Professional Documents
Culture Documents
n
I
n
i
c
i
a
l
C
A
M
P
E
S
I
N
A
S
y
F
A
M
I
L
I
A
S
Las Unidades
de Produccin
Campesina han
mejorado
Las
Organizaciones
se han
fortalecido
Asesora
Participan en
Decisiones
Se han posicionado
competitivamente
en el mercado
Capacitacin
en Produccin
Orgnica
Promocin de
participacin
ciudadana
Fortalecimiento
Organizacional
Asesora
Alianzas
Han
mejorado su
calidad de
vida
Capacitacin
Crdito
ESTRATEGIA ESTRATEGIA RESULTADO
RESULTADO
Lineamientos para la formulacin
Definir las actividades que conforman la
estrategia: tipo y nmero de actividades y el
perodo de tiempo en el que se deben realizar.
Para cada Actividad preguntarse:
Qu bienes y/o servicios se deben obtener para
avanzar hacia el Resultado? Caracterizarlos
claramente.
Qu cambios directos espero que se generen en
los/las participantes? Formularlos como si ya se
estuvieran dando.
Ejemplo
Resultado: En las fincas familiares de 1 ha. de 20 asociados se
ha incrementado la productividad.
Definicin de la Estrategia:
La productividad en una finca familiar se consigue con: siembra de
semillas de alta calidad gentica; aplicacin de abono orgnico;
productores con capacidad para seleccionar semillas de alta
calidad gentica y producir abonos orgnicos con subproductos
de la finca.
Por lo tanto la Estrategia sera:
Capacitacin y asesora tcnica
Ejemplo
Actividades: Talleres de capacitacin para 20 personas, de 2
das cada uno, en un perodo de dos meses: 3 en elaboracin
de abonos orgnicos con subproductos de la finca y 3 en
seleccin de semillas de alta calidad gentica.
Prcticas de medio da cada una, para 20 personas, en un
perodo de 1 mes: 2 de elaboracin de abonos y 2 de
adquisicin y seleccin de semillas.
Asesora tcnica a 20 productores en 20 fincas, durante 5
meses: para la produccin y aplicacin de 100 toneladas de
abono orgnico y la adquisicin, seleccin y siembra de 4
arrobas de semillas de alta calidad gentica.
Ejemplo
Productos: 4@ de semillas seleccionadas, 100 toneladas
de abono orgnico de 4 meses de compostaje.
Logros:
20 productores capaces de seleccionar semillas de calidad
y compostar abono orgnico:
Con conocimientos sobre cmo hacer abonos orgnicos
y cmo seleccionar semillas.
Con habilidad para compostar abono orgnico.
Con inters para aplicar abonos orgnicos y sembrar
semillas de calidad gentica.
Gua valoracin de las estrategias, logros y
actividades formulados
De 1 a 3 calificar la pertinencia
si:
1 2 3
El conjunto de actividades abordado
por el proyecto es suficiente para
conseguir el resultado propuesto?
Las actividades se relacionan de
manera complementaria?
La estrategia est formulada de
manera clara, slida y coherente?
De 1 a 3 calificar: 1 2 3
Cada actividad est bien caracterizada
en cuanto al tipo, cantidad y periodicidad
con la que se debe realizar?
Estn claramente definidos los logros
(cambios en conocimientos, habilidades,
actitudes) que se generarn directa e
inmediatamente con las actividades?
Hay productos por cada accin definida
en la estrategia?
Cada producto est bien caracterizado en
cuanto a cantidad, calidad, cualidad y
tiempo?
Innovacin y Competitividad
Video Steven Johnson - Where Good Ideas Come From (De donde
vienen las buenas ideas?)
"Si se quiere conservar alguna superioridad, debe
cambiarse la tctica de la guerra todos los aos"
Napolen
A menudo, los costes de los factores y la rigidez del
mercado laboral son argumentos esgrimidos por los
empresarios como detonantes de las crisis de sus
negocios, sin llegar a asumir en ningn caso que
dichas crisis no tienen su origen en una mala gestin
de sus negocios de la que seran directamente
responsables.
La justificacin de estas situaciones nada deseables
estara en una serie de factores externos que
escapan al control del empresario, por ejemplo, los
altos costes laborales que impiden el despido libre,
los elevados costes energticos, los altos tipos de
inters, etc.
Sin embargo, el problema de la competitividad es
cada vez ms un problema de competencia poco
convencional.
Las soluciones no surgen porque los nuevos
competidores sean cada vez ms eficientes que
los lderes del pasado, sino porque son
significativamente ms heterodoxos.
Descubren las nuevas soluciones porque estn
dispuestos a olvidarse de lo antiguo y mirar ms
all (Hamel y Prahalad, 1995).
As pues, una alternativa eficaz para incrementar la
competitividad de las empresas de una economa a largo
plazo y elevar el nivel de vida de un pas, consiste en fabricar
productos de alto valor aadido, fundamentalmente
innovadores.
Esta prioridad competitiva se consigue con independencia del
tamao empresarial, si bien son necesarias dos tipos de
actuaciones:
1. Desarrollar una estructura organizativa flexible, que facilite la
creatividad y participacin de los trabajadores en la obtencin
de productos de alto valor aadido.
2. Invertir en tecnologa y formacin.
Esta forma de concebir la competitividad empresarial,
basada en la creatividad y en la capacidad de innovar, es
responsabilidad exclusiva de empresarios y directivos; y
resulta cada vez ms necesaria para hacer frente a los
cambios turbulentos que impregnan los mercados
actuales.
Cualquier innovacin permite disfrutar a la empresa que la
desarrolla, de una situacin de monopolio transitorio en el
mercado que le reporta beneficios extraordinarios, y que
acabar cuando los competidores directos, atrados por
esos beneficios, acaben imitndola e incorporen dicha
innovacin en sus productos.
Para ver cmo y por qu se da la creatividad, debemos distinguir
claramente los dos componentes bsicos del proceso de
innovacin: el invento y la innovacin.
La distincin entre ambos se debe fundamentalmente a
Schumpeter quien consideraba que los inventos no tienen por
qu conducir necesariamente a innovaciones.
Para que un invento pueda ser considerado una innovacin debe
ser comercializado en el mercado. Con esta premisa, existirn
inventos que no sern comercializados de forma inmediata, lo
ms normal es que desde la gestacin hasta la
comercializacin del invento transcurra un tiempo, e incluso
otros que nunca llegarn a ser comercializados.
Las innovaciones, con carcter general, pueden ser
calificadas de radicales o incrementales. La
innovacin radical se define como un cambio en la
funcin de produccin de carcter histrico en la
manera de hacer las cosas.
Este tipo de innovacin se caracteriza, entre otras
cosas, porque suele abrir mercados y aplicaciones
potenciales, porque crea grandes dificultades a las
empresas establecidas y porque puede suponer la
base para la entrada con xito de nuevas empresas
e incluso la redefinicin de la industria.
Por su parte, las innovaciones incrementales son
mejoras que se realizan sobre la tecnologa
existente, es decir, introducen cambios relativamente
menores en los productos y procesos actuales,
explotan el potencial del diseo establecido y
refuerzan el dominio de las empresas que lo
comercializan.
Una vez definidas y clasificadas las innovaciones, el
paso siguiente sera determinar qu hay tras ellas, de
dnde surgen o, lo que es lo mismo, cul puede ser
su origen. Peter Drucker.(1997), destaca 7 fuentes
de innovacin divididas en dos grupos.
1. Lo inesperado: el xito inesperado, el fracaso inesperado, la sorpresa.
2. Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso deba
ser.
3. La innovacin que se basa en la necesidad de un proceso.
4. El desmoronamiento, el cambio sbito en la estructura de la industria o
del mercado, que coge desprevenido. El segundo conjunto de fuentes
de oportunidades para innovar son los cambios producidos fuera de la
empresa o de la industria, destacamos las tres siguientes:
Cambios en la poblacin
Cambios en la percepcin, talante y significado.
Nuevos conocimientos, tanto cientficos como de otros campos.
Schumpeter estableci que existe una relacin positiva
entre la capacidad de innovacin y el poder de
monopolio. Para el establecimiento de esta hiptesis el
autor se basa, entre otras, en ideas como, el riesgo y por
ende las dificultadas para encontrar financiacin que
suponen las actividades de investigacin y desarrollo, la
mayor facilidad para contratar a personas innovadoras, la
rpida y continua innovacin es una forma de crear
barreras a la entrada de nuevas empresas que debilitan
la posicin de monopolio, pueden proteger sus patentes
mejor de los imitadores, el propio poder que ejerce sobre
los canales de distribucin o su fuerte imagen corporativa
extensibles ambos a nuevos productos que reporten
nuevos beneficios.
Galbraith estableci que las empresas grandes son
ms innovadoras que las pequeas basndose en
ideas como que algunas innovaciones requieren de
una gran cantidad de recursos de toda ndole para
ser una realidad, todo proyecto de investigacin y
desarrollo lleva implcito un riesgo de fracaso ms
soportable para las grandes empresas que pueden
financiar ms de un proyecto a la vez, la imagen de
marca y la reputacin de las grandes permite
explotar mejor los inventos materializados en
innovaciones, al ser la I+D un coste de naturaleza fija
las grandes empresas soportan menores costes
medios al poder atribuirlos a un mayor nmero de
productos.
Las innovaciones otorgan una situacin de
privilegio a las empresas que las
desarrollan envidiada por los rivales
directos que rpidamente empezarn a
imitarla.
La pregunta entonces sera: qu pueden
hacer las empresas para proteger sus
innovaciones de sus rivales directos?.
Una posibilidad, la ms lgica es guardar un
celoso secreto y velar porque el proceso
de desarrollo de la innovacin en los
productos no caiga en manos de la
competencia.
As la frmula de la coca cola es uno de los
secretos empresariales mejor guardados
de la historia.
Otra posibilidad consistira en hacer uso de los instrumentos que
los distintos Estados de derecho ponen a disposicin de las
empresas y, en general, de los inventores para proteger sus
inventos. Nos estamos refiriendo al establecimiento de
derechos sobre la propiedad industrial o las patentes.
La patente no es ms que un ttulo de propiedad otorgado por el
Estado que concede a su titular el derecho a la proteccin legal
para excluir a personas no autorizadas, durante un nmero
especfico de aos, del empleo comercial de una invencin
tecnolgica nueva, til y claramente identificada.
Al mismo tiempo, la patente cumple con una funcin de
informacin, puesto que las invenciones patentadas son objeto
de varias descripciones y publicaciones.
Responsabilidad social de la
empresa
Los cambios del entorno en estas
ltimas dcadas han puesto de
manifiesto la necesidad de elaborar
una teora social de la empresa, que
analiza la responsabilidad social de la
empresa y la tica de los negocios
que la misma lleva a cabo.
El cambio social del ltimo tercio del siglo 20 se ha
concretado en lo que algunos autores han
definido como la nueva cultura del ciudadano y
segundo, en una mayor vertebracin de la
sociedad civil, crendose asociaciones, grupos
sociales de opinin que se preocupan por el
poder creciente de las organizaciones en el
sistema econmico.
La nueva cultura del ciudadano se puede concretar
en tres aspectos:
1. En la demanda de empresas eficientes, cuyos costes de
produccin o de transaccin sean menores a los costes
del mercado que sustituyen.
2. En un mejor conocimiento de como la empresa afecta a
la creacin de economas externas (ventajas que
generan las empresas en su entorno por su actividad
para los agentes restantes) o de deseconomas externas
o costes sociales ( traslacin de los costes empresariales
a la colectividad).
3. En una demanda de responsabilidad social de la
empresa, basada en la defensa del medio ambiente y en
el desarrollo econmico y social o creacin de riqueza y
de empleo en el sistema social.
La sociedad actual se caracteriza por una mayor
sensibilidad al impacto de las actividades sobre el medio
ambiente, es decir, a la empresa actual no slo se le
exige que sea eficiente en la obtencin de bienes y
servicios, sino que se interese tambin por el contexto
econmico-social en que surge dicho producto.
Podemos entender por responsabilidad social, el
compromiso de una empresa con la sociedad y que la
mueve, ms all de lo que exige la ley y la economa, a la
fijacin y la consecucin de una serie de metas que sean
buenas para la sociedad. Esta definicin supone que la
empresa est dentro de la ley y persigue intereses
econmicos.
La responsabilidad social abarca asuntos de naturaleza muy
diversa, relativos a sus relaciones con los trabajadores,
con clientes, con proveedores, con competidores, con la
comunidad local, es por ello que dentro de la
responsabilidad social se incluiran entre otras muchas
cuestiones como: el marco de relaciones laborales de la
empresa, la contribucin de la empresa al desarrollo
econmico y tecnolgico de la comunidad en que se
inserta, el patrocinio de actividades culturales o
deportivas, la realizacin de donaciones a entidades de
carcter benfico, el compromiso de la empresa con la
preservacin del medio ambiente, la exclusin de
prcticas de competencias desleal etc.
Las empresas en su preocupacin por buscar una
adecuada y positiva relacin con su entorno, se
debaten entre aceptar ms o menos, una
responsabilidad social.
De cualquier forma la empresa actual busca una
transaccin entre una determinada aceptacin de
responsabilidad social a cambio de lo que pueda
mejorar su imagen corporativa.
Para su estrategia social se suele apoyar en las
siguientes cuestiones:
1. Desarrollar la funcin de mecenazgo (Patrocinio - proteccin).
2. Promocionar socialmente una imagen corporativa de
compromiso con el medio ambiente.
3. Elabora un balance social o informe social, consistente en
una comunicacin de las aportaciones efectuadas en favor de
los empleados, socios, ciudadanos y medio ambiente.
4. Llevar a cabo una poltica de transparencia informativa,
exigido en parte por la actual legislacin mercantil, en
relacin a la informacin financiera bsica que las empresas
deben elaborar peridicamente.
3.1 GESTION ESTRATGICA
MODELO DE GESTIN
INSTITUCIONAL
EMPRESA: SUNAT
Sistema de gestin institucional
Misin
Visin
Explicitar los procesos gestin
NEGOCIO
APOYO
PROCESOS OPERATIVOS
DEL NEGOCIO TRIBUTARIO
Recursos
Humanos
Informacin
Adminis
tracin
Capacitacin
PROCESOS OPERATIVOS
DEL NEGOCIO ADUANERO
Procesos
Normativos
T. Internos
Comunicaciones
Tecnologa
GESTION
Gestin
Estratgica
Institucional
Gestin de
Procesos
Gestin de
Proyectos
Institucionales
Gestin
Operativa
Institucional
Gestin de la
Estructura
Organizacional.
y Funcional
Gestin por
UUOO
Procesos
Normativos
T. Aduaneros
Formulacin Estratgica: Etapas
1.0
Anlisis
Estratgico
Anlisis Externo
Anlisis Interno
Anlisis Comparativo
Anlisis de Grupos
de Inters
2.0
Formulacin
Estrategia
General
Visin
Misin
Valores
Lneas estratgicas
Objetivos Estratgicos
Indicadores y metas
4.0
Aprobacin y
Difusin
Integracin
Aprobacin
Difusin
PLAN
ESTRATEGICO
3.0
Formulacin
Estrategia
Especifica
Mapa estratgico
Matriz estratgica
Titulo Padre Ahora
Indicador: C2.b. Satisfaccin de Clientes
Se miden tres rubros que corresponden a los Valores Externos de la empresa: Seriedad, Ef icacia,
Colaboracin. Se acumulan los ltimos 3 meses con el fin de reducir las fluctuaciones que dificultan
percibir las tendencias.
Formato: Ficha de Indicador
Responsable:
C2. Lograr Percepcin de Mayor Valor a Precio Equivalente
La empresa como un todo Performance de Unidad Proceso Rol / Puest o :
Cumplimiento de Objetivo : Medicin
de:
X
X
Se recolectan las encuestas enviadas por mail y se realiza un promedio simple a nivel
proyecto y a nivel global.
Formula
/Clculo
Mensual Primer Viernes de c/mes Periodo de Control: Oportunidad de Control:
Personal del Cliente asignados al Proyect o. Fuente /
Procesos
Oportu-
nidad de
Captura
La ltima semana de cada mes. El Responsable de Calidad elabora Matriz Personas vs
Proyectos y la valida con los Lderes de cada Proyecto.
Christian Berrios Unidad de medida: Puntaje de 1 a 9
Metas
Fechas
Valor
Verde
Rojo
31/03/03
7.5
7.5
6.8
31/06/03
7.5
7.5
6.8
30/09/03
7.8
7.8
6.8
31/12/03
7.8
7.8
6.8
31/12/04
8.0
8.0
7.0
31/12/05
8.0
8.0
7.0
31/12/06
8.0
8.0
7.0
Titulo Padre Ahora
Objetivo: C2. Lograr Percepcin de Mayor Valor a Precio Equivalente
Cuando los Clientes nos comparen con proveedores de marcas reconocidas, deben notar que nuestro
personal, mt odos y resultados pueden ser similares o mejores, con la ventaja de ofrecerles menor
precio. Si ofrecemos result ados de menor alcance, la diferencia de precios ser mayor en proporcin.
Formato: Ficha de Objetivo
Iniciativas (Proyectos Estratgicos)
Indicadores (Mediciones de Cumplimiento)
C2.1 Realizar Investigacin a la Competencia
C2.2 Implantar Encuesta de Percepcin Global
C2.3 Mejorar Posicionamiento en Gestin
Esratgica
Responsable
J.Prez
M.Garca
J.P.
Martinez
Responsable: Roberto Morn
Meta 2004
C2.a Puntuacin en Encuesta de Percepcin (%)
C2.b Satisfaccin de Clientes (1-9)
C2.c Cumplimiento en Plazos ( 1-9)
75%
7.0
7.0
F1.
C2. C1.
P1.
I2.
I3.
I1.
P2.
P3.
I4.
Titulo Padre Ahora
F
i
n
a
n
z
a
s
P
e
rs
o
n
a
l
I
n
t
er
n
a
C
l
i
e
n
t
es
C2. Crecer en nuevos mercados
(M.Chu)
F1. Generar rentabilidad
(J.Prez)
C1. Incrementar Market Share
(L.Gutierrez)
I5. Incrementar la Productividad en procesos claves
(L.Lahura)
I2. Impulsar acciones a favor de la ecologa
(C.Gmez)
I3. Ampliar Capacidad de Produccin
(H.Otarola)
I4. Generar Sinergia por operaciones integradas
(F.Martinez)
C3. Posicionar la imagen de Innovacin
(S.Herrera)
P2. Generar lderazgo mediante la Tecnologa
(E.Quirs)
P1. Desarrollar personal segn Objetivos y Valores
(C.Bocanegra)
P3. Motivar e incentivar al personal
(S.Sotelo)
I1. Mantener un alto nivel de Calidad
(C.Chavez)
F2. Efectuar control presupuestal
(A.Garca)
I6. Asesorar y apoyar a mayoristas
(J.C.Levy)
Plan Estratgico
2011 - 2013
Organizacin y roles
COMITE DE
ALTA DIRECCION
Estudios
Econmicos
Negocio
Tributos Internos
Negocio
Aduanero
Procesos
Apoyo
INCT-1
INCT-2
INSC-1
INETP-1
INTA-1
IPCCF-1
INFRA-1
INFRA-2
GET-1
GET-2
INRH-1
INJ-1
INSI-1
INA-1
SG-1
INETP-3
IPCN-1
IRL-1
INETP-2
IAMC-1
IAAC-1
SG-1
Equipo
de
Planificacin
Equipo
Facilitador e
Integrador
Eq. Facilitador
Decisores
Estratgicos
Anlisis estratgico
Ficha Anlisis
1. Descripcin
2. Impacto
ANALISIS GRUPOS
INTERES
3. Respuesta
ANALISIS ENTORNO
ANALISIS INTERNO
ANALISIS
COMPARATIVO
ENUNCIADOS DE
INTENCION
Fuentes
para:
Objetivos
Indicadores
Iniciativas
4. Sustento
AMBITOS:
EJEMPLO
FORMULACION
ESTRATEGIA
GENERAL
Operativizar la estrategia
ESTRATEGIAS
ESPECIFICAS
ESTRATEGIAS A NIVEL PAIS Y SECTOR
ESTRATEGIA GENERAL
OE-1: Promover el
cumplim. voluntario
OE-2: Facilitar el
Comercio Exterior
OE-4: Fortalecer la
Institucionalidad
OE-3: Reducir el
Incumplimiento Trib.
Poltica
Descentralizacin
Poltica
Comercial
Poltica
Econmica - Fiscal
Fortalecimiento
Institucional
Empresa
Mapa Estratgico Institucional
POSICIONAMIENTO, IMAGEN Y
LIDERAZGO
AUMENTAR LA PERCEPCIN DE
RIESGO AL INCUMPLIMIENTO
Facilitacin
Control Fortalecimiento Institucional
Mejorar la efectividad e
integrar los procesos de
control
Fortalecer la gestin integral
del riesgo
al incumplimiento
Implementar un proceso de
gestin de la informacin
Modernizar y ampliar
cobertura de Canales de
Atencin al Contribuyente
Simplificar, virtualizar e
integrar los Servicios
AUMENTAR LA SATISFACCIN POR EL
NIVEL DE SERVICIO
Aumentar la facilitacin de
comercio exterior y garantizar
un comercio seguro
AUMENTAR EL CUMPLIMIENTO
DE LAS OBLIGACIONES
TRIBUTARIAS
MEJORAR LA
COMPETITIVIDAD
Incrementar la cobertura y
unificar el proceso de
control masivo
A
P
R
E
N
D
I
Z
A
J
E
Y
C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O
P
R
O
C
E
S
O
S
C
L
I
E
N
T
E
S
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S
Fortalecer el comportamiento tico y la
integridad de los servidores pblicos de la
SUNAT
Implementar una gestin integral del
recurso humano
Modernizar la infraestructura
fsica e informtica
Potenciar las relaciones
estratgicas inter-
institucionales.
Optimizar y fortalecer los
procesos y servicios de apoyo
Planificar y gestionar por
resultados
Fortalecer el proceso de
innovacin y desarrollo de
productos
GESTION DE PROYECTOS
Gestin de Proyectos
Facilitacin del
comercio exterior lcito
Brindar una atencin
efectiva a la cadena
logstica.
Proceso de despacho de
mercancas con servicios de
calidad y gestin eficaz del riesgo
Implementar una
infraestructura tecnolgica
moderna
P
r
o
c
e
s
o
s
E
c
o
n
m
i
c
a
Desarrollar la gestin del
conocimiento
Economa
Competitiva
Seguridad de la
cadena logstica
Alto nivel de cumplimiento
voluntario
C
l
i
e
n
t
e
s
Implementar
infraestructura fsica
requerida
Desarrollar el
capital humano
D
e
s
a
r
r
o
l
l
o
d
e
C
a
p
a
c
i
d
a
d
e
s
Operador de Comercio Exterior
comprometido en la facilitacin
y seguridad de la cadena
logstica
OBJETIVOS
Seleccionar los
Proyectos Correctos
Contribuir al logro de los Objetivos Estratgicos
Ejecutar los Proyectos
Correctamente
Estrategia Institucional
Facilitacin del
comercio exterior lcito
Brindar una atencin
efectiva a la cadena
logstica.
Proceso de despacho de
mercancas con servicios de calidad
y gestin eficaz del riesgo
Implementar una
infraestructura tecnolgica
moderna
P
r
o
c
e
s
o
s
E
c
o
n
m
i
c
a
Desarrollar la gestin del
conocimiento
Economa
Competitiva
Seguridad de la
cadena logstica
Alto nivel de cumplimiento
voluntario C
l
i
e
n
t
e
s
Implementar
infraestructura fsica
requerida
Desarrollar el
capital humano D
e
s
a
r
r
o
l
l
o
d
e
C
a
p
a
c
i
d
a
d
e
s
Operador de Comercio Exterior
comprometido en la facilitacin y
seguridad de la cadena logstica
DISEO DE LA ESTRATEGIA
ETAPA 1
Proy. 1 Proy. 2 Proy. 3
Programa 1
Proy. 4 Proy. 6 Proy. 7 Proy. 8
Programa 2
Trabajos
Operativos
Portafolio
IDENTIFICACION Y DISEO PROYECTOS
Proy. 5
ETAPA 2
Proy. 1
Proy. 2
Proy. 3 Proy. 4
Proy. 6
Proy. 7 Proy. 8
EJECUTAR PROYECTOS
Proy. 5
2007 2008 2009 2010 2011
ETAPA 4
SELECCIONAR Y PRIORIZAR PROYECTOS
ETAPA 3
GESTION DE OPERACIONES
Formulacin
A
r
e
a
s
A
p
o
y
o
a
l
N
e
g
o
c
i
o
A
.
N
o
r
m
a
t
i
v
a
s
A
r
e
a
s
d
e
N
e
g
o
c
i
o
A
.
O
p
e
r
a
t
i
v
a
s
P
r
o
c
e
s
o
d
e
P
l
a
n
e
a
m
i
e
n
t
o
P
r
o
c
e
s
o
s
d
e
D
e
s
a
r
r
o
l
l
o
d
e
N
o
r
m
a
s
P
r
o
c
e
s
o
d
e
D
e
s
a
r
r
o
l
l
o
d
e
S
i
s
t
e
m
a
s
/
T
I
P
r
o
c
e
s
o
s
d
e
G
e
s
t
i
n
R
e
c
u
r
s
o
s
H
u
m
a
n
o
s
P
r
o
c
e
s
o
d
e
A
d
q
u
i
s
i
c
i
o
n
e
s
P
r
o
c
e
s
o
P
r
e
s
u
p
u
e
s
t
a
r
i
o
P
r
o
c
e
s
o
d
e
I
m
a
g
e
n
I
n
s
t
i
t
u
c
i
o
n
a
l
1 Servicios al Contribuyente
2 Control de Deuda y Cobranza
3 Recursos Impugnatorios
4 Fiscalizacin
5 Despacho Aduanero
6 Recaudacin Aduanera
7 Fiscalizacin Aduanera
8 Prevencin y Represin del Contrabando
Equipo Trabajo - Fiscalizacin
EQUIPOS DE TRABAJO
AREAS DE APOYO A. NEGOCIO
Etapas en la formulacin
PROYECTOS
PROYECTOS
DIAGNOSTICO
- Resultados
- Norma
- Procedimientos
- Sistema, Informacin
- RRHH
- Equipos, etc.
FORMULACION
OBJETIVOS
INDICADOR
META
ACCIONES
OPERATIVAS
ACCIONES
DE MEJORA
1.0
Plan Estratg.
Lineamientos
3.0
Integracin
2.0 Formulacin de objetivos, metas y acciones
4.0
Aprobacin
Areas Normativas, Operativas y Apoyo
Seguimiento y Control
AD
PLANEAMIENTO
UNIDADES
NORMATIVAS
ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD
DE LA INFORMACION
Y ANALISIS GLOBAL
ANLISIS A NIVEL
NACIONAL
POR PROCESO
INFORMES,
SUSTENTOS
REQUERIMIENTOS
UNIDADES
OPERATIVAS
DECISIONES DE
GESTION
BUENAS
PRCTICAS
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
I
N
F
O
R
M
E
D
E
G
E
S
T
I
N
I
N
S
T
I
T
U
C
I
O
N
A
L
EVALUACIN
INSTITUCIONAL
SEGUIMIENTO A
RESULTADOS
MEMO DE
SUSTENTO Y
ACCIONES
CORRECTIVAS
VISITAS
DE GESTION
OPERATIVA
REUNION DE GESTION
TRIMESTRAL
Objetivos
y metas
El Proceso de Formulacin de la
Estrategia es una puerta abierta para
definir el futuro de la empresa.
Crecimiento, penetracin del mercado y
buenos resultados financieros son la
recompensa.
Consideraciones Finales
Las nueve tcnicas incluidas en el marco
para formular estrategias requieren que se
integre tambin la intuicin y el anlisis. Las
divisiones autnomas de una organizacin
normalmente usan tcnicas para formular
estrategias a efecto de elaborar sus
estrategias y objetivos.
Los anlisis sientan las bases para
identificar, evaluar y seleccionar estrategias
alternativas a nivel corporativo.
Los propios estrategas, y no los instrumentos
analticos, son siempre los responsables de las
decisiones estratgicas y sus resultados.
Lenz destaca que el cambio de un proceso de
planificacin orientado hacia las palabras a otro
orientado hacia las cifras puede dar lugar a una
falsa sensacin de certidumbre; puede disminuir
el dilogo, la discusin y la argumentacin como
medio para explorar la comprensin, probar los
supuestos y propiciar el aprendizaje en la
organizacin.
Por tanto, los estrategas deben diversificar esta
posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la
comunicacin.
Ante la ausencia de informacin y de anlisis
objetivos, los prejuicios personales, la politiquera, las
emociones, las personalidades y el error del halo (la
tendencia a conceder demasiado peso a un solo
factor) pueden desempear desafortunadamente un
papel dominante en el proceso para formular
estrategias.
Ejemplo Metodologa Elaboracin Plan Estratgico -
U de Cdiz.
Cybergrafia Consultada
Acceso a los documentos: 3 de agosto de 2011.
LVAREZ, Adrian. Formulacin estratgica: cundo es necesario prever la
respuesta de la competencia?. Midas Consulting Disponible en:
http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=37227
BERNATE, Germn. Proceso de Formulacin de la Estrategia. Disponible en:
http://www.channelplanet.com/?idcategoria=13886
GRIMORUM Consultoras + Soluciones. Formulacin de estrategias,
actividades, logros y productos. Honduras. 2007. PowerPoint. Disponible en
Internet.
LPEZ MONDRAGN, Hugo Eduardo. Alternativas Estratgicas.
PowerPoint. Disponible en Internet.
SUNAT. Formulacin, seguimiento y control: plan estratgico y operativo.
Septiembre 2009. PowerPoint. Disponible en Internet.
Formulacin de la estrategia empresarial. Disponible en:
http://www.elergonomista.com/14en12.html
El proceso de formulacin de estrategias. Disponible en:
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap81d.htm
Tema 3 - Formulacin estratgica. Pdf. Disponible en Internet.
La gente siempre le echa la culpa a sus
circunstancias por lo que ellas son. Yo no creo
en las circunstancias. La gente a la que le va
bien en la vida es la gente que va en busca de
las circunstancias que quieren y si no las
encuentran, se las hacen, se las fabrican.
Bernard Shaw, Obra de Teatro La Profesin
de la Seora Warren.
Felipe Rodrguez Torres
Tecnlogo en Administracin de Empresas Agropecuarias
cfelipetorres@misena.edu.co
http://es-la.facebook.com/felipetorres69
http://twitter.com/FelipeTorres69
http://www.wix.com/felipetorres9169/inicio