ESCUELA DE INGENIERA DE EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ING. ERNESTO BONILLA TEMA: CAPTULO 6 CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL. REALIZADO POR: SUNTAXI ANA VALDIVIEZO GABRIEL SEMESTRE: SEPTIMO 2 Marzo 2014- Julio 2014 FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 2 1. INTRODUCCIN: El presente investigativo tiene como objetivo examinar, explicar y demostrar los temas correspondientes al captulo seis el mismo que se trata acerca del clima y la cultura organizacional, la cual est basada en el bienestar de los trabajadores para que tengan un ambiente excelente , siendo una herramienta indispensable para el buen funcionamiento de la organizacin a travs de sus funcionarios.
Esta investigacin se basa en el Clima y Cultura Organizacional enfocndose en buscar un buen ambiente de trabajo mediante la interrelacin e incentivos al talento humano, con el entorno de la organizacin, para de tal manera realizar sus funciones y responsabilidades con eficiencia y eficacia para alcanzar los objetivos establecidos en la organizacin.
Por lo tanto la motivacin y comunicacin en la organizacin posee los siguientes subtemas; concepto, procesos de la motivacin, teoras, cultura, funciones de la comunicacin. Procesos de la comunicacin, fundamentos y patrones de la comunicacin las cuales se plasmaran en este documento como base para el desarrollo del aprendizaje.
Definitivamente el perfeccionamiento de esta labor investigativa, nos servir como una pauta para el futuro donde nosotros como profesionales tendremos que implementar todo los conocimientos adquiridos en estos temas. Por ende tenemos que enfatizar en profundizar y captar todos los captulos de la Ctedra de Comportamiento Organizacional y as comprender efectivamente toda la Ctedra.
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2. OBJETIVOS 2.1.OBJETIVO GENERAL: Presentar una investigacin conveniente sobre el Capitulo Seis, Clima y Cultura Organizacional. 2.2.OBJETIVOS ESPECFICOS Indagar e informarse del tema y sub temas guindonos en el silabo presentado por el docente de la ctedra. Comparar informacin de diferentes fuentes de consultar e investigar los ms sobresalientes. Buscar Fuentes de Consultas, Libros. Emitir una excelente informacin acerca del tema investigado.
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 4 3. CONTENIDO CAPITULO 6 3.1. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL Objetivos: Analizar, identificar, conocer, captar, conocer, memorizar sobre la cultura organizacional, identificar a diversos autores y que estudiante se identifique con un autor y asuma su propuesta adems que pueda anunciar su propio criterio. 3.2. CLIMA ORGANIZACIONAL Mantener un Clima Organizacional favorable dentro de la empresa es algo muy importante para la Gestin de Recursos Humanos y es un tema que viene ganando cada vez ms la atencin de los empresarios. Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por ende una mejor productividad por parte de los colaboradores. Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de la lealtad. El clima organizacional o laboral es clave para el xito de una empresa porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus colaboradores. Por ello, las empresas e instituciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su clima organizacional. Este estudio permite saber cmo son percibidas las organizaciones por sus pblicos internos, si su filosofa es comprendida y compartida por su personal, qu problemas de comunicacin confrontan, cmo funcionan las diferentes relaciones que se establecen entre el personal y sus jefes. Una medicin de este tipo comprende normalmente slo una fase cuantitativa pero eventualmente, puede requerir de una etapa cualitativa para profundizar los FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 5 objetivos de la investigacin, especialmente en organizaciones de ms de 200 colaboradores. Dada su naturaleza, lo ms recomendable es que sta sea realizada por una entidad externa a la empresa con el fin de evitar posibles presiones o filtraciones de informacin y para neutralizar la desconfianza y resistencias que podra tener el personal para participar El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. Antes de comenzar a analizar el tema del Clima Organizacional se estima conveniente dar una definicin que en pocas palabras englobe el significado del trmino Clima Organizacional. El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la "percepcin" que los colaboradores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin. Este tema despert el inters de los estudiosos del campo del Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el colaborador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta ltima definicin pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves. FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 6 Stephen Robbins define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeo. El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en estas ltimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estticos; otras, se enfrentan a unos que son ms dinmicos. Los ambientes estticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinmicos, y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratar de reducirla al mnimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organizacin. La explicacin dada por ROBBINS, difiere de la de GONCALVES, al analizar el ambiente como las fuerzas extrnsecas que ejercen presin sobre el desempeo organizacional. Para resumir, diremos que los factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores.
3.2.1. FACTORES QUE CONFORMAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 7 existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el colaborador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organizacin. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. El Clima Organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin, aqu el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la organizacin. Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc. Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad, etc. En sntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organizacin, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en cmo se tornan las relaciones dentro y fuera de la organizacin. De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer la calidad de vida laboral Denominaciones diversas: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional,.. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 8 medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el colaborador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un colaborador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, Figura 13, sino que depende de las percepciones que tenga el colaborador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando el circuito, Figura 2.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar las siguientes caractersticas: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los colaboradores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 9 El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.). De acuerdo a las consideraciones anteriores, se propone el siguiente esquema de Clima Organizacional.
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 10 Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los fenmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin. Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. 3.2.2. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Entre las alternativas para estudiar el Clima Organizacional (C.O.), se postula la existencia de nueve dimensiones que explicaran en el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin como: ESTRUCTURA Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en l. 3.2.3. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL Independencia. Mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de sus tareas habituales. Ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en s misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podra gestionar su tiempo de ejecucin atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir. Condiciones fsicas. Contemplan las caractersticas medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin (situacin) de las personas, los utensilios, etc. Ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal ptico de alta proteccin en las pantallas de los FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 11 ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Liderazgo. Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin de la empresa y que permite y fomenta el xito. Relaciones. Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se disean "socio gramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos, etctera. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes. Implicacin. Es el grado de entrega de los colaboradoress hacia su empresa. Se da el escapismo, el absentismo. Es muy importante saber que no hay implicacin sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables. Organizacin. La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos operativos y establecidos de organizacin del trabajo. Se trabaja mediante procesos productivos. Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento. Se trabaja aisladamente Se promueven los equipos por proyectos. Hay o no hay modelos de gestin implantados. Reconocimiento. El reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espritu combativo entre los vendedores (comercio), por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores Por qu no trasladar la experiencia comercial hacia otras reas, premiando o reconociendo aquello que lo merece. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora progresivamente. Remuneraciones. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado polticas FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 12 de compensaciones sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo. Igualdad. Es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de discriminacin. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza. Otros factores. Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin, las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios mdicos Tambin vale sealar que no se puede hablar de un nico clima laboral, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocio dentro de una organizacin pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente. El clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas mediocres. Tipos de clima: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organizacin y desde all se difunden siguiendo una lnea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran tambin centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados. Paternal. En esta categora organizacional, las decisiones son tambin adoptadas en los escalones superiores de la organizacin. Tambin en este sistema se centraliza el control, pero en l hay una mayor delegacin que en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones caracterstico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas facilidades a sus colaboradores, enmarcadas dentro de lmites de relativa flexibilidad. Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe un mucho mayor grado descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se mantiene un esquema jerrquico, pero las decisiones especficas son adoptadas por escalones medios e inferiores. FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 13 Tambin el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad. Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organizacin. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generndose una partida grupal. El clima de este tipo de organizacin es de confianza y se logra altos niveles de compromiso de los colaboradores con la organizacin y sus objetivos. Las relaciones entre la direccin y los colaboradores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organizacin. 3.3. UTILIZACION DE LAS TEORAS DE LA MOTIVACIN Durante el estudio del cual ha sido objeto la motivacin se han desarrollado varias teoras acerca de la misma, las cuales en su contexto han sido muy atacadas y cuestionadas en la actualidad, la mayora realizadas durante los aos cincuenta y que son punto a tocar y que debemos de conocer ya que son la base de las teoras actuales y que an se utilizan por los gerentes para explicar los conceptos de motivacin. 3.3.1. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES (ABRAHAM MASLOW).- LA MS CONOCIDA QUE ESTIPULA QUE EL HOMBRE TIENE 5 NECESIDADES JERARQUIZADAS: 1) Fisiolgicas.- necesidades fsicas hambre, sed, sexo. 2) Seguridad.- proteccin del dao fsico y emocional. 3) Social.- la aceptacin, los amigos, el afecto. 4) Estima.- interna, el ser autnomo, los logros y el entorno que rodea a la persona. 5) Autorrealizacin, Convertirse en lo que es capaz de volverse por su mismo esfuerzo, la satisfaccin que uno provoca, la forma eficaz de hacer las cosas. FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 14 Maslow separ estas necesidades en: de orden inferior (las necesidades fisiolgicas y de seguridad) y de orden superior (social, la estima y la autorrealizacin), se diferencian en el sentido de que los de nivel alto se satisfacen internamente y los de nivel bajo de manera externa). 3.3.2. TEORA X Y TEORA Y.- Creada por Douglas McGregor el cual propuso dos posiciones del ser humano extremadamente opuestas una la teora x (negativa) y otra (positiva) teora Y. McGregor estableca de acuerdo a la teora X, cuatro premisas que todos los gerentes adoptaban: 1. A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarn de evitarlo. 2. Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser amenazados. 3. Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran direccin formal siempre que les sea posible. 4. La mayora de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no muestran una buena motivacin Y la teora Y: 1. Los empleados ven en el trabajo la manera de descansar. 2. Si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos mismos se dirijan a travs de apoyo de la gerencia. 3. La mayora de las personas buscan encontrarse con la responsabilidad. 4. El hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa. FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 15 3.3.3. LA TEORA DE HERZBERG (LA MOTIVACIN- HIGIENE) Menciono que la gente cuando se siente bien responde de una manera y por lo contrario cuando se siente mal lo hace de manera distinta. Factores que cuando son adecuadas para un puesto tranquilizan a los colaboradores, como la poltica, gestin, el control y el salario. Si dichos factores son apropiados, las personas no estarn insatisfechas. 3.3.4. TEORAS CONTEMPORNEAS Se les llama as porque son el fundamento de estudio que se toma en cuenta en la actualidad, no porque se hayan descubierto hace poco.
3.3.5. BASES DE LA MOTIVACIN Teora ERG.- (Clayton Alderfer).- tres tipos de necesidades; existencia (las mismas que Maslow, fisiolgicas y de seguridad), relacin (el deseo de relacionarse con Capacidades Rendimiento Motivacin Oportunidad FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 16 personas en sociedad) y las de crecimiento (desarrollo personal). Hay necesidades de nivel bajo que satisfacen las de nivel alto semejante a la jerarqua de necesidades. Teora de las necesidades de David McClelland.- son tres necesidades las que explican la motivacin.- De logro.- el de las personas que buscan el xito a travs de sus esfuerzos. De poder.- hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a travs de un control. De afiliacin.- las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa y cordial. Teora de la evaluacin cognitiva.-Establece que dar las recompensas de manera extrnseca como lo es salario puede provocar que el nivel de motivacin disminuya porque no se toma en cuenta el nivel de satisfaccin intrnseca que brinda el propio trabajo al empleado. Teora del establecimiento de metas. Sostiene que uno como persona al establecerse metas difciles y especificas provocan en el individuo mayor grado de satisfaccin y por consiguiente una buena motivacin para seguir adelante creyendo en uno mismo. Teora del reforzamiento.- la situacin interna del individuo no es tomada en cuenta sino que es lo que pasa con el individuo respecto a las acciones que toma dentro de la empresa Teora de la equidad.- esta se basa en el hecho de que un empleado observa las retribuciones que se le dan y las compara con la de otras personas buscando obtener la mayor cantidad de premios o bonos elaborando un juicio de lo que ellos aportan a la organizacin. Teora de las expectativas.- una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el hecho de cumplirla y el grado de recompensa que obtenga ser lo atractivo para ella. (1) Relacin esfuerzo-Desempeo FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 17 (2) Relacin desempeo-recompensa (3) Relacin recompensas-metas personales 3.4. EFECTOS DE LA ADMINISTRACIN EN LA MOTIVACIN El estilo de administracin tiene un efecto sustancial en la motivacin de los empleados. El estilo de administracin democrtico y participativo utiliza y desarrolla de la mejor manera el potencial de los empleados y tiene el efecto motivacional ms fuerte. Por lo tanto, si los administradores estn impacientes por tener empleados motivados y eficientes, deberan desarrollar el estilo de administracin que incluir, entre otras cosas, varios motivos y formas de compensacin, adoptar actitudes positivas hacia la organizacin y sus logros, asegurar la responsabilidad de realizacin de los logros organizacionales en todos los niveles, ms que exclusivamente en los niveles ms altos. El tiempo de trabajo flexible provee una mejor armonizacin de una persona que trabaja y el ritmo biolgico, el estilo de vida, as como las obligaciones familiares con los requerimientos laborales y profesionales, mientras que como estrategia de motivacin es especialmente adecuada para empleados de oficina, trabajos vocacionales y administrativos, y aquellos de menor produccin. Lejos del programa de tiempo de trabajo flexible, las compaas pueden practicar otras formas alternativas de tiempo laboral. De esta manera, pueden ofrecerle a sus empleados posibilidades de acortar la semana laboral, en la cuales horas laborales de la semana se colocan en cuatro o an en tres das laborales. Muchos empleados prefieren trabajar ms diariamente, con el fin de tener das libres. La principal desventaja de esta forma de tiempo laboral es la posibilidad de trabajar de ms debido a un da laboral muy extenso. Entre las formas de trabajo alternativas encontramos un trabajo flexible, que le haga posible a los empleados trabajar desde casa. La implementacin y el desarrollo de esta forma de trabajo estn basados en el uso del computador, correo electrnico y otras posibilidades provistas por la tecnologa moderna. FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 18 En la motivacin de los empleados, otras estrategias de motivacin no material juegan un papel importante, como el reconocimiento del xito, la retroalimentacin de informacin, la cultura organizacional y el auto motivacin. 3.5. QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL? La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. En otras palabras se puede decir que la cultura organizacional es la perspicacia mantenida por los miembros de la organizacin, sistema de significado compartido. 3.5.1. CARACTERSTICAS PRIMARIAS DE LA ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 1. Innovacin y toma de riesgos. El grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y a correr riesgos. 2. Atencin al detalle - Minuciosidad. El grado en que se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle. 3. Orientacin a los resultados. El grado en que la gerencia se enfoca en los resultados ms que en las tcnicas y procedimientos utilizados para conseguirlos. 4. Orientacin hacia las personas. El grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organizacin. 5. Orientacin a los equipo. El grado en que las actividades de trabajo estn organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo individualmente. 6. Agresividad. El grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas. FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 19 7. Estabilidad. El grado en que las actividades organizacionales mantienen estado de las cosas en lugar de crecer. Este panorama se vuelve la base de la percepcin de conocimiento que tienen los miembros acerca de la organizacin, la forma como se hacen las cosas y la manera en que se supone que los miembros deben comportarse. 3.5.2. LA CULTURA ES UN TRMINO DESCRIPTIVO La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, sin importar si les gustan o no.' esto, se trata de un trmino descriptivo. Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de la satisfaccin en el trabajo. La investigacin sobre la cultura organizacional ha intentado medir la forma como los empleados visualizan su organizacin: Alienta el trabajo de equipo? Recompensa la innovacin? Ahoga la iniciativa? En contraste, la satisfaccin en el trabajo busca medir las respuestas efectivas frente al ambiente de trabajo. Se ocupa de la forma en que los empleados se sienten acerca de las expectativas de la organizacin, las prcticas de recompensa y cosas similares. Aunque, sin duda, los dos trminos tienen caractersticas que tenga en cuenta que el trmino cultura organizacional es un concepto mientras que la satisfaccin con el trabajo es un concepto de evaluacin. Las organizaciones tienen culturas uniformes? La cultura organizacional representa una percepcin comn de los miembros de la organizacin. Esto se hace explcito cuando definimos la cultura como un sistema de significado compartido. Deberamos esperar, por tanto, que los individuos con antecedentes diferentes o en distintos niveles de la organizacin tendieron a describir la cultura de la organizacin en trminos similares. FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 20 Admitir que una cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa, sin embargo, que no existan subculturas dentro de una cultura determinada. Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de subculturas. Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayora de los miembros de la organizacin. Las subculturas viniculturas en la organizacin, por lo regular definidas por la divisin de departamentos y la separacin geogrfica. Los valores centrales, valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin. 3.5.3. CULTURAS FUERTES EN COMPARACIN CON LAS DBILES Se ha vuelto cada vez ms popular diferenciar entre las culturas fuertes y las dbiles. El argumento que sostenemos es que las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el comportamiento del empleado y estn relacionadas Ms directamente con una menor rotacin del personal. En una cultura fuerte, se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente los valores centrales de la organizacin. Mientras ms miembros acepten los valores centrales y mayor sea su compromiso con esos valores, ms fuerte ser la cultura. Un resultado especfico de una cultura fuerte debera ser una menor rotacin de empleados. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que representa la organizacin. FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 21 3.6. QU HACE LA CULTURA ORGANIZACIONAL? Nos hemos referido al impacto de la cultura organizacional en el comportamiento. Tambin hemos explicado que una cultura fuerte debera estar asociada con una menor rotacin. 3.6.1. FUNCIONES DE LA CULTURA La cultura desempea numerosas funciones dentro de la organizacin. Primero, tiene un papel de definicin de fronteras; esto es, crea distinciones entre una organizacin y las dems. Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Tercero, la cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal de un individuo. Cuarto, incremento la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organizacin al proporcionar los estndares apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados. Finalmente, la cultura sirve como un mecanismo de control y de sensatez que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. Es esta ltima funcin en particular la que nos interesa. La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo. Una vez que los nuevos colaboradores han aprendido las reglas, son aceptados como miembros integrantes de la organizacin. Las faltas a las reglas, ya sea por parte de los ejecutivos de alto nivel o de los empleados de los niveles ms bajos, dan como resultado una desaprobacin general y fuertes sanciones. El cumplir las reglas se vuelve la base principal de las recompensas y ascensos. FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 22 El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de un empleado parece ser cada vez ms importante en la dcada de los noventa. Conforme las organizaciones han ampliado los tramos de control, han aplanado sus estructuras, han introducido equipos de trabajo, han reducido la Formalizacin y han facultado a los empleados, el significado compartido proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos apunten en la misma direccin. Una cultura slida, apoyada por normas y reglamentos formales, asegura que los colaboradores de las organizaciones acten de manera relativamente uniforme y predecible. LA CULTURA COMO DESVENTAJA La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no estn de acuerdo con aquellos que favorecern la efectividad de la organizacin. 3.6.2. LA BARRERA CONTRA EL CAMBIO Es ms probable que esto ocurra cuando el ambiente de la organizacin es dinmico. Cuando el ambiente pasa por cambios rpidos, la cultura fortificada de la organizacin pudiera ya no ser apropiada. As pues, la consistencia en el comportamiento es un activo para una organizacin cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, pudiera pesar sobre la organizacin y hacer ms difcil responder a los cambios en el ambiente. Las culturas fuertes se convierten en barreras contra el cambio cuando ya no es eficaz hacer las cosas como siempre 3.6.3. BARRERA HACIA LA DIVERSIDAD Esto se da cuando hay la contratacin de nuevos colaboradores que, a causa de la raza, el gnero, el grupo tnico u otras diferencias no son como la mayora de los miembros de la organizacin, por lo tanto la gerencia quiere que los nuevos colaboradores acepten los valores culturales centrales de la cultura de la organizacin. De otra manera, no es probable que estos colaboradores se ajusten o sean aceptados. FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 23 Las culturas fuertes imponen una presin considerable para que se ajusten los colaboradores. Limitan el rango de valores y estilos que son aceptables. Las organizaciones buscan fuera y contratan individuos diversos por las fortalezas alternativas que esta gente trae al lugar de trabajo. Sin embargo, estos diversos comportamientos y fortalezas, probablemente disminuyan en las culturas fuertes conforme la gente trate de ajustarse. Las culturas fuertes, por tanto, pueden ser desventajas cuando en efecto eliminan aquellas fortalezas nicas que la gente de diferentes experiencias aporta a la organizacin. Adems, las culturas fuertes pueden ser tambin una desventaja cuando apoyan el prejuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente que es diferente. 3.7. LA CREACIN Y EL SOSTENIMIENTO DE UNA CULTURA La cultura de una organizacin no surge del aire. Una vez establecida, raramente se desvanece. 3.7.1. CMO COMIENZA UNA CULTURA La cultura original se deriva de la filosofa del fundador, esto, a su vez, influye fuertemente el criterio que se emplea en la contratacin, las acciones de la alta direccin actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. La forma en que se socializar a los colaboradores depende tanto del grado de xito logrado en el acoplamiento de los valores de los nuevos colaboradores con los de los procesos de seleccin de la organizacin, como de la preferencia de la gerencia por los mtodos de socializacin. 3.7.2. CMO MANTENER VIVA UNA CULTURA Una vez que se ha establecido una cultura, hay prcticas dentro de la organizacin que actan para mantenerla al darles a los colaboradores una serie de experiencias similares. FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 24 Tres fuerzas desempean una parte particularmente importante en el mantenimiento de una cultura: Las prcticas de seleccin Las acciones de la alta direccin Los mtodos de socializacin Seleccin.-La meta explicita de este proceso e identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y destrezas para desempear con xito los puestos dentro de la organizacin. El proceso de seleccin proporciona informacin a los candidatos acerca de la organizacin, y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la organizacin, pueden eliminarse del grupo de solicitantes. La alta gerencia Las acciones de la alta gerencia tienen un gran impacto en la cultura de la organizacin, los altos ejecutivos con lo que dicen y con su forma de comportarse, establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin Estas acciones tienen un gran impacto en la cultura de la organizacin, por ejemplo, si tomar riesgos es deseable; el grado de libertad que los gerentes deben conceder a sus subordinados; cul es la vestimenta apropiada; qu acciones redituarn en trminos de incrementos salriales, ascensos y otras recompensas. Socializacin. Es el proceso de adaptacin de los colaboradores a la cultura de la organizacin de moldeamiento para incorporarlo a la organizacin Es la etapa crucial de la socializacin es el momento de ingreso en la organizacin; es decir, cuando la organizacin busca moldear al recin incorporado como un empleado "en buenas condiciones". Aquellos empleados que no logran aprender el FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 25 comportamiento de los papeles esenciales o centrales corren el riesgo de que se les califique de 'inconformes' o 'rebeldes', lo que con frecuencia conduce a la expulsin. La socializacin puede conceptualizarse como un proceso formado por tres etapas: Pre arribo Encuentro Metamorfosis. La primera (pre arribo) etapa abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organizacin, en la segunda (encuentro), el nuevo empleado ve cmo es en realidad la organizacin y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad puedan ser divergentes y en la tercera etapa (metamorfosis), tienen lugar los cambios de larga duracin. El empleado nuevo domina las habilidades requeridas para su trabajo, este proceso de tres etapas tiene efecto en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organizacin y la decisin final de quedarse en la compaa 3.8. COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS Historias: son relatos que suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin. Rituales: son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin, indican qu metas tienen mayor importancia, qu gente es importante y cul no lo es. Smbolos Materiales: la distribucin fsica de la eficacia corporativa, el tipo de automviles que los ejecutivos de alto nivel reciben y la presencia o ausencia de aviones corporativos son ejemplos de smbolos materiales. Otros incluyen el tamao de las oficinas, la elegancia de los muebles, los incentivos de los ejecutivos y la vestimenta estos smbolos materiales comunican a los empleados quin es importante, el grado de FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 26 igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado. Lenguaje: es una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo, ayudan a preservarla.
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 27 4. CONCLUSIONNES Motivar a los empleados es una de las tareas ms importantes de una administracin exitosa. Sin embargo, realizar la tarea definitivamente no es sencillo porque supone el entendimiento de la complicada naturaleza humana.
La administracin exitosa debera saber: como motivar a los empleados para utilizar todos sus talentos y habilidades con el fin de sacar al empleado de su estancamiento, etc.
Los administradores deberan conocer y analizar cada una de las reas que se encuentra afectada por no tener una buena comunicacin y este provocara un psimo clima trabajo perjudicando a sus colaboradores y a toda la organizacin.
5. RECOMENDACIONES Seguir motivando a todos los colaboradores permitir que trabajen en armona de una manera eficiente y eficaz en beneficio de ellos mismos y la organizacin.
Es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a travs de ella se mejora el ambiente de trabajo de la empresa u organizacin.
Es importante anticiparse y realizar una planificacin estratgica adecuada para as obtener una buena cultura organizacional entre todos los colaboradores. 6. APORTE GRUPAL Con la colaboracin y participacin por parte del equipo de trabajo fue satisfactoriamente, por lo que se realiz el trabajo investigativo con tiempo y aportaciones de cada uno de los integrantes del grupo para desarrollar y profundizar el tema de la investigacin. 7. FUENTES BIBLIOGRFICAS FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Clima y Cultura Organizacional. Sptimo 2 ESPOCH 28 Gabriel Valdiviezo C. Anita Karen