Unidad 2 formulacin de estrategias

2.1 Establecimiento de la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias

El proceso estratgico: conceptos, contextos y casos
Escrito por Henry Mintzberg,James Brian Quinn,John Voyer Pearson Prentice hall























Se puede definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars, 1984) o como "los
fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organizacin" (Duncan, 1975; Glueck,
198O), "como una medida de eficiencia del proceso de conversion de recursos" (Ansoff, 1976).
Para poder comprender mejor los objetivos de una empresa debemos tener una idea de cules
son las funciones que stos desempean:
1. Guiar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa.
2. Proporcionar una base de evaluacion y control de los resultados obtenidos.
3. Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptacion de sus
metas..
4.Transmitir al exterior (proveedores, clientes, competidores, sociedad en general) las intenciones
de la empresa, en busca de apoyos y de imagen.
Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas cualidades como
son:
- Claridad y especificidad, sin las cuales los miembros de la empresa no entendern a dnde quiere
ir la empresa ni lo que se espera de ellos.
- Realismo, ya que la fijacion de objetivos inalcanzables supondra desanimar, mientras unos
objetivos excesivamente faciles fallaran en su funcin de estmulo y movilizacin de los esfuerzos.
- Medibles, para facilitar la funcin de evaluacin y control.

Cuando formulamos los objetivos empresariales podemos encontrarnos con tres niveles de
objetivos.
La "Mision" u objetivo supremo o fines. La misin representa la declaracin fundamental de
propsitos de la empresa, definiendo el lugar dentro del entorno en el cual se sita la
organizacin, es decir, quines somos, qu hacemos y hacia dnde nos dirigimos. El fin o misin de
una empresa refleja conceptos tan generales como su personalidad y carcter o las actividades
que tiene que desarrollar. Con ser relevante esta declaracin de principios, sin embargo es muy
vaga por lo que no sirve de patrn operativo para la organizacin. Es preciso, por ello, definir
objetivos ms concretos, asegurar su factibilidad, dimensionarlos en el tiempo y delimitar las
unidades de medida, desagregando a nivel de cada funcin, incluso traducindolos en metas
operativas para las distintas actividades que desarrolla la empresa.
Los objetivos generales. Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a
nivel global, y a largo plazo, en funcin por supuesto de su misin, pero tambin en funcin de la
situacin actual de] entorno y sobre todo de su evolucin futura y de las oportunidades y
amenazas que este presenta para la empresa, y de la propia situacin interna de la empresa, de
sus fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y potencial, en relacin con su entorno.
Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los objetivos que se fijan a
todos los niveles de decisin, en las distintas unidades que configuran la empresa, a fin de
concretar los objetivos generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de posibilitar su realizacin.
As, los objetivos generales se desglosan en subobjetivos, y as sucesivamente, dando lugar a una
estructura arborescente que coincidir con la estructura organizativa existente.
La concepcin clsica de la empresa como caja negra se establece en torno a la existencia de un
nico objetivo, la maximizacin del beneficio y se fundamenta en la figura del empresario como
nico sujeto decisor.
En la actualidad, la empresa se presenta como una cadena econmica integrada por un conjunto
de operaciones que abarcan el diseo del producto, la produccin, la distribucin y la venta, que
estn orientadas a la creacin de valor. Esta perspectiva de la empresa nos permite definir su
objetivo como la maximizacin de su valor, lo que a su vez nos permite incluir los siguientes
factores: de un lado, se considera la renta residual (beneficio) que perciben los accionistas,
adems de considerar las posibles inversiones (crecimiento) que contribuyen a satisfacer la
utilidad de los derechos, de otro, incorpora la proporcin de riqueza que se dedica a satisfacer los
objetivos del resto de los participantes en la empresa.
Por tanto, el objetivo de la empresa es maximizar su valor, o lo que es lo mismo, maximizar la
riqueza conjunta de todos los que poseen un derecho sobre los activos y flujos de caja generados
por la explotacin de la empresa. Para los agentes de la empresa su valor vendr dado por su
capacidad para generar rentas, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos. Creacin de
valor y rentabilidad son pues conceptos indisociables.
Sobre la capacidad de la empresa para generar valor influyen una serie de objetivos concretos
como son:
- Rentabilidad, se puede medir por dos ratios diferentes, la rentabilidad econmica sera la
relacin entre los beneficios (sin deducir los intereses por el uso de capitales ajenos ni los
impuestos) y el activo total, y la rentabilidad financiera que sera la razn entre el beneficio y los
fondos propios.
- Crecimiento. Los objetivos de crecimiento se concretan en incrementos de tamao o dimensin
que hacen a la empresa diferente con respecto a situaciones precedentes. Suelen ir acompaadas
de un incremento de las ventas y una ampliacin del poder de la empresa en el mercado (como
mecanismo que le asegure la obtencin de excedentes futuros).
- Adaptacin. Se encuentran emparentados con los objetivos de crecimiento. El objetivo de
adaptacin se consigue mediante la estabilidad y la flexibilidad, esta ltima puede ser flexibilidad
de estructura y de gestin, 3la primera se puede medir por medio del ratio activo fijo partido por
activo total. La estabilidad viene determinada por factores internos y externos. Entre los primeros
destaca el coeficiente de variacin de beneficios, el cual depende bsicamente del coeficiente de
variacin de las ventas que viene determinado por el tipo de productos y por el nmero de
segmentos de mercado y de productos independientes.
Tambin la empresa contar con unos objetivos econmicos-sociales. Estos objetivos son los
vinculados a los grupos de la empresa, a los grupos afectados por la misma y a la comunidad en
general.




















































Modelos y herramientas para la formulacin de estrategias

. El proceso de formulacin de
estrategias
El anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar
decisiones subjetivas con base en informacin objetiva. Este captulo
presenta algunos conceptos importantes que pueden servir a los
estrategas para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y
elegir un curso concreto de accin. Se describen aspectos del
comportamiento de la formulacin de estrategias, incluyendo
consideraciones sobre la responsabilidad poltica, cultural, tica y social.
Se describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias y
se explica el papel que corresponde al consejo de directores.
A. La naturaleza del anlisis y la eleccin de
estrategias
Este capitulo se concentra en las formas de establecer objetivos a largo
plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se
seguirn. El anlisis y la seleccin de estrategias pretende determinar los
cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la
mejor manera su misin y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y
la misin que tiene de la empresa, sumados a la informacin de las
auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las
estrategias alternativas viables.
Salvo que la empresa enfrentara una situacin desesperada, es probable
que las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la
llevarn de su posicin presente a una posicin futura deseada. Por
ejemplo, Kindercare Learning Centers sigue la estrategia de abrir cien
centros nuevos al ao, expandindose as desde los mercados presentes
a reas nuevas. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se
derivan de la misin, los objetivos, la auditora externa y la auditoria
interna de la empresa; son congruentes con las estrategias pasadas que
han funcionado bien y parten de ellas!
1. El proceso para generar y elegir estrategias.
Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que
podran beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de
acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en
prctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con
las estrategias alternativas ms atractivas. Se deben determinar las
ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de
estas estrategias. Esta seccin explica el proceso que usan muchas
empresas para determinar una serie adecuada de estrategias
alternativas.
Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos
de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de
la misin de la organizacin, realizaron la auditoria externa y ejecutaron
la auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno
de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las
dems actividades para formular estrategias. Recuerde que la
participacin le ofrece una magnfica oportunidad a los gerentes y
empleados para entender bien lo que est haciendo la empresa y por
qu, as como para comprometerse a contribuir con el propsito de que
la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las
actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la
informacin de las auditorias interna y externa. Esta informacin, sumada
al enunciado de la misin de la empresa, ayudar a que los participantes
cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinin,
brindarn ms beneficios a la empresa. En este proceso de
razonamiento se debe propiciar la creatividad.
Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben
analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias
propuestas se deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias
viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y
entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por
orden de su atractivo, con:
1 = No se debe poner en prctica,
2 = Se podra poner en prctica,
3 = Se deberia poner en prctica
4 = Se debe poner en prctica.
Este proceso producir una lista de las "mejores" estrategias por orden
de importancia que refleja la opinin colectiva del grupo.

C. Un marco general para formular estrategias
Las tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en
un marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la
ilustracin siguiente. Los instrumentos presentados en este marco se
pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y le pueden servir
a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.
Ilustracin 7. El marco analtico para formular estrategias
Etapa 1: Etapa de los insumos
Matriz de evaluacin de
los factores externos
(EFE)
Matriz del
perfil
competitivo
Matriz de
evaluacin
de los
factores
internos
(EFI)
Etapa 2: Etapa de la adecuacin
Matriz de las
amenazas-oportunidades
debilidades-fuerzas
(AODF)
Matriz de la
posicin
estratgica y
la
evaluacin
de la accin
(PEYEA)
Matriz del
Boston
Consulting
Group
(BCG)
Matriz
interna-externa
(IE)
Matriz de
la gran
estrategia
Etapa 3: Etapa de la decisin
Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica MCPE)
1. Etapa 1: De los insumos.
Del marco de la formulacin est compuesta por una matriz EFE, una
matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la
Etapa de los insumos, resume la informacin bsica que se debe tener
para formular estrategias.
2. Etapa 2: De la adecuacin.
Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando
factores internos y externos clave. Las tcnicas de la etapa 2 incluyen la
matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la
matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de las acciones
(PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en
ingls), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.
3. Etapa 3: De la decisin
Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica (MCPE). Una MCPE usa la informacin obtenida en la etapa
1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables
identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de
estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para
seleccionar estrategias especificas.
Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias
requieren que se integre tambin la intuicin y el anlisis. Las divisiones
autnomas de una organizacin normalmente usan tcnicas para
formular estrategias a efecto de elaborar sus estrategias y objetivos. Los
anlisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar
estrategias alternativas a nivel corporativo.
Los propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son siempre los
responsables de las decisiones estratgicas y sus resultados. Lenz
destaca que el cambio de un proceso de planificacin orientado hacia las
palabras a otro orientado hacia las cifras puede dar lugar a una falsa
sensacin de certidumbre; puede disminuir el dilogo, la discusin y la
argumentacin como medio para explorar la comprensin, probar los
supuestos y propiciar el aprendizaje en la organizacin. Por tanto, los
estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que
faciliten la comunicacin. Ante la ausencia de informacin y de anlisis
objetivos, los prejuicios personales, la politiquera, las emociones, las
personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado
peso a un solo factor) pueden desempear desafortunadamente un papel
dominante en el proceso para formular estrategias.

D. La etapa de los insumos
Los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI y una
matriz del perfil competitivo se presentaron en los dos captulos
anteriores. La informacin obtenida de estas tres matrices proporciona
insumos bsicos para las matrices de adecuacin y de la decisin que se
describen ms adelante, en este mismo capitulo.
Los instrumentos para obtener informacin imponen que los estrategas
cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para
formular estrategias. Tomar decisiones menores" en las matrices para
obtener informacin en cuanto a la importancia relativa de los factores
internos y externos permite a los estrategas generar y evaluar estrategias
alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios
intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones adecuados.
E. La etapa de la adecuacin
En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuacin" que hace la
organizacin entre sus recursos y capacidades internas y las
oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de
la adecuacin del marco para formular estrategias consta de cinco
tcnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera:
La matriz AODF,
La matriz PEYEA,
La matriz del BCG,
La matriz IE y
La matriz de la gran estrategia.
Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de
los insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con
las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e
internos, crticos determinantes para el xito, resulta fundamental para
generar buenas estrategias alternativas viables. Por ejemplo, una
empresa que tiene demasiado capital de trabajo (una fuerza interna)
podra aprovechar la tasa de crecimiento anual de 40 por ciento
registrada por la industria aeroespacial (una oportunidad externa) para
adquirir una empresa de la industria aeroespacial. Este ejemplo
demuestra una adecuacin simple de uno a uno. En la mayora de los
casos, las relaciones internas y externas son ms complicadas y su
adecuacin requiere infinidad de alineaciones para cada una de las
estrategias generadas. La tabla siguiente ilustra el concepto bsico de la
adecuacin.
Tabla 29. Cmo realizar la adecuacin de los factores intemos y
externos para formular estrategias alternativas
Factor interno clave Factor externo clave Estrategia resultante
Exceso de capacidad
de trabajo (fuerza
interna)
+ Crecimiento anual del 20% en
la industria de cablevisin
(oportunidad externa)
- Adquirir Visioncable,
Inc
Insuficiencia de
capacidad(debilidad
interna)
+ Salida de la industria de dos
de competidores extranjeros
importantes (oportunidad
externa)
- Perseguir integracin
vertical comprando
instalaciones de la
competencia
Gran experiencia en I
y D (fuerza interna)
+ Cantidad decreciente de
adultos jvenes (amenaza
externa)
- Desarrollar
productos:nuevos para
adultos con ms aos
Cualquier organizacin, sea militar, orientada a productos, orientada a
servicios, gubernamental o incluso deportiva, debe elaborar y aplicar
buenas estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena
defensiva, o viceversa, normalmente desemboca en la derrota. Se puede
decir que desarrollar estrategias que aprovechan las fuerzas para
capitalizar las oportunidades es ofensiva, mientras que las estrategias
diseadas para superar las debilidades al mismo tiempo que se evitan
las amenazas se pueden considerar defensivas. Toda organizacin tiene
ciertas oportunidades y amenazas externas y fuerzas y debilidades
internas que se pueden alinear para formular estrategias alternativas
viables.
1. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades
debilidades-fuerzas (AODF).
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un
instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar
cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades,
estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y
amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los
factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar
una matriz AODF y requiere juicios slidos, adems de que no existe una
serie mejor de adaptaciones.
a) Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de
las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus
organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las
fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos.
Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA
o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias
FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por
superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta
amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.
b) Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas
clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden
explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran
demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los
tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles
(oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de
la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una
estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa
constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa
competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y
ensearle las capacidades tcnicas requeridas.
c) Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una
organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno
externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas
Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar
a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares
por concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de
semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas,
innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas
industrias.
d) Las estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas
y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta
muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar
en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra
que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la
quiebra u optar por la liquidacin.
La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz
AODF. Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son:
FO, DO, FA, y DA, respectivamente.
Ilustracin 8. La matriz AODF para la formulacin de estrategias.
Dejar siempre en blanco
FUERZAS-F
1.
2.
3. Anotar las fuerzas
4.
5.
DEBILIDADES-D
1.
2.
3. Anotar las debilidades
4.
5.
OPORTUNIDADES-O
1.
2.
3. Anotar las
oportunidades
4.
5.
ESTRATEGIAS-FO
1.
2. Anotar las fuerzas
3. para aprovechar las
4. oportunidades
5.
ESTRATEGIAS-DO
1.
2. Superar las debilidades
3. aprovechando las
4. oportunidades
5.
AMENAZAS-A
1.
2.
3. Anotar las amenazas
4.
5.
ESTRATEGIAS-FA
1.
2. Usar las fuerzas
3. para evitar
4. las amenazas
5.
ESTRATEGIAS-DA
1.
2. Reducir las debilidades
3 y evitar las amenazas.
4.
5.
Ntese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica,
hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y
una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la
izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA
se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves,
llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva acabo en los ocho pasos
siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar
las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar
las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste
en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni
determinar qu estrategias son mejores! No todas las estrategias
desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente, sern
seleccionadas para su aplicacin. La ilustracin siguiente contiene un
ejemplo de una matriz AODF para una compaa del ramo de los
alimentos.
Ilustracin 9. La matriz AODF para Campbell Soup Company
FUERZAS-F
1. La Razn de liquidez aument a 2.52
2. El Margen de utilidad aument a
6.94
3. La moral de los empleados es buena
4. El Nuevo sistema de informacin
computarizado
5. La participacin en el mercado ha
aumentado a 24 %
DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto demandas
legales
2. La capacidad de la planta ha bajado
a 74 %
3. Falta de un sistema de
administracin estratgica
4. Los gastos de investigacin y
desarrollo han aumentado 31 %
5. Los incentivos para distribuidores no
han sido eficaces
OPORTUNIDADES-O
1. Unificacin de Europa Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al elegir
alimentos
3. Economas de libre mercado naciendo
en Asia
4. La demanda de sopas aumenta 10 %
al ao
5. Tratado de libre comercio EEUU,
Canad y Mxico
ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compaa del ramo de los
alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2. Construir planta manufacturera en
Mxico (F2, F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas y
saludables (F3, O3)
4. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Asia (F1, F5, O3)
ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productos nuevos
Pepperidge Farm Construir empresa
de riesgo compartido para distribuir
sopa en Asia (D1, O2, O4)
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA
1. Los ingresos por alimentos slo estn
incrementando 1 % al ao
2. Los paquetes de alimentos
preparados Banquet de Conagra
encabezan el mercado con una
participacin del 27.4 %
3. Economas inestables de Asia
4. Las latas de latn no son
biodegradables
5. Valor bajo del dlar
1. Desarrollar nuevos paquetes de
alimentos para microondas
(F1, F5, A2)
2. Desarrollar nuevos recipientes
biodegradables para las sopas
(F1, F5, A2)

1. Cerrar operaciones europeas poco
rentables (D3, A3, A5)
2. Diversificarse con alimentos aparte
de sopas (D5, A1)

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el
captulo relativo a las estrategias en accin, pueden reforzar el proceso
para ajustar los factores clave, internos y externos. Por ejemplo, cuando
una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos
necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los
distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integracin
hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una
empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y
su industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las
utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin
concntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar
trminos estratgicos especficos, no generales, cuando se elabora una
matriz AODF. Adems, es importante incluir un tipo de anotaciones como
"F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica que
sustenta cada una de las estrategias alternativas. [1]
2. La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin
(PEYEA)
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin
(PEYEA), que se ilustra a continuacin, es otro instrumento importante
para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica
si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es
la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz
PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y
ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del
ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las
cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de
la organizacin.


Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran
constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la
matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables
generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversin, el
apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se
suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la
organizacin. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la
organizacin particular que se est considerando y se debe basar, en la
medida de lo posible, en informacin a base de datos.
a) Pasos para preparar una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera
(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y
la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una
de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar
un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los
valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas
entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante
en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin
del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el
nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la
estrategia recomendable para la organizacin agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora.
Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz
PEYEA
Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversin Cambios tecnolgicos
Apalancamiento Tasa de inflacin
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado Presin competitiva
Riesgos implcitos del negocio Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participacin en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnolgicos
Utilizacin de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnolgicos Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological
Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.
Un ambiente estable representa una posicin estratgica ms conveniente que un medio ambiente inestable.
La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de
estrategias que pueden surgir del anlisis PEYEA. El vector direccional
ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que
conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.
Cuando el vector direccional de una empresa est situada el cuadrante
agresivo de la matriz PEYEA la organizacin est en magnifica posicin
para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las
oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las
amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el
desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia
atrs, la integracin hacia delante, la integracin horizontal, la
diversificacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la
diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan viables,
dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa.
Como se seala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la
cervecera Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la
estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones.
Ejemplos de perfiles de estrategias

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante
conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que
implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y
no correr demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha
frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo del mercado,
desarrollo del producto y diversificacin concntrica. El vector direccional
puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la
matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en
superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las
estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversin,
liquidacin y diversificacin concntrica. Por ltimo, el vector direccional
puede estar situado en la parte inferior derecha ocuadrante
competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las
estrategias competitivas incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante
y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el
desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
La tabla siguiente contiene el anlisis de una matriz PEYEA para un
banco.

Fuerza financiera Calificaciones
La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre
la razn generalmente requerida de 6%
1.0
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin
con la razn positiva promedio de la industria bancaria de 0.70
1.0
El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior 3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos 4.0
La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros
bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia
Occidental.
4.0
10.0
Estabilidad del ambiente
Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e
inestabilidad poltica
-4.0
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las
industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn deprimidas.
-5.0
La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450
instituciones en 38 estados.
-2.0
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son
cada vez ms competitivos
-5.0
El banco tiene una enorme base de clientes -2.0
-9.0
Conclusin
El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33
eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08
El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo





Estrategias y ventajas competitivas








VENTAJA COMPETITIVA
(PORTER)

Las bases del desempeo sobre el promedio dentro de una industria. Descripcin de la
ventaja competitiva de Michael Porter.

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva
toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en una industria,
con la finalidad de hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno
sobre la inversin. Segn Michael Porter: la base del desempeo sobre el promedio dentro
de una industria es la ventaja competitiva sostenible.

TIPOS BSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA

1. Liderazgo por costos (bajo costo)
2. Diferenciacin

Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados ms ampliamente, lo cual
resulta en la tercera estrategia competitiva viable:

3. Enfoque


LIDERAZGO POR COSTOS

Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor
de ms bajo costo en su industria.
Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a
diferenciacin, aun cuando confa en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja
competitiva.
Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo,
este es generalmente desastroso.
Logrado a menudo a travs de economas a escala.


DIFERENCIACIN

Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su industria en
algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.
Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las reas que no
afecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos; en el rea de la
diferenciacin, los costos deben ser menores que la percepcin de precio adicional
que pagan los compradores por las caractersticas diferenciales.
Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas,
comercializacin, servicio, imagen, etc.

Adopcin de un midelo para la formulacion de estrategas
B. Metodologa para implementar
Estrategias




El cliente es lo ms importante en todo negocio, para que esto sea una realidad, se deben
plantear estrategias que contemplen:
Las necesidades y expectativas de los clientes
Las actividades de los competidores
La visin del negocio




PASO 1
CALIDAD EN LA ATENCIN AL
CLIENTE





PASO 2
ANLISIS SOBRE LOS FUTUROS
CLIENTES





PASO 3
ANLISIS DE LA COMPETENCIA




PASO 4
ASPECTOS MATERIALES Y
PERSONALES





PASO 5
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

















Paso 1

Calidad en la Atencin al
Cliente





Cuando se realiza una venta, no slo se venden productos y servicios
comerciales, tambin se venden ideas, valores, actitudes, etctera. En las
empresas el ptimo funcionamiento est en relacin directa con el
desempeo y actitudes del personal. Si contesta afirmativamente todas las
preguntas del siguiente cuestionario, no necesitar de una nueva estrategia.



Conoce a sus clientes potenciales y est seguro de sus necesidades?
Comunica a su personal esas necesidades?
Ha establecido polticas de atencin al cliente y se las ha comunicado a
su personal?
Considera que la prestacin de un buen servicio al cliente proporcionar
ventajas sobre sus competidores?
Ha definido las habilidades y los conocimientos que deben poseer sus
empleados para ofrecer un servicio de calidad?
Ha identificado tcnicas de direccin en su negocio y piensa darlas a
conocer a los empleados?
Sabe cunto le costar la mala calidad en la atencin a clientes y cules
son sus causas?
Cree conveniente crear un sistema de captacin de reclamaciones del
cliente?
Su empresa tiene una misin?
Piensa comunicar dicha misin al personal? Conoce y aplica la misin
en el desempeo de sus actividades?




Paso
2






Analice lo que
sabe sobre sus
futuros clientes
















Es indispensable prestar atencin a las seales que transmite paulatinamente el mercado,
es decir, conocer las necesidades y expectativas de sus clientes, para ello tome en cuenta
los siguientes aspectos:
Analice quejas y felicitaciones comunes: Qu dicen los clientes sobre el servicio que
reciben comnmente? Indican cules son sus expectativas, es decir, la atencin que
esperan recibir, la variedad de productos que esperan encontrar, etctera?
Existen datos sectoriales sobre las necesidades del cliente y el rendimiento del sector?
En qu posicin estara su negocio si sus clientes lo evaluaran con respecto a la
competencia en cuanto a calidad en atencin al cliente, calidad y variedad en los
productos, etctera?
El personal y su familia son clientes de los servicios de su negocio, y pueden ser una
nueva y valiosa fuente de datos para compararlos con los obtenidos del cliente "real".
Pdale a sus familiares una opinin acerca del servicio que se ofrece en su negocio.









Alerta!



El personal a cargo de la atencin al cliente necesita saber
lo que puede hacer para satisfacerlos y, especialmente,
para recurperar a los insatisfechos. No se olvide que usted
es el responsable de que su personal tenga claras las
polticas de atencin al cliente y sobre todo, de hacer que
se cumplan.











Paso 3

Analice la Competencia













Es muy importante saber lo que hacen sus competidores, conocerlos ms de
cerca le permitir saber cules son los aspectos que sus clientes consideran
ms importantes. Para conocer a su competencia, aqu le hacemos algunas
recomendaciones y si desea realizar un anlisis ms profundo le sugerimos
consultar el manual de Anlisis de la Competencia que ofrece Secofi.




Visite comercios similares al de usted y
observe qu es lo que la gente compra,
qu es lo que ms les gusta de lo que
compran y por qu lo compran.
"Pngase en los zapatos" de sus futuros
clientes y utilice los servicios o
productos de sus competidores y as
sabr: en qu reas destacan, qu puede
hacer para ponerse a su altura o mejor
an, superarlos.













Paso 4

Aspectos materiales y
personales




Aspectos como el calor humano, la amabilidad, la accesibilidad, la respuesta inmediata y el trato
personalizado son puntos importantes que inciden en la buena marcha del negocio.
Estos aspectos materiales y humanos pueden dividirse en:
Producto
Ambiente
Conocimientos
Sistemas de entrega
Actitudes
Sistemas de personal







Producto: Tome en cuenta la calidad de las mercancas, ya que algunos clientes prefieren pagar un
poco ms a cambio de productos con mayor calidad. Para evaluar lo anterior, pregntese: Cul es el
servicio ms adeucado que prefieren mis clientes potenciales y qu lugar ocupo ante mis
competidores?
Ambiente: Un examen objetivo debe tratar de definir y comprender el impacto del entorno en la
decisin del cliente. Para ello, tome en cuenta aspectos como:





Calidad del mobiliario
Combinacin de colores
Iluminacin
Zona de atencin y de trnsito para los
clientes
Facilidades para encontrar lo que se
busca
Barreras entre el cliente, el personal y
los productos
Estacionamiento
Tiempo de espera para recibir atencin
o pagar
Limpieza y orden
Material de promocin




Confort


Tambin considere aspectos del entorno que inciden en el personal, como instalaciones,
procedimientos y organizacin del trabajo.



Conocimientos: La falta de tcnica o conocimientos provoca rechazo
inmediato por parte del cliente y si no siente confianza en la persona que lo
atiende, perder confianza en la organizacin.
Sistemas de entrega: Considere que el empaque, embalaje, almacenaje,
distribucin, transporte, informacin, sistemas de pedidos y facturacin
deben estar pensados para satisfacer al cliente.
Actitudes: El personal, aunque est perfectamente preparado en
conocimientos, puede carecer del deseo de prestar un buen servicio al
cliente. El mal servicio provocar un alejamiento o prdida de los
consumidores.
Sistemas de personal: Sistemas como el reclutamiento, seleccin,
capacitacin, etctera, deben estar planeados para coadyubar a la prestacin
de un buen servicio. Este punto es esencial para cualquier negocio, aun
cuando ste sea pequeo

Este libro se termin de imprimir
en el mes de abril de 2000
en los Talleres Grficos de Mxico
y su tiraje consta de 26000 ejemplares
ROGRAMA DE
CAPACITACIN Y
MODERNIZACIN
DEL COMERCIO
DETALLISTA






ESTRATEGIAS DE OPERACIN