Microcercetare privind particularitile stresului ocupaional n domeniul farmaceutic

1. Motivarea alegerii temei i justificarea importanei pentru cercetare

Stresul ocupaional, prin puternicele sale efecte negative exercitate att la nivel
individual, ct i la nivelul organizaional, reprezint o tem de actualitate, adesea
considerndu-se c, n prezent, viaa organizaional se poate defini sub coordonatele
stresului i ale anxietii (Coleman, 1976 apud Ahsan i Young, 2009). Din acest punct de
vedere, cercetarea academic, dar i consultana organizaional, accentueaz importana
examinrii stresului ocupaional, att din perspectiv teoretic, ct i din perspectiv
tiinific.
Spre exemplu, la nivel european, experimentarea stresul ocupaional este raportat de
aproximativ 28% dintre angajaii, constituind a doua problem de sntate legat de
activitatea profesional (Agenia European pentru Securitate i Sntate n Munc, 2002
apud Vercellino, 2009, p. 16). La nivel individual, stresul are, o data cu trecerea timpului,
efecte negative la nivelul sntii fizice sau psihice, putnd determina epuizare emoional i
oboseal, boli cardiovasculare sau chiar tulburri depresive (Laszlo, 2008, pp. 564-566).
De asemenea, stresul are efecte importante i la nivel organizaional, studii numeroase
indicnd faptul c acesta influeneaz direct productivitatea i eficiena organizaional, fiind
asociat cu pierderi financiare considerabile. Angajaii care experimenteaz niveluri ridicate
de stres ocupaional raporteaz mai multe accidente in munca, o performanta n sarcin mai
sczut i o nemulumire pronunat, dar i niveluri ridicate de absenteism i o intenie
ridicat de a prsi organizaia. n plus, acetia pot ntrzia intenionat, efectua incorect
sarcinile prescrise, demonstra un comportament abuziv sau agresiv fa de colegi sau chiar
fura din organizaie sau sabota, manifestnd comportamente voluntare, care au rolul de a face
ru colegilor sau organizaiei, denumite n literatura de specialitate comportamente
contraproductive (ulea, 2008). Pe baza acestor considerente, am ales s investigm
particularitile stresului ocupaional axndu-ne asupra domeniului farmaceutic, pe care l
considerm a fi un domeniu n care presiunile i solicitrile organizaionale sunt ridicate.

2. Stresul ocupaional. Analiza literaturii de specialitate
Stresul ocupaional apare atunci cnd rezistena angajatului este mai mic dect
impactul stimulului stresor, rezultnd n urma evalurii de ctre angajat a unei situaii
profesionale ca fiind sau nu stresante (Salami, 2010, p. 467). Conform autorilor din
literatura de specialitate stresul ocupaional nu poate fi descris cu att mai puin explicat
ca o variabil singular, ci ca una multipl sau, mai bine zis, ca un sistem de variabile
interdependente care cuprinde n el constelaii i configuraii de variabile singulare bine
articulate ntre ele (Zlate, 2007, p. 577).
Pentru ca acestea s fie mai uor de analizat, Cox i Griffiths (2010, pp. 34-35)
propun o taxonomie accesibil a teoriilor stresului ocupaional, fcnd distincia ntre teorii
tradiionale i teorii contemporane, respectiv ntre teorii axate pe stimul i rspuns i teorii
interacionale i tranzacionale. Drago Iliescu (2009, pp. 114-118) menioneaz existena n
literatura de specialitate a ase modele explicative: stresul ca rspuns sau efect asupra
individului (stresul reprezint n acest caz un rspuns nespecific al organismului la orice
stimul), stresul ca stimul care acioneaz asupra individului (constituind acea caracteristic a
mediului sau a organizaiei care amenin angajatul), stresul ca interaciune stimul rspuns
(stresul presupunnd o situaie n care stresorii interacioneaz cu angajaii pentru a-i
schimba, astfel nct persoana nu mai funcioneaz normal, optim), stresul ca tranzacie
(stresul ocupaional fiind rezultatul negocierii dintre presiunile mediului i resursele interne)
i stresul ca un mecanism de coping.
n ceea ce privete stresorii ocupaionali, Spector (2008, pp. 294-302) menioneaz:
conflictul i ambiguitatea de rol, ncrcarea n sarcin, conflictele interpersonale sau
supervizarea abuziv, absena controlului n munc, politica organizaional, ritmul de lucru
sau conflictul munc-familie, n timp ce Vercellino (op.cit., p. 21) identific stresori fizici,
solicitrile postului i caracteristicile sarcinii, solicitrile i ateptrile de rol, contractul
psihologic perceput de angajai, caracteristicile i condiiile organizaionale, condiiile i
cerinele externe ale organizaiei, conflictele interpersonale si lupta politica din organizatie.
n literatura de specialitate este menionat adesea faptul c stresul profesional are ase
mari cauze: proast proiectare a postului, managementul deficitar al rolului profesional,
relaia proasta cu supervizorul sau colegii de lucru, probleme legate de cariera i reuita
profesional, structura organizaional, climatul negativ la locul de munc i balana precara
ntre via profesional i cea familial (S. Salami, op.cit. p. 471). Efectele negative ale
stresului ocupaional pot fi identificate la nivel individual i organizaional. La nivel
individual, niveluri ridicate de stres ocupaional sunt asociate cu probleme de sntate fizic
(Le Blanc, de Jonge i Schaufeli, 2000), epuizare psihologic (McManus, Winder i Gordon,
2002), depresie i anxietate (Melchior, Caspi, Milne, Danese, Poulton i Moffitt, 2007) i o
stare de bunstare psihologic sczut (Daniels i Guppy, 1994).
De asemenea, stresul ocupaional este asociat cu consumul crescut de substane
precum cofeina, tutunul, alcoolul uneori chiar i drogurile (Shirom, 2003). La nivel
organizaional, stresul ridicat este asociat cu un nivel sczut de satisfacie n munc
(Fairbrother i Warn, 2003), intenia de a prsi organizaia i absenteism (Leontaridi i
Ward, 2002), performan diminuat n sarcin (Muse, Harris i Feild, 2003) sau cu
implicarea ridicat n comportamente contraproductive (Penney i Spector, 2005)
Psihologii de sntate ocupaional mpart de multe ori abordrile lor de reducere i
management al stresului n trei mari categorii: intervenii primare (pot fi proactive i
preventive, avnd scopul de a reduce numrul sau intensitatea agenilor stresori), secundare
(proactive si reactive, avnd rolul de a modifica rspunsurile indivizilor la stresori) i teriare
(bazate pe tratament, avnd scopul de a contribui la starea de bine a individului i a minimiza
consecinele stresorilor) (Quick et al., 1997 apud Landy i Conte, 2010). Obiectul
interveniilor primare este de a se concentra asupra problemei generatoare de stres, adesea
aceste intervenii viznd aspectele care sunt legate de design-ul muncii, organizare i
management (Leka i Houdmont, 2010). Interveniile secundare i propun diminuarea
simptomelor de stres nainte ca acestea s aib consecine negative asupra individului, n
aceast categorie fiind menionate biofeedback-ul, meditaia, relaxarea progresiv a
muchilor i abiliti cognitiv-comportamentale (Vercellino, 2009). Privind interveniile
teriare, acestea sunt preocupate de realibitarea i recuperarea angajailor care din cauza
stresului ocupaional au suferit sau sufer de afeciuni mentale sau se confrunt cu o sntate
fizic precar, constnd n consilierea angajailor i introducerea unui program de asisten la
locul de munc (Cooper, Dewe i ODriscoll, 2003).

3. Descrierea organizaiei investigate
Compania X este cea mai mare reea de farmacii sub acelai brand din Romnia,
prezent n toate localitile de peste 50.000 de locuitori i numrnd peste 700 de angajai.
Prima farmacie a fost deschis n 1997, introducnd un concept inovativ n Romnia: health
and beauty pharmacy. De 15 ani, inovaia a fost motorul dezvoltrii companiei, din dorina
de a le oferi clienilor cele mai bune produse i servicii. Astfel, compania X este prima
organizaie care a introdus sistemul de fidelizare a clienilor n farmacii, prima care a deschis
peste 300 de farmacii n ar, care a atras un milion de clieni fideli (contorizai prin
intermediul cardurilor de fidelitate active) i care a dezvoltat un brand propriu
dermocosmetic. Misiunea organizaiei este s contribuie alturi de parteneri la creterea
calitii vieii oamenilor, printr-o gama larg de produse, prin servicii si sfaturi profesioniste,
ntr-un mod plcut si accesibil. Din acest punct de vedere, compania X i propune s fie
permanent modelul de referin n domeniul frumuseii si al sntii, prima opiune a
clienilor i partenerilor i angajatorul preferat de ctre profesioniti, crescnd continuu
valoarea companiei.
Organizaia dorete s ating standarde nalte de performan i responsabilitate n
activitatea pe care o desfoar, iar principiile si valorile sunt aplicate att n relaia cu clienii
ct i n cea cu partenerii de afaceri. Sunt acordate astfel autonomie i putere de decizie
angajailor, dezvoltndu-se spiritul de echip i flexibilitatea n toate activiti.
Managementul companiei este centrat pe obiective, iar stilul de conducere exercitat att la
nivel central, de top i middle management, ct i la nivelul supervizorilor din farmacii, este
democrat-participativ, implicarea angajailor n deciziile organizaionale fiind important.
Procesele din cadrul companiei se desfoar pe baza reglementrilor i codurilor de
procedur intern: recrutarea i selecia se bazeaz pe o descriere clar a postului n termeni
de cunotine, abiliti i experien necesare, angajarea realizndu-se pe baza screening-ului
CV-ului, a testrii psihologice i a interviului pe baz de competene.
Evaluarea performanelor se realizeaz bianual, pe baza unui proces de feedback de
tip 360, iar compania a implementat de curnd un program de talent management, n cadrul
creia, primii 10% angajai cu cele mai bune performane sunt inclui ntr-un program de
dezvoltare n vederea ocuprii n viitor a unor poziii de leadership sau de specialist n cadrul
companiei. Comunicarea intern se realizeaz prin intermediul intranetului i prin e-mail, dar
i prin intermediul revistei interne dedicate angajailor. Compania X se poate caracteriza
printr-o cultur organizaional orientat ctre client, principalele sale valori fiind
reprezentate de generarea satisfaciei clienilor, performanei i responsabilitii, normele
punnd accentul asupra permanentei mbuntiri a calitii produselor i serviciilor i asupra
asigurrii posibilitii de a alege.

4. Metodologia studiului

4.1. Descrierea lotului cercetrii

Cercetarea a fost desfurat n cadrul a cinci farmacii din Bucureti, instrumentele de
lucru fiind aplicate pe un eantion de convenien alctuit din 15 angajai, 8 de gen masculin
i 7 de gen feminin (Tabel 1), cu vrste cuprinse ntre 26 i 63 de ani i o vrst medie de 40
de ani (Tabel 2).

Tabelul 1. Repariia respondenilor n funcie de gen i poziia ocupat n companie
Gen Poziie
Masculin 8 De execuie 12
Feminin 7 De conducere 3

12 ocup poziii de execuie, iar 3 poziii de conducere (Tabel 1). Experiena
profesional a angajailor variaz ntre 3 i 45 de ani, cu o medie de 18,5 ani, iar vechimea n
cadrul organizaiei ntre 2 i 30 de ani, cu o medie de 11,3 ani (Tabel 2).

Tabel 2. Vrsta, vechimea n organizaie i n munc a respondenilor
Minim Maxim Medie
Vrst 26 63 40
Vechime n
organizaie
2 30 11.3
Vechime n munc 3 45 18.5

4.2. Instrumentul utilizat
Stresul ocupaional a fost msura utiliznd Scala Stresului Ocupaional elaborat de
House, McMichael, Wells, Kaplan i Landerman n anul 1979. Aceasta msoar frecvena cu
care angajaii sunt deranjai de evenimentele stresante. Instrumentul este alctuit din cinci
subscale nsumnd un total de 15 itemi structurai sub form de afirmaii. Este astfel evaluat
stresul generat de responsabilitile la locul de munc (A avea prea mult de fcut sau decis,
n contextul n care greelile pot fi costisitoare), de calitatea muncii (Simii c lucrurile pe
care trebuie s le facei sunt impotriva principiilor dumneavoastr), de conflictul de rol (V
gndii c nu suntei capabili s dai curs cererilor contradictorii ale diferiilor oameni cu care
lucrati), de conflict munc-via privat (Simii c locul dumneavoastr de munc tinde s
interfereze cu viaa familiala) i de ncrcarea n sarcin (Ct de des vi se cere s terminai
totul ntr-un timp foarte scurt). Rspunsurile sunt oferite pe o scala de tip Likert care variaza
pentru primele patru subscale, enumerate mai sus, de la 0 (deloc) la 4 (aproape ntotdeauna)
iar pentru ultima subscal de la 0 (niciodat) la 4 (foarte des).
4.3. Procedur
Modalitatea de administrare a chestionarelor a fost creion-hrtie, iar aplicarea lor s-a
realizat dup obinerea acordului de participare a persoanelor implicate, eantionul fiind unul
de convenien. De asemenea, angajaii au fost asigurai c rspunsurile sunt complet
confideniale, anonime i c niciun chestionar completat nu va fi artat vreunui membru al
organizaiei. Totodat, acestora li s-a adus la cunotin faptul c datele vor fi prelucrate i
interpretate statistic (identitatea nefiind relevant) cu scopul realizrii unei lucrri de
cercetare academic. n momentul completrii chestionarelor, angajaii au fost rugai s
citeasc cu atenie ntrebrile i s nconjoare rspunsul dorit, rspunznd cu sinceritate la
ntrebri.
5. Rezultate
Datele au fost prelucrate statistic, fiind calculate mediile prezentate n Tabelul 1. Aa
cum putem observa, angajaii raporteaz un nivel ridicat de stres ocupaional (M=46.70),
considernd c experimenteaz frecvent tensiune psihic puternic, condiiile organizaionale
i cele asociate muncii reprezentnd adevrai factori de stres. n ceea ce privete stresul
generat de responsabilitile la locul de munc se nregistreaz valori ridicate (M=9.84),
angajaii fiind de prere c adesea munca lor presupune s realizeze prea multe sarcini sau s
ia prea multe decizii ale cror greeli pot fi costisitoare. Cu toate acestea ns, stresul generat
de calitatea muncii este moderat (M=6.50), angajaii fiind de prere c de multe ori volumul
de munc ce trebuie realizat interfereaz cu calitatea ndeplinirii acesteia.
Tabelul 1. Medii obinute n urma aplicrii Scalei Stresului Ocupaional
Medie N
Stres ocupaional 46.70 15
Stres generat de
responsabilitile la
locul de munc
9.84 15
Stres generat de
calitatea muncii
6.50 15
Stres generat de
conflictul de rol
4.50 15
Stres generat de
conflictul munc-via
privat
11.00 15
Stres generat de
ncrcarea n sarcin
11.36 15

Etaloane pentru Scala Stresului Ocupaional


Nivelul de stres generat de conflictul de rol este sczut (M=4.50), respondenii
considernd c, pe parcursul activitii, de puine ori nu stiu ce ateptri au fa de acetia
oamenii cu care muncesc. ns, stresul generat de conflictul munc-via privat este ridicat
(M=11.00), angajaii simind frecvent c locul de munc tinde s interfereze cu viaa
personal sau c sunt obligai s lucreze peste program. De asemenea, stresul generat de
Nivel
sczut
Nivel
moderat
Nivel ridicat
Stres ocupational (scor total): 15-29 30-45 46-60
Stres generat de responsabilitile
la locul de munc, calitatea
muncii, conflictul de rol,
conflictul munc-via privat,
ncrcarea n sarcin
4-6 6-9 10-12
ncrcarea n sarcin este ridicat (M=11.36), respondenilor fiindu-le solicitat s lucreze
foarte repede, s depun efort considerabil i s termine extrem de rapid sarcinile de munc.

6. Concluzii i implicaii practice
n urma aplicrii Scalei de stres ocupaional pe 15 angajai din patru farmacii ale
organizaiei X din Bucureti, se remarc faptul c o problem stringent, n cazul lotului
investigat, este reprezentat de faptul c acetia experimenteaz n general un nivel ridicat de
stres ocupaional, dar i de stres generat de ctre responsabilitie de la locul de munc, a
conflictului munc-via privat i a ncrcrii n sarcin. De asemenea, dei stresul generat
de calitatea muncii realizate este moderat, n absena unor msuri preventive, n timp acesta
poate crete i poate scdea performanele angajailor. O dimensiune care nu reprezint o
ameninare este constituit de stresul generat de conflictul de rol, care este raportat de ctre
angajai a fi redus.
Pornind de la aceste constatri, o serie de recomandri practice pot fi trasate. Spre
exemplu, n vederea reducerii nivelului de stres ocupaional raportat, strategii de intervenie
teriare pot fi implementate. Mai precis, se poate introduce un program de asisten la locul
de munc, pot fi oferite concedii medicale pltite angajailor care experimenteaz puternic
stresul, ct i consultaii medicale i psihologice gratuite, design-ul muncii poate fi regndit
n vederea diminurii responsabilitilor i a ncrcrii n sarcin pe care postul le implic. De
asemenea, workshop-uri n vederea dezvoltrii strategiilor de coping n faa stresului pot fi
realizate, iar organizaia poate oferi angajailor mai multe resurse n faa presiunilor cu care
sunt confruntai, precum o autonomie mai ridicat n munc i un suport social crescut.
Responsabilitile crescute de la locul de munc pot fi reduse prin intermediul
redesign-ului postului, n care nivelul de autoritate s fie mprit, prin mputernicire i celor
aflai n supervizare, iar deciziile s fie luate de comun acord cu angajaii, respectiv
supervizorii. Conflictul munc-via privat poate fi redus prin implementarea unui program
flexibil de munc, n ture, angajaii avnd posibilitatea de a i alege intervalul orar n care
pot munci, dar i prin diminuarea muncii peste program.
De asemenea, pot fi introduse programe de training destinate angajailor n vederea
dobndirii de abiliti de segmentare i management ale celor dou sfere ale vieii. ncrcarea
n sarcin poate fi redus prin intermediul reconceperii sau impartirii posturilor, iar controlul
poate fi sporit prin cresterea atributiilor privind organizarea proprie a muncii in cadrul
farmaciei. Intervenii de meninere privind calitatea muncii realizate constau n stabilirea
clar a unui volum de munc sptmnal care trebuie realizat de ctre angajat i promovarea
n continuare a stilului de management participativ, iar conflictul de rol poate fi n continuare
meninut redus prin intermediul desfurrii activitii i evalurii formale a performanei
conform criteriilor incluse n fia postului.

Bibliografie

Ahsan, N., & Yong, D. (2009). A Study of Job Stress on Job Satisfaction among
University Staff in Malaysia: Empirical Study. European Journal of Social Sciences, 8 (1),
pp. 121-131.
Cooper, L., Dewe, P. & ODriscoll, M. (2003), Employee Assistence Programs, n
J. C. Quick, L. E. Tetrick (Eds.), Handbook of Occupational Health Psychology, Washington,
DC: American Psychological Association.
Cox, T. & Griffiths, A. (2010). Work-related Stress: A Theoretical Perspective n S.
Leka & J. Houdmont (Eds.) Occupational Health Psychology (pp. 3156), Oxford: Willey-
Blackwell.
Daniels, K., & Guppy, A. 1994. Occupational stress, social support, job control, and
psychological well-being. Human Relations, 47, pp. 15231544.
Fairbrother, K. & Warn, J. (2003). Workplace dimensions, stress and job satisfaction,
Journal of Managerial Psychology, 18(1), pp. 8 21.
Iliescu, D. (2010), Managementul Strategic al Resurselor Umane. Diagnoz
Organizaional, Bucureti: Comunicare.ro .
Landy, F. J., & Conte, J. M. (2010). Work in the 21st century: an introduction to
industrial and organizational psychology, 3rd edition, USA: Wiley.
Laszlo, K. (2008). Stresul in munca si sanatatea, n E. Avram i C. Cooper (Eds.),
Psihologie organizational-manageriala. Tendinte actuale, (pp. 547-569), Polirom: Iai.
Le Blanc, P., De Jonge, J. & Schaufeli, W.B. (1999). Job stress and health. In: N.
Chmiel (Ed). Introduction to work and organizational psychology: A European perspective
(pp. 148-168). London: Blackwell.
Leka, S., Houdmont, J. (2010), Occupational Health Psychology, Oxford: Willey-
Blackwell.
Leontaridi, R. M., & Ward, M. E. (2002). Work-Related Stress, Quitting Intentions
and Absenteeism. Department of Economics, Discussion Paper No. 493.
McManus, I.C., Winder, B.C., & Gordon, D. (2002). The causal links between stress
and burnout in a longitudinal study of UK doctors. Lancet, 359, pp. 2089-2090.
Melchior, M. , Caspi, A. , Milne, B. J. , Danese, A. , Poulton, R. & Moffitt, T. E.
(2007). Work stress precipitates depression and anxiety in young, working women and men.
Psychological Medicine, 37(1), pp. 1119-1129.
Muse, L. A., Harris, S. G. & Field, H. S. (2003). Has the inverted-U theory of stress
and job performance had a fair test? Human Performance, 16, pp. 349-364.
Penney, L. M., & Spector, P. E. (2005). Job stress, incivility, and counterproductive
workplace behavior (CWB): The moderating role of negative affectivity. Journal of
Organizational Behavior, 26(5), pp. 777-796.
Salami, S. O. (2010). Job stress and counterproductive work behaviour: Negative
Affectivity as a Moderator. The Social Sciences, 5(6), pp. 486-492.
Shirom, A. (2003), The effects of Work Stress on Health, n M. J. Schabracq, J. A.
Winnubst, C. L. Cooper, (Eds.), The Handbook of Work and Health Psychology (pp. 63-83),
West Sussex: John Wiley & Sons, Inc.
Spector, P. E. (2008). Industrial and Organizational Psychology: research and
practice, New Jersey: John Wiley & Sons
ulea, C. (2008). Comportamentele contraproductive in organizatii, n E. Avram i
C. Cooper (Eds.) Psihologie organizational-manageriala. Tendinte actuale, (pp. 615-640),
Polirom: Iai.
Vercellino, D. (2009). Sntate organizaional. Suport de curs. Bucureti:
Comunicare.ro