mejor distribucin de la planta.

Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento.

Grafica de flujo de operaciones.
grafica esquemticas de flujo.
Grafica de ubicacin de equipo.
Grafica de flujo de formas.

Simbologa que se utiliza en el diagrama de flujo

Mercadotecnia
Finanzas
Personal
Produccin
Gerente general
Operacin. Se dice que hay una operacin cuando algo est siendo creado.

Inspeccin. Cuando algo es revisado, verificando o inspeccionando.

Transporte. Acto de mover de un lugar a otro.

Almacenamiento. Cuando se almacena o archiva algo para ser guardado.

Demora. Etapa en que algo permanece ocioso
48
.



6.3. Mapas de procesos.

Un mapa de procesos es un esquema en el cual se identifican las entradas y las salidas
de todos los procesos de una Organizacin y la secuenciacin que hay entre los mismos.

Un Mapa de Procesos de una Organizacin, es la representacin grfica de los procesos
de sta y de sus interrelaciones.

Es la radiografa clara y exacta de cada operacin que tienen las diferentes estaciones del
proceso en la elaboracin de un producto. Esto es bsico para encontrar o visualizar
entrada y salida de la materia prima en cada operacin del proceso. Todo esto ayuda a
buscar y encontrar una mejora continua de cada operacin Y que al final se obtiene un
proceso ms balanceado, todo esto se logra medir en: calidad > productividad
>produccin>bajo Costo> ms presencia en mercado> mayor utilidad.

A la hora de realizar el mapa de procesos, habr que identificar primero todos los
procesos que integran la organizacin y posteriormente se debern clasificar.

En el mapa se debern identificar tres tipos de procesos:

Procesos estratgicos: son todos los procesos que proporcionan pautas de accin
para todos los dems procesos y son realizados por la direccin general o en
nombre de esta. Se suelen hacer referencia a reglamentacin, leyes,
normativas, aplicables al producto o servicio y que no son controladas por el
mismo.
Procesos clave u operativos: hacen referencia a los Procesos de la cadena de
Valor de la organizacin y tienen impacto en el cliente creando valor para ste.
Son las actividades esenciales de la organizacin, su razn de ser.
Procesos de apoyo o soporte: son aquellos que dan apoyo a los procesos
fundamentales de la organizacin
49
.

Ejemplo de una mapa de procesos.

48
a
Ed. Editorial Trillas, Mxico, 2003, Pg. 133-138.
49
proceoss gestionalimentaria.wordpress.com/2007/12/26/el-mapa-de-procesos/


6.4 Manuales

Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin
acerca de la organizacin de la empresa. Son de gran utilidad ya que:

Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y
cmo se debe hacer.
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad
Son una base para el mejoramiento de sistemas
Reducen costos al incrementar la eficiencia.

El contenido de los manuales debe dividirse de acuerdo con una clasificacin de temas:

ndice, objetivos y antecedentes del manual
Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede
vigente.
Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del manual.
Debe llevar instrucciones para hacerlo ms comprensible.
Redaccin clara, concisa, ordenada y complementarse con graficas.

Los manuales de acuerdo a su contenido pueden ser:

De polticas
Departamentales
De bienvenida
De organizacin
De procedimientos
De contenido mltiple
De tcnicas
De puesto
50

6.4.1 Manual de bienvenida
Un manual de bienvenida es un documento que se entrega cada vez que se incorpora un
nuevo empleado en la empresa, en el que incluyen todas las cosas que el nuevo
colaborador debe saber respecto al conjunto de la empresa y a sus funciones.
Nuestros manuales de bienvenida se producen con metodologa especfica para facilitar
la bienvenida. Diseamos los manuales de bienvenida utilizando las ltimas tcnicas
multimedia para aumentar el impacto visual: 3D, video, plataformas de seguimiento y
evaluacin.


En este tipo de manuales se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones
y otros temas relacionados.

Partes que lo conforman:

a) -Portada
b) -Palabras de bienvenida
c) -Historia de la empresa
d) -Objetivos
e) -Reglamentos
f) -Polticas
g) -Organigrama
h) -Descripcin de puestos
i) -Directorio
j) ndice
51

6.4.2 Manual de polticas
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administracin que es
probable que se presenten en determinadas circunstancias. Las polticas son la actitud de
la administracin superior. Las polticas escritas establecen lneas de gua, un marco
dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y
objetivos de la direccin superior segn convenga a las condiciones del organismo social.
Objetivo del Manual de Polticas:

Presentar una visin de conjunto de la organizacin para su adecuada
organizacin.
Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse
en cada unidad administrativa.
Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
Ser instrumento til para la orientacin e informacin al personal.
Facilitar la descentralizacin, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos
claros a ser seguidos en la toma de decisiones.
Servir de base para una constante y efectiva revisin administrativa

Ventajas de los manuales de Polticas:

Las polticas escritas requieren que los administradores piensen a travs de sus
cursos de accin y predeterminen que acciones se tomarn bajo diversas
circunstancias.
Se proporciona un panorama general de accin para muchos asuntos, y
solamente los asuntos poco usuales requieren la atencin de altos directivos.
Se proporciona un marco de accin dentro del cual el administrador puede operar
libremente.
Las polticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los
empleados.
Las polticas escritas generan seguridad de comunicacin interna en todos los
niveles.
El manual de polticas es fuente de conocimiento inicial, rpido y claro, para ubicar
en su puesto nuevos empleados.


Tipos de Manuales de Polticas:

Manuales Generales de Polticas: Abarcan todo el organismo social, incluye
como elemento primario todas aquellas disposiciones generales como tipo fijo, las
cuales en forma unilateral las establece cada rea a efectos de sus propias
responsabilidades y autoridad funcional.

Manuales especficos de Polticas: Se ocupan de una funciona operacional, un
departamento o seccin en particular.

Contenido del Manual de Polticas:

Un manual no debe contener ms que los apartados estrictamente necesarios para
alcanzar los objetivos del manual previstos y mantener los controles indispensables.

ndice
Objetivos del Manual
Alcance
Como usar el manual
Revisiones y recomendaciones
Introduccin
Organigrama
Declaraciones de Polticas
52

6.4.3 Manual de organizacin

Explican los detalles ms importantes de la organizacin generalmente incluyen:

Finalidad de cada elemento de la organizacin.
Declaracin de funciones.
Glosario de trminos utilizados.

Contienen:

Objetivos generales de la organizacin
Polticas generales
Glosario de trminos administrativos
Nombres de areas o departamentos y puestos
Procedimientos de organizacin
Responsabilidades de los altos niveles.
Funciones.
Cartas de organizacin.
Descripcin de puestos.
Descripcin de actividades.
Introduccin y objetivos del manual.
Historia de la empresa.

50
a
Ed. Editorial Trillas, Mxico, 2003, Pg. 133-138
51
http://www.venmas.com/venmas/recursos_humanos/manuales_y_soportes/manual_de_bienvenida
52
http://www.monografias.com/trabajos29/manual-politicas/manual-politicas.shtml


6.4.4 El manual de procedimientos

El manual de procedimientos es un componente del sistema de control interno, el cual se
crea para obtener una informacin detallada, ordenada, sistemtica e integral que
contiene todas las instrucciones, responsabilidades e informacin sobre polticas,
funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se
realizan en una organizacin.

Contenido del manual de procedimientos

1. Ttulo y cdigo del procedimiento.
2. Introduccin: Explicacin corta del procedimiento.
3. Organizacin: Estructura micro y macro de la entidad.
4. Descripcin del procedimiento.
a) Objetivos del procedimiento
b) Normas aplicables al procedimiento
c) Requisitos, documentos y archivo
d) Descripcin de la operacin y sus participantes
e)Grfico o diagrama de flujo del procedimiento
5. Responsabilidad: Autoridad o delegacin de funciones dentro del
proceso.
6. Medidas de seguridad y autocontrol: Aplicables al procedimiento.
7. Informes: Econmicos, financieros, estadsticos y recomendaciones.
8. Supervisin, evaluacin y examen

6.4.5 Manual de Calidad

Es un documento donde se especifican la misin y visin de una empresa con respecto a
la calidad as como la poltica de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de
dicha poltica. El Manual de la Calidad es un documento donde se menciona con claridad
lo que hace la organizacin para alcanzar la calidad mediante la adopcin del
correspondiente sistema de Gestin de la Calidad.

El Manual de la calidad ha de proporcionar informacin acerca del SGC de la
organizacin y ha de especificar:

El alcance del SGC (incluyendo los detalles y la justificacin de cualquier
exclusin)
Los procedimientos documentados establecidos para el SGC (o referencia a los
mismos)

Adems, tambin debe incluir:

Las actividades de la organizacin.
Las caractersticas principales del SGC.
La poltica de calidad y los objetivos a ella asociados.
Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad.
Una descripcin de la organizacin (por ejemplo, un organigrama)
Cmo funciona la documentacin y dnde debe dirigirse el personal para
encontrar los procedimientos acerca de cmo hacer las cosas
53
.



6.5 Distribucin de espacios de trabajo.

A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integran un departamento o seccin,
para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura del grupo de trabajo. Sirve
para analizar labores relacionados de cinco, hasta quince, personas.

Ventajas:

a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos que corresponden.
b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
c) Normaliza y estandariza procedimientos.
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.

Formulacin

Para elaborar un cuadro de distribucin del trabajo es necesario seguir los siguientes
pasos:

a) Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.
b) Se hace una lista de las grandes unciones que corresponden a ese grupo o
seccin.
c) Se vacan dichas listas en la forma de carta de distribucin de actividades.
d) Se complementa la informacin con la observacin y la entrevista.
e) Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a
cada persona.
f) Se analiza el cuadro para saber que puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse,
etc.
g) Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro
54
.

53
es.wikipedia.org/wiki/Manual_de_calidad
54
a
Ed. Editorial Trillas, Mxico, 2003, Pg. 133-138

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