El mtodo Tavistock toma en cuenta la importancia de una tecnologa y estructura

adecuadas para el trabajo de la organizacin, pero tambin examina las relaciones entre
la tecnologa y las cualidades humanas de los trabajadores. Estas relaciones varan y
requieren de anlisis constante. As, el punto de vista Tavistock incluye tanto lo
psicolgico y lo social como lo tecnolgico. Trata de promover la optimizacin de
estos tres aspectos de la vida y realidad organizacionales.
Las actividades de un sistema abarcan todos estos procesos psicolgicos, sociales y
tecnolgicos, ya sean relacionados con la elaboracin de productos para exportacin o
con las necesidades emocionalesde los empleados. Las actividades de una empresa
incorporan todo lo que ella hace para poder cumplir con sus metas. Cumpliendo con
sus metas, sus objetivos, es lo que le permite sobrevivir.
Debido a la presencia de procesos subyacentes y ocultos, que frecuentemente se
designan como "inconscientes," las actividades de la empresa son msamplias que
meramente los procesos laborales. La relacin entre las actividades y el trabajo de una
empresa es ntima, aunque las actividades de una empresa y su trabajo o tarea no son
sinnimos. Sin llevar a cabo las actividades idneas para que haya cierto nivel de
comodidad o supervivencia psicolgica entre los empleados, el trabajo en s resulta ser
perjudicado.
En cada momento, en cualquier grupo o sistema, hay dos niveles de actividades o
fuerzas que estn operando. Hay actividades que reflejan la irracionalidad del grupo, las
cuales Bion (1985) llam las actividades o el grupo de "suposicin bsica." Hay
tambin actividades del "grupo de trabajo," que es el nombre que l di a aquel aspecto
del grupo que queda dedicado a la tarea definida y que desarrolla una estructura que
facilite estatarea. Las dos clases de actividades son simultneas y ejercen efectos
mtuos entre s.
ACTIVIDADES DEL GRUPO DE SUPOSICION BASICA
El funcionamiento de las suposiciones bsicas es irracional. Bajo su influencia, la gente
se comporta "como si" su supervivencia fuera basada en uno de cuatro estados
emocionales o creencias falsas. Estos estados emocionales o creencias falsas
constituyen las suposiciones bsicas. Los grupos suelen moverse entre una suposicin
bsica y otra, mientras que intentan utilizarlas para limitar la ansiedad psictica que las
engendra.
Las suposiciones bsicas son defensas regresivas en contra al movimiento hacia un
comportamiento grupal ms maduro, es decir, hacia el grupo de trabajo. Son
adaptaciones a las ansiedades tanto obvias como latentes en el grupo. Las principales
ansiedades son causadas por algunos factores que podemos modificar (por ejemplo, la
estructura organizacional, la claridad de las fronteras, la definicin del rol y de la
tarea) y algunos factores que no podemos eradicar (por ejemplo, la inconsciencia del
ser humano tanto como su naturaleza humana emocional).
La primera suposicin bsica es la de dependencia, en la cual los miembros de una
organizacin se comportan en su puesto de trabajo "como si" estuvieran reunidos all
para ser cuidados y dirigidos o educados por un individuo tierno y omnipotente. En este
caso el grupo se comporta "como si" el grupo mismo fuera estpido o incompetente,
con la esperanza o expectativa de ser rescatado de su ignorancia e impotencia por un
lder poderoso que segn su suposicin bsica de dependencia deber instruir y dirigir al
grupo hacia el logro de sus objetivos.
La fantasa o creencia falsa contenida en la suposicin bsica de dependencia es que el
lder es ms capaz de lo que es y que los seguidores son ms deficientes o
incompetentes de lo que son. Es importante que el grupo o sistema borre lo racional o
lo real (su propia competencia) para poder sostener la suposicin bsica irracional y
mayormente inconsciente. Los miembros del grupo, bajo la influencia de esta creencia
falsa, buscan evitar el ejercicio de su autoridad y responsabilidad personales y rechazan
el concepto de su competencia individual. Como consecuencia, la tarea principal del
grupo se descuida, as subrayando su peticin de "ayuda" o actividad de parte de su
"lder."
La segunda suposicin bsica es la de pelea o huda, en la cual los miembros del grupo
se comportan "como si" hubieran aceptado su puesto laboral nicamente o
principalmente para mantenerse alejados de la ansiedad, del cambio y de la
transformacin, y "como si" fuera posible escaparse de sus incomodidades emocionales
por pelear o huir de la situacin. Es una defensa que se contrapone al desarrollo,
precisamente porque el progreso implica la ansiedad y el cambio y la transformacin.
La huida puede ser hacia el futuro o hacia el pasado, hacia eventos fuera de la situacin
actual o hacia la especulacin intelectual. El grupo percibe que su supervivencia
emocional depende o de pelear (sea por agresin directa intrasistmica o intersistmica
o sea por la creacin de chivos expiatorios) o de huir de la tarea (demostrado en la
pasividad o el repaso de historias ya conocidas o el retraso en el cumplimiento de la
tarea). A cualquiera que movilice las fuerzas agresivas o evasivas del grupo, le es
otorgado el liderazgo; pero los intentos de ser lder duran poco tiempo,porque el grupo
tiende a vacilar entre pelear y huir y la naturaleza distinta de cada tendencia requiere de
un lder diferente apto para cada actividad.
La tercera suposicin bsica es la de emparejamiento, en la cual dos ms miembros
del grupo, con el acuerdo normalmente tcito de los dems, se unen y se distinguen del
resto del grupo en busca de consolacin o comprensin mtua. La implicacin de este
emparejamiento es que el grupo est reunido para salvarse de sus sentimientos
irracionales a travs de la unin de personas, grupos o subgrupos que son
compatibles. El grupo desea que el emparejamiento cree algo o a alguien que pueda
guiar las cosas hacia una nueva y mejor direccin. Sin embargo, el producto
indispensable de esta unin no es un lder capaz sino la esperanza de una salvacin que
siempre tiene que quedarse por realizar.
En un grupo ubicado en el funcionamiento caracterstico de la cuarta suposicin bsica,
la de fusin o unidad (Turquet, 1974), todos se sienten iguales, con los mismos
problemas y las mismas emociones y capacidades, los mismos ideales. Los miembros
de tal grupo o sistema actan "como si" estuvieran de acuerdo en lo que deben hacer y
en cmo hacerlo. El valor positivo del conflicto, es decir, su capacidad de generar la
transformacin organizacional, queda descartado a la vez que el conflicto se niega o se
suprime. Es sobresaliente el caracter irreal e improductivo de esta posicin irracional.
Colectivamente, estas cuatro suposiciones bsicas se consideran como la agenda oculta
e inconsciente de los miembros del grupo. La mentalidad de las suposiciones bsicas,
compuestas de deseos inconscientes, temores, fantasas, impulsos y proyecciones, est
enfocada hacia dentro de s mismo y hacia una realidad emocional primitiva.
Siempre existe una tensin entre el grupo de suposicin bsica y el grupo de trabajo;
ordinariamente esta tensin est balanceada por las estructuras y reglas del trabajo y por
las normas del grupo. Pero, los grupos pasan ratos ms frecuentes y ms largos en la
mentalidad de las suposiciones bsicas que en la del grupo de trabajo.
Ninguna organizacin humana se libera totalmente de la influencia del modo de pensar
tpico de las suposiciones bsicas. Por lo tanto, reconocerlas, concientizarlas y a la vez
proveer una tarea especfica y claramente definida y una estructura que apoye la misma,
representan los modos principales de manejarlas y as reducir su influencia negativa
sobre los grupos y su verdadero trabajo.
ACTIVIDADES DEL GRUPO DE TRABAJO: LA TAREA PRINCIPAL
La tarea principal es la misin o el objetivo que justifica la formacin de un grupo o
sistema o de una empresa. Es el propsito conocido para su existencia como sistema u
organizacin. El grupo de trabajo es relativamente civilizado y racional. Est orientado
hacia afuera de s mismo, hacia la tarea principal.
En un grupo que est funcionando con la mentalidad del grupo de trabajo, el liderazgo
se deriva de la tarea y es posesin natural del que tenga la mayor capacidad para
realizarla. Lgicamente, la posesin del liderazgo vara segn las exigencias de la tarea
actual. As, hay transicin continua entre el papel del lder y del seguidor.
A nivel individual, se puede precisar una tarea principal que debe contribuir al
cumplimiento de la tarea organizacional. A menudo, los miembros de la organizacin
suponen que la tarea de cada individuo est definida por el ttulo de su puesto:
secretaria, contador pblico, maestro, gerente. Pero cada organizacin es una cultura
diferente y tiene expectativas distintas tanto explcitas como irracionales y ocultas. Por
eso, una persona puede creer entender su propia tarea principal y la de su grupo u
organizacin, aun cuando por falta de comprensin de los aspectos inconscientes del
sistema, est dedicndose a una tarea incompletamene definida que por incompleta no
es propiamente la tarea de la organizacin. Los miembros del sistema pueden quedarse
insatisfechos con la labor de esta persona porque no cumple con la parte inconsciente o
no explicitada de la mentalidad del sistema. Esta parte inconsciente de la organizacin,
que contiene importantes aspectos de la capacidad de realizar el trabajo sistmico,
queda oculta, inconsciente o no comentada.
En una organizacin, la tarea principal de cada individuo es determinada y definida por
la de la organizacin entera. As mismo, la autoridad y responsabilidad de cada persona
dentro de un sistema proceden de su papel y su competencia. En este sentido, la
autoridad es simplemente la capacidad para hacer el trabajo.
La estructura y la direccin de una organizacin deben autorizar y permitir el ejercicio
legtimo de esta autoridad individual. La supervivencia del sistema depende que la
capacidad de sus miembros para ejercer su autoridad (es decir, su ejercicio
pblicamente legitimizado del trabajo de que es competente y autorizado mediante su
puesto y sueldo a desempear). La autorizacin no es igual que la autoridad. La
autorizacin es una conciencia subjetiva del grado al cual una persona tiene la autoridad
delegada necesaria para hacer su trabajo. Optimamente, una organizacin madura y
racional fomenta la creencia de que cada persona tiene la responsabilidad de regular las
fronteras de su propio comportamiento, basando sus decisiones en pro o en contra de
ciertas actividades en el conocimiento de la tarea principal y de su propia tarea,
autorizacin y competencia.
La eficiencia con la cual una persona puede hacer su tarea y as contribuir al xito del
sistema y su tarea principal depende de una comprensin compartida de la tarea. La
tarea principal define lo que queda dentro y lo que queda fuera de las actividades
sancionadas y necesarias. Dictamina las fronteras de atencin y accin. Definida en
trminos funcionales, la tarea principal es un marco de referencia para el
comportamiento laboral. Por lo tanto, debe ser explcita y pblica para que todos sepan
a qu fin compartido dedicar sus energas.
http://www.continents.com/tareaprincipal.html
2.2. - Modelo Sociotcnico de Tavistock
O modelo sociotcnico de Tavistock, muito conhecido no campo da Administrao,
um sistema scio-tcnico estruturado num subsistema tcnico e num subsistema social,
onde ambos apresentam um ntimo relacionamento, so interdependentes e influenciam-
se mutuamente. Esta abordagem diz que a natureza da tarefa influencia a natureza da
organizao das pessoas dentro da empresa, bem como as caractersticas psicossociais
influenciam como as tarefas sero executadas (Tavistock, 1963, apud CHIAVENATO,
2000, p.562).
O modelo bsico adotado por esta abordagem o modelo de importao-converso-
exportao derivado da teoria do sistema aberto, esta abordagem fundamenta-se no fato
de que qualquer sistema de produo requer tanto uma organizao tecnolgica, quanto
uma organizao de trabalho. As demandas tecnolgicas condicionam e limitam a
espcie de organizao de trabalho possvel; porm a organizao de trabalho apresenta
propriedades sociais e psicolgicas que so independentes de tecnologia, assim as
organizaes tm duas funes: a tcnica e a social.
http://www.eumed.net/libros-gratis/2012a/1188/modelo_sociotecnico_de_tavistock.html
En este enfoque se realiza un modelo sistema por Kahn y Katz donde explican los sistemas
abiertos y cerrados de la T.S. Explican sus caractersticas y funcionamiento. Tambin se
presenta la teora desde un punto social que es un sistema abierto.

Modelo sistmico de Katz y Kahn y el sistema abierto

El modelo sistmico de Katz y Kahn fue desarrollado en base a la teora de sistemas y las
organizaciones, creando uno ms amplio y renovador, all hicieron una comparacin donde
determinaron que la teora de las organizaciones fuera ms libre y sin lmites de los enfoques
antiguos. As se cre la actual Teora General de Sistemas.

Para Katz y Kahn las organizaciones como sistema abierto presentan las siguientes
caractersticas:

1. Proceso de Importacin (Entrada): se refiere a los recursos que recibe la organizacin de
otras organizaciones, personas o del ambiente.
2. Transformacin: es el proceso por el cual la organizacin transforma los recursos adquiridos
en servicios, productos, fuerza laboral, etc. Estas actividades exigen alguna reorganizacin de
los insumos (entradas).
3. Exportacin (salida): los sistemas abiertos exportan sus productos o resultados hacia el
ambiente.