Marketing Pessoal e Etiqueta 03

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Relaes interpessoais e
qualidade
de vida no trabalho

Para a maioria das pessoas, o trabalho um importante componente da
vida, no apenas no sentido material (salrio, benefcios), como tambm com
relao ao desempenho das atividades e para o contato social.

Hoje se sabe que o cotidiano do trabalho influi na vida e nas emoes das
pessoas. Por exemplo, a realizao de um projeto de trabalho importante
resulta em sentimentos positivos, assim como uma discusso com o chefe
pode acarretar sentimentos de preocupao.

Por isso, as organizaes precisam, de alguma forma, proporcionar um
ambiente de trabalho agradvel, pois perceberam a influncia do bom ambiente
para a produtividade, e, por consequncia, o andamento do trabalho.

Assim, alguns fatores tornaram-se fundamentais para a realizao do
trabalho: o ambiente, o relacionamento, saber como as pessoas se sentem
com relao s suas tarefas, enfim, uma viso mais global do trabalhador.

Relacionamento interpessoal
O processo de interao humana encontra-se presente nas
organizaes, e a forma como se do essas interaes influencia os
resultados de toda a empresa.

Conviver com o outro no uma tarefa fcil, e conviver com o outro no
trabalho sem entender o comportamento de cada um praticamente
impossvel.

Cada um de ns possui algumas noes sobre o comportamento e as
reaes de outras pessoas, e at j desenvolveu certa habilidade para lidar
com as maneiras diferentes que cada um possui; porm, essas noes so
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empricas e nos basearmos apenas no que achamos nem sempre um bom
caminho.

Se considerarmos essa interao de pessoas num ambiente
organizacional, temos que levar em considerao que as pessoas no
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que muitas vezes o comportamento diferente do que se espera. Isso porque,
quando estamos em interao com outras pessoas, o funcionamento de ser de
cada um afe- tado, alterando o que se poderia chamar de previsto ou
esperado.

Segundo Moscovici (1994), nas empresas, a interao humana ocorre
em dois nveis concomitantes e interdependentes. O nvel da tarefa o que
podemos observar, que a execuo das atividades individuais e em grupos. J
o socioemocional refere-se s sensaes, aos sentimentos que so gerados
pela convivncia.

Se esses sentimentos so positivos, o nvel da tarefa facilitado,
gerando uma produtividade satisfatria. Se, ao contrrio, o clima emocional
no satisfatrio, a tarefa passa a sofrer os efeitos, que muitas vezes se
manifestam com interaes de desagrado, antipatia, averso etc.

A interao socioemocional pode favorecer o resultado do trabalho e as
relaes interpessoais. Se os processos so construtivos, a colaborao e o
afeto predominam, o que possibilita a coeso do grupo. Caso contrrio, o
grupo passa a ter conflitos in- ternos. O que se observa que para trabalhar
bem, e em grupo, as pessoas precisam possuir no apenas competncias
tcnicas para realizar suas funes, mas tambm competncias emocionais.

Vemos que a realizao eu-eu fundamental na interao com os
outros; a forma como eu me vejo, minhas motivaes, ideologia, influem em
cada interao interpessoal.

A harmonia consigo mesmo, a autoaceitao e valorizao, o bem-estar
fsico e mental, proporcionam um equilbrio na relao com o outro. Muitas
vezes, as dificuldades que surgem na relao eu-outro so causadas pelo
no equilbrio da relao eu-eu. Portanto, fundamental o equilbrio eu-eu,
para que se possa estar bem com os outros.

Numa organizao, a presena de um lder habilidoso muito importante
nesse processo. Ele poder conduzir sua equipe para o sucesso e, se possui
habilidades para lidar com as emoes e com a qualidade de vida, far a
diferena de forma positiva no seu grupo de trabalho.

A qualidade de vida no trabalho no decorre apenas de bons salrios e
planos de benefcios, mas do tratamento humano que valorize a gentileza, a
possibilidade de expressar os pontos de vista divergentes, do respeito, do
relacionamento sincero.

No trabalho, os indivduos apresentam sua maneira pessoal de lidar com
seus sentimentos e emoes, e essa maneira prpria entra em contato com
outros indivduos, que tambm possuem sua maneira prpria. Essas emoes
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entram em contato dia- riamente, criando uma atmosfera diferente em cada
setor, cada departamento, visto
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que cada local tem suas caractersticas prprias de conduzir seu trabalho, de
discutir os problemas, e de como seus lderes lidam com as pessoas. O que
facilita ou dificulta essas relaes so o autoconhecimento e o conhecimento
do outro, que fazem com que se amplie a compreenso de como as pessoas
atuam no trabalho.

Bom Sucesso (2002, p. 29-30) destaca algumas dificuldades mais
observadas na dimenso interpessoal.

a) Falta de objetivos pessoais: trata-se de pessoas que possuem dificuldades em traar
rumos para o seu futuro. Desanimam diante de obstculos, e no se mostram criativas para
buscar solues, sentem-se frustradas e, por isso, mudam continuamente seu rumo.
Nos processos de mudanas, so levadas pelos outros, aguardando sempre as
instrues. Muitas vezes, trabalham em profisso que no gostam, mas no apresentam
atitudes para novos redirecionamentos. Uma professora de escola de primeiro grau
participou de um programa de integrao de equipes e se mostrou indignada com os
baixos salrios da sua categoria. Tendo participado de outro projeto, 10 anos depois, voltou
a queixar-se da mesma situao. Estimulada a refletir sobre isso, percebeu as
consequncias paralisadoras da sua postura acomodada e da falta de estabelecimento de
objetivos pessoais. Compreendeu o tempo perdido, esperando que sua profisso fosse
valorizada. Constatou que poderia ter feito dois cursos superiores nesse perodo,
passando a atuar como professora (que sua vocao ), mas vinculada a uma
universidade ou a outra instituio.

b) Dificuldade em priorizar: muitas pessoas se queixam da falta de tempo, para
realizar suas tarefas. O que muitas vezes se percebe a grande dificuldade em
estabelecer prioridades. Muitas vezes, acumulam-se tarefas, sem avaliar as reais
possibilidades de execut-las, ou a dificuldade para dizer no, propem-se a fazer coisas
que no possvel cumprir. Para realizao das tarefas, saber administrar o tempo
fundamental. Para ilustrar esse fato, segue o exemplo: Convivemos com uma executiva
que representa um modelo desse perfil. Sua vida pessoal demandava um esforo
excessivo: tinha quatro filhos e os levava pessoalmente escola. Tinha frequentemente
dificuldades em manter uma empregada domstica, devido ao trabalho adicional. Alm do
emprego que lhe absorvia oito horas dirias, praticava tnis, fazia yoga, curso de
atualizao em lngua inglesa. Estava constantemente atrasada para todos os
compromissos. Sempre que lhe sugeriam repensar suas prioridades e abrir mo de
algumas atividades, afirmava que tudo isso era essencial e no havia como desistir de
qualquer uma delas. Sua qualidade de vida era baixa, especialmente pela permanente
tenso resultante dos atrasos. Estimulada a refazer seu plano de vida e traar prioridades,
descobriu que sua busca de prazer em atividades alternativas tornou-se uma obsesso e,
um lugar de lazer, acabava gerando tenso e estresse. Decidiu tornar essas atividades
eventuais, sem o compromisso de cursos com dia e hora marcados, concentrando-se na
sua atividade profissional e estabelecendo novos papis e responsabilidades para os
filhos, que vinham se tornando acomodados e sem iniciativa. Vemos aqui claramente,
nesse exemplo, o quanto pessoas tm dificuldades para priorizar o que realmente
importante, acabam com muitas atividades, de que normalmente no conseguem dar conta.

c) Dificuldade em ouvir: a maioria dos conflitos acontece em virtude da dificuldade que
temos em ouvir e compreender o outro. Temos o hbito de julgar o outro a partir dos
nossos valores, esquecendo-se de respeitar as diferenas individuais. A nossa dificuldade
em ouvir o outro aumenta, principalmente se temos pontos de vista diferentes. Muitos
gerentes avaliam sua equipe a partir dos seus prprios paradigmas, da sua maneira de
ver o que certo e errado, no acenando com a possibilidade de considerar o pensamento
do outro, sem querer ouvir o que as pessoas pensam. fundamental que um gestor queira
saber o ponto de vista de sua equipe, perguntar antes de julgar, permitir que sejam dadas
sugestes, criar espaos para que diferentes percepes possam vir tona, solicitar
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sempre que possvel a participao de todos. A maioria dos exemplos de grandes
corporaes aponta para resoluo de inmeros problemas, o saber ouvir, dar espao para
que as pessoas que contribuem com seu trabalho possam trazer solues para o dia a dia.
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Saber ouvir

Saber ouvir considerado uma das maiores habilidades humanas, isso
implica dar quele que fala sua ateno, somada capacidade de compreenso.

Muitas razes esto envolvidas no ato de ouvir, so elas:

desejo de obter informao;

curiosidade em receber uma resposta;

interesse em participar da histria de outro ser humano;

necessidade de estabelecer novos relacionamentos;

respeito e desejo de valorizao da pessoa do outro. (MACKAY, 2002, p. 10)

Para ouvir efetivamente, no basta apenas estar atento, mas perceber
tambm a voz de quem fala, a escolha das palavras, o tom e ritmo, a linguagem
corporal, enfim, muito mais do que ficar passivamente deixando o som entrar
pelos ouvidos. uma das melhores formas de mostrar respeito pelo outro.

Existem algumas maneiras de demonstrar pessoa que fala que voc
est efetivamente ouvindo. Fazer perguntas pode demonstrar o quanto voc
est atento e encorajar aquele que fala. Alguns sinais como sorriso, olhares de
surpresa e admirao, etc., podem constituir uma forma eficiente de assegurar
que voc est ouvindo.

Frases como compreendo..., e depois..., interessante..., so uma
maneira de dizer que voc est interessado, querendo que ele prossiga seu
discurso.

Outra forma dar sinais de que est compreendendo e interpretando as
emoes existentes no dilogo. Frases como voc acha que..., o que pensa
quanto a ..., demonstram que voc est sendo emptico e disposto a considerar
o ponto de vista do outro.

O que importante observar que ouvir no uma atitude passiva, e que
voc pode ser ativo demonstrando seu respeito pelo outro.

Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT)
A qualidade de vida no trabalho est ligada ao bem-estar das pessoas em
situa- o de trabalho, visando elevar o nvel de satisfao e tambm o de
produtividade, o que significa maior eficcia e, ao mesmo tempo, atender s
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necessidades bsicas dos trabalhadores.
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O que se observa que nem todo problema de produtividade ou
insatisfao dos funcionrios pode ser resolvido pelos programas de QVT.
Entretanto, sua aplicao sem dvida implica melhores desempenhos e
reduo de custos, na medida em que reduz o desperdcio. Isso porque a
organizao passa a contar com pessoas mais com- prometidas, contribuindo
para a melhoria dos resultados.

Como existem os aspectos tcnicos relacionados ao processo produtivo
nos programas de QVT, muitas organizaes priorizam o investimento tcnico,
que so melhorias em mquinas e equipamentos, esquecendo o investimento
em pessoas. Somente atendendo s necessidades das pessoas e as
desenvolvendo que as organizaes atingiro as suas metas, no apenas
investindo em tecnologia, mas cuidando do clima organizacional.

Quando ocorre esse desequilbrio de maior investimento em tecnologia
em de- trimento do investimento nas pessoas, ele acompanhado de um baixo
nvel de satisfao do empregado, afetando diretamente a qualidade dos
produtos e servios pres- tados. Para que isso no ocorra, necessrio que se
conhea quais so as expectativas e necessidades das pessoas, para que
esses fatores no interfiram na qualidade do produto.

Na opinio de Cleo Carneiro (apud FERNANDES,
1996, p. 38),

Qualidade de vida no trabalho ouvir as pessoas e utilizar ao mximo sua potencialidade.
Ouvir procurar saber o que as pessoas sentem, o que as pessoas querem, o que as
pessoas pensam [...] e utilizar ao mximo sua potencialidade desenvolver as pessoas, e
procurar criar condies para que as pessoas, em se desenvolvendo, consigam
desenvolver a empresa.

Muitos trabalhadores se queixam de uma subutilizao de seu potencial, de
condies inadequadas de trabalho, o que faz que aumente a insatisfao.
Essa insatisfa- o provoca uma diminuio do seu rendimento, acarretando
consequncias na sade fsica e mental do trabalhador e, em decorrncia,
menor rentabilidade empresarial. En- tretanto, no se pode esperar qualidade
no desempenho das pessoas se essas no tm qualidade em seu prprio
trabalho.

O objetivo da qualidade de vida no trabalho o de resgatar o ser humano e
o ambiente, que, na maioria das vezes, so negligenciados em favor do
avano tecnolgico e do crescimento econmico. possvel aliar a
produtividade com melhores condies de trabalho, pois a qualidade dos
produtos est associada qualidade de vida dos que produzem.

Ao longo do tempo, a QVT passou por diferentes concepes, conforme se
pode verificar no quadro a seguir.
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Quadro 1 Evoluo do conceito de QVT

Concepes evolutivas de
QVT
Caractersticas ou viso
QVT como uma
varivel (1959-1972)
Reao do indivduo ao trabalho. Era investigado como
melhorar a qualidade de vida no trabalho para o
indivduo.
QVT como uma
abordagem (1969-1974)
O foco era o indivduo antes do resultado
organizacional; mas, ao mesmo tempo, tendia a
trazer melhorias tanto ao empregado como direo.
QVT como um
mtodo (1972-1975)
Um conjunto de abordagens, mtodos ou tcnicas
para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o
trabalho mais produtivo e mais satisfatrio. QVT era
visto como sinni- mo de grupos autnomos de
trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de
novas plantas com integrao social e tcnica.
QVT como um
movimento (1975-1980)
Declarao ideolgica sobre a natureza do trabalho
e as relaes dos trabalhadores com a organizao.
Os termos administrao participativa e democracia
industrial eram frequentemente ditos como ideais do
movimento de QVT.
QVT como
tudo (1979-
1982)
Como panaceia contra a competio estrangeira,
problemas de qualidade, baixas taxas de
produtividade, problemas de queixas e outros
problemas organizacionais.
QVT como
nada (futuro)
No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no
futuro, no passar apenas de um modismo
passageiro.

Conduta assertiva
O termo assertividade origina-se da palavra assero, que quer dizer
afirmar. um comportamento que se aprende, permitindo-se agir de acordo
com nossos interesses, expressar nossos sentimentos de forma honesta e
adequada, fazendo valer nossos direitos sem negar o direito dos outros.

Esse comportamento cada vez mais valorizado no ambiente
organizacional, onde so exigidas decises objetivas e focadas em resultado;
espera-se que os funcionrios apresentem comportamento maduro e honesto.

De acordo com Martins (2005, p. 21), algumas atitudes so fundamentais
para a assertividade.

Autoestima: o que voc pensa sobre si mesmo. A qualidade da autoestima depende
da aceitao, da confiana e do respeito que voc tem por si mesmo.

Determinao: o que faz voc no desistir perante os obstculos, ter foco e
clareza sobre onde quer chegar.
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Empatia: a capacidade de se colocar no lugar do outro. Somente as pessoas maduras
conseguem estabelecer a empatia.

Adaptabilidade: adequar seu estilo de comunicao, seja sua interlocutora uma
criana, um idoso, com nvel cultural alto ou baixo.

Autocontrole: usar a racionalidade para gerenciar as emoes, no perdendo o
controle das situaes.

Tolerncia a frustrao: aceitar a diversidade humana, no ouvimos s sins, mas
tambm nos.

Sociabilidade: se preocupar com o bem-estar do outro e com o seu prprio. tratar as
pessoas com naturalidade, sem ideias preconcebidas.

O importante que a habilidade de ser assertivo pode ser aprendida.
Uma das estratgias que nos ajudam a tornar-nos mais assertivos
observarmos o comportamento de pessoas que admiramos, e que tm
facilidade de agir de forma como gosta- ramos. Saber que nossos
comportamentos so aprendidos e que podem ser modifica- dos, desde que
queiramos, o grande facilitador.

Origens da conduta assertiva

Se nos primeiros anos de vida a criana recebe mensagens positivas
e con- vive com adultos capazes de respeitar as diferenas, temos a um
bom incio para a assertividade.

Quem no viveu essa realidade pode posteriormente aprender a se
comportar assertivamente, atravs da reflexo, e estar sempre atento ao seu
comportamento e ao do outro. Isso facilita a percepo e descoberta de
atitudes pessoais que facilitam ou dificultam as relaes interpessoais.

A pessoa assertiva tem conscincia de seus deveres e responsabilidades, e
capaz de reconhecer que os outros tambm possuem direitos e
responsabilidades. Ao assumir responsabilidades, aprende-se a valorizar e
respeitar seus desejos, uma vez que a conscincia de seus sentimentos
aumenta.

As organizaes buscam um ambiente voltado ao dilogo, o que exige
uma mu- dana de postura, mais pautada em aceitar diferentes pontos de
vista, na boa convivncia e no respeito s diferenas.

Preservando a autoestima
A autoestima caracteriza-se pela aceitao de si, pela confiana, pelo
reconheci- mento do seu potencial e de sentimentos positivos em relao a si
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mesmo.
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A partir do nascimento, comeamos a desenvolver a autoestima, atravs
do re- conhecimento que recebemos durante os primeiros anos de vida.
Elogios e reforo positivo ajudam nesse desenvolvimento.

As baixas autoestimas manifestam-se pela falta de confiana em si,
desvaloriza- o das prprias possibilidades, pelo medo do fracasso, sendo
observadas por depre- ciaes e reforos negativos ocorridos na infncia.
Para mantermos o bom nvel de nossa autoestima, temos que nos manter
permanentemente atentos s situaes no dia a dia. Caso ocorram
comentrios de desvalorizao, preciso estar atento e estabelecendo
limites com o outro, e mostrando a ele sua insatisfao. Quando o compor-
tamento assertivo, a tendncia mantermos a autoestima elevada, ao
contrrio de comportamentos agressivos, que fazem de tudo para subestimar o
outro.

Baixar a autoestima uma das condutas mais complicadoras que se
observa nas relaes de trabalho. Embora ocorra com certa frequncia, vemos
que seus resultados so o sofrimento, a descrena e a vergonha. Preservar a
qualidade de vida no trabalho, e o bom relacionamento interpessoal, d-se
atravs da ateno de olhar aquele com quem se fala, de agradecer, pedir
desculpas, cumprimentar, despedir-se. Responder ao que solicitado, retornar
as ligaes, so atitudes de quem valoriza o outro.

8. estimular o outro conduta assertiva

7. dar e receber feedback

6. reconhecer e valorizar o outro

5. desenvolver a autoestima

4. ateno ao comportamento no verbal

3. checar oposies

2. clarear as dvidas

1. ouvir

Voc sabia?

A hostilidade e as condutas agressivas nas organizaes tm sua
origem na raiva, emoo frequente e nem sempre expressa de forma clara
no ambiente de trabalho. A raiva pode manifestar-se de maneira camuflada,
sob a forma de queixa, falta de cortesia, postura competitiva, ironia e inveja.
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Texto complementar

Ouvir: atitude tica
(MATOS, 2008, p. 105)

De modo geral, no somos bons ouvintes. Desde a mais tenra idade,
fomos educados para falar e continuamos sendo treinados para a oratria. E,
porque ouvimos pouco, os problemas de comunicao so apontados como
um dos mais graves nas organizaes. Como artifcio para a falta de dilogo
interpessoal a comunica- o autntica faz-se de pessoa a pessoa usa-
se e abusa-se de meios tecnolgicos
em si, benficos agilidade nas informaes. Antes, os interminveis
telefonemas, hoje os e-mails compulsivos uma verdadeira legio de e-
mailpatas.

Em relao comunicao eletrnica, existe um paradoxo: emite-se a
mensa- gem muitas vezes para passar o macaquinho adiante sem a
preocupao com a resposta. O ato encerra-se na emisso do e-mail.

A falta de feedback uma tragdia nas comunicaes. Mas h um outro
fenmeno grave: e-mails que no so abertos ou o so tardiamente, quando a
informao j ob- soleta. Um executivo confessou, em reunio, que estava
com 120 e-mails fechados (!?), por falta de tempo. No ter tempo disponvel,
sentir-se sempre sobrecarregado, alm de revelar deficincias de planejamento
pessoal e organizacional, fatal para as comunicaes e para o
relacionamento. preciso reaprender ou aprender a ouvir.

H pessoas extremamente preocupadas em oferecer respostas, sem
ouvirem as perguntas. Quando no h dilogo, no h comprometimento.
Esto a as guerras para confirmar, tanto no mbito domstico, como
empresarial e entre naes.

Todavia, ouvir no calar-se a mudez pode at ser ofensiva. Ouvir
mostrar interesse, acompanhar o raciocnio do outro e manifestar-se no
momento oportuno. Simples, no ? Mas como isso se mostra difcil no
relacionamento dirio!

Iniciemos, portanto, imediatamente, nossa reaprendizagem como
ouvintes atentos, interativos e inteligentes.

Na arte de ouvir e falar, com propriedade e oportunidade, est o
segredo da convivncia harmoniosa e produtiva.

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Ouvir uma atitude tica, ao significar respeito pela opinio do outro.
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Dica de estudo

Para que esse contedo possa ser complementado, recomendo a leitura do
cap- tulo 13 do livro Psicologias (2002), em que os autores Ana M. B. Bock,
Odair Teixeira e Maria de Lourdes Trassi, demonstram a importncia da vida
afetiva, para que sua compreenso seja ampliada com relao aos
relacionamentos interpessoais.

Atividades

1. De acordo com Fela Moscovici, a interao humana ocorre no nvel da
tarefa e do socioemocional. Desenvolva essa afirmativa com base no
texto.

2. Quais so as atitudes fundamentais para uma conduta assertiva,
segundo Mar- tins?
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Gabarito

1. A tarefa refere-se s atividades que so desenvolvidas no dia a dia, de
acordo com cada funo. J o socioemocional refere-se gama de
sentimentos gera- da pela convivncia diria. Segundo o autor, quando
h deficincia na relao socioemocional, h comprometimento da
produtividade, pois afeta a interao no nvel da tarefa.

2. Autoestima, determinao, empatia, adaptabilidade, autocontrole,
tolerncia e sociabilidade.

Referncias

BOCK, Ana M. B.; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Lourdes Trassi.
Psicologias. So Paulo: Saraiva, 2002.

BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relaes Interpessoais e Qualidade de
Vida no Tra- balho. So Paulo: Qualitymark, 2002.

DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho. So
Paulo: Thomson, 1992. v. 1.

FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no Trabalho. Salvador: Casa da
Qualidade, 1996.

FRANA, A. C. L.; RODRIGUES, A. L. Stress e Trabalho. So Paulo: Atlas.
2002. MACKAY, Ian. Como Ouvir Pessoas. So Paulo: Abril, 2002.
MARTINS, Vera. Seja Assertivo. So Paulo: Campus, 2005.

MATOS, Francisco Gomes de. tica na Gesto Empresarial. So Paulo:
Saraiva, 2008. MOSCOVICI, Fela. Equipes Do Certo. Rio de Janeiro: Jos
Olympio, 1994.
VOC S/A. Ed. Abril, set. 2006.


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