14-05-2014

Kwaliteitsverbeterplan OFN/OFS|Avans Hogeschool Den

Bosch
AVANS
HOGESCHOOL
DEN BOSCH
KWALITEITSVERBETERPLAN
OFN/OFS
Klas: BD2CV
Docent: Stephan Wouters,Irene
Demmers, Linda Wijker, Lenneke
Peters
Tutorgroep 17
Joyce Martens
Karo Ghazarian
Dirk Kruit
Jeroen van den Broek
Maarten Holthuis
Rob van Osch

2

Voorwoord
Als studenten van de Academie voor Management en Bestuur hebben wij als projectgroep een
onderzoek gedaan naar drie knelpunten van OFN/OFS en geven we aanbevelingen waarin staat hoe
ze deze knelpunten op kunnen lossen.

We hebben eerst een plan van aanpak en quickscan gemaakt. We hebben gastcolleges gevolgd,
benchmarks uitgevoerd, waarin we interviews hebben gehouden met werknemers met hoge
functies. Hier hebben we veel informatie uit gewonnen, waarmee we de deelvragen van ons
onderzoek hebben beantwoord. Daarna zijn we begonnen aan ons onderzoeksrapport. We hebben
over veel zaken, samen als groepje nagedacht en gebrainstormd. Ook hebben we informatie
verkregen van ons literatuuronderzoek. Na het analyseren van alle gegevens hebben we taken
verdeeld en hebben we het rapport gemaakt. Als groepje hebben we aannames gedaan, conclusies
getrokken en aanbevelingen geschreven.

Dit rapport is geschreven voor de vakdocenten die het verslag beoordelen, maar vooral voor de
managers van OFN/OFS. Zij zouden dit rapport heel goed kunnen gebruiken voor het oplossen van de
knelpunten en voor andere zaken die binnen het bedrijf verbeterd kunnen worden.

Graag willen wij wat mensen bedanken voor het mogelijk maken van dit rapport. Ten eerste
natuurlijk David Baars van OFN/OFS, die ons alle informatie heeft verschaft. Verder alle vakdocenten
die ons hebben voorgelicht over alle facetten van HRM, recht en logistiek. Ook willen we hierbij de
managers bedanken, die tijd voor ons vrij hebben gemaakt en onze vragen hebben beantwoord. Als
laatste willen we Stephan Wouters en Gertie Vereijken bedanken die ons hebben geholpen tijdens
het gehele proces.


3

Inhoud
Inleiding ........................................................................................................................................................... 4
Hoofdstuk 1 - Organisatiebeschrijving ............................................................................................................ 5
Hoofdstuk 2 Onderzoeksverantwoording .................................................................................................... 9
Onderzoeksmethoden ................................................................................................................................ 9
Hoofdstuk 3 Huidige situatie ...................................................................................................................... 11
3.1 Recht ................................................................................................................................................... 11
3.2 HRM ..................................................................................................................................................... 12
3.3 Logistiek .............................................................................................................................................. 12
Hoofdstuk 4 - Gewenste situatie ................................................................................................................... 13
4.1 Recht ................................................................................................................................................... 13
4.2 HRM ..................................................................................................................................................... 13
4.3 Logistiek .............................................................................................................................................. 14
Hoofdstuk 5 - Beschrijving knelpunten ......................................................................................................... 15
5.1 Recht ................................................................................................................................................... 15
5.2 HRM ..................................................................................................................................................... 15
5.3 Logistiek .............................................................................................................................................. 16
Hoofdstuk 6 - Literatuuronderzoek ............................................................................................................... 17
6.1 Recht ................................................................................................................................................... 17
6.2 HRM ................................................................................................ Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
6.3 Logistiek .............................................................................................................................................. 18
Hoofdstuk 7 - Benchmarking ......................................................................................................................... 19
7.1 Recht ................................................................................................................................................... 19
7.2 HRM ..................................................................................................................................................... 19
7.3 Logistiek .............................................................................................................................................. 20
Hoofdstuk 8 - Kwaliteitsverbetervoorstellen ................................................................................................ 22
8.1 Recht ................................................................................................................................................... 22
8.2 HRM ..................................................................................................................................................... 25
8.3 Logistiek .............................................................................................................................................. 28
Bronnenlijst ................................................................................................................................................... 32
Bijlage ............................................................................................................................................................ 35
Bijlage 1 - Aanvullende benchmarks ......................................................................................................... 35
Bijlage 2 - Aanvullende informatie literatuuronderzoek........................................................................... 37
Bijlage 3 Management samenvatting..................................................................................................... 43


4

Inleiding
Een hoog verloop van personeel, het niet precies voldoen aan de Arbo-wet en het niet gebruiken van
geautomatiseerde systemen kan voor problemen zorgen binnen een bedrijf. Het is dus noodzakelijk
om je personeel te boeien en binden, te voldoen aan de Arbo-wet en een bestelsysteem in te voeren.
Het uitvoeren en toevoegen hiervan brengt vele voordelen met zich mee.

In dit rapport heeft projectgroep 17 onderzocht hoe Outdoor Furniture Nederland (OFN) en Outdoor
Furniture Services (OFS) haar personeel kan behouden en het verloop terug kan dienen, wat ze
moeten doen om aan alle vereisten van de Arbo-wet te voldoen en wat voor geautomatiseerd
systeem ze het beste kunnen invoeren.

Ons doel voor dit rapport is om op 31 maart 2014 een aantal aanbevelingen op te leveren met daarin
hoe ze de knelpunten van de drie deelgebieden; logistiek, recht en HRM op kunnen lossen. Daarnaast
wordt er een voorstel van een werkend geautomatiseerd systeem gedaan.

Dit rapport is opgebouwd uit acht verschillende hoofdstukken. Voorafgaand aan deze hoofdstukken
vindt u het voorwoord. In hoofdstuk n vindt u de organisatiebeschrijving, waarin informatie wordt
gegeven over de algemene kenmerken, shared values, strategie, structuur, de externe analyse en
interne analyse. In hoofdstuk twee wordt het onderzoek verantwoord. Inhoudelijk wordt hier de
aanleiding, probleemstelling, doelstelling, onderzoeksmethoden, betrouwbaarheid en validiteit
besproken. Daarop volgend wordt in het derde hoofdstuk de huidige situatie van de drie
deelgebieden uitgelicht In hoofdstuk vier wordt de gewenste situatie van dezelfde gebieden
geschetst. Hieruit volgen de knelpunten die in hoofdstuk vijf worden besproken.

In hoofdstuk zes vindt u het literatuuronderzoek, waarin belangrijke begrippen en termen worden
uitgelegd. De informatie verkregen van de uitgevoerde benchmarks is vastgelegd in hoofdstuk zeven.
Het laatste hoofdstuk is gevuld met de kwaliteitsvoorstellen waarin ook de risicoanalyses zijn
verwerkt.

De acht hoofdstukken worden gevolgd door een literatuurlijst, waarin de bronnen staan vermeld.
Het laatste onderdeel zijn de bijlagen, hier zijn een aantal zaken in verwerkt. Het eerste wat u vindt is
een extra benchmark van Albert Heijn over de onderdelen recht en HRM, dit wordt gevolgd door een
aanvulling van het literatuuronderzoek van de deelgebieden recht en HRM. Ook zijn in de bijlagen
het MRP1-systeem en een managementsamenvatting te vinden.


5

Hoofdstuk 1 - Organisatiebeschrijving
Algemene gegevens
Bedrijf Outdoor Furniture Nederland(OFN) Outdoor Furniture Services (OFS)
Postbus Postbus 703 Postbus 59
Postcode 4116 ZJ Buren 6670 AB Zetten
Bezoekadres Bezoekadres in Buren Bezoekadres in Andelst
Adres Kornewal 20 Industrieweg 4
Postcode 4116 BJ Buren 6673 DE Andelst
Telefoon (0344) 57 66 77 Telefoon: (0488) 42 18 26
Fax (0344) 57 66 88 (0488) 42 23 48
Mail info@ofn.nl service@ofs-services.nl
Website www.ofs.nl www.ofs-services.nl

Werkzaamheden en historie
OFN is een projectorganisatie die de ontwikkeling van OV-meubilair compleet verzorgt en
cordineert. Het bedrijf draagt zorg voor het ontwerpen, het leveren, installeren en onderhouden
van het meubilair. Door een compleet pakket aan te bieden neemt de organisatie alles voor de
gebruikers van het meubilair uit handen. Daarnaast wordt er gecommuniceerd in verschillende
vormen: door middel van grafische tekeningen, persoonlijk advies en begeleiding. Situatieschetsen
worden grafisch uitgewerkt en offertes worden met persoonlijke zorg opgesteld. Persoonlijke
gesprekken worden gevoerd om te begeleiden, adviseren en om de klant op de hoogte te houden
van levertijden en deadlines.

OFS is de zusteronderneming van OFN. Het servicepakket van OFS bestaat uit diverse disciplines
waaronder plaatsing, montage, technisch onderhoud, schadeherstel, periodiek reinigen en het totaal
beheer van OV-meubilair. Naast technische- en onderhoudswerkzaamheden zijn de medewerkers
van OFS ook ervaren in diverse kwaliteitscontroles, inventarisatiewerkzaamheden en de uitvoering
van reclame(poster) wisselingen.

Omvang
Outdoor Furniture Nederland heeft een jaaromzet van 8.000.000,- en is georinteerd door heel
Nederland. Er werken twaalf medewerkers en twee stagiaires, die allemaal in n vestiging in Buren
werken.

Outdoor Furniture Services opereert ook door heel Nederland, zij heeft een jaaromzet van
3.000.000,-. Er werken 45 medewerkers die 30 busjes tot hun beschikking hebben. Zij zijn verdeeld
over een hoofdkantoor en drie vestigingen: Andelst (Hoofdkantoor), Drachten, Rotterdam en
Zaandam.

Juridische structuur
Outdoor Furniture Nederland en Outdoor Furniture Services zijn beiden een besloten vennootschap
(BV).

De aandelen van OFN zijn voor 100% in handen van Henrikus Baars. (KvK 11050384)

De aandelen van OFS zijn voor 50% in handen van Henrikus Baars en voor 50% van Reclamebureau
Brouwer & Partners Nijmegen. (KvK 09119677)


6

Visie
OFN wil de komende jaren blijven groeien, dit wel gecontroleerd, waardoor de kwaliteit van de
processen gewaarborgd kunnen blijven. Daarbij moet in de toekomst de samenwerking tussen OFN
en OFS geoptimaliseerd zijn. Waardoor wat de top wil, het personeel kan uitvoeren.

Missie
OFN wil de zorg uit handen van de klant nemen doormiddel van een compleet pakket.
Dankzij een ruime ervaring en onafhankelijke positie is het mogelijk om een objectief advies te
geven, zowel vroegtijdig tijdens de cordinatiefase, of later tijdens het
beslissingsproces.(www.ofn.nl, 2011)

OFS wil ervoor zorgen dat de montage, onderhoud en beheer van OV-meubilair soepel en vakkundig
verloopt. Dit alles moet gebeuren door een gedreven team, die ervoor zorgt dat alles duurzaam en
schoon verloopt.(www.ofs-services.nl, 2014)

Doelstellingen
In 2014 wil OFN en OFS blijven groeien.
Voor December 2014 moet het inkoop en voorraadsysteem zijn aangepast zodat het
overzichtelijker is.
Het verloop van het buitendienst personeel moet in 2014 drastisch omlaag, naar 20% per jaar.
Voor 15 oktober 2014 moet de veiligheid voor de werknemers en de toezicht daarop verbeterd
zijn.
In 2014 moet het aantal klachten omlaag met 30% ten opzichte van 2013.

Groeistrategie
De groeistrategie van OFS en OFN is een combinatie van marktpenetratie en productontwikkeling. Er
is veel research naar het verbeteren van de kwaliteit en ontwerpen van de bestaande producten,
zoals bankjes en bushokjes. Hieruit wordt afgeleid dat er een focus ligt op marktpenetratie. Het
introduceren van nieuwe producten, zoals de nieuwe gesloten wachtruimtes op treinstations, toont
de focus op productontwikkeling.

Structuur
Bij OFN is er sprake van ondernemingsstructuur. Het is een redelijk klein bedrijf. Bovenin zit de
strategische top, dat bestaat uit een directieteam. Daaronder vallen de ondersteunende diensten
(Financin en KAM) en onderaan zit de uitvoerende kern. De uitvoerende kern dient verantwoording
af te leggen aan de directie. Het aanpassingsvermogen is groot.

Bij OFS is er sprake van een machinebureaucratie. Er is bij OFS sprake van veel specialisatie. Ook
heeft OFS veel ondersteunde afdelingen en personeel. Verder is er op dit moment weinig controle
mogelijk op de uitvoerende kern, dit is tevens ook een verbeterpunt. De bedrijfsleider van OFS B.V.
staat bovenin. Daaronder vallen de vier ondersteunende diensten. Het middenkader bestaat uit een
assistent-bedrijfsleider, die ook een ondersteunende dienst onder zich heeft (wagenparkbeheer).
Daaronder worden de producten en diensten ingedeeld naar soort, en daar weer onder zit de
uitvoerende kern.




7

Distributie en leveranciersanalyse
Doordat OFN alle zorgen uit handen wil nemen van hun afnemers en leveranciers nemen zij alle
activiteiten op zich. Zij zorgen dus dat de producten gehaald worden bij de producenten, produceren
zelf en zorgen ervoor dat deze naar het magazijn worden gebracht. Hier worden alle producten
opgeslagen, zonder een automatisch systeem, en als het product nodig is, wordt deze gezocht en
geleverd. (Baars, 30 januari 2014)

OFS is verantwoordelijk voor het transport, plaatsing/montage en eventuele verwijdering van het
meubilair. Zij realiseert de totale afwerking, ook de levering van materialen. OFS verzorgt ook de
nazorg van de geleverde diensten. Voor bijvoorbeeld de reclameposters is er een speciale
opslagplaats, waar er door middel van een planningssysteem de juiste frequentie van de objecten
wordt onderhouden. (www.ofs-services.nl)

De machtsverhouding ligt vooral bij OFN en OFS, doordat zij een bepaalde kwaliteit leveren, die
volgens hen gewaardeerd moet worden. Zij halen alle zorgen uit handen en garanderen een goede
afwerking van elk project, die elke keer weer met alle aandacht en precisie wordt gerealiseerd.

Interne analyse
OFN werkt op basis van projectorganisatie. Samen met OFS zorgen zij voor het ontwerpen, leveren,
installeren en het onderhoud van het meubilair van de klant. Hiervoor heeft OFN een proces
ontwikkelt om de klant optimaal te helpen.
Eerst inventarisatie, deze wordt gevraagd bij de klant, samen wordt er een projectplan
opgesteld.
Ontwikkeling nieuw product (of standaard product).
Productie van halffabricaten (door verschillende partijen, zoals aluminiumbedrijven en
staalbedrijven).
Assemblage in montagehal (dit wordt uitgevoerd door OFS).
Producten klaar voor transport.
Transportproducten.
Montage producten op locatie (zoals fietsenstalling).
Eindproduct.

Tijdens deze productontwikkeling streeft OFN ernaar om constant een voorloper te zijn op de
concurrent. Hierbij komt de oorsprong van de klant af, maar OFN moet de capaciteiten toepassen die
zij beschikken. Hiervoor werkt OFN samen met reizigersorganisaties, ontwerpbureau en het CROW.
Hieruit kun je opmaken dat OFN/OFS een actieve volger is van de ontwikkelingen van de markt.

OFS doet alleen de uitvoeringswerkzaamheden, zoals onderhoud, schadeherstel, posterwisseling en
de plaatsing van de montagewerkzaamheden. OFS komt dus pas halverwege in het productieproces
aan bod. (David Baars, gastcollege 30 januari 2014).

Financile analyse
De ontwikkeling van omzet en kosten
De omzet is in de periode van 2011 tot en met 2012 met ongeveer 27% toegenomen (van 8,2 miljoen
euro in 2011 naar 10,4 miljoen euro in 2012).

De grootste kostenpost van OFN & OFS is de inkoopwaarde van de omzet, van de omzet bedraagt
deze ongeveer 67% in 2011 en 70% in 2012. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de kosten van de
inkoopwaarde van de omzet in deze periode relatief is toegenomen.


8

In de periode 2011 naar 2012 zijn de loonkosten met ongeveer 11% gestegen. (van 1,71 miljoen euro
in 2011 naar 1,895 miljoen euro in 2012).

In de periode 2011 naar 2012 is het resultaat na belasting met 53,125% toegenomen. (Van 96.000,-
euro in 2011 naar 147.000,- euro in 2012).

Conclusie
Na deze analyse is er duidelijk geworden wat de kwaliteiten en knelpunten van OFS en OFN zijn op
bedrijfskundig niveau. De algemene gegevens geven een beeld over hoe en waar het bedrijf zich
heeft gevestigd in Nederland en geeft het een achtergrondschets van de organisatie zelf.

OFN en OFS vallen voornamelijk voor een groot deel onder de zelfde eigenaar en zij zijn dus ook
bedoeld om elkaar te ondersteunen. De organisatie gaat helemaal voor kwaliteit naar haar klanten,
niet alleen op productniveau, maar ook voornamelijk op maatschappelijk niveau richting haar
omgeving en binnen de organisatie zelf.

De omgeving van OFN en OFS ligt sterk verbonden met reclamebureaus, metaalindustrien en de
concurrenten in de straatmeubilair branche. De afnemers zijn voornamelijk grote bedrijven die vaak
in handen zijn van overheidsinstellingen, die weer op hun beurt dagelijks te maken hebben met het
Nederlandse publiek. De DESTEP omgeving van deze overheidsinstellingen hebben dan ook een nauw
verband met dat van OFN en OFS.

De snelle en succesvolle groei van de organisatie in de laatste jaren roepen veel veranderingen op,
bijvoorbeeld de opsplitsing in twee aparte bedrijven die nauw samenwerken. Maar ook intern roept
dit op tot actie te komen, wanneer een bedrijf zoals OFN/OFS een snelle groei doormaakt zal zij
hierop moeten reageren. Zo wordt er gezocht naar verbeteringen en automatiseringen in diverse
processen en personeelsbestanden binnen de organisatie. De groei laat ook op financile basis
veelbelovende resultaten achter, in de periode van 2011 naar 2012 zijn er diverse stijgende
resultaten waar te nemen.










9

Hoofdstuk 2 Onderzoeksverantwoording
Aanleiding:
Outdoor Furniture Nederland en Outdoor Services Nederland, hierna te noemen OFN/OFS, zijn sinds
de oprichting in 2001 en respectievelijk in 2007 alleen maar gegroeid. De organisatie is flexibel, maar
niet altijd duidelijk ingericht. Van de activiteiten van de medewerkers is niet altijd duidelijk of deze in
de praktijk optimaal bijdragen aan de realisatie van de doelen. En het management vraagt zich af of
zij precies op de hoogte is van wat er in de organisatie speelt ofwel: beheerst zij de bedrijfsprocessen
en heeft zij de juiste managementinformatie?

De omzet stijgt jaarlijks nog met 30%, er worden ieder jaar meer mensen aangenomen (in 2012
waren dat er 28) en er zijn al externe magazijnen gehuurd om de voorraad op te kunnen slaan. Het
succes van OFN/OFS resulteert echter ook in een hoog verloop van de medewerkers, het niet kritisch
zijn op de eigen interne organisatie. Dat heeft er toe geleid, dat de totale waarde van de voorraad is
opgelopen naar 1.000.000,- , dat offertes niet worden nagebeld, marges krimpen maar nog wel
hoog genoeg zijn, het aantal klachten toe neemt, levertijden niet altijd worden nagekomen, er geen
inzicht is in de kostenstructuur en afspraken niet afdoende worden geregistreerd.

Het management bezint zich op een nieuwe strategische visie in de toekomst: businessplanning en
financile doorrekening, kwaliteit van de organisatie: organisatiestructuur, managementinformatie,
planning en control en management: leidinggeven, taken verdelen en cordineren, delegeren.

De directie van OFN/OFS vraagt met name advies met betrekking tot Logistiek, HRM en Recht.

Doelstelling:
Voor 2 April 2014, vanuit een gegeven huidige situatie een kwaliteitsverbeteringplan opleveren
waarmee advies gegeven wordt aan de directie van OFN en OFS over mogelijke oplossingen voor
knelpunten op de bedrijfskundige gebieden HRM, Logistiek en Recht, teneinde de interne processen
op deze gebieden te verbeteren zodat aan de gegeven gewenste situatie wordt voldaan. Ook worden
de risicos en financile gevolgen van dit verbeterplan in kaart gebracht.

Probleemstelling:
Welke maatregelen kan OFN en OFS doorvoeren om de knelpunten op de gebieden HRM, Logistiek
en Recht te verbeteren, om zo de interne processen op deze gebieden te verbeteren. Hierbij word
ook gekeken naar de risicos en de financile gevolgen hiervan.

Onderzoeksmethoden:
In dit onderzoek zijn er van verschillende methoden gebruik gemaakt. Ten eerste is er veel informatie
verkregen uit de lessen van de verschillende vakdocenten. Ook heeft David Baars een aantal
gastcolleges gegeven, waaruit veel informatie is verzameld over de huidige situatie, de gewenste
situatie en de knelpunten. Deze zijn dan ook met al deze informatie gemaakt. Natuurlijk is hierbij ook
gebrainstormd. In dit blok zijn er ook veel nieuwe begrippen aan bod gekomen. Om deze beter te
kunnen toepassen en begrijpen is er vooraf een literatuuronderzoek gedaan. Dit is vooral via het
internet gedaan. Bij het deelgebied recht was er duidelijk dat er onderzoek gedaan moest worden
naar de Arbo-wet, hier kon dus ook specifiek naar worden gezocht. Bij het onderdeel HRM zijn er
zoektermen zoals employability, PDCA-cyclus, Performance Management Cyclus en Pyramide
van Maslow voor gebruikt. Daarnaast zijn de websites van OFN en OFS geraadpleegd. Hierna is er
gebruik gemaakt van de belangrijkste punten uit de Quickscan die de projectgroep heeft uitgevoerd
voor OFN en OFS.
Om meer inzicht te krijgen in het verhelpen van deze knelpunten zijn er benchmarks uitgevoerd. Dit
is bij verschillende bedrijven gedaan. Voor HRM en recht is er een bezoek gebracht aan de Albert
Heijn te s-Hertogenbosch en aan DPD Nederland te Best. Voor het deelgebied van logistiek heeft

10

Jeroen van den Broek een bezoek gebracht aan Van den Broek Systemen BV. Op deze locaties
hebben de bedrijven voor een rondleiding en een interview gezorgd. Uit deze rondleidingen en
interviews is veel informatie gewonnen over hoe andere bedrijven problemen en risicos oplossen.
Ook zijn de meningen van de managers van de bedrijven meegenomen in het onderzoek.

Na deze benchmarks is de projectgroep aan de kwaliteitsvoorstellen begonnen. Alle informatie is
geanalyseerd en hiermee heeft de groep gebrainstormd. Er is vooral gekeken naar wat precies het
probleem was en op welke manier dit het beste opgelost kon worden. De taken zijn hierna verdeeld
en in tweetallen zijn er verbetervoorstellen geschreven voor elk deelgebied.

Naast de voorstellen is er ook gewerkt aan een MRP1-systeem en een kostenverdeelstaat in MS
Excel. Op de eerste plaats is er op internet gekeken wat het precies inhoudt, daarnaast is de
informatie uit de lessen en uit de benchmarks bekeken.

Betrouwbaarheid:
De benchmarks zijn met opzet bij verschillende bedrijven gedaan. Ook is er met opzet bij meer dan
n bedrijf een bezoek gebracht. Dit is gedaan, zodat er van verschillende invalshoeken informatie is
verkregen, zodat er een breder beeld is gevormd. Dit, in combinatie met alle informatie van de
docenten, de gastcolleges en het literatuuronderzoek, heeft er voor gezorgd dat dit onderzoek
betrouwbaar heeft gemaakt.

Validiteit:
Doordat er bij bedrijven is langsgegaan om te kijken hoe zij hun problemen en risicos voorkomen,
kan er vanuit worden gegaan dat deze systemen en procedures werken. Het bezochte bedrijf
gebruikte deze, dus werken ze ook. Doordat er echt werkende informatie is verkregen kan er worden
gezegd dat dit onderzoek valide is.






11

Hoofdstuk 3 Huidige situatie
3.1 Recht
OFN/OFS heeft veel personeel in dienst, zowel voor binnen- als buitendienst, hierdoor is het
belangrijk om een goede structuur te hanteren met bijhorende goede arbeidsomstandigheden.
Binnen OFN/OFS wordt al veel gedaan met veiligheid binnen de organisatie. Hiervoor hebben ze ook
een reglement opgemaakt die iedere werknemer krijgt als die wordt aangenomen. In dit reglement
worden een groot aantal zaken beschreven.

Dit reglement is belangrijk zodat de werknemers te allen tijden terug kunnen kijken wat hun
verplichtingen zijn. Dit is een onderdeel van de zorgplicht en is het belangrijk voor de
werkgeversaansprakelijkheid om er zo voor te zorgen dat OFN/OFS niet aansprakelijk kan worden
gesteld voor schade aan werknemers. Mocht er een ongeval plaatsvinden, dan kan er nagegaan
worden of er aan de zorgplicht is voldaan.

Op dit moment doet OFN/OFS al veel om aan deze zorgplicht te voldoen. En van hun kernwaarden
is veiligheid en hier zijn zij heel gedreven in. Om bedrijfsongevallen te voorkomen, zijn er bepaalde
maatregelen genomen. Hieronder zal kort beschreven worden welke belangrijke maatregelen er
genomen zijn:
Voor ongevallenpreventie instrueren ze elke medewerker bij de eerste werkdag zodat ze
voorbereid zijn op gevaarlijk werk. Deze instructie wordt gegeven door de leidinggevende op
de werkvloer. Op gevaarlijke plaatsen op de werkvloer worden werknemers gewaarschuwd
en geweerd door middel van afzettingen.
Periodiek worden alle machines en gereedschappen gekeurd, zodat deze altijd aan de
voorschriften voldoen. Dit is belangrijk voor het bieden van een veilige omgeving.
Tevens hebben ze periodiek besprekingen waarin gevaarlijke situaties en (bijna) ongelukken
worden geschetst en hoe de medewerkers hiermee om moeten gaan.



Naast alle voorzorgsmaatregelen op de werkvloer worden de werknemers zelf uitgerust met
veiligheidskleding. Elke werknemer moet reflecterende werkkleding, goedgekeurde werkschoenen,
werkhandschoenen, een veiligheidsbril en gehoorbescherming dragen. Gevaarlijke stoffen moeten
worden gebruikt zoals op de etiketten staat beschreven. Ook zal iedere werknemer een Vca-
certificaat in zijn bezit moeten hebben om de werkzaamheden uit te mogen voeren. Deze eisen zijn
zeer van belang volgens de Arbo-wet, als werkgever dien je de werknemer aan te sturen om deze
veiligheidskleding ook werkelijk te dragen.

Nog een maatregel die OFN/OFS uitvoert zijn gerichte controles zoals interne audits, waarin
besproken wordt hoe er gestreefd kan worden naar verbeteringen van de veiligheid en gezondheid
op alle werkplekken en projecten.

Natuurlijk wordt er door het jaar heen controles en evaluaties uitgevoerd om telkens de veiligheid
van de werknemers te verbeteren. Er worden door OFN/OFS risico-inventarisaties en evaluaties
uitgevoerd, waarin een onderzoeksrapport met plan van aanpak is opgesteld waarin onderwerpen
beschreven staan doe in een vastgestelde tijd aangepakt zullen worden. Dit doen ze met het oog op
de veiligheid en gezondheid van de werknemers tijdens de uitvoering van hun werkzaamheden.

Maar voldoen deze eisen aan de Arbo-wet Ondanks dat OFN/OFS veel aan veiligheid doet, zijn zij er
nog niet van overtuigd of ze hier 100% aan voldoen. Nu is aan ons onderzoeksbureau gevraagd of ze

12

in voldoende mate voldoen aan deze wet. In het volgende hoofdstuk zal het uitgangspunt worden
beschreven waar OFN/OFS uiteindelijk naar toe moet.

( bron: gegeven situatie & knelpunten recht, document Blackboard )
3.2 HRM
OFS heeft in de huidige situatie 53 man personeel waarvan er tien op kantoor zitten en de overige 43
in de buitendienst werken. Het contact tussen het kantoor en het personeel in de buitendienst is in
de huidige situatie nauwelijks aanwezig. Alleen als het personeel op het kantoor hoeft te zijn om
spullen op te halen, of de fotos van de dag af te leveren is er even contact.
In de huidige situatie worden de meeste personele problemen adhoc opgelost, zo staan er geen
mensen standby bij eventueel ziekteverzuim.
Ook is het verloop van personeel zeer hoog binnen OFS. In het huidige beleid is er een verloop
percentage van rond de 40%. Daarnaast wordt er vrijwel niets aan gedaan om personeel momenteel
binnen de organisatie te houden. Er zijn momenteel ook geen echte doorgroei mogelijkheden. Mocht
er in de huidige situatie iemand van het kantoor wegvallen, dan wordt er vaak pas bij het moment
van wegvallen actie ondernomen. Er wordt dan gekeken of er iemand binnen OFS opgeleid kan
worden om deze functie over te nemen.

Daarnaast worden er geen functioneringsgesprekken gehouden. Er wordt momenteel alleen een
gesprek gevoerd bij het aannemen, ontslaan en eventueel verzuim van het personeel. Bijscholing is
bij OFS momenteel ook nog geen optie. Personeel in de buitendienst heeft geen kans om door te
groeien binnen de organisatie.

Het rendement van OFS heeft in de huidige situatie hevig te leiden onder het beleid met personeel.
OFS maakt vaak met klanten afspraken over bepaalde foutpercentages. Deze worden vaak
overschreden. Dit leidt vaak tot het onder druk komen staan van de klantrelaties. Zo moet er ieder
jaar weer nieuw personeel worden opgeleid en ingewerkt worden. Personeel dat net nieuw is binnen
de organisatie, maakt veel meer fouten dan personeel dat er al jaren werkt. Het grote verloop zorgt
ervoor dat OFS in de huidige situatie nauwelijks personeel heeft dat zich gebonden voelt met de
organisatie. Personeel is geneigd om al bij lichte ontevredenheid de organisatie te verlaten. Hierdoor
is er binnen OFS geen sprake van duurzame inzetbaarheid. Personeel wordt in de huidige situatie nog
te weinig begeleid en gestuurd om het maximale uit zichzelf en uiteindelijk voor de organisatie eruit
te halen.

3.3 Logistiek
Bij OFN/OFS worden op dit moment de logistieke situatie bestuurt middels handmatige processen. Er
wordt nog geen gebruik gemaakt van geautomatiseerde systemen. Er wordt op dit moment wat
betreft het inkoopsysteem alleen gebruik gemaakt van een ACCES systeem van Microsoft, waarbij
informatie gebaseerd op analyse handmatig wordt ingevoerd.

In de huidige situatie ontwerpt OFN de producten en daarmee de onderdelen die daarvoor nodig
zijn. De klanten van OFN bepalen de producten die ontwikkeld moeten worden. Vanuit de klant
wordt er om een bepaalde wens gevraagd waarmee OFN haar ontwerpen kan baseren. Hieruit komt
naar voren welke onderdelen nodig zijn voor de ontwerpen. Vervolgens worden de benodigde
onderdelen naar het magazijn in Andelst gebracht. Hier staat het magazijn van OFS. In enkele
gevallen worden de onderdelen op de locatie van het project zelf aangeleverd.

Het is noodzakelijk dat er altijd voorraden aanwezig zijn in het magazijn. Op deze manier kan er
direct worden ingegrepen bij aanvang van een nieuw project en het bevoorraden van

13

onderhoudsmonteurs. Onderhoudsmonteurs komen n keer per week langs om onderdelen op te
halen voor onderhoudswerk.

OFS zorgt zelf voor de transport van voorraden van het magazijn naar de projectlocaties. De planning
van dit gehele proces hierboven wordt geregeld door OFN. OFS heeft dan als taak de processen uit te
voeren.

Een grote klant van OFN genaamd Prorail heeft een proefproject lopen bij OFN voor het vernieuwen
van de perrons van vijf NS stations. Dit is een voorloper van een nog groter project van tientallen
stations dat half 2014 Europees aanbesteed zal gaan worden. Dit alles is opgenomen in een
raamcontract dat is afgesloten met Prorail in augustus 2012. Dit gaat over de levering en vernieuwing
van de perrons.

Een huidig proefproject wat op dit moment loopt bij OFN is het centraal station van Rotterdam. Hier
zorgt OFN voor de vernieuwing en levering van onder andere windschermen, paviljoens, banken en
borden. Het bedrijf zorgt voor de complete inrichting van zeven perrons.
Hoofdstuk 4 - Gewenste situatie
4.1 Recht
Het uiteindelijke advies moet lijden tot een verbetering van de maatregelen die moeten worden
genomen om als werkgever niet aansprakelijk te zijn voor schade die de werknemer lijdt in
uitoefening van zijn werkzaamheden.

Als bedrijf ben je verplicht om je werknemers te beschermen tegen de gevaren tijdens de werkuren.
Hierbij moet er worden voldaan aan de eisen van het Arbo beleid en de Arbo-wet. De Arbo-wet heeft
een aantal verplichtingen voor werkgevers opgesteld, de belangrijkste die hierbij voor toepassing zijn
bij OFN/OFS zijn:
Ontwikkelen en uitvoeren van het Arbo beleid
Zo veel mogelijk gevaren voor de gezondheid van werknemers bij de bron aanpakken,
bijvoorbeeld oorbeschermers bij een te hoog geluidsniveau
Inrichting arbeidsplaatsen, werkmethoden, arbeidsmiddelen etc. zo veel mogelijk aanpassen
van de werknemers.
Zo veel als mogelijk voorkomen en beperken van monotone en tempo gebonden arbeid
Het opstellen en uitvoeren van een risico-inventarisatie en evaluatie en plan van aanpak
Het voorkomen en beperken van zware ongevallen
Het geven van voorlichting en onderricht aan de werknemers.
Het melden en registeren van arbeidsongevallen en beroepsziekten.
Het voorkomen van gevaar
Werknemers in gelegenheid stellen om periodiek een arbeidsgezondheidskundig onderzoek
te ondergaan
De Arbo-wet dient aan te sluiten bij wetsartikel 7:658 BW en bij het Arbo beleid, die zelf is opgesteld
door OFN/OFS. Deze verschillen zorgen voor een GAP. Deze GAP tussen de huidige situatie en
gewenste situatie dient gedicht te worden om ervoor te zorgen dat OFN/OFS als werkgever niet
aansprakelijk kan worden gesteld die de werknemer lijdt in uitoefening van zijn werkzaamheden.
(Arbowetgeving, 2014)

14

4.2 HRM
In de gewenste situatie bij OFS word het verloop aangepakt en wordt er genvesteerd in het
ontwikkelen van de competenties van de werknemers. Dit wordt gedaan doormiddel van het gebruik
van de Performance Management Cyclus en het competentiemanagement. Zo worden de
medewerkers begeleid, bijgestuurd en waar nodig is beloond, dit om er voor te zorgen dat iedere
medewerker zich maximaal inzet voor de organisatie.

Het belangrijkste is dat leidinggevenden en hun medewerkers met elkaar in gesprek gaan en
communiceren over de mogelijkheden en onmogelijkheden van de medewerker. Deze communicatie
moet niet alleen naar de situatie kijken op dit moment maar ook richting de toekomst.

Functioneringsgesprekken moeten er toe leiden dat werknemers niet alleen worden beoordeeld
maar daarnaast ook feedback krijgen, waardoor tekorten bij werknemers gelijk kunnen worden
aangepakt.

Het belangrijkste is dat OFS de juiste werknemers op de juiste plaats heeft staan. In de gewenste
situatie voelt de werknemer zich prettig en kan hij zich blijven ontwikkelen en werken aan zijn
competenties in een goede werksfeer.
4.3 Logistiek
OFN verwacht in de toekomst nog verder te groeien, de afgelopen jaren is het bedrijf al snel gegroeid
tot een top speler. Er wordt verwacht meerdere grote projecten binnen te halen op het gebied van
vernieuwen en leveren van perrons op stations.

OFN/OFS wil een beter inkoopsysteem invoeren bij haar bedrijfsprocessen. Het systeem dat
toegepast wil worden is een MRP1-systeem. Met behulp van het MPR1 systeem wordt naast de
planning van de benodigde materiaalinkoop ook het geplande productieproces berekend. Dit moet
ervoor zorgen er minder onnodige voorraden ontstaan.

Met behulp van het Just In Time (JIT) concept kan OFN er verder voor zorgen dat de onnodige
voorraden worden teruggedrongen. In de gewenste situatie worden de producten in de juiste
aantallen of de juiste tijd geleverd. In samenwerking met het MRP1-systeem kunnen de voorraden
beter geregeld worden.

De toekomstige verwachting van OFN is dat er tientallen stations vernieuwd worden in een half
Europese aanbesteding. In de gewenste situatie worden alle benodigde onderdelen die nodig zijn op
de verschillende stations berekend met het MRP1-systeem middels een berekening. Ten eerste
moet dan voor elk product een BOM (stuklijst) gemaakt worden. Met deze stuklijst kan vervolgens
een MRP1 berekening gemaakt worden. Het resultaat van deze berekening laat dan zien wanneer
bepaalde onderdelen besteld moeten worden en of onderdelen nog in voorraad zijn. Met de
reizigersbanken als voorbeeld wordt gekeken of het MRP1-systeem geschikt is.

In de gewenste situatie worden de onderdelen net als bij de huidige situatie besteld door OFN en
afgeleverd in het magazijn bij OFS. OFN maakt dan de MRP1 berekening van de benodigde
onderdelen per product.



15

Hoofdstuk 5 - Beschrijving knelpunten
5.1 Recht
Om de gewenste situatie te behalen, moet er worden gekeken naar de GAP tussen het Arbo beleid
van OFN/OFS en de Arbo-wet. Op dit moment doet OFN/OFS namelijk al redelijk veel op het gebied
van veiligheid, zoals het VCA**BTR certificaat.

Maar wat ze niet weten, is wat de Arbo-wet inhoudt, hier begint knelpunt n. Er zal duidelijk in
kaart moeten worden gebracht wat de Arbo-wet nu werkelijk is. Hier is op dit moment nog te veel
onduidelijkheid voor OFN/OFS. Om dit knelpunt op te lossen, zal deze worden beschreven in het
literatuuronderzoek en is al kort genoemd in hoofdstuk 4.

Maar voldoen zij ook aan de zorgplicht in het kader van artikel 7:658 BW, dit is knelpunt nummer 2
voor de organisatie. Deze wet houdt in dat werkgevers zicht moeten houden aan de veiligheidsplicht
om zo schade te beperken voor de werknemers. Dit alles heeft te maken met de aansprakelijkheid
die OFN/OFS wilt verminderen. Om deze aansprakelijkheid te verminderen zullen zij tevens moeten
inspelen op de werknemers. Snel zijn handelingen bij veel werknemers gentegreerd waardoor
gevolgen / veiligheid soms snel vergeten kan worden omdat het routinewerk is.

Om deze knelpunten in kaart te brengen zal er een literatuuronderzoek worden uitgevoerd, in dit
literatuuronderzoek komt naar voren wat de Arbo-wet inhoudt, welke certificeringen er in de
branche van OFN/OFS nodig zijn en wat nu artikel 7:658BW exact inhoudt. Daarnaast wordt er
gebruik gemaakt van 10 rechtelijke uitspraken op het gebied van werkzaam zijn in de binnendienst
en werkzaam zijn in de buitendienst. Deze uitspraken zullen betrekking hebben op schade aan
werknemers.
5.2 HRM
Om de gewenste situatie te bereiken zal er het een en ander bij OFN/OFS moeten gebeuren. Het
grootste probleem is dat het verloop van personeel veel te hoog is.

Een knelpunt is dat er nauwelijks doorgroei mogelijkheden zijn bij OFS. Om deze mogelijkheden wel
te kunnen bieden, zullen er dus gesprekken tussen de medewerkers en leidinggevenden moeten
plaatsvinden. OFN/OFS moet er dus voor zorgen dat men de gesprekken ook daadwerkelijk gaat
houden, om er voor te zorgen dat er in de toekomst optimaal gebruik wordt gemaakt van de
kwaliteiten van de werknemer. Om ervoor te zorgen dat dit bij iedereen doordringt, zal er van
bovenaf naar beneden zeer duidelijk gecommuniceerd worden.
OFN/OFS moet er ook voor zorgen dat de gesprekken tijdig zullen plaatsvinden. Het moet niet zo zijn
dat er te lang gewacht wordt, zodat de problemen alleen maar zullen opstapelen en zal er een nieuw
knelpunt ontstaan. Ook de werknemer moet kunnen aangeven dat hij of zij graag een gesprek zou
willen. In deze gesprekken zal dus de competenties van de werknemer besproken worden. Ook waar
hij nog in tekort schiet.

Een ander knelpunt het feit dat OFN/OFS niet weet of de werknemers zich wel verbonden voelen
met het bedrijf. Om een beter inzicht te krijgen in de motivatie van de werknemers, zal OFN/OFS hier
naar moeten vragen. Dit kan tijdens de bovengenoemde gesprekken, of op andere momenten. Het is
belangrijk dat de werknemers zich verbonden voelen. Tijdens diverse excursies die OFN/OFS
organiseert voor haar werknemers kan naar voren komen hoe men over de organisatie denkt. Ook is
dit een goede manier om de band met de organisatie juist te versterken.
Ook bij het aannemen van nieuw personeel is er spraken van een knelpunt. Tijdens de sollicitatie
procedure zou het al duidelijk moeten worden hoe de werknemer zichzelf ziet binnen de organisatie,
en hoe hij de toekomst ziet. Het is belangrijk om te weten of de werknemer zelf misschien een

16

bepaald traject voor ogen heeft. Dan is het aan OFN/OFS om te bepalen of zij die mogelijkheden
kunnen bieden, nu en in de toekomst. Dit zorgt ervoor dat nieuwe werknemers worden aangenomen
die langer bij het bedrijf willen blijven. Hierdoor zal het verloop ook teruglopen.
5.3 Logistiek
Wanneer er gekeken wordt naar het behalen van de gewenste situatie op het gebied va logistiek
worden er diverse knelpunten zichtbaar. Om een volledig automatisch bestelsysteem in te voeren zal
er een onderzoek moeten worden uitgevoerd of het systeem wel de benodigde behoeften voldoet.

Het eerste knelpunt wat er aangetroffen wordt bij OFN en OFS is dat het bedrijf maar weinig
automatische systemen kent. Er is weinig ervaring en kennis aanwezig in het bedrijf wat betreft het
werken met automatische systemen, omdat er nu veel systemen handmatig worden uitgevoerd. Hier
zal in genvesteerd moeten worden wil OFN en OFS een goed functionerend automatisch systeem
invoeren binnen het bedrijf.

Het volgende knelpunt is dat er prognoses op lange termijn zullen moeten worden gemaakt,
aangezien het gaat om grote projecten met een termijn van langer dan n jaar. Wanneer besloten
wordt dat het MRP1-systeem ingevoerd wordt, zal er onderzoek moeten worden gedaan naar wat
deze grote projecten allemaal vragen aan voorraden. Planningen en consequentie in de
werkzaamheden moeten dan optimaal zijn om zo alsnog onnodige voorraden te voorkomen.

Het laatste knelpunt is dat er een flexibele productie is bij OFN en OFS. De technische aard van de
productie is namelijk afhankelijk van de vraag van de klant. Producten worden volledig naar de wens
van de klant vormgegeven en dit vereist constant verschillende onderdelen. Dit kan betekenen dat er
continu gezocht moet worden naar andere leveranciers of behoefte is naar flexibiliteit van
leveranciers. Dit houdt dus in dat het MRP1-systeem intensief onderhouden moet worden door het
bedrijf wil het optimaal werken.



17

Hoofdstuk 6 - Literatuuronderzoek
6.1 Recht
Arbowet is de afkorting voor Arbeidsomstandighedenwet. In deze wet staan regels voor werkgevers
en werknemers met betrekking op gezondheid, veiligheid en welzijn van werknemers. Hier staan
geen concrete regels in, maar algemene bepalingen waar je als werkgever aan dient te houden.

De werknemer en werkgever dienen samen er voor te zorgen dat de arbeidsomstandigheden
constant verbeterd worden. Uiteindelijk is de werkgever verantwoordelijk, deze dient schade zoveel
mogelijk te beperken. Maar ook als werknemer heb je de plicht om je eigen veiligheid en gezondheid
in acht te nemen. Dit door middel van de beschermingsmiddelen op een juiste wijze te gebruiken.

Maar wat houdt de Arbo-wet nu precies in voor werkgevers? De Arbo-wet verandert regelmatig, het
belangrijkste hierbij is dat er sinds 2007 een wijziging is doorgevoerd dat werkgevers en werknemers
meer vrijheid en verantwoordelijkheid hebben gekregen. Dit betekent minder regels, maar daardoor
wordt er bij misstanden harder opgetreden door de arbeidsinspectie.

De belangrijkste punten waar je als bedrijf aandacht aan moet schenken staan kort beschreven:
- Veilige en gezonde werkomgeving
- Voorkomen en beperken van risicos met betrekking op veiligheid en gezondheid van de
werknemers. ( Risico- inventarisatie en- evaluatie)
- Een veilige en op de werknemer afgestemde inrichting van de arbeidsplaatsen,
werkmethoden en arbeidsmiddelen
- Variatie en tempo van de arbeid
- Maatregelen bij gevaar en ongevallen
- Voorkomen en beperken van ziekteverzuim van werknemers (ziekteverzuimbeleid)
- Is een werknemer ziek, dient deze juist begeleid te worden
- Bescherming van de werknemers tegen seksuele intimidatie, agressie en geweld.
- De werkgever moet ervoor zorgen dat er voldoende BHVers zijn. ( Bedrijfshulpverleners )
6.2 HRM

Performance Management Cyclus:
Een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te bepalen, te
verbeteren, te beoordelen en te belonen. Vier fasen:
Plannen: aan het begin van het kalenderjaar wordt een planningsgesprek gehouden, waarin
leidinggevende en medewerker doelstellingen formuleren met betrekking tot te bereiken
resultaten en competenties. ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen

Functioneren: belangen van organisatie en medewerker zo goed mogelijk op elkaar af
stemmen.ik krijg en vraag ondersteuning in het functioneren

Beoordelen: gesprek van leidinggevende met medewerker over functioneren van
medewerker in afgelopen jaar. Met als doel het evalueren en een beoordeling in verband
brengen met activiteiten die zijn gericht op ontwikkeling en beloning. ik weet of ik goed
gefunctioneerd heb

Bij beoordelings- / functioneringsgesprekken komen de volgende drie gespreksmodellen voor:


18

Vertel en koop: sterke en zwakke punten medewerker worden verteld; ontwikkelingspunten
worden daarbij verhelderd en zijn duidelijk.
Vertel en luister: zelfde als vertel en koop, maar dan met gelegenheid tot reageren.
Probleemoplossend: meer coaching/helpen; gaat over samen plannen en samen terugkijken.

Competentiemanagement
Competentiemanagement is het
opbouwen en exploiteren van
competenties van medewerkers in lijn
met de strategie en doelstellingen van
de organisatie, de afdeling of een
team binnen de organisatie. Het
brengt in kaart welke competenties
aanwezig zijn. Het laat k zien welke
competenties nodig zijn om de
doelstellingen van het bedrijf te halen.
Daarna is de organisatie in staat om op
competenties te selecteren en te
beoordelen. Om aanwezige
competenties te coachen en gewenste
competenties te ontwikkelen. Kortom: om de juiste mens op de juiste plaats te krijgen
Competentiemanagement moet dus vooral gezien moet worden als middel om de organisatie n de
mensen in samenhang te ontwikkelen. De kracht van competentiemanagement ligt in de
mogelijkheid een brug te slaan tussen de doelstellingen van de organisatie en de medewerkers die
binnen die organisatie functioneren
6.3 Logistiek
ERP: Enterprise Resource Planning, dit is een geautomatiseerd systeem die logistieke,
administratieve en financile bedrijfsprocessen afhandelt en onder in n bedrijfsbreed informatie-
en managementsysteem brengt. Dor dit systeem wordt de organisatie effectiever, efficinter, sneller
en flexibeler. (Wat is ERP?, 2014)

MRPI: Material Requirements Planning, oftewel materiaalbehoefte. Dit houdt in dat er een
bepaalde behoefte is aan goederen op een bepaalde plaats op een bepaald tijdstip. Er wordt aan de
hand van dit systeem een prognose gemaakt voor welke goederen er waar en wanneer nodig zijn.
(Nieuws, 2013)

Microsoft ACCES systeem: Dit is een gebruikersvriendelijk systeem waarmee snel
databasetoepassingen voor browsers gemaakt kunnen worden voor de bedrijfsuitvoering.
Momenteel wordt dit systeem gebruikt bij OFN en OFS voor het logistieke proces. (ACCES Systeem,
2013)

JIT: Just in Time. Dit is een logistieke methode voor de voorraadbeheersing in het logistieke proces.
Het doel achter deze methode is dat er weinig tot geen onnodige voorraden ontstaan doordat de
logistieke processen strak in elkaar over gaan. (Logistiek, 2014)

19

Hoofdstuk 7 - Benchmarking
7.1 Recht
De eerste benchmark is uitgevoerd bij het bedrijf Duitse Pakket Dienst (DPD). Dit is een Duits bedrijf
met ook vestigingen in Nederland. Er werken in totaal in Nederland ongeveer duizend medewerkers.
Het hoofdkantoor bevindt zich in Best en daar is de benchmark ook uitgevoerd. Doordat er zoveel
medewerkers werken is het van belang dat er bij DPD goed gekeken wordt naar de gezondheid, het
welzijn en de veiligheid van de werknemers. DPD heeft veel mensen in de loods werken, maar ook
veel in de buitendienst, de bezorgers. Michael van Oijen, directeur van alle vestigingen in Nederland,
heeft de tutorgroep een rondleiding gegeven en na de rondleiding was er tijd voor een interview. In
deze rondleiding en interview heeft Michael van Oijen heel veel verteld over het bedrijf, de
veiligheid, de risicos en hoe deze risicos worden voorkomen.

Bij DPD is werkgeversaansprakelijkheid belangrijk. In situaties zoals bedrijfsongevallen moet DPD op
haar werkgeversaansprakelijkheid letten. DPD heeft voor haar werknemers een collectieve
verzekering, waarin ze voor alles verzekerd zijn. DPD heeft zelf nog een zorgplicht en doet hier alles
aan om aan deze te voldoen. DPD heeft medewerkers in dienst die hier dag in dag uit mee bezig zijn.
Ook zijn deze medewerkers regelmatig in contact met de Arbodienst. Samen zorgen zij dat de Arbo-
wet wordt nageleefd zodat problemen kunnen worden voorkomen. Om de organisatie op scherp te
blijven houden heeft DPD met de Arbodienst en een extern bedrijf een afspraak gemaakt. Deze
houdt in dat het externe bedrijf op een willekeurige dag in het jaar een controle houdt om de
voorwaarden van de Arbo-wet te controleren. Mocht dit niet zo zijn, dan kan DPD een boete
verwachten die kan oplopen in de duizenden euros.

Mede door deze regeling zorgt DPD er altijd voor dat aan deze voorwaarden en regels gehouden
wordt. Ook hebben leidinggevenden speciale cursussen gevolgd om vaardigheden van het
controleren en overzien van voorschriften te krijgen. Deze leidinggevenden zijn dus gespecialiseerd
in het bewaren van de veiligheid. Ook gebruikt DPD bij bepaalde werkzaamheden speciale
beveiligingsmaatregelen. Vooral bij machines in de loods zijn er bepaalde handelingen die eerst
moeten worden uitgevoerd voordat er gevaarlijke werkzaamheden kunnen worden gedaan. Het zijn
een soort van barrires. Op die manier wordt de veiligheid gewaarborgd. Een voorbeeld hiervan is
pinnen tussen de machines, zodat deze op geen enkele mogelijkheid kunnen starten.

Toch is het wel eens gebeurd dat deze pin niet is gebruikt en een werknemer met zijn been in de
machines is geraakt en deze is begonnen met draaien. Door deze fout is de werknemer zijn been
kwijt geraakt en kan nu dus niet meer werken. Als zoiets gebeurt wordt er een klein onderzoek
verricht zodat er na kan worden gegaan waar de fout is begaan. Hierdoor zijn de controles die
worden gehouden gestegen en zijn de regels strenger geworden. Tegen werknemers die de fout in
gaan en zich niet aan de voorschriften houden, worden sancties opgelegd. Deze kunnen inhouden
dat er een tijdelijk onbetaald werkverbod of ontslag volgt. DPD is hier duidelijk in. Zij verwacht van
haar werknemers dat zij voor alle goede zorgen en maatregelen ook iets terugkrijgen.
7.2 HRM
HRM benchmark bij Duitse Pakket Dienst (DPD) in Best.

Het verloop van de werknemers bij DPD laag. Natuurlijk moeten er op sommige momenten wat
mensen gaan, maar komen er ook weer nieuwe bij. Vooral in deze tijden van crisis zijn er toch meer
mensen die gaan dan mensen die komen. Ontslagen op het gebied van het niet goed uitvoeren van
werkzaamheden gebeurt maar zelden. DPD zorgt ervoor dat de medewerkers van DPD er betrokken
zijn bij de organisatie en zorgt ervoor dat alle werknemers gezien worden. Dit wordt gedaan door

20

middel van reguliere functioneringsgesprekken. Verder organiseert DPD minstens eens per jaar een
groot evenement voor alle werknemers. Dit is een dag met plezier en gezelligheid. DPD staat ook
voor een prettige werksfeer en wil de werknemer motiveren. DPD vraagt van zijn werknemers dat ze
geven en nemen. Als de werknemers goed werken worden ze hiervoor beloond. Bij DPD wordt er
goed geluisterd naar medewerkers. Zij zijn het hart van het bedrijf en zij zorgen mede dat het bedrijf
blijft lopen. Daarom vindt DPD het belangrijk dat zij haar werknemers blijft inspireren en motiveren.
DPD staat altijd open voor haar medewerkers. Met een HR team staat DPD altijd klaar voor eventuele
problemen en proberen er altijd op een goede manier uit te komen. De werknemers van DPD zijn
zich hier ook van bewust en zijn daarom niet bang om zaken aan te geven. Hierdoor worden ook
eventuele ontevredenheden onderzocht en opgelost. Dit is allemaal een plan om de duurzame
inzetbaarheid te vergroten. DPD wil haar werknemers behouden, want dat zorgt voor profijt voor
beide partijen.

Nog een manier om haar werknemers te boeien en te binden is de doorgroei. DPD ziet graag mensen
die zich willen ontwikkelen en bieden hiervoor ook de instrumenten aan. Wanneer een medewerker
in de loods begint, kan hij zich ontwikkelen en uiteindelijk belanden bij het management. Om dit te
bereiken moet de medewerkers zich volledig inzetten. DPD biedt interne opleidingen aan, maar geeft
ook de mogelijkheid om bij een andere instantie een opleiding te volgen. Deze opleiding moet wel in
verbinding staan met DPD of algemeen management. Naast opleidingen biedt DPD ook cursussen
aan waarmee werknemers zich kunnen ontwikkelen. Met deze cursussen kunnen werknemers hun
vakgebied uitbreiden en zorgen voor variatie. Ook kunnen ze door middel van verkregen
vaardigheden in functie stijgen.
Naast het motiveren en inspireren van haar werknemers zorgt DPD ook nog eens goed voor hen.
Overal hangen affiches dat werknemers op tijd pauze houden, letten op hun handelingen en zorgen
voor beschermende middelen. DPD wil er alles aan doen om de veiligheid te garanderen. Michael
vertelt ook in het interview dat er nog wel ongelukken gebeuren doordat medewerkers denken dat
ze alles kunnen met hun ervaring. Zelfs in deze situaties wil DPD haar werknemers goed verzorgen.
7.3 Logistiek
Bij het bedrijf Van den Broek systemen wordt er met het volgende logistieke systeem gewerkt:
Syntess atrium professional 4.2. beta. Dit systeem is een ERP systeem die de voorraden bijhoudt en
aanvult. In het systeem kan de magazijn beheerder een minimum en een maximumvoorraad
instellen. Wanneer een bepaalde voorraadeenheid de minimumgrens bereikt geeft het automatische
systeem dit aan bij de magazijnmeester. Op deze manier kan het systeem binnen enkele seconden
een lijst van benodigde materialen genereren die besteld kunnen worden. De magazijnmeester hoeft
alleen nog maar een goedkeuring te geven voor het bestellen en een mail te sturen naar de
leveranciers.

Bij dit systeem is het van belang dat de voorraad regelmatig gecontroleerd moet worden. Dit gebeurt
aan de hand van handmatige controles. Een magazijnmedewerker gaat dan maandelijks nakijken
hoeveel voorraad er werkelijk aanwezig is en toetst dit af aan de hoeveelheid dat er in het systeem
staat aangegeven. Op deze manier worden onnodige voorraden en vertragingen in de voorraad
voorkomen. Wanneer er grote project binnenkomen vindt de voorraadadministratie en inkoop op
een andere wijze plaats. Bij lange termijn projecten worden er meerdere afdelingen betrokken bij de
voorraadinkoop. Het schema van de voorraadinkoop ziet er als volgt uit:

21


Afdeling verkoop
Op de afdeling verkoop worden diverse opdrachten binnengehaald. Wannneer er een
opdracht, oftewel project, wordt binnengehaald, wordt er een factuur gemaakt aan de
hand van de grote van het project. In deze factuur wordt er een concept gemaakt van het
project waarin de mogelijke kosten en opbrengsten in worden geschetst
Afdeling calculatie
De afdeling verkoop stuurt het concept factuur op naar de calculatie. De calculatie gaat via
het syteem na welke materialen er nodig zijn, hoeveel materialen er nodig zijn en wat de
kosten hiervan zijn. Wanneer alle benodigdheden zijn geanalyseerd wordt er aan de hand
van een bestand of tekening een concept gemaakt die nauwkeurig aangeeft wat de
werkelijke behoeften zijn voor het project.
Afdeling
werkvoorbereiding
Nadat de afdeling calculatie het concept heeft gemaakt wordt dit gecontroleerd door de
afdeling werkvoorberieding. Op deze afdeling wordt er nagekeken of er aan alle aspecten
bij stil gestaan is, of er voldoende gecalculeerd is voor het project en of diverse aspecten
voldoen aan de gestelde eisen. Wanneer er goedkeuring wordt gegeven door de afdeling
werkvoorbereiding wordt er een bastandje met de benodigde gegevens gestuurd naar de
afdeling verkoop. Wanneer er geen goedkeuring gegeven wordt moet de
afdelingcalculatie een nieuw concept maken.
Afdeling verkoop
De afdeling verkoop krijgt na goedkeuring van de afdeling werkvoorbereiding de
benodigde gegevens om de defitieve factuur op te stellen. Deze factuur gaat naar de klant
en naar een van de projectleiders binnen het bedrijf.
Projectleiders
Onder de projectleiders worden de facturen verdeeld. De projectleiders krijgen de taak
mee om prognoses te te maken van wanneer de benodigde voorraden nodig zijn. Ze
bepalen wanneer er hoeveel van een bepaalde voorraad nodig is voor het project, zodat
de monteurs ermee kunnen werken op locatie. Aan de hand van prognoses worden er
planningen gemaakt voor de magazijnmeester.
Magazijn
De magazijnmeester ontvangen de planningen van de porjectleiders. Aan de hand van die
planningen verzorgt hij het bestellen van de benodigde voorraden en het contact
onderhouden met de leveranciers.

22

Hoofdstuk 8 - Kwaliteitsverbetervoorstellen
8.1 Recht
OFN/OFS doet al veel met veiligheid en zorgt goed voor haar werknemers. Ze zijn voorzien van vele
veiligheidsvoorschriften, bieden verschillende vormen van collectieve en individuele bescherming en
maken gebruik van de verplichte risico-inventarisatie en evaluatie maatregel. Toch is nog steeds
belangrijk om hier onderzoek naar te blijven doen. Er kunnen zich verschillende nieuwe risicos
vormen en daar moet op worden geanticipeerd. (Baars, 2013)

In het literatuuronderzoek, voornamelijk bij de rechtsuitspraken, kwam er naar voren dat veel
ongevallen op de werkvloer gebeuren. Deze ongevallen gebeuren vaak tijdens de productie, waar
werkzaamheden routines zijn en ongevallen eenvoudig voorkomen konden worden. Ook bij het
personeel van OFN/OFS zijn veel handelingen gentegreerd, waardoor er al snel een gedachte in het
hoofd omgaat, dat ze het wel even doen of omdat ze het al zo vaak hebben gedaan, dat kan ik wel.
Vaak gebeuren er ongelukken als die gedachten er zijn.

OFN/OFS zal dit moeten voorkomen. Dit kan door toezicht van een deskundige medewerker. Tijdens
werkzaamheden zouden de werknemers ten minste met twee man moeten zijn. Zo is er een vorm
van controle en zal dit de werknemers motiveren om alle handelingen veilig uit te voeren. Een extra
tip zou zijn om een onervaren en een ervaren werknemer bij elkaar te zetten. Dit zorgt er voor dat de
onervaren werknemer alles veilig doet, zodat hij als goede werknemer gezien wordt door de
ervaren. De ervaren werknemer handelt veilig zodat hij een goede voorbeeldfunctie heeft ten
opzichte van de onervaren werknemer.

Om te kunnen controleren dat het personeel in de buitendienst ook daadwerkelijk met twee
werknemers te allen tijden aanwezig zijn, moet er gebruik worden gemaakt van een kloksysteem.
Door de werknemers in te laten klokken op hun werkplek, kunnen de Arbo en OFN/OFS nagaan of ze
ook altijd met twee op de werkplek aanwezig zijn. Dit systeem kan in de werkauto worden geplaatst,
zodat deze altijd toegankelijk is op de werkplek. Dit kloksysteem is om te voorkomen dat er fraude
wordt gepleegd en er wel wordt gezegd dat er twee werknemers zijn, maar in werkelijkheid er maar
n is. Als OFN/OFS dit als regel instelt zal dit nageleefd moeten worden. Dit kloksysteem is er met
als reden dat er hierop gecontroleerd kan worden . Bijkomende voordelen is dat er nog meer zaken
vastgesteld kunnen worden zoals bijvoorbeeld pauzes en benodigde werktijd van een klus.

Veel handelingen op de werkplek kunnen veiliger worden uitgevoerd. Uit de benchmark is gebleken
dat veel handelingen gevaarlijk zijn en dat er extra maatregelen kunnen worden genomen om dit te
voorkomen. Bij DPD is gebleken dat ze bepaalde handelingen barricaderen, zodat ze niet zomaar
kunnen worden uitgevoerd. Eerst zal er een veiligheidsmaatregel moeten worden genomen, voordat
er verder kan worden gegaan. (van Oijen, 2014) Bij werkzaamheden van het personeel van OFN/OFS
moeten er ook een heel aantal handelingen worden verricht om het werk klaar te krijgen. De ene is
gevaarlijker dan de ander, maar het moet wel allemaal zorgvuldig gebeuren. Ook zullen echt alle
handelingen moeten worden uitgevoerd, omdat anders de kwaliteit misschien wel niet zo hoog is als
verwacht. Ook is het zo dat alle werkmethoden zo zijn vastgelegd en er goed over is nagedacht in
welke volgorde deze moeten worden uitgevoerd, dat de veiligheid zo optimaal mogelijk is. Wordt
deze volgorde niet aangehouden, dan tast dat misschien wel het welzijn, de gezondheid of de
veiligheid van de werknemer aan. Dit zou met een handelingsbarrire geregeld kunnen worden.
Werknemers moeten bepaalde procedure volgen tijdens de werkzaamheden, middels bijvoorbeeld
beveiligingsknoppen, zodat de volgorde van de handelingen wordt behouden. Deze barrires zullen
eerst moeten worden ontkoppeld, voordat de werknemer de volgende handeling uit kan voeren.
Om deze beveiliging nu bij elke handeling te hanteren is misschien overdreven en heel erg
tijdrovend. Daarom zou een systeem ervoor kunnen zorgen dat deze barrires alleen nodig zijn bij

23

handelingen waar een gevaar kan ontstaan. Door deze maatregel worden werknemers ook bewuster
van de gevaren en de daarbij horende veiligheid.

Plan:
Er wordt dus een systeem en planning gemaakt, zodat alle werknemers te allen tijden minimaal met
twee man de werkzaamheden uitvoeren. Het kloksysteem, wat er voor moet zorgen dat door de
Arbo en OFN/OFS gecontroleerd kan worden of er met twee man gewerkt wordt, zal moeten worden
aangeschaft en worden gemplementeerd. De norm is dat er gn gevallen zijn van individuele
arbeid, maar dat er in alle gevallen twee werknemers aanwezig zijn. Dit wordt ook opgeslagen in het
kloksysteem dus is heel makkelijk na te kijken. Mocht er een werknemer zijn die zijn/haar kloksleutel
vergeten is, dan krijgt deze een reserve. Daarnaast zullen de barrires moeten worden toegevoegd
aan de werkprocedures. De norm ervoor is dat er geen bedrijfsongevallen meer voorkomen.

Do:
Het veiligheidsproces wordt op deze manier aangescherpt. De directie zal voor de aanschaf moeten
zorgen van het kloksysteem. Dit moet worden gemplementeerd bij de werknemers, middels een
verplichte vergadering met uitleg. Verder zal hier uitleg moeten worden gegeven over het werken in
minimaal tweetallen en dat hiermee de veiligheid zal moeten worden verhoogd. De werknemers
zullen zelf de uitvoering van de maatregel moeten doen. Zij moeten het systeem gebruiken en zij
zullen zich aan de veiligheidsmaatregelen moeten houden. Naast dit systeem zullen ook de barrires
moeten worden aangeschaft en worden gemplementeerd. Dit zal ook moeten worden gedaan door
directie. Zij zullen ervoor moeten zorgen dat de werknemers te horen krijgen hoe dit werkt.
Werknemers zullen zelfs een kleine training moeten krijgen om met deze barrires te kunnen
werken. In de werkomgeving zal een stuk beter gecommuniceerd moeten gaan worden, zodat de
werknemers en de werkgevers van elkaar op de hoogte zijn. Ook tussen de werknemers zal meer
gecommuniceerd moeten worden, zodat er een betere werksfeer heerst en de kans op ongevallen
verminderd.

Check:
Uit het systeem zal moeten blijken dat er te allen tijden de werknemers met twee zijn. Of het
systeem van de barrires werkt, zal moeten gekeken worden naar de bedrijfsongevallen. Om de
veiligheid te verhogen zal uit de cijfers blijken of het aantal bedrijfsongevallen gedaald is. Als na de
invoering van deze maatregel de cijfers lager zijn, dan weet de organisatie dat het systeem werkt.

Act:
Mocht er uit de cijfers komen dat de bedrijfsongevallen niet gedaald zijn of te weinig gedaald zijn,
dan zullen er een aantal zaken verbeterd moeten worden. Er zal moeten nagegaan waar de fout zit.
Als deze systemen worden ingevoerd, zal het hoogst waarschijnlijk liggen aan de werknemers zelf. De
fouten worden dan gemaakt doordat de werknemers de gevaarlijke handeling niet goed uitvoeren.
Dan zal er gekeken moeten worden hoe dit verbeterd kan worden. Hier kan er gedacht worden aan
nieuwe trainingen of nieuwe voorschriften.

Tussenconclusie:
OFN/OFS wil graag de GAP tussen de Arbo-wet en de maatregelen en voorschriften die zij hanteren
dichten. Uit de gegevens is gekomen dat deze GAP heel klein is en OFN/OFS al veel doet aan de
veiligheid, gezondheid en welzijn van haar medewerkers. Door het nemen van extra maatregelen
zoals handelingsbarrires en de toezicht van deskundig personeel dat altijd met twee aanwezig is,
wat gecontroleerd kan worden met behulp van een kloksysteem, voldoet OFN/OFS aan alle eisen van
de Arbo-wet.




24

Inventarisatie
risicos
prioriteit waarschijnlijkheid Potentile
impact
Status
getroffen
maatregelen
Verantwoordelijkheden toelichting
Bedrijfsongevallen midden laag hoog Werknemers
zijn zich
bewust van de
gevaren, juiste
maatregelen
getroffen
Directie OFS Personeel is
zich niet
bewust van
de gevaren
en lopen
onnodig
risico
OFS wordt
aansprakelijk
gesteld voor
ongevallen
midden laag hoog OFN/OFS doet
er alles aan
om een veilige
werkomgeving
te creren en
dit volgens
Arbo normen.
Directie OFS/OFN Als OFN/OFS
zich aan alle
Arbo
normen
houdt, zijn
zij niet
aansprakelijk
voor
eventuele
ongevallen.




25

8.2 HRM

Inventarisatie
risicos
Prioriteit Waarschijnlijk
heid
Potentile
impact
Status getroffen
maatregelen
Verantwoorde
lijken
Toelichting
Hoge verloop
leidt tot verlies
van personeel en
daarbij kennis en
ervaring.
Midden Hoog Midden Cursussen/
Trainingen/
Persoonlijk
ontwikkelingsplan
(POP)/
Beoordeling- en
functioneringsgesp
rekken/
Performance
managementcyclus
Brigitte
Knobbout
Hoofd afdeling
Personeels-
zaken
Zie onder
Investeringen in
het personeel zijn
niks waard als
door het verloop
het personeel
niet aan blijft.
Hoog Hoog laag Beoordeling- en
functioneringsgesp
rekken/
Performance
managementcyclus
Brigitte
Knobbout
Hoofd afdeling
Personeels-
zaken
Zie onder






Toelichting

Verlies kennis en ervaring

Het hoge verloop bij OFS zorgt ervoor dat personeel met ervaring en kennis zo de deur uit lopen.
Dit is schadelijk voor een bedrijf en daarom moeten er maatregelen worden genomen om dit te
verbeteren.

Een optie is om het huidige personeel trainingen te geven. Hierbij word de kennis van het
personeel opgeschroefd en leren ze de nieuwste technieken. Het voordeel hiervan is dat als nieuw
personeel bij OFS komt werken, zij kunnen worden bijgeleerd door het eigen personeel. Zij hebben
immers die training gehad en de daarbijhorende kennis verkregen. De kosten van zon training haal
je er dus uit, als het personeel daarna in staat is om deze kennis overtebrengen op nieuwe
werknemers. Werknemers voelen zich ook meer gewaardeerd, er word namelijk in ze geinvesteerd.

Werknemers een POP laten schrijven zorgt er ook voor dat kennis niet verloren gaat. Zo word er in
de POP afspraken vastgelegd die zijn gemaakt tussen OFS en de werknemer. Deze afspraken gaan
over de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer.

Functioneringsgesprekken zorgen ervoor dat je samen met de werknemer terug kijkt op zijn of
haar functioneren bij OFS. Hierbij kan je gaan kijken of de werknemer ergens in te kort schiet en
hier samen een oplossing voor bedenken. Het is wel van belang dat de leidinggevende weet hoe hij
een goed functioneringsgesprek moet houden, daarom is aan te raden dat ook leidinggevende een
cursus/training hierin krijgen. (ncoi)

Investeringen gaan verloren
Het laatste wat een bedrijf wil, is het investeren in personeel wat naar minder dan een jaar alweer
de deur uitloopt. Dit hoge verloop zorgt er nu voor dat er veel geld en tijd verloren gaat. Om dit
personeel langer te behouden moet je zorgen dat de werknemer zich gebonden voelt en daarnaast
prettig kan werken in een goede werksfeer.


26

Regelmatig fysiek contact met de werknemer is van belang. Leidinggevende moeten wekelijks, zo
niet dagelijks even een praatje maken met hun personeel. Problemen, suggesties en tips kunnen
zo gelijk aangepakt worden. Personeel voelt zich ook meer gewaardeerd als er naar hun geluisterd
word. In de functioneringsgesprekken moet er duidelijk en eerlijk met de werknemer worden
gecommuniceerd. Zo weet de werknemer waar hij aan toe is en komt hij niet voor verassingen te
staan die hem doen besluiten OFS te verlaten. Uit onderzoek blijkt ook dat beloning een groot
aspect is in het motiveren en binden van personeel. Werknemers willen waardering voor hun werk.
(bommel, 2013)De potentiele impact is laag bij OFS, omdat zij ruimschoots de investeringen
kunnen opvangen in hun begroting.

Aanbeveling 1
Uit onderzoek is gebleken dat het personeelsverloop bij OFS heel hoog is, namelijk 40%. (OFS) Om
het verloop terug te dringen, zullen er dan ook maatregelen moeten worden genomen. Een
maatregel zou het invoeren van een performance managementcyclus bij OFS moeten worden. Er
zullen een aantal stappen gevolgd moeten worden, om het systeem zo effectief mogelijk te
gebruiken. Deze stappen zullen in deze aanbeveling beschreven worden. Door het toepassen van
het performance managementcyclus zal het verloop terugdringen.

Plan
Als eerst moet de directe leidinggevende een functioneringsgesprek inplannen met een werknemer
onder hem. Tijdens dit gesprek moet naar voren komen wat de taken van de werknemer zijn en
hoe hij dit moet aanpakken. Er zullen dus een aantal doelen voor de werknemer worden
vastgesteld. Een doel zou kunnen inhouden dat er een bepaald foutpercentage niet overschreden
mag worden. Ook is het mogelijk om teamdoelen vast te stellen. Doordat de werknemers dan als
team zullen samenwerken, zal er onderling ook een band worden gecreerd. De werknemer heeft
uiteraard ook de kans om vragen te stellen en deze zullen dan ook beantwoord worden door de
leidinggevende. Dit gesprek moet eens per half jaar plaatsvinden. Als de werknemer behoefte heeft
aan een gesprek met een leidinggevende tussen de geplande gesprekken door, dan is dat mogelijk.
Openheid en eerlijkheid moeten centraal staan in het gesprek en in het werk. Dit dit zorgt voor een
betere werksfeer. (kaptein, 2013)


Do
In de tweede fase gaat de werknemer zelf aan de slag. Tijdens zijn dagelijkse werkzaamheden doet
de werknemer zijn best om de doelen die tijdens het functioneringsgesprek naar voren zijn
gekomen, te halen. Hij is op dit moment uiteraard extra gemotiveerd om de vastgestelde doelen te
behalen. Dit zorgt voor beter functioneren tijden zijn dagelijkse werkzaamheden. De werknemer
dient een leidinggevende of aanspreekpunt te hebben bij wie hij ten alle tijden terecht kan met
vragen omtrent zijn doelen en/of dagelijkse werkzaamheden. Daarnaast moet er bij de
leidinggevende een zodanige laagdrempeligheid zijn dat werknemers ook naar binnen durven te
stappen met vragen,opmerkingen en suggesties.

Check
In de volgende fase vindt er een beoordelingsgesprek plaats tussen de werknemer en de
leidinggevende. Tijdens dit gesprek komt naar voren of de werknemer zijn vooraf vastgestelde
doelen ook daadwerkelijk heeft behaald. De leidinggevende moet goed onderbouwde feedback
geven op het functioneren van de werknemer. Het moet voor de werknemer helder en duidelijk zijn
wat hij goed doet en wat hij nog moet verbeteren. De leidinggevende moet er voor zorgen dat de
werknemer zich niet aangevallen voelt. Als er sprake is van een positieve beoordeling en de
werknemer heeft zijn doelen behaald, zal dat ervoor zorgen dat de motivatie toeneemt. Het is ook
mogelijk dat de doelen niet behaald zijn en de beoordeling dus minder positief is. Het is dan van
belang dat de leidinggevende niet te negatief wordt, en duidelijk aangeeft wat er verbeterd kan
worden, zodat de doelen in de toekomst wel behaald zullen worden. Nadat de leidinggevende zijn
oordeel heeft gegeven, is er de mogelijkheid voor de werknemer om hierop te reageren.

Act
Tijdens de laatste fase van het performance managementcyclus vindt de daadwerkelijke beloning
van de werknemer plaats. Het is uiteraard ook mogelijk dat de doelen niet behaald zijn, als dit het
geval is, zal er geen extra beloning worden uitgekeerd. Zijn de doelen wel behaald dan krijgt de
werknemer zijn vooraf afgesproken beloning. Dit is bijna altijd een beloning in de vorm van een
bonus bovenop het salaris van de werknemer. Een salarisverhoging of een eventuele promotie
behoort ook tot de mogelijkheden, al zal dit niet de gebruikelijke beloning zijn. Dit moet dan vooraf
in het functioneringsgesprek afgesproken zijn. Doordat de werknemer zijn beloning krijgt raakt hij

27

gemotiveerd om in de toekomst weer hard te werken en zijn doelen te blijven halen. Als een
werknemer zich gewaardeerd voelt binnen het bedrijf zal hij minder snel de neiging hebben om
OFS te verlaten. Dit zorgt uiteindelijk voor een lagere verloop van het personeel.

Conclusie
Door het invoeren van een performance managementcyclus bij OFS, wordt er een omgeving
gecreerd waar tevreden en gemotiveerde werknemers werken. Het Hoge verloop binnen OFS
word om deze manier aangepakt. Het verloop zal op deze manier afnemen.

Aanbeveling 2
Een andere aanbeveling die OFS zou kunnen toepassen, is het gebruiken van
competentiemanagement. Dit zou dan gebruikt moeten worden voor de leidinggevenden. De
leidinggevende voeren werk uit dat gevarieerd is en veel verantwoordelijkheid met zich mee
brengt. Dit geldt niet voor de voor de werknemers in buitendienst. Een leidinggevende functie
vergt verschillende competenties. OFS moet deze competenties in kaart brengen. Dan kan OFS
gaan kijken of haar werknemers ook daadwerkelijk over deze competenties beschikken. Ook het
uitvoeren van een competentiemanagement gaat in verschillende fase, die hieronder behandeld
zullen worden.

Plan
Als eerst moet OFS bepalen welke competenties zij nodig achten voor de verschillende functies van
leidinggevende binnen het bedrijf. Vervolgens worden de huidige competenties van de werknemer
die nu die functie uitvoert erbij gepakt. Deze worden vergeleken met elkaar. Mocht er verschil in
zitten en beschikt de huidige werknemer niet over de juiste competenties, dan moet er een
gesprek plaatsvinden met deze werknemer en degene die boven hem staat. Dit gesprek moet een
keer per jaar plaatsvinden. Vaker laten plaatsvinden heeft geen effect, omdat de werknemer wel
de tijd moet krijgen om aan zijn competentie te kunnen werken. Tijdens deze gesprekken wordt er
duidelijk naar de werknemer toe gecommuniceerd. Het moet voor hem duidelijk worden welke
competenties er ontbreken bij hem en waarom deze nodig zijn voor de functie die hij uitvoert.
Vervolgens worden er afspraken gemaakt, over hoe de werknemer hieraan zal gaan werken. Dit
kan uiteraard op verschillende manieren. Denk bijvoorbeeld aan bijscholen en cursussen. Alle
afspraken moet worden vastgesteld op papier, zodat men later na kan gaan of de afspraken ook
zijn nagekomen. Voor het behalen en/of ontwikkelen van bepaalde competenties kan een
eventuele beloning worden afgesproken.
Do
Tijdens de volgende fase gaat de werknemer daadwerkelijk zelf aan de slag. Hij gaat zijn missende
competenties behalen en zijn huidige competenties verder ontwikkelen. Zoals gezegd kan dit op
verschillende manieren, onder andere door scholing of cursussen. Zo probeert de werknemer zijn
doelen te bereiken die eerder op papier zijn vastgesteld. Het is wel belangrijk dat de werknemer de
scholing en cursussen eerst overlegt met zijn leidingevende. Er kan dan bepaald worden of deze
training/cusus iets toevoegt en de werknemer helpt in het ontwikkelen van zijn competenties.

Check
Vervolgens moet er weer een gesprek worden ingepland tussen de werknemer die zijn
competenties heeft ontwikkeld en zijn leidinggevende. Dit gesprek is ook een jaarlijks terugkerend
fenomeen. Tijdens het gesprek moet duidelijk worden hoe de werknemer aan zijn competentie
heeft gewerkt en of hij er nu ook daadwerkelijk over beschikt. Als de leidinggevende door het
gehele jaar heen gelet heeft op het functioneren van de werknemer, zou hij een goed beeld
moeten hebben over zijn ontwikkeling. Het is immers goed te zien of iemand vooruitgang boekt
over een lange periode. De leidinggevende bepaald of hij vindt dat de doelen die zijn afgesproken
ook daadwerkelijk behaald zijn. Als dat zo is, kan de werknemer eventueel beloond worden.

Mochten de doelen niet behaald zijn, dan moet er samen gezocht worden naar een oplossing. Zo
kan het zijn dat er nog meer scholingen en/of meer cursussen nodig zijn.

Act

28

Tijdens deze laatste fase vindt de daadwerkelijke beloning plaats van de werknemer. De beloning is
vooraf afgesproken, maar het zou kunnen voorkomen dat de werknemer zich zo sterk heeft
ontwikkeld, dat hij eventueel promotie zou kunnen krijgen. Ook zou een beloning in de vorm van
een bonus voor extra motivatie kunnen zorgen. Als de werknemer zijn competenties niet heeft
behaald, moet het duidelijk worden waar dat aan lag. De werknemer moet dan samen met zijn
leidinggevende bespreken hoe ze dit verder zullen aanpakken. Laat de werknemer ook zien wat de
klant vind van zijn gedane werk. Zo krijgt ook de werknemer te zien dat de klant tevreden is en dit
zal hem alleen maar meer motiveren. (bommel, 2013)

Conclusie
Werknemers binnen het bedrijf zijn nooit uitgeleerd. Daarom is het belangrijk dat de werknemers
zich blijven ontwikkelen, zodat zij nog beter hun werk kunnen uitvoeren. Daarnaast is
compentiemanagement zeer van belang als je als bedrijf wil dat die functie ook goed bekleed word.
De werknemers met de juiste compententies moeten op de juiste plaats aan het werk zijn.
Uiteindelijk is het een samenspel tussen leidingevende en werknemer. Je bepaalt als
leidinggevende waar de werknemer in de tekortschiet, maar je bepaalt wel samen de aanpak. Zo
laat je de werknemer meedenken en daardoor krijg je een wederzijds vertrouwen.
8.3 Logistiek
Logistiek kwaliteitsverbetervoorstel 2:
Op dit moment worden er binnen OFN nog geen prognoses op lange termijn gemaakt. Omdat het
bedrijf in de toekomst nog grotere projecten van tientallen station heeft lopen zullen prognoses voor
de lange termijn wel gemaakt moeten worden. Doordat deze projecten grote aantallen voorraden
nodig hebben zullen planningen en consequentie in de werkzaamheden optimaal moeten zijn om zo
onnodige voorraden te voorkomen.



29

Om dit knelpunt op te lossen kan er gebruik worden gemaakt van het Enterprise Resources Planning
(ERP) systeem. Dit systeem wordt gedefinieerd als software die de informatiestroom mogelijk maakt
tussen verschillende functies binnen het bedrijf. Productie, logistiek, financin en personeelszaken
werken dan bijvoorbeeld samen. Het doel van het ERP systeem is om de informatie slecht n enkele
keer in de computer te hoeven invoeren. Dit systeem wordt gebruikt door een ander
productiebedrijf waar een benchmark is uitgevoerd. Dit bedrijf heet van den Broek systemen.

Plan:
Het doel van dit proces is om effiecinte prognoses te realiseren voor lange termijn projecten bij OFN
en OFS. Er wordt aan de hand van dit proces meerdere afdelingen betrokken zodat er snelle en
correcte prognoses gemaakt kunnen worden.

Do:
De afdeling verkoop realiseert bij het binnenhalen van een opdracht een soort standaard lijst met
benodigde producten. Dit sturen zij door naar de afdeling calculatie die in het geval van de bankjes
bestaande stuklijsten gebruiken om de hoeveelheid benodigde voorraden in kaart te brengen. De
afdeling calculatie kan zich constant bezighouden met het maken van diverse stuklijsten om snel en
efficint te kunnen handelen bij het verwerken van facturen. Op het moment dat de afdeling
calculatie klaar is met het verzamelen van de gegevens over de benodigde voorraden voor het
project wordt dit als bestand doorgestuurd naar de afdeling werkvoorbereiding. Bij de afdeling
werkvoorbereiding wordt er gecontroleerd of er wel voldoende voorraden zijn gecalculeerd. Na een
strenge controle bij de werkvoorbereiding wordt er bij goedkeuring een sein doorgegeven aan de
afdeling verkoop, zodat zij een volledig correcte offerte kunnen opstellen voor de klant.

De offertes worden doorgestuurd aan de projectleiders die het project kunnen aannemen en zich
daar dan verantwoordelijk voor stellen. De des betreffende projectleider krijgt ruim de tijd om
prognoses op te stellen, het liefst is dit iemand die werkervaring heeft en dus verstand heeft van
realiseerbare tijden die nodig zijn voor de werkzaamheden. Dit is belangrijk omdat er dan
realiseerbare planningen gemaakt kunnen worden die evenwicht houden tussen de tijd die nodig is
om het werk uit te voeren en de deadline van het project. In de planningen wordt verwerkt wanneer
werkzaamheden behoren uitgevoerd te worden en dus wanneer er diverse voorraden nodig zijn op
locatie. De magazijnmeesters houden deze planningen bij en doen uitvoerig werk met het contact
onderhouden, bestellen op juiste tijdstippen en controleren van de voorraden.

Check / act:
De projectleiders komen wekelijks op locatie van het project. Heir wordt er gekeken hoe de
werkzaamheden verlopen. Wordt er snel genoeg gewerkt en te langzaam gewerkt op locatie. De
projectleiders kunnen aan de hand van de werkelijke werkzaamheden seintjes doorgegeven naar de
magazijnmeesters of er voorraden vervroegd behoren te worden of vertraagd. De projectleiders
kunnen op deze manier hun prognoses aanpassen of druk uitoefenen op de medewerkers op locatie.
Wanneer alles volgens schema verloopt zal het systeem volgens de planning voorraden volgens de
planning aanleveren. Het is dus van groot belang dat de projectleiders verantwoordelijk te werk
gaan.

Kwaliteitsverbetervoorstel 2
Op dit moment is er binnen OFN weinig kennis en ervaring aanwezig wat betreft het werken met
automatische systemen. Dit is een reden waarom de meeste processen binnen het bedrijf nog
handmatig zijn. Door het gebrek aan kennis kost het de werknemers op logistiek gebied veel tijd en
moeite, met als voorbeeld Rotterdam Centraal. Er moet dus worden gekeken hoe dit probleem kan
worden opgelost.


30

Om meer kennis binnen OFN te krijgen moet er dus worden gekeken naar oplossingen. Deze
oplossing kan op twee verschillende manieren. Het bedrijf kan zijn huidige werknemers opleiden tot
het werken met geautomatiseerde systemen of OFN kan op zoek gaan naar ervaren mensen met
kennis van het MRP1-systeem.

Plan:
Voor het gebrek aan kennis en ervaring wat betreft het werken met automatische systemen zullen er
trainingen gevolgd worden. Het bedrijf stelt twee verantwoordelijken aan die het systeem
onderhouden. Deze twee verantwoordelijken zullen trainingen volgen en kennis opdoen over de
werking van MRP1-systemen. De training zal in diverse maten worden afgestemd met het MRP1-
systeem dat wordt ingevoerd bij het OFN en OFS.

Het doel van de trainingen van deze twee verantwoordelijken is dat het systeem soepel zal werken.
Wanneer twee mensen het systeem bijhouden kan er constante feedback plaatsvinden tussen deze
twee verantwoordelijken. Hierdoor zal niet alleen het systeem constante verbeteringen ondervinden
maar ook de prestaties van de twee verantwoordelijken. Dit zal erin resulteren dat het systeem
flexibel en dynamisch functioneert binnen het bedrijf.

Do:
De twee verantwoordelijken zullen het systeem onderhouden. Ze stemmen de werkelijke voorraden
periodiek af met de voorraadaantal in het systeem, zodat de werkelijke voorraden correct zijn.
Hierdoor worden er alsnog onnodige voorraden vermeden. Andere taken van de twee
verantwoordelijken is controleren of de facturen kloppen. Het aantal producten die binnen komen
behoren evenredig te zijn met wat het syteem aangeeft binnen te krijgen. De verantwoordelijken
wisselen af met het controleren van de ontvangstbon en de andere verantwoordelijke controleert
het via systeem.

De twee verantwoordelijken zullen ook de nieuwe producten invoeren in het systeem. De afdeling
inkoop onderzoekt welke producten er bij welke leveranciers verkrijgbaar zijn en communiceert dit
door naar de twee verantwoordelijken. De twee verantwoordelijken kunnen aan de hand van deze
informatie de leveranciers aanstellen op de diverse aspecten zoals kwaliteit, leversnelheid, prijs en
service. Aan de hand van de BOM (stuklijsten) kunnen de verantwoordelijken deze producten in het
systeem invoeren en koppelen aan de leveranciers.

Check:
De controle van het systeem zal gebaseerd worden op het werkelijke aantal onnodige voorraden, de
omloopsnelheid en de wachttijd van zowel OFN als klant in het afgelopen jaar. De resultaten met
behulp van het MRP1-systeem zullen dan vergeleken worden met de resultaten van voor het gebruik
van het MRP1-systeem. Om te kijken of het MRP1-systeem werkt zal na een jaar gekeken worden of
de resultaten postief zijn. Na dit jaar zal de controle twee keer per jaar plaatsvinden en wordt
uitgevoerd door de afdeling inkoop, omdat deze afdeling moet aangeven welke producten moeten
worden ingekocht. De controle zal uitgevoerd worden door de afdeling inkoop.

Act:
Wanneer het gewenste geplande resultaat niet behaald wordt kan er naar de volgende onderdelen
worden gekeken. Zijn de juiste werknemers aangesteld als hoofdverantwoordelijken en waren er
genoeg hoofdverantwoordelijken? Wanneer dit niet het geval is zal er gekeken moeten worden of er
een extern bedrijf wordt ingeschakeld of dat er wellicht extra trainingen moeten worden gegeven.
Daarnaast moet gekeken worden of het MRP1-systeem wel geschikt als inkoopmethode voor OFN en
of het systeem wel goed is bijgehouden. Verder moet er gekeken worden of er voldoende feedback
aanwezig is. Wanneer dit niet het geval is moeten er afspraken gemaakt worden dat feedback een
belangrijkere factor worden bij het onderhoud van het systeem en dus meermaals plaatsvindt.

31


Inventarisat
ie risicos
priorite
it
Waarschijnlijkh
eid
Potentil
e impact
Status
getroffen
maatregel
en
verantwoordelijkhe
den
Toelichti
ng
Teveel
voorraad
midden Hoog midden Controle
invoer van
het mrp
systeem,
nacheck
van de
huidige
voorraad
Inkoop afdeling Bij het
verkeerd
bestellen
of
invoeren
van het
mrp
systeem
Systeem
failure
hoog Laag hoog Werkneme
rs met ict
kennis,
instructies
over
gebruik
mrp
systeem
Inkoopafdeling Verkeerd
bedienen
of
uitvallen
van het
mrp
systeem


32

Bronnenlijst
Boeken
Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek?: Praktijkboek methoden en technieken voor het hoger
onderwijs. Den Haag: Boom Lemma uitgevers
Keizer, J. (2007). Bedrijf & recht. Den Haag: Sdu Uitgevers.

A.R van Goor en H.M. Visser.(2011): Werken met Logistiek. Wolters Noordhoff

Moorer, R.G. (2006). HRM: Een brede kennismaking. Utrecht/Zutphen: ThiemeMeulenhoff
Ester, P. Muffels, R. Schippers, J.(2003). De organisatie en de oudere werknemer. Hilversum:
Uitgeverij Coutinho
Schoemakers, I. Koopmans, F.(2008). Een praktische handleiding: Operationeel
personeelsmanagement. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers BV
Manders, F. Biemans, P.(2014). HRM voor managers .Den Haag: Boom Lemma uitgevers
Heezen, A.(2012). Bedrijfseconomie voor het besturen van organisaties. Groningen/Houten:
Noordhoff Uitgevers B.V.

Tavecchio, L. (2009). Basisboek Engels: Amsterdam: Pearson Benelux B.V.
Bakker, C.(2010). IKZ integrale kwaliteitszorg en verbetermanagement. Groningen/Houten:
Noordhoff Uitgevers B.V.
Rapporten

Kvk, (2014), Geraadpleegd op 12 februari 2014,
(https://company.info.ezproxy.avans.nl/id/110503840000

KvK, (2014), geraadpleegd op 12 februari 2014,
https://company.info.ezproxy.avans.nl/id/091196770000

Bedrijfsreglement OFN, (2014), geraadpleegd op 25 maart 2014,
https://bb.avans.nl/webapps/portal/frameset.jsp?tab_tab_group_id=_2_1&url=%2Fwebapps%2Fbla
ckboard%2Fexecute%2Flauncher%3Ftype%3DCourse%26id%3D_76059_1%26url%3D

Gedragsregels OFN, (2014), geraadpleegd op 25 maart 2014,
https://bb.avans.nl/webapps/portal/frameset.jsp?tab_tab_group_id=_2_1&url=%2Fwebapps%2Fbla
ckboard%2Fexecute%2Flauncher%3Ftype%3DCourse%26id%3D_76059_1%26url%3D

Bedrijfsreglement OFS, (2014), geraadpleegd op 25 maart 2014
https://bb.avans.nl/webapps/portal/frameset.jsp?tab_tab_group_id=_2_1&url=%2Fwebapps%2Fbla
ckboard%2Fexecute%2Flauncher%3Ftype%3DCourse%26id%3D_76059_1%26url%3D




33

Personen
Gertie Vereijken, docente Onderzoek, Avans Hogeschool, (2014)
Dennis Baars, gastcollege Avans Hogeschool, (30 januari 2014-02-07)
Irene Demmers, docente Recht Avans Hogeschool, (2014)
Elke Pasmans, docente bedrijfseconomie Avans Hogeschool (2014)
Stephan Wouters, docent Logistiek en procestutor, Avans Hogeschool (2014)
Websites
Onbekend, ACCES Systeem. (sd), geraadpleegd op 21 maart, 2014, http://office.microsoft.com/nl-
nl/microsoft-access-databasesoftware-en-toepassingen-FX010048757.aspx
Onbekend, Logistiek. (sd), geraadpleegd op 21 maart, 2014,
http://nl.wikipedia.org/wiki/Just_in_time_(logistiek)
Onbekend, Nieuws. (sd), geraadpleegd op 21 maart, 2014,
http://logistiek.com/logistiek_algemeen_wat-is-MRP-I-en-MRP-II_0008.html
Onbekend, Wat is ERP? (sd), geraadpleegd op 21 maart, 2014,
http://www.mkbservicedesk.nl/244/wat-erp-systeem.htm#
Onbekend, Gehele website, geraadpleegd op 31 januari 2014, www.ofn.nl

Onbekend, Gehele website, geraadpleegd op 31 januari 2014, www.ofs-services.nl

Lexicon, Kwaliteit van onderzoek, geraadpleegd op 15 februari 2014,
http://www.leidenuniv.nl/fsw/psychologielexicon/index.php3-c=152.htm

Lexicon, Validiteit, geraadpleegd op 15 februari 2014,
http://www.leidenuniv.nl/fsw/psychologielexicon/index.php3-c=145.htm
Onbekend, Gehele website, geraadpleegd op 26 maart 2014, www.arboportaal.nl
Onbekend, Gehele website, geraadpleegd op 26 maart 2014, www.rechtspraak.nl
Onbekend, Gehele website, geraadpleegd op 25 maart 2014, www.logistiek.nl
Onbekend, MKBservicedesk, Arbowet, geraadpleegd op 24 maart,
http://www.mkbservicedesk.nl/399/wat-houdt-arbowet-voor-jou-als-werkgever.htm
Rijksoverheid, Arbeidsomstandigheden, geraadpleegd op 24 maart 2014
http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/arbeidsomstandigheden/vraag-en-antwoord/wat-is-
arbobeleid-en-waar-moet-mijn-werkgever-voor-zorgen.html
Onbekend, Burgerlijk wetboek, geraadpleegd op 20 maart 2014
http://www.wetboek-online.nl/wet/Burgerlijk%20Wetboek%20Boek%207.html#1922
Schroots, Werkgeversaansprakelijkheid, geraadpleegd op 20 maart 2014
http://www.schaap.eu/show/nl/actueelbericht/323/De_werkgeversaansprakelijkheid_op_basis_van
_artikel_7:658_lid_4_BW

34

Floor, Employability, geraadpleegd op 31 maart 2014
http://www.floor.nl/management/employability.html
Ixly, Employability, Geraadpleegd op 31 maart 2014
http://www.ixly.nl/employability
Gert Jan, Employability, geraadpleegd op 31 maart 2014
http://www.gertjanschop.com/modellen/employability_model.html ,

Kerklaan, pdacyclus, geraadpleegd op 31 maart 2014
http://www.pdcacyclus.nl/verbetermethoden/plan-do-check-act/

35

Bijlage
Bijlage 1 - Aanvullende benchmarks
Benchmark Albert Heijn
Om erachter te komen op welke manier concurrenten knelpunten op het gebied van HRM en recht
aanpakken vergelijken we OFN/OFS met Albert Heijn. De bedoeling is dat er een vergelijking wordt
opgesteld hoe de aanpak van Albert Heijn is. De reden waarom er gekozen is voor Albert Heijn heeft
te maken dat HRM binnen Albert Heijn ook van grote toepassing is. Binnen Albert Heijn is er ook
sprake van groot verloop van personeel. Daarnaast is werkgeversaansprakelijkheid ook van
toepassing. Binnen Albert Heijn worden namelijk ook werkzaamheden gedaan waarin sprake is van
risicos op gebied van veiligheid. Op 13 maart 2014 is een bezoek afgelegd bij Albert Heijn in Den
Bosch. We hebben een rondleiding waarin ons duidelijk werk gemaakt welke gevaren er spelen en
welke maatregel worden getroffen om deze risicos te beperken. Het bezoek bestond uit een
rondleiding en een interview. Daaruit kwam naar voren welke gevaren er precies pelen en wel
maatregelen worden getroffen om deze risicos te beperken.
Benchmarking: Albert Heijn Orthenpoort s Hertogenbosch
Contactpersoon: Edwin Hemmink
Bedrijfsleider: Edwin Hemmink
Recht
De schadeaansprakelijkheid binnen Albert Heijn wordt vooral gewaarborgd Alle werknemers zijn WA
verzekerd. Daarnaast kunnen medewerkers voor 20 euro per maand zichzelf verzekeren aan hun
eigendommen. Albert Heijn doet er ook alles aan om aan haar zorgplicht te voldoen. Ze voldoet aan
alle voorschriften die de Arbo-wet voorschrijft en is elke dag bezig om haar medewerkers meer
bewust te maken van de risicos en gevaren.
Om werknemers zich aan de regels te laten houden worden er regelmatig controles gehouden waar
teamleiders verantwoordelijk voor zijn. Door voorzorgsmaatregelen wordt personeel efficint
ingelicht over de regels. Vaak wordt twee personen opgesteld zodat er een bepaalde toezicht en dus
controle is. Tijdens de proeftijd van werknemers wordt er duidelijk aangegeven dat veiligheid een
belangrijke waarde is, ook krijgen ze hiervoor een cursus voordat ze werkelijk aan de slag mogen.
Mochten ze zich niet aan de voorwaardes en voorschriften houden, dan zullen er sancties volgen. In
eerste instantie wordt een mondelinge waarschuwing gegeven. Wanneer deze persoon weer in de
fout gaat krijgt de desbetreffende werknemer een schriftelijke waarschuwing. Mocht dit alsnog niet
voldoen, dan wordt hij of zij overgeplaatst naar een andere vestiging. Als dit de werknemer nog niet
motiveert om de handelingen op een veilige en goede manier uit te voeren, dan wordt als laatste
middel het ontslag gebruikt. Naast het aanspreken van de werknemer die in de fout is gegaan, wordt
de teamleider aangesproken. Ook hij heeft in zijn taak tekortgeschoten, dus daar moet hij of zij ook
op worden aangesproken. Desbetreffende zal beter op moeten letten en zorgen dat dit niet weer
gebeurt.
De logistieke werkzaamheden en de kluis zijn twee aandachtspunten binnen deze vestiging.
Aangezien hier grote risicos aan verbonden zijn besteedt Albert Heijn hier nadrukkelijk veel
aandacht. Zo wordt de kluis altijd met twee personen geopend en gesloten. Mocht een overval
plaatsvinden dan zijn er altijd twee personen aanwezig die elkaar kunnen helpen.
Er worden verplichte vergaderingen gehouden, waarin het personeel ingelicht wordt over de actuele
regels en veiligheidsmaatregelen. Voor wie de 1
e
vergadering niet uitkomt, wordt een 2
e
kans
aangeboden zodat iedereen op de hoogte van regels zijn. In deze vergaderingen wordt op een

36

tweezijdige manier aangetoond waar werknemers op moeten letten. Eerst wordt er theorie uitgelegd
en verteld op welke manier de werknemers het beste bepaalde werkzaamheden moeten worden
uitgevoerd en welke gevaren hierbij voor kunnen komen. Tijdens een deel praktijk wordt met
voorbeeld uitgelegd hoe er in sommige situaties gehandeld moet worden.
Mocht er toch iets gebeuren wordt er gebruik gemaakt van een ontruimingsplan. Hierin wordt
uitgelegd wat de werkprocedures zijn wanneer er sprake is van nood. De bedrijfshulpverleners zijn
de leidende mensen, zij leiden de rest van de medewerkers.

HRM:
Om erachter te komen op welke manier andere organisaties knelpunten op het gebied van HRM en
recht aanpakken vergelijken we OFN/OFS met Albert Heijn. De bedoeling is dat er een vergelijking
wordt opgesteld over hoe Albert Heijn sommige zaken aanpakt. De reden waarom er gekozen is voor
Albert Heijn heeft te maken met dat HRM binnen Albert Heijn ook van grote toepassing is. Binnen
Albert Heijn is er ook sprake van groot verloop van personeel.

Het verloop is bij Albert Heijn ten eerste onder te verdelen in contracten: tot 12 uur zijn kort
parttimers, van 12 tot 31 uur zijn lang parttimers en van 32 tot 40 uur zijn fulltimers. Het verloop van
de kort parttimers is ongeveer 10 tot 15% per jaar. Voor lang parttimers en fulltimers ligt dit
percentage veel lager, doordat zij een vast contract hebben en dus niet snel ontslagen kunnen
worden en zelf niet snel weggaan doordat zij blij zijn met een baan in deze tijd. Albert Heijn doet zijn
uiterste best om werknemers te binden door middel van medewerkers op te leiden, goede
arbeidsvoorwaarden aan te bieden, medewerkers te betrekken, taakzelfstandigheid, vergroten van
uitdagende functies en door middel van masterclass. Het een en ander wordt getoetst aan de hand
van een Medewerkers Betrokkenheids Onderzoek (MBO) dat regelmatig wordt afgenomen.
De doorstroom van het personeel gebeurt via AH opleidingen, dit zijn interne opleidingen die Albert
Heijn aanbiedt. De beoordelingen hiervan zijn op grond van competentieontwikkeling en talent. Door
middel van deze opleidingen is er de mogelijkheid voor werknemers om zichzelf te ontwikkelen en
door te groeien binnen de organisatie. Daarnaast zijn er binnen Albert Heijn zogenaamde
talentenscouts actief. Deze zijn binnen Albert Heijn op zoek naar talenten. Deze kunnen dan een
duale HBO opleiding binnen het bedrijf gaan volgen. Medewerkers komen dan terecht in een
academieklas.

Albert Heijn probeert zoveel mogelijk te luisteren naar haar medewerkers. Daarnaast geeft ze de
medewerkers ruimte en staan ze open voor eigen inbreng van haar personeel. Dit zorgt voor meer
betrokkenheid en motivatie van de medewerkers. Een gevolg hiervan is dat de effectiviteit verbeterd
wordt, werknemers voelen zich meer betrokken en worden gemotiveerd hard te werken en hun best
te doen. Albert Heijn probeert medewerkers zo gezond mogelijk te laten leven door informatieve
bijeenkomsten aan te bieden waarin wordt uitgelegd hoe er veilig gewerkt kan worden. Ook wordt er
verteld hoe de veiligheid van de werkvloer verhoogd kan worden. Ten slotte moeten werknemers
ergonomisch zijn en zich aan de Arbo-wet houden.

Hoor en wederhoor is binnen Albert Heijn een belangrijke waarde, dat wil zeggen dat werknemers
alles mogen zeggen en er niet meteen een oordeel wordt geveild. Op die manier blijft Albert Heijn op
de hoogte en kunnen ze problemen oplossen of nog beter, voorkomen. Daarnaast zijn er inloop
spreekuren voor medewerkers waarin ze eventuele ontevredenheden kunnen toelichten. De
werknemers zijn zich bewust van deze waardes en maken hier veelvuldig gebruik van. Verder wordt
er regelmatig teamoverleg gehouden, om de medewerkers te informeren over nieuwe zaken en dit
geeft werknemers weer de mogelijkheid om zich te laten horen.



37



Bijlage 2 - Aanvullende informatie literatuuronderzoek

Recht Tien uitspraken van rechtzaken

1. http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHAMS:2013:3724&keyword=s
chade+aan+werknemer
Bij deze rechtszaak is er sprake van een bedrijfsongeval, de clint heeft in de fabriekshal een ongeval
gehad waarbij hij ten val is gekomen. Hierdoor heeft hij letsel opgelopen aan een knie en een
onderbeen, deze klachten bleven aanhouden dus is hij later in behandeling geweest bij een huisarts
en fysiotherapeut. Het gerechtshof heeft gekeken of de werkgever is tekortgeschoten in de
wettelijke zorgplicht, deze werkgever is hier niet in tekortgeschoten dus niet aansprakelijk gesteld
voor schade.
Dit voorgeval kan ook bij OFN gebeuren, materialen kunnen slingeren waardoor werknemers over
kunnen struikelen. OFN kan hier maatregelen tegen nemen door instructies op de werkvloer te
geven hierover, waarschuwingsborden maar ook regelmatig een leidinggevende rond te laten lopen
en op deze veiligheidsaspecten te controleren.
Dit voldoet aan de Arbonomen, de zorgplicht heeft de werkgever op zich genomen. Dit komt ook
terug bij OFN, in het bedrijfsreglement is namelijk opgenomen in art 12. Dat veiligheid verplicht is
voor de werknemer door het volgen van de voorschriften en aanwijzingen.
2. http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHSGR:2006:AY6347&keyword
=schade+aan+werknemer
Werknemer heeft tijdens een privrit, schade aan bedrijfsauto veroorzaakt door middel van een
ongeval. Deze aanrijding was veroorzaakt door een verkeersfout van de werknemer. Hierbij komt ten
sprake dat privritten met de bedrijfsauto verboden zijn. De werknemer is uiteindelijk aansprakelijk
gesteld voor de schade aan de bedrijfsauto.
Dit zou ook bij OFS kunnen gebeuren, ongevallen kun je niet voorkomen als werkgever zijnde. Maar
doordat het in privtijd is gebeurd valt dit buiten het bereik van OFS. Helaas is dit niet in het
regelement van OFS opgenomen dat de bedrijfsauto niet voor privdoeleinden gebruikt mag
worden.
3. http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBZLY:2004:AR3626&keyword
=schade+aan+werknemer
Bij deze rechtspraak is tijdens een levering, diefstal plaatsgevonden in de vrachtauto. Hier kon de
werknemer niks aan doen, de gestolen goederen lagen namelijk niet voor het oprapen maar netjes
opgeborgen in boxen. De uitspraak luidde dat de werknemer niet aansprakelijk is gesteld voor
schade van de werkgever. De werkgever is uiteindelijk aansprakelijk, maar is hiervoor verzekerd.
Dit zou ook bij OFS kunnen gebeuren, maar tot heden niet opgenomen in het reglement van OFS


38


4. http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHAMS:2014:190&keyword=sc
hade+aan+werknemer
Een werknemer is tijdens uitoefening van zijn werkzaamheden arbeidsongeschikt geraakt. Een stapel
kratjes is over hem heen gevallen die op een onderstel stonden. Dit onderstel was niet helemaal in
orde na het ongeval, want een wiel was afgebroken. Hierbij hield de werknemer last van lichamelijke
klachten, vooral duizeligheid. Heeft de werkgever nu aan zijn zorgplicht gehouden? Door geen
bewijs van de werknemer is de rechter er van uit gegaan dat de werkgever aan de zorgplicht heeft
gehouden. Hierbij is de werknemer in hoger beroep getreden, deze zaak loopt nog tot heden.
Dit zou bij OFN ook kunnen gebeuren, er kan op elk moment iets omvallen etc. Hierbij zal het nooit
exact duidelijk zijn wiens schuld het nu werkelijk is. Dit is tevens wel opgenomen in het reglement
van OFN, namelijk artikel 12. Mochten er onveilige situaties of werkomstandigheden zijn dienen ze
dit direct bij de werkgever te melden. Dit voldoet dus aan het Arbo-beleid.
5. http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBALK:2011:BU6797&keyword
=schade+aan+werknemer
In deze rechtszaak is er sprake van dat de werknemer een bedrijfswagen voor privdoeleinden heeft
gebruikt. Hierbij heeft hij een overeenkomst ondertekent dat dit niet toegestaan is. De werknemer
heeft met opzet de bedrijfswagen gebruikt, hiervoor moet hij schade betalen voor het niet houden
aan de regels.
Dit kan bij OFS ook gebeuren, een risico is dat dit niet is opgenomen in het bedrijfsreglement.
Hiermee beperkt OFS niet alle risicos dus het zou verstandig zijn om dit op te nemen in het
reglement. Het voldoet ook niet aan het Arbo-beleid, je kunt hierbij niet de veiligheid van de
werknemers garanderen omdat het niet duidelijk is of het nu werkelijk verboden is. Een idee is dus
om werknemers een overeenkomst te laten ondertekenen waarbij wordt aangegeven dat een
bedrijfswagen niet voor privdoeleinden mag worden gebruikt.
6. http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBHAA:2011:BP5388&keyword
=schade+aan+werknemer
De werknemer heeft tijdens het uitvoeren van zijn werkzaamheden een stroomstoot gekregen. De
werkgever heeft hier direct aansprakelijkheid voor genomen.
Dit kan bij OFN/OFS ook gebeuren maar positief is dat de werkgever direct zegt dat hij aansprakelijk
is. Hierbij geef je direct aan dat aan de zorgplicht niet is voldaan omdat de veiligheid van de
werknemers niet gegarandeerd is. Dit voldoet aan het Arbobeleid, want je wilt er als werkgever
direct iets aan doen en de schuld op je nemen.
7. http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBROT:2010:BO6165&keyword
=schade+aan+werknemer
Bij deze rechtspraak heeft de werknemer een ongeluk tijdens werktijd gehad, als gevolg waarvan hij
enige tijd in het ziekenhuis gelegen heeft. Door dit ongeluk heeft de werknemer ontslag genomen en
wil nog een betaling van achterstallig loon. Maar het ongeluk is veroorzaakt door roekeloos rijgedrag

39

van de werknemer, dus de werkgever eist juist een vergoeding van de werknemer. Maar dit is niet
aantoonbaar, dus de werkgever is uiteindelijk in ongelijk gesteld.
Dit kan bij OFS ook gebeuren, je weet nooit wat ze exact doen tijdens arbeidsuren als je buiten werkt.
Dit is tevens ook lastig te controleren. Het enigste wat OFS hieraan kan doen is kenbaar maken dat
dit soort gedrag niet getolereerd wordt en de gevaren door middel van voorlichtingen.
8. http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHSHE:2013:3963&keyword=s
chade+aan+werknemer
Tijdens het werk van de werknemer gaf hij aan dat er klachten waren aan de hand. Hiervoor is hij
naar een specialist geweest om zijn hand te laten onderzoeken. Daarop is ingezet voor lichtere
werkzaamheden. Een aantal jaar later heeft hij nog steeds aanhoudende polsklachten, nu bleek
volgens een verwijsbrief van de huisarts dat dit kwam door een eerdere val op het werk. Hierbij is hij
gestruikeld over een werkdoos op de werkvloer. Hiervoor is hij geopereerd en later 50%
arbeidsongeschikt verklaard.
De werkgever heeft zich uiteindelijk aan zijn zorgplicht gehouden, er zijn diverse instructies gegeven
en maatregelen voor het rondlaten slingeren van werkdozen op de werkvloer. Hierdoor heeft de
werknemer zich schuldig gemaakt aan roekeloosheid.
Dit kan bij OFN/OFS ook gebeuren, maar door instructies en regel 12 in het reglement proberen zij
dit al te voorkomen. Het voldoet aan het Arbo-beleid.
9. http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHDHA:2013:BZ8293&keywor
d=7%3a658
De werknemer heeft tijdens het werk te zwaar tilt, waardoor het in de rug schoot van de werknemer.
Deze klachten bleven aanhouden en hierdoor is hij ook geopereerd. Later is diegene ook van 80% tot
100% arbeidsongeschikt verklaard.
Dit kan bij OFN/OFS ook gebeuren, zowel op de werkvloer als bij het buitenwerk. In het
bedrijfsreglement is opgenomen hoe je als werknemer zijnde moet tillen en hoe je als werknemer
verantwoordelijk bent voor het zelf luisteren naar je lichaam. Je weet namelijk zelf het beste wat je
wel en niet kunt hebben. Dit voldoet aan het Arbo-beleid want de werknemers worden vooraf waar
geschuwd.
10. http://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHSHE:2012:BW0409&keywor
d=7%3a658
Hierbij bestonden de werkzaamheden onder het plaatsen van constructie balken en plaatsen /
verwijderen van veiligheidsnetten, hierbij zijn de hoogwerkers in het bezit van een VCA-certificaat
voor basisveiligheid. Tijdens het verwijderen van deze veiligheidsnetten hebben zij gebruik gemaakt
van een hoogwerker, de werknemers moesten een constructiebalk plaatsen. Deze werknemer is ten
val gekomen van zon 10 meter. Op deze werkplaats waren geen veiligheidsnetten aanwezig.
Hierdoor heeft hij een bekkenfractuur opgelopen en heeft hij diverse operaties ondergaan. Tijdens
deze werkzaamheden had de werknemer al aangegeven dat er geen veiligheidsnetten aanwezig
waren maar de werkgever heeft hier niks aan gedaan. De werkgever is dus aansprakelijk gesteld voor
de geleden schade.

40

Dit kan bij OFS/OFN ook gebeuren, ondanks dat de medewerker bewust is van zijn eigen veiligheid
heeft de werkgever besloten om niks aan de veiligheidsnetten te doen. Met grote gevolgen tot dien.
Dit voldoet niet aan het Arbobeleid, want je komt dan niet je zorgplicht na.
HRM Begrippen en modellen

Employabele medewerkers zijn rendabel, ook op de langere termijn. Ze zijn ergens goed in, ze weten
wie ze zijn en wat ze kunnen, ze werken hard en ontwikkelen zich, ze zijn flexibel. Goed inzetbaar is
overigens niet altijd breed inzetbaar. Als organisatie kun je als het ware een foto van je groep
medewerkers maken en je afvragen hoe employable ze zijn. Wat zouden ze kunnen verdienen
wanneer ze nu hun baan zouden verliezen, over 5 jaar en over 10 jaar. Wat hebben ze dan te bieden?
En vervolgens kun je een beleid formuleren om risicos te beperken.
Het is je daarom goed de bronnen van Employability te kennen en per organisatie een Employability
Scan in te voeren. (http://www.ixly.nl/employability)

Organisaties die sturen op duurzame inzetbaarheid, voeren dus beleid teneinde van hun
medewerkers (ook in de toekomst) toegevoegde waarde te ervaren. Hiertoe moeten medewerkers
zich kunnen aanpassen aan steeds veranderende omstandigheden (in het werk en priv);

Door duurzame inzetbaarheid kunnen medewerkers nu en in de toekomst een diversiteit aan
werkzaamheden en functies adequaat vervullen. Dat stelt ze ook in staat een succesvolle overstap te
maken naar een andere functie.

Duurzame inzetbaarheid wordt op verschillende niveaus beoordeeld. Deze niveaus zijn de macro,
meso en micro niveaus.

Macroniveau

Op macroniveau zijn politieke,
economische en maatschappelijke
ontwikkelingen van invloed op
duurzame inzetbaarheid.

Mesoniveau

Op mesoniveau wordt gekeken naar
organisatieniveau. Het draait op dit
niveau bijvoorbeeld om het oplossen
van concrete knelpunten, anticiperen
op toekomstige ontwikkelingen of
bijsturen van competenties of
vitaliteit. Organisaties bevinden zich
in vier ontwikkelingsstadia.

Microniveau
Duurzame inzetbaarheid op microniveau is een samenstelling van diverse elementen. Sturen van
inzetbaarheid op dit niveau kan wel middels faciliteren vanuit de organisatie, maar moet uiteindelijk
vanuit de medewerker zelf komen.





41



Waarom is duurzame inzetbaarheid zo belangrijk?

Voor ondernemingen of andere arbeidsorganisaties is het belangrijk om te sturen op duurzaam
inzetbare medewerkers. Immers, organisaties zijn voor hun prestatie sterk afhankelijk van de
toegevoegde waarde van hun medewerkers. Ook voor werknemers is duurzame inzetbaarheid van
belang. Hij zal hierdoor ook in veranderende omstandigheden meer toegevoegde waarde hebben.
Tot slot is duurzame inzetbaarheid ook van maatschappelijk belang. Door verhoogde
arbeidsparticipatie kunnen we het draagvlak voor de sociale zekerheid op peil houden.

Organisaties die sturen op duurzame inzetbaarheid:
Benutten het aanwezige talent in hun organisatie maximaal. Ze hebben betrokken en
gemotiveerde medewerkers.
Kennen een laag verzuim en lagere (faal)kosten.
Slagen erin ondanks economische tegenwind of krapte op de arbeidsmarkt goed personeel
aan te trekken en te houden. Ze kunnen daarmee de continuteit en de kwaliteit van de
productie of dienstverlening waarborgen.
Kunnen sneller reageren en omgaan met veranderende omstandigheden door conjuncturele
schommelingen.

Employability-model






42



Volgens Gaspersz en Ott wordt employability van werknemers bepaald door drie factoren:
Kennis en vaardigheden die hen goed inzetbaar maken,
Bereidheid om van functie te wisselen, zowel binnen als buiten de
onderneming,
Kennis van de arbeidsmarkt om te weten waar en hoe zijn hun vermogen
kunnen aanbieden.

Sleutelwoorden bij employability zijn: kunnen, willen en weten. Deze factoren vormen samen het
concept employability. Volgens Gaspersz en Ott zouden deze drie factoren elkaar benvloeden en
versterken.

Ook Metselaar en Boom hanteren een gelijksoortige indeling. Zij stellen dat het gaat om
inzetbaarheid, mobiliteit en arbeidsmarkt. Wat dat betreft is veel literatuur eenduidig over dit
onderwerp. Om employability te visualiseren maken Metselaar en Boom gebruik van een model
waarin bouwstenen zijn verwerkt die de employability zouden bepalen.

In het model is de aanleiding de eerste bouwsteen: dit is de trigger voor de verdere opbouw van dit
model. De mobiliteits- en opleidingsbereidheid bepalen voor een groot deel de mogelijkheden die er
zijn. Zo kan een loopbaan een nieuwe impuls krijgen door (tijdelijk) op een andere locatie te werken,
of kan door het volgen van een opleiding de loopbaan een nieuwe wending krijgen. Om een goede
inschatting te kunnen maken van de mogelijkheden, functies en taken waar een werknemer voor in
aanmerking kan komen is het belangrijk dat de werkervaring en gevolgde trainingen en opleidingen
genventariseerd worden. Kortom, deze bouwstenen bepalen de inzetbaarheid.

Wat de werknemer doet met zijn of haar inzetbaarheid wordt bepaald door de kwaliteit van het
psychologisch contract met de organisatie. De bouwsteen inzicht in de arbeidsmarkt is de laatste
bouwsteen die invloed heeft op de mobiliteit. Door een realistisch inzicht in de arbeidsmarktkansen
kan de werknemer immers inhoud geven aan de eventuele mobiliteitsplannen.

Het model kent een kop, romp en staart. De onderdelen die hierbij horen vormen van links naar
rechts een keten van oorzaken en factoren.

Het model kan gebruikt worden als een leidraad in het gesprek met de individuele medewerker om
zodoende de wederzijdse verwachtingen inzichtelijk te krijgen.
(http://www.gertjanschop.com/modellen/employability_model.html, 2011)










43

Bijlage 3 Management samenvatting
Managementsamenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van OFN/OFS.
OFN/OFS is van plan om op korte termijn de onderneming op drie aspecten te laten verbeteren namelijk:
Veiligheid, logistiek en humen resource management. Op basis van de huidige situatie situatie en de gewenste
situatie zijn er een aantal knelpunten bij deze onderwerpen naar boven komen drijven. Deze knelpunten zijn
met behulp van bechmarking en literatuuronderzoek verder uitgewerkt en hebben uiteindelijk geleid tot een
aantal verbetervoorstellen die Heineken Brouwerij s-Hertogenbosch zou kunnen gebruiken om tot hun
gewenste situatie te komen. De verbetervoorstellen zijn uitgewerkt volgens het PDCA model.
Hieronder staan de verbetervoorstellen per aspect verder toegelicht.

Recht
OFN/OFS doet al veel met veiligheid en zorgt al goed voor haar werknemers. Ze zijn voorzien van vele
veiligheidsvoorschriften, bieden verschillende vormen van collectieve en individuele bescherming en maken
gebruik van de verplichte risico-inventarisatie en evaluatie maatregel. Toch is nog steeds belangrijk om hier
onderzoek naar te blijven doen. Er kunnen zich verschillende nieuwe risicos vormen en daar moet op worden
geanticipeerd. Bij het personeel van OFN/OFS zijn veel handelingen bij werknemers gentegreerd, waardoor er
al snel een gedachte in het hoofd omgaat, dat ze het wel even doen of dat ze het al zo vaak hebben gedaan,
dat kan ik wel. Vaak gebeuren er ongelukken als die gedachten er zijn. Veilige handelingen worden verwisseld
door snelle, ervaren handelingen. Tijdens werkzaamheden zouden de werknemers ten minste met twee man
moeten zijn. Zo is er een vorm van controle en zal dit de werknemers motiveren om alle handelingen veilig uit
te voeren.

Human Resource Management
Het verloop van personeel is bij OFS veel te hoog. Het is belangrijk om dit aan te pakken. Dit kan op
verschillende manieren. Als eerst zou de sollicitatieprocedure moeten worden aangepasten, ook
moet er gekeken worden naar een manier of er voor te zorgen dat het personeel in de buitendienst
zich meer gebonden voelt met het bedrijf.
Doorstroom is daarnaast ook een belangrijk item voor OFS. Om het verloop terug te dringen moet
het personeel de mogelijkheid krijgen om hogerop te komen. De teamleider spelen hierin een
cruciale rol. Zij moeten aan de eisen voldoen die van ze verwacht wordt, als dit niet het geval is
moeten zij vervangen kunnen worden.
Logistiek

Op het gebied van logistiek is het knelpunt terug te vinden in de inkoopmethode van onderdelen voor
bepaalde projecten. Op dit moment wordt er nog geen gebruikt gemaakt van een geautomatiseerde
inkoopmethode en wordt alles dus handmatig ingevoerd. Omdat OFN in augustus 2012 een raamcontract heeft
afgesloten over de levering en vernieuwing van de perrons van vijf NS-stations moet het huidige
inkoopsysteem worden geautomatiseerd. Dit is van belang omdat dit raamcontract slechts een voorloper is van
nog een groter project van tientallen stations, dat half 2014 Europees aanbesteed zal gaan worden.
OFN is op dit moment niet tevreden over het inkoopsysteem. Dit kwam naar voren bij het verbouwen van het
station van Rotterdam Centraal. Dit project heeft de werknemers op logistiek gebied veel tijd en moeite gekost.

44

Het handmatig inkopen van onderdelen voor zon grootschalig project vergt veel kennis en kracht. De huidige
handmatige processen leveren verschillende problemen op. De belangrijke knelpunten op het gebied van
logistiek hebben te maken met:
Er is weinig ervaring en kennis aanwezig in het bedrijf wat betreft het werken met automatische
systemen.
Er worden geen prognoses op lange termijn worden gemaakt. Dit is van belang aangezien het om
grote, langlopende projecten gaat.
De technische aard van de productie is afhankelijk van de vraag van de klant. Dit vereist constant
verschillende onderdelen.