SSSUP – Master MeS 2009-2010 II modulo outdoor

COMUNICAZIONE INTERNA E COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

Dr. Guido RIDONI, Senior Lecturer SSSUP – Dr. Dan WIESENFELD
Managing Partners Challenge Learning Italia http://www.challengelearning.com

Quando un gruppo di quattro persone lavora insieme, il Q.I. risultante è inferiore al più basso dei
componenti…
La sfida del management oggi è costruire e gestire gruppi di lavoro ad alte prestazioni (TEAM).
GRUPPO DI LAVORO: è un sistema sociale complesso che necessita di tempi e leve, differisce da
un semplice ―gruppo‖ in quanto ha come fine l‘ottenimento di uno scopo
ALTE PRESTAZIONI: presentano caratteristiche di efficacia, efficienza, innovazione

Il teamwork non si può insegnare, ma si può imparare (P.F. Drucker)

Teamwork is a joint action by two or more people, in which each person contributes with different
skills and express his or her individual interests and opinions to the unity and efficiency of the group
in order to achieve common goals. This does not mean that the individual is no longer important;
however, it does mean that effective and efficient teamwork goes beyond individual
accomplishments. The most effective teamwork is produced when all the individuals involved
harmonize their contributions and work towards a common goal. + Teamwork Is an old old wooden
ship - - In order for teamwork to succeed one must be a teamplayer. A teamplayer is one who
subordinates personal aspirations and works in a coordinated effort with other members of a group,
or team, in striving for a common goal. Businesses and other organizations often go to the effort of
coordinating team building events in an attempt to get people to work as a team rather than as
individuals. - - The forming-storming-norming-performing model takes the team through four stages
of team development and maps quite well on to many project management life cycle models, such
as initiation - definition - planning - realization. - - As teams grow larger, the skills and methods that
people require grow as more ideas are expressed freely. Managers must use these to create or
maintain a spirit of teamwork change. The intimacy of a small group is lost, and the opportunity for
misinformation and disruptive rumors
http://en.wikipedia.org/wiki/Teamwork

La metodologia formativa utilizzata è quella induttiva, mirata all‘apprendimento intenzionale,

ovvero che al termine di ciascuna attività ogni partecipante porti via con sé ciò che gli serve per
applicare i miglioramenti possibili nell‘attività successiva e, se efficaci, nel suo lavoro.

BREEFING
ESPERIMENTO DE-BREEFING

gruppo di lavoro

TRASFERIMENTO RIFLESSIONE
individuo gruppo

ASTRAZIONE
LAVORO docenti

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Valori operativi: play hard, play safe, play fair, have fun
Possiamo distinguere, secondo un classico schema della psicologia, fra apprendimento incidentale e
apprendimento intenzionale.
Si ha apprendimento incidentale quando si è esposti a determinate esperienze il cui scopo primario
non è quello di generare un apprendimento (per es. si va a cinema per godersi uno spettacolo, si
ascolta una persona che parla) e tuttavia ci si trova ad aver imparato qualcosa di nuovo.
Si ha invece apprendimento intenzionale quando, deliberatamente, ci si impegna per imparare cose
che non si conoscono.
Da un certo punto di vista, l'apprendimento incidentale è fondamentale, dal momento che interessa,
spesso in una condizione automotivante, gran parte delle esperienze che portano l'uomo a costruire
il suo sistema di conoscenze. Tuttavia esso non è sufficiente, perché dipende da fattori parzialmente
casuali e difficilmente è in grado di produrre conoscenze altamente organizzate.
Se, infatti, è vero che in alcuni casi l'apprendimento incidentale porta a risultati migliori
dell'apprendimento intenzionale, normalmente l'apprendimento intenzionale produce effetti più rapidi
e solidi.
Infatti, sono molte le occasioni in cui noi siamo esposti ripetutamente in maniera incidentale a certe
informazioni, senza riuscire a fissarle nella memoria, laddove con un piccolo impegno di
memorizzazione si sarebbero ottenuti risultati più duraturi.
http://ospitiweb.indire.it/~noee0001/progetti/metacognizione/studio.htm

Le esercitazioni sono in forma di gioco, costruite sugli errori sistematici, la coazione a ripetere gli
stessi comportamenti e perciò gli stessi errori.
In ciascuna esercitazione c‘è un obiettivo, un tempo e dei vincoli.

Esercitazione: ricollocarsi nei posti a sedere intorno al tavolo per data di nascita, senza parlare, in
90 secondi

Le MAPPE MENTALI (BIAS): come passare dal branco al team ...

Il bias è una distorsione, un errore, una perdita di accuratezza nel modo di percepire la realtà, che
avviene sistematicamente nel nostro cervello e abitualmente nell‘interazione sociale, producendo
la replica di risposte cognitive/comportamentali automatiche.
I bias possono essere consci o inconsci, ma di solito sono combinati fra loro.
Il termine bias (inclinazione) indica gli effetti d'un errore sistematico in varie discipline.
Un esempio di bias nelle applicazioni tecniche è l'isteresi
(caratteristica di un sistema di reagire in ritardo alle sollecitazioni applicate e in dipendenza dello
stato precedente).
Aspetti cognitivi
Il bias è una forma di distorsione causata dal pregiudizio verso un punto di vista o un'ideologia. La
mappa mentale d'una persona presenta bias laddove è condizionata da idee preconcette. Un
sistema decisionale, come per esempio un algoritmo, può presentare dei bias. Come la distorsione
in generale, non è possibile eliminarli ma si può tenerne conto a posteriori, correggendo la
percezione per diminuirne gli effetti.
Un'applicazione alla sociologia è il Modello di propaganda che vuole spiegare le distorsioni (dette
media bias) delle notizie nei mezzi d'informazione.
Il bias di conferma
« Si tratta di un peculiare e ripetitivo errore del capire umano di propendere maggiormente e con più
enfasi nei confronti delle affermazioni più che delle negazioni » (Francesco Bacone)
Il bias di conferma è un fenomeno intellettuale al quale l'uomo è soggetto. È un processo mentale
che consiste nel prendere atto delle informazioni ricevute e selezionarle in modo da porre maggiore
attenzione, e quindi attribuire maggiore credibilità, a quei dati che confermano le proprie credenze e,
viceversa, ignorare o sminuire quelli che contraddicono le proprie credenze supposte.

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Questo processo, se abilmente sfruttato, è un grande strumento di potere, in quanto riesce a portare
un individuo o una collettività a negare addirittura l'evidenza.
Lo hindsight bias
Un altro tipo di bias cognitivo è lo hindsight bias, che consiste nell'errore del giudizio retrospettivo. Lo
hindsight bias è la tendenza delle persone a credere, erroneamente, che sarebbero state in grado di
prevedere un evento correttamente, una volta che l'evento è ormai noto. Il processo si può
sintetizzare nell'espressione: "Ve l'avevo detto io!".
Metodo sperimentale
Nella scienza sperimentale e applicata, i bias sono fattori psicologici che intervengono nella verifica
delle ipotesi (anche nel funzionamento di strumenti e nella registrazione dei risultati). Possono
essere d'origine culturale, cognitiva, percettiva e, in particolare, tendere a confermare una certa
previsione.
Il bias può quindi considerarsi un errore sistematico (vedi effetto di selezione).
Nelle pubblicazioni scientifiche si cerca di escludere queste distorsioni con la revisione specialistica
(peer review).
Scienze matematiche
Nella statistica, si tratta d'un margine d'errore sempre presente che va attribuito all'osservatore (nel
momento in cui elabora i dati e, successivamente, nel momento in cui li interpreta)…
Nell'informatica si parla di bias per indicare certe limitazioni o automatismi che semplificano un
algoritmo, allo scopo d'individuare dati più significativi…
http://it.wikipedia.org/wiki/Bias_(distorsione)
vd. anche http://en.wikipedia.org/wiki/Bias

Memory bias — Memory biases may either enhance or impair the recall of memory, or they may
alter the content of what we report remembering. There are many memory ...
Confirmation bias — In psychology and cognitive science, confirmation bias (or confirmatory bias)
is a tendency to search for or interpret information in a way that ...
Anchoring bias in decision-making — Anchoring or focalism is a term used in psychology to
describe the common human tendency to rely too heavily, or "anchor," on one trait or piece of ...
http://www.sciencedaily.com/articles/l/list_of_cognitive_biases.htm

Alcune mappe mentali in opera :

EFFETTO PRIMING (innesco)  predisposizione a focalizzare la nostra attenzione solo su

aspetti salienti, trascurando gli altri. In una frase (o in una successione) notiamo di più gli
elementi posti all‘inizio e alla fine.
ESTENSIONE DEL VINCOLO  è una funzione che incrementa la ―sicurezza‖ ma comporta
alcune conseguenze controproducenti per il conseguimento dell‘obiettivo.
Rappresenta una risposta passiva, che corrisponde all‘utilizzo prevalente di automatismi o di
analisi da parte del nostro cervello, mentre la ricerca di altre possibilità rappresenta una
risposta attiva
STRATEGIA INGENUA  semplificazioni che vengono agite sulla base di convinzioni non
verificate
PRESSIONE/STRESS  in alcune situazioni incrementa le prestazioni, ma il più delle volte le
diminuisce.
Nelle situazioni di stress attiviamo ―il cervello rettiliano‖ (quello che ha permesso ai rettili di
sopravvivere per millenni !), che valuta in tempi brevissimi la situazione di pericolo e sceglie se
fight or fly
COMPITO VS PROCESSO  chi si concentra sul compito individuale, chi sul risultato globale
CONFORMISMO DI GRUPPO  se c‘è diffuso accordo sul modo di agire (come anche di
concepire un altro gruppo e di trattarlo) è difficile che qualcuno vada contro corrente
CORRELAZIONE ILLUSORIA  sovrastimiamo l‘associazione tra due variabili, dandole un
valore di rapporto significativo che di fatto non ha

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AUTOCONFERME COMPORTAMENTALI (il cosiddetto ―effetto Pigmalione‖) se ci

aspettiamo dall‘altro un certo comportamento, in base a posizioni pregiudiziali, finiremo in
qualche modo per provocarlo. Noi stessi siamo condizionati da ciò che sappiamo che gli altri
pensano di noi e dai feed-back che ci arrivano dalla relazione. E‘ assodato, infatti, che la
definizione del sé è di natura relazionale

Esercitazione: una bicicletta in equilibrio va avanti, va indietro o sta ferma ?

L‘utilizzo dell‘intuizione si basa sull‘esperienza e perciò sulla replica dei comportamenti, ma di

fronte alla concatenazione di elementi (sottosistemi) noti la risposta intuitiva fa compiere errori
marchiani poiché crea rigidità nel razionalizzare decisioni già prese a partire dalle mappe
mentali, non dalla conoscenza della realtà fattuale e dall‘analisi puntuale.

L‘ EURISTICA (PATH DEPENDENCE) è una scorciatoia mentale che applichiamo

automaticamente, semplificando problemi e replicando soluzioni a partire dal repertorio individuale
disponibile.
Una volta che un percorso è stato selezionato da una serie di eventi economici casuali, la scelta
resta fissata (locked-in) indipendentemente dai vantaggi delle alternative (Brian Arthur 1990).
Il concetto di Path Dependence è stato originariamente formulato da Brian Arthur, economista
irlandese studioso della teoria della complessità, …
Le sue teorie sono state successivamente sviluppate da Paul David prendendo il nome di ―path
dependence‖ (teoria della dipendenza dal percorso)…
Tale teoria sostiene che ―Quando una tecnologia o uno standard - come la disposizione QWERTY
dei tasti di una macchina da scrivere - si diffonde largamente, può risultare difficile che se ne affermi
in seguito una nuova e diversa. Gli utenti potrebbero restare ingabbiati, "chiusi dentro" (locked-in)
nella scelta precedente anche se si offrono loro delle alternative potenzialmente superiori‖.
L‘argomento viene affrontato molto spesso in materia di dinamiche dell‘evoluzione tecnologica, e di
standardizzazione, adozione e diffusione delle tecnologie ...
http://www.newitalianlandscape.it/wordpress/wp-content/uploads/2009/01/web-quest-lucia-

In psicologia sociale e cognitiva, l‘euristica è una strategia cognitiva, una scorciatoia di pensiero che
permette più rapidamente alle persone di elaborare giudizi sociali, ricavare inferenze dal contesto,
attribuire significato alle situazioni e prendere decisioni a fronte di problemi complessi o di
informazioni incomplete.
Il principio che giustifica l'esistenza di euristiche si appoggia al paradigma della Social Cognition (per
cui l‘individuo mette in atto comportamenti sulla base di elaborazioni delle informazioni provenienti
dall‘ambiente esterno) e considera il sistema cognitivo umano come un sistema a risorse limitate che,
non potendo risolvere problemi tramite processi algoritmici, fa uso di euristiche come efficienti
strategie per semplificare decisioni e problemi.
Sebbene le euristiche funzionano correttamente nella maggior parte delle circostanze quotidiane, in
certi casi possono portare a errori sistematici.
Negli anni sono state individuate diverse euristiche, le più note sono: l‘euristica della
rappresentatività (per la quale si tende a classificare un oggetto attraverso il criterio somiglianza o
rilevanza, attribuendo caratteristiche simili a oggetti simili, spesso ignorando informazioni che
dovrebbero far pensare il contrario); l‘euristica della disponibilità (per la quale si tende a stimare la
probabilità che si verifichi un evento sulla base della vividità e l'impatto emotivo di un ricordo,
piuttosto che sulla probabilità oggettiva); l‘euristica dell'ancoraggio (si procede al giudizio di una
situazione o di una persona ancorandosi ad una conoscenza già nota e si accomodano le
informazioni sulla base di quella conoscenza) .
http://sociologia.tesionline.it/sociologia/glossario.jsp?GlossarioID=3348

L'eurisma è lo schema mentale, tipico nell'uomo, che impedisce il corretto svolgimento del

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"procedimento euristico". Comporta una sorta di "ancoramento" a ciò che appare più visibile,
impedendo di leggere più in profondità e attivare la parte creativa e intuitiva della mente.
Euristiche e forme di errore
Le forme di errore dipendono da meccanismi universali che presiedono il recupero delle conoscenze,
in particolare le tendenze sistematiche nei confronti di similarità e frequenza.
Il confronto di similarità (Wason & Johnson-Laird, Tversky & Kahneman)
È un meccanismo che fa parte del funzionamento di base della nostra memoria e funziona in modo
da rendere disponibili, il più velocemente possibile, tutti quei contenuti che sembrano essere più
attinenti con le informazioni richieste; la sua velocità dipende dal grado di affidabilità degli indizi a
sua disposizione. Esso, tra tutte le conoscenze potenzialmente adatte, potrà renderne disponibili
solo una certa quantità, cosicché, in mancanza di elementi precisi, attiverà categorie molto più ampie
che renderanno più laborioso il compito di processamento dei dati nello spazio di lavoro.
L'azzardo in base alla frequenza (Tversky & Kahneman)
è una euristica automatica, specifica per la ricerca in memoria degli elementi utilizzati più spesso;
interviene quando il confronto per similarità acquisisce un numero eccessivo di elementi simili o
quando l'informazione utile recuperata è parzialmente completa. Agisce selezionando tra tutti i
candidati messi a disposizione quello che ha avuto un valore di occorrenza di utilizzo maggiore.
Questa euristica interviene con una forza proporzionale alla scarsa qualità delle informazioni che
guidano il confronto per similarità e serve a sbloccare l'utilizzo dei dati in modo sistematico, partendo
da quelli più frequentemente utilizzati.
http://it.wikipedia.org/wiki/Euristica

Tversky A.-Kahneman D. – Judgement under Uncertainty: Heuristic and Biases

(Science, New Series, Vol. 185, No. 4157 -Sep. 27, 1974)
Simon Herbert – http://it.wikipedia.org/wiki/Herbert_Simon
Ridoni G.-Wiesenfeld D.– Management e formazione: l’occasione per un incontro proficuo
www.meslab.sssup.it/new/documenti/Management.doc

L‘utilizzo di strategie decisionali viziate da path dependence impedisce di valutare e quindi di

gestire il cambiamento.
Ogni organizzazione ha i suoi pattern e i suoi ranking (livello di collocazione nell‘organizzazione)

RISULTATI
COMPORTAMENTI
ABITUDINI
CULTURA ORGANIZZATIVA
MAPPE MENTALI

L‘analisi di un‘organizzazione si basa molto sull‘ascolto del dissenso, sulla conoscenza delle
leve in gioco, sulla presa di decisioni a seguito di analisi e non di intuizioni: solo in questo
contesto si può produrre innovazione.

Esercitazione: in gruppi di tre persone, trovare almeno 3 cose (molto specifiche) in comune fra tutti
i partecipanti e 1 casa che rende assolutamente unici
Elenco particolarità individuali:

Stefania – nata di martedì grasso

Claudio – scritto libro, presentato alla fiera di Torino, su storia della Lituania
Franco – fatto 12 al totocalcio, non fatto 13 per colpa del Pisa (essendo livornese)

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Silvia – skipper di vela oltre le 12 miglia

Cecilia – vinto due concorsi di scrittura
Silvana – chiesto di raccogliere patate e carote in campagna come regalo di laurea

Valeria – assistito in India a un matrimonio tradizionale

Ilaria – ballato la break dance
Dario – collezionato cartoni animati dell‘infanzia

Graziano – mascherato da Chaplin a fine liceo

Antonella – fatta a piedi la via vandea da Modena a Massa
Felicia – molto spericolata da piccola

Marco – vinto due volte il telequiz Doppio slalom

Aldo – usato un sacchetto di patatine come cuscino (dopo una sbronza)
Pierluigi – fatto il filo ad una suora

Paola – passate 6 ore in guardina per aver rubato la c/credito al padre

Lorenzo – perso il cane preferito del nonno
Michela – nel 2009 lasciato incarico DG, distrutta auto, rata MeS, saldo attivo euro 47

Matteo – lanciato mozzicone di sigaretta caduto in piedi

Andrea – carabiniere in congedo
Luciana – cenato accanto a Christian De Sica

Elisabetta – produzione artigianale di gel per i capelli

Barbara – girato la Corsica in vespa 125cc
Francesco – caduto da cavallo arabo (la razza preferita) su un cespuglio di ortiche

Esercitazione: in due sottogruppi, con gli occhi bendati riconoscere le figure bidimensionali
distribuite ai partecipanti e individuare forme e colori delle due sagome trattenute dal conduttore,
entro 35 minuti

Esercitazione: in due sottogruppi, trovare il ‗percorso sicuro‘ su di un tabellone 6x8, con penalità,
entro 20 minuti

OBIETTIVI - TEMPI
Caratteristiche di un processo efficace:
ORGANIZZAZIONE

STRATEGIA

LEVE

Esercitazione (brain massage del mattino): la barca, la sentinella, i quattro prigionieri

L‘adattamento è utile se avviene a livello tattico, viceversa a livello strategico è indispensabile

―sedersi a pensare‖ per :
vedere un problema
identificare una soluzione
misurare l‘impatto
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Ciò è naturalmente più difficile in sistemi complessi quali sono le organizzazioni sociali.
Al fine del miglioramento continuo dei processi di gestione operativa, ciò che fa la differenza è
comprendere gli elementi e le leve operative più utili a conseguire la soluzione di un problema.
A partire dalla valorizzazione del potenziale di ciascun individuo.

Noi otteniamo risultati brillanti da persone di medie capacità che operano e migliorano processi
brillanti. I nostri concorrenti ottengono risultati mediocri da persone brillanti che operano con
processi difettosi. Quando loro incontrano difficoltà cercano di assumere persone ancora più
brillanti. Noi non possiamo che superarli. (Taiichi Ohno, Toyota Production System)

E perciò necessario lavorare sulla accuratezza, a tutti i livelli.

Galgano A.-Galgano C. - Il sistema Toyota per la sanità. Più qualità meno sprechi (Guerini e Associati, 2006)
Hamel Gary-Breen Bill – Il futuro del management (Etas, 2008)

PLAN  DO  GAP
Esercitazione (calculator): in due sottogruppi, eseguire mediante tentativi limitati la ―riproduzione‖
di una sequenza disordinata di numeri da 1 a 30, nel modo più veloce possibile

Analisi delle strategie di efficientizzazione possibili:

strategia vantaggi svantaggi

ESPERTO semplice – nota – ordinata - sotto miglioramento limitato - basso
controllo - sicura coinvolgimento - dipendenza
SETTORE meno spazio - coinvolgimento universale necessità di ruoli precisi - rischio
SEQUENZA flessibilità - efficienza caotica – controllo diffuso –
necessità di pianificazione

Il modello sequenziale è vincente in quanto più flessibile, quindi nel lungo periodo più efficiente,
di quello settoriale.

PERFORMING

PERFORMANCE FORMING NORMING

STORMING

TEMPO

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The Forming – Storming – Norming – Performing is a model of group development, first proposed
by Bruce Tuckman in 1965, who maintained that these phases are all necessary and inevitable in
order for the team to grow, to face up to challenges, to tackle problems, to find solutions, to plan
work, and to deliver results. This model has become the basis for subsequent models.
Forming
In the first stages of team building, the forming of the team takes place. The team meets and learns
about the opportunity and challenges, and then agrees on goals and begins to tackle the tasks.
Team members tend to behave quite independently. They may be motivated but are usually
relatively uninformed of the issues and objectives of the team. Team members are usually on their
best behavior but very focused on themselves. Mature team members begin to model appropriate
behavior even at this early phase. Sharing the knowledge of the concept of "Teams - Forming,
Storming, Norming, Performing" is extremely helpful to the team.
Supervisors of the team tend to need to be directive during this phase.
The forming stage of any team is important because in this stage the members of the team get to
know one another, exchange some personal information, and make new friends. This is also a good
opportunity to see how each member of the team works as an individual and how they respond to
pressure.
Storming
Every group will then enter the storming stage in which different ideas compete for consideration.
The team addresses issues such as what problems they are really supposed to solve, how they will
function independently and together and what leadership model they will accept. Team members
open up to each other and confront each other's ideas and perspectives. In some cases storming
can be resolved quickly. In others, the team never leaves this stage. The maturity of some team
members usually determines whether the team will ever move out of this stage. Some team
members will focus on minutiae to evade real issues.
The storming stage is necessary to the growth of the team. It can be contentious, unpleasant and
even painful to members of the team who are averse to conflict. Tolerance of each team member
and their differences needs to be emphasized. Without tolerance and patience the team will fail. This
phase can become destructive to the team and will lower motivation if allowed to get out of control.
Supervisors of the team during this phase may be more accessible but tend to still need to be
directive in their guidance of decision-making and professional behavior. The groups will therefore
resolve their differences and group members will be able to participate with one another more
comfortably and they won't feel that they are being judged in any way and will therefore share their
own opinions and views...
Norming
At some point, the team may enter the norming stage. Team members adjust their behavior to each
other as they develop work habits that make teamwork seem more natural and fluid. Team members
often work through this stage by agreeing on rules, values, professional behavior, shared methods,
working tools and even taboos. During this phase, team members begin to trust each other.
Motivation increases as the team gets more acquainted with the project.
Teams in this phase may lose their creativity if the norming behaviors become too strong and begin
to stifle healthy dissent and the team begins to exhibit groupthink.
Supervisors of the team during this phase tend to be participative more than in the earlier stages.
The team members can be expected to take more responsibility for making decisions and for their
professional behavior.
As team members get to know each other better, their views of each other begin to change. The
team feels a sense of achievement for getting so far, however some members can begin to feel
threatened by the amount of responsibility they have been given. They would try to resist the
pressure and revert to storming again.
Performing
Some teams will reach the performing stage. These high-performing teams are able to function as a
unit as they find ways to get the job done smoothly and effectively without inappropriate conflict or
the need for external supervision. Team members have become interdependent. By this time they
are motivated and knowledgeable. The team members are now competent, autonomous and able to
handle the decision-making process without supervision. Dissent is expected and allowed as long as
it is channeled through means acceptable to the team.
Supervisors of the team during this phase are almost always participative. The team will make most
of the necessary decisions. Even the most high-performing teams will revert to earlier stages in

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certain circumstances. Many long-standing teams will go through these cycles many times as they
react to changing circumstances. For example, a change in leadership may cause the team to revert
to storming as the new people challenge the existing norms and dynamics of the team.
http://en.wikipedia.org/wiki/Forming-storming-norming-performing

Regole auree:
analizzare i processi
mescolare le strategie
finalizzare agli obiettivi
riorientare la strategia a partire dagli errori
definire fin dall’inizio alcune strategie alternative

Esercitazione: in due sottogruppi, escogitare una soluzione per passare di mano in mano fra i
componenti, con una sequenza fissa, una pallina da tennis nel più breve tempo possibile, senza
vincoli sul numero dei tentativi

La natura di questo problema è il miglioramento continuo.

In funzione dell‘identificazione della logica migliore è necessario:
seguire le ―fasi naturali‖ dell‘apprendimento  produrre cambiamenti graduali
utilizzare la sperimentazione per prove ed errori  l‘idea giusta viene da idee stupide

positivo negativo
CONDIVISIONE FRASI KILLER
CAMBIAMENTO
ANALISI VINCOLI
SPERIMENTAZIONE

La più nota tecnica finalizzata alla produzione di idee innovative, il brain storming, ha infatti un
unico vincolo: l‘assenza di censura
Brainstorming
Come individuare soluzioni creative in gruppo
Il brainstorming traducibile in italiano con l‘espressione ‘‘tempesta di cervelli‘‘, rappresenta una
tecnica di gruppo per la formazione di nuove idee e per la risoluzione di problemi in modo creativo.
Il brainstorming è una tecnica utilizzata per incoraggiare il pensiero creativo e la produzione di
molteplici idee su una questione specifica o un particolare problema.
La nascita del brainstorming, intorno agli anni trenta del novecento, è da attribuire al pubblicitario
statunitense Alex F. Osborn, fondatore dell‘agenzia Bbdo (Batten, Barten, Durstine e Osborn), che
ha per primo applicato la tecnica in ambito aziendale.
Il processo di brainstorming si basa sul principio per cui le idee si concatenano l‘una all‘altra e gli
interventi dei partecipanti stimolano le idee delle altre persone presenti, innescando quindi una
catena di idee creative.
Il brainstorming funziona focalizzando la discussione del gruppo su un problema specifico e
lasciando libero lo scambio comunicativo, senza fissare precedentemente un ordine per gli interventi
e spingendo la riflessione sul tema in questione quanto più lontano dal punto iniziale, sia possibile.
Nel brainstorming viene, quindi, separata la fase di produzione di idee da quella della loro analisi o
critica. Ai partecipanti, viene chiesto di esprimere idee, sulla base degli stimoli ricevuti dai pensieri
altrui, senza attivare un processo di discussione dei pensieri esposti; questo aspetto differenzia il
brainstorming dal focus group.
Il brainstorming prevede infatti due distinte fasi:
- una prima fase, detta divergente, in cui viene stimolata la produzione di idee a ruota libera. Una

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volta messo a fuoco il problema e fissato un tempo limite per l‘incontro, ciascuno esprimerà, per
risolvere il problema posto all‘attenzione del gruppo, la ‘‘prima idea che gli viene in mente‘‘, in rapida
sequenza e per associazione di idee. Il moderatore inviterà i membri del gruppo a non esprimere
giudizi di valore o critiche e cercherà di favorire lo scorrere della discussione.
- una seconda fase, detta convergente, in cui le idee vengono selezionate e valutate al fine di
individuare e condividere quelle più interessanti. Sottoponendo le proposte emerse ad un processo
sempre più affinato di rielaborazione, di approfondimento, di revisione da parte del gruppo si ritiene
di poterle ‘‘tradurre‘‘ in idee più realistiche e realizzabili. Può risultare produttivo, in molti casi,
affrontare tale fase di valutazione con un gruppo diverso di soggetti, magari più specializzato ed
esperto, per migliorare la qualità dei risultati.
La versione tradizionale del brainstorming prevede un gruppo di persone e, nella maggior parte dei
casi, l‘intervento di un moderatore. Il metodo classico è, inoltre, orale, ma in determinate circostanze,
caratterizzate da conflittualità, si può fare brainstorming anche per iscritto.

Quattro regole d’oro

Per essere efficace il processo di brainstorming deve rispettatere quattro semplici ma fondamentali
regole, che corrispondono ai principi fissati da Osborn:
1. La corsa è libera: è fondamentale la dimensione del ‘‘gioco‘‘ quale modalità ‘‘spensierata‘‘ di
relazione che permette di liberare la creatività dei singoli e del gruppo, normalmente impedita da una
serie di inibizioni
2. Puntare alla quantità: è importante produrre il maggior numero di idee possibili, anche a discapito
della qualità delle stesse, in virtù del fatto che più alto è il numero delle idee prodotte, più alta sarà la
probabilità che qualcuna di esse sia una buona idea
3. Cercare combinazioni e miglioramenti: occorre che i membri del gruppo si ascoltino
reciprocamente e cerchino dei punti di incontro attorno ai quali far ruotare le loro proposte, anche
tramite associazioni di idee
4. La critica è esclusa: è essenziale che la fase di generazione delle idee sia separata dalla fase di
giudizio del pensiero: al gruppo viene chiesto di produrre nuove idee rispetto ad una questione,
senza preoccuparsi del loro valore. Le idee espresse da ciascun individuo non devono essere
sottoposte immediatamente a critica o ad un giudizio di valore da parte degli altri, questo avviene
solo in una fase successiva di verifica.

Quando utilizzare un brainstorming

Il brainstorming si adatta ad un‘infinità di campi di applicazione, dalle indagini di mercato alla
promozione di un prodotto commerciale, dall‘individuazione di interventi pubblici alla negoziazione
tra controparti.
Tale strumento di lavoro può risultare ottimale nei casi in cui si ricerchino soluzioni e proposte
creative ed innovative, ma anche in situazioni in cui si ha l‘interesse a produrre effetti su un
determinato gruppo di lavoro, come per esempio:
- favorire lo spirito di gruppo e migliorare le relazioni e la comunicazione interpersonale
- favorire la ‘‘rottura‘‘ delle modalità classiche di lavoro e indurre il gruppo ad uscire dai propri schemi
mentali e dalle proprie consuetudini metodologiche
- incentivare il rispetto delle idee e delle proposte altrui
- rafforzare il saper ascoltare in modo attivo
- stimolare la capacità di sfruttare i contributi altrui per la realizzazione di un obiettivo comune.
http://www.urp.it/Sezione.jsp?idSezione=1062&idSezioneRif=39

Esercitazione: in due sottogruppi, suddivisi in ulteriori 3 sottogruppi funzionali (1 osservatore, 4

disegnatori, 8 costruttori), realizzare la riproduzione più fedele possibile di un modellino Lego
nascosto, in 30 minuti

Le organizzazioni complesse necessitano di intensa informazione.

Il compito di organizzare efficacemente ed efficientemente l‘informazione attiene a tutti i livelli di
responsabilità e individualmente ai componenti dell‘organizzazione, nessuno escluso.
Questo configura una precondizione indispensabile al miglioramento continuo dei processi.

Migliarino (PI) 28-29 ottobre 2009 Pagina 10

SSSUP – Master MeS 2009-2010 II modulo outdoor

ORGANIZZAZIONE MANAGERIALE

INNOVAZIONE

Il know-how di un‘organizzazione risiede nelle risorse umane.

Per produrre innovazione è perciò necessario
molto ascolto
molte domande
cambiare punto di vista, mettendosi ―nelle scarpe degli altri‖

La sfida della Learning Organization è quella di trasferire il know how dalla sfera individuale alla
sfera individuale-organizzativa, conducendo le persone a comprendere come il loro valore stia
soprattutto nella capacità di trasferire le proprie conoscenze.
Questo approccio stimola il cambiamento e conduce al miglioramento delle perfomance.

La capacità di un’organizzazione
di apprendere e tradurre rapidamente
l’apprendimento in azione, è certamente
il miglior vantaggio competitivo (Jack Welch, GE)

Il presupposto fondamentale della learning organization è che le organizzazioni apprendono

attraverso l‘azione e l‘esperienza dei suoi membri.
Le organizzazioni che apprendono sono quelle che hanno acquisito la consapevolezza del legame
tra miglioramento, cambiamento e apprendimento e le persone che ne fanno parte cercano di
incrementare di continuo la loro capacità di conseguire i risultati a cui aspirano.
Peter Senge è considerato il maggiore studio delle teorie e delle metodologie per la creazione e la
gestione di una Learning Organization. Senge descrive l‘apprendimento (che va seguito e sviluppato
lungo l‘intero arco della vita) sulla base di cinque discipline che permettono alle persone di
apprendere quando sono inserite in un contesto organizzativo (The fifth discipline, 1990).
Le cinque discipline di Senge sono:
1. Padronanza personale: imparare a aumentare la propria capacità di raggiungere i risultati che
più desideriamo e costruire ambienti in cui tutti i membri sono incoraggiati a sviluppare sé stessi
e gli scopi che si sono prefissati.
2. Modelli mentali: sono la ―mappa‖ implicita di quanto ci circonda, indagabile attraverso la
riflessione continua e il chiarirsi degli obiettivi che si vogliono raggiungere. L‘indagine sui propri
modelli mentali consente di comprendere come questi influenzano le nostre azioni e le nostre
decisioni.
3. Visione condivisa: la creazione di un‘immagine desiderabile e condivisa del futuro, inclusi i
metodi e i principi sulla base dei quali realizzarlo, permette di potenziare il senso di
appartenenza al gruppo.
4. Apprendimento di gruppo: realizza l‘abilità di pensiero collettivo e dialogico in gruppo, che
consente lo sviluppo di competenze ed abilità superiori alla somma dei talenti individuali.
5. Pensiero sistemico: sono modalità di pensiero e di linguaggio in grado di descrivere e
comprendere il comportamento dei sistemi in termini di forze e di relazioni. Questa disciplina
aiuta a comprendere dei sistemi in termini di forze e relazioni. In questo modo è possibile
comprendere come realizzare i cambiamenti in modo più efficace all‘interno dei sistemi.
http://cek-lab.stoa.it/wiki/index.php/Learning_organization

Esercitazione: individuale, applicare quanto più possibile il ciclo dell‘apprendimento …

Migliarino (PI) 28-29 ottobre 2009 Pagina 11