2.

1 Elige alternativas de solucin mediante el anlisis de situaciones

que enfrenta en su mbito de competencia de acuerdo con el proceso
y aplicando los elementos de direccin.
Aplicacin de las etapas de la direccin

Concepto de direccin.
Tipos de liderazgo
Funciones de la direccin.
Toma de decisiones.
Integracin
Motivacin
Comunicacin.
Supervisin

CONCEPTO DE DIRECCIN
La direccin es el elemento de la administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo, lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente,
ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila
simultneamente que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes
emitidas.

TIPOS DE LIDERAZGO
1. Liderazgo autocrtico
El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional,
donde los lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.
2. Liderazgo burocrtico
Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus
seguidores sea preciso.
3. Liderazgo carismtico
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional,
porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo.
4. Liderazgo participativo o democrtico
A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan
a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de
decisiones.
5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir
lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.
6. Liderazgo orientado a las personas
Con el los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de
soporte y desarrollar sus equipos.
7. Liderazgo natural
Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por
satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural.
8. Liderazgo orientado a la tarea
Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo
se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos.
9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo
acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
10. Liderazgo transformacional
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la
mayora de los tericos del liderazgo.

FUNCIONES DE LA DIRECCIN

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es, por as decirlo, la llave final de todo el proceso
administrativo: ningn plan, ningn control, Ningn sistema de organizacin
tiene efecto, mientras no s de una Decisin. Tan importante es que, quiere
reducir el estudio de La administracin al aprendizaje de una tcnica para
tomar Decisiones.
Adems, la tcnica para llegar a una decisin vara con el Tipo del problema,
con la persona que la toma, y con Las circunstancias que prevalezcan. A
probablemente no existe Una tcnica universalmente vlida para lograr
decisiones buenas Y eficientes.
Para tomarse una decisin se debe de considerar lo siguiente:
Debe de identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el que
dbenos decidir. Toda decisin implica la eleccin entre dos o ms
alternativas.
Debemos garantizarnos de que tenemos la informacin necesaria para poder
decidir.
Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de accin y
ponderarlas. Si decidir es escoger entre diversas alternativas, necesitamos
conocerlas todas ellas, compararlas y ponderar sus ventajas y desventajas.

INTEGRACIN
La integracin consiste en dotar al organismo social de los diversos recursos
que requiere para su eficiente desempeo. Al planear y organizar deben
tenerse en cuenta los recursos financieros , materiales, tcnicos y humanos
con que podr contarse, por consiguiente la integracin se encuentra
estrechamente relacionada con la planeacin y la organizacin.

MOTIVACIN
Es estimular a otro para que actu en la direccin deseada por el lder.
La motivacin es la aparicin, la orientacin y la persistencia de la conducta
La motivacin es intrnseca y los estmulos son extrnsecos
La motivacin, para actuar, requiere ciertos elementos como son:
Emocin, entusiasmo
Motivacin directiva y sus factores
Disyuntivos
Conjuntivos

COMUNICACIN
Definir la estrategia de comunicacin entre el servicio y los principales
responsables de la empresa: acciones y responsabilidades.
Dinamizar los procedimientos operativos y ejecutivos coordinados a nivel
global y parcial: gestin interna y externa.
Tomar decisiones sobre las prioridades anuales en comunicacin.
Realizar el seguimiento y optimizacin del presupuesto general de
comunicacin.
Gestionar la funcin institucional y de comunicacin del presidente: programas
de accin institucional, visitas, entrevistas, o discursos del presidente.
Proporcionar elementos fundamentales para el proyecto de empresa
Permitir el establecimiento e integracin de un organigrama comn a todos.
SUPERVISIN
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en
forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y
productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de
consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede
contribuir al xito de la empresa.
De manera general se puede decir que la supervisin tiene cuatro (4)
grandes funciones:
PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la
prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo.
DIRIGIR: Comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones,
procurando dar instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin
olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.
DESARROLLAR: Impone la responsabilidad de mejorar constantemente al
personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando
mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal
nuevo y antiguo.
CONTROLAR: Significa crear conciencia en los colaboradores para que sea
cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el
supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar
implica controlar

B. Establecimiento de los principios de direccin.
Coordinacin de intereses.
Impersonalidad del mando.
Nivel de mando o jerarqua.
Resolucin de conflictos.
Aprovechamiento del conflicto.


La Coordinacin de inters
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la
organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles
dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de
su departamento, a expensas de las metas de la organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del
grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades
que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre
unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor
grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos
importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos
interaccin entre unidades.
Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo
que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente
estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones
que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de
coordinacin.
La coordinacin es la tercera funcin de la autoridad. Nos ensea con acierto, la
distincin funcin de la autoridad. Nos ensea con acierto, la distincin entre
pericia y coordinacin: la pericia implica la adopcin de una buena decisin. La
coordinacin est encaminada a que todos los miembros del grupo adopten la
misma decisin o, ms precisamente, decisiones coherentes, combinadas para
conseguir la finalidad establecida.

Impersonalidad del mando
La autoridad en una empresa debe ejercerse mas como producto de una
necesidad de todo el organizamos social que como resultado exclusivo de la
autoridad que manda, la tendencia a mandar e imponer la voluntad propia sobre
los dems es natural el rechazo a recibir imposicin de otros, pero cuanto ms se
impersonalice la orden mostrndose mas como exigencia, impone por igual a
quien manda por exigir y a quien obedece por cumplir, dicha orden ser bien
obedecida.
Uno de los errores en la organizacin que conduce a la ruptura de este principio
radica en el nombramiento de "ayudantes" "asistentes" en los cuales se pretende
tener personas sin autoridad pero a quienes en la grfica de organizacin se les
coloca en un nivel intermedio.
se crean personas sin autoridad y en quienes se pretende descargar toda la
responsabilidad independientemente de la injusticia. pero a consecuencia de esto
ha habido grandes quebrantos por surgimiento de problemas.

Nivel de mando o jerarqua.

La estructura jerrquica de una empresa es el diseo de clasificacin dentro de
una corporacin. Todas las empresas disean su propia estructura de manera
diferente, de acuerdo a las necesidades exactas de esa compaa. Las estructuras
corporativas cuentan con varios niveles de jerarqua.
Pirmide
Una estructura jerrquica se configura como una pirmide con diferentes niveles.
sta representa y muestra la cadena de mando dentro de una organizacin.
Presidente ejecutivo
En la mayora de las empresas, la parte superior de la pirmide es cubierta por el
presidente ejecutivo (CEO por sus siglas en ingls) de la empresa. El presidente
ejecutivo es la persona de mayor mando en la corporacin.


Resolucin de conflictos.
El conflicto laboral se define como el altercado entre un grupo de empleados (o un
empleado) y un empresario o varios empresarios en las relaciones laborales, o un
empleado con algn compaero de la misma empresa. Hay formas de resolver
este tipo de conflictos y van en funcin de la asertividad (conseguir objetivos
propios) y la cooperacin (ayudar al otro en sus metas):
La competencia
La colaboracin
La negociacin
La acomodacin
La evitacin.
En la medida que una persona es muy asertiva y poco cooperativa resolvemos un
conflicto por competencia. Aqu utilizamos nuestro propio poder para hacer triunfar
nuestro punto de vista en una situacin conflictiva. El conflicto se resuelve en
cuanto a competencia cuando haya que tomar acciones inmediatas y decididas,
cuando sabemos que las acciones que vamos a tomar no van a beneficiar a
alguien en especial, pero toca hacerlo.
Cuando hay que colaborar, se busca el mximo de cooperacin para que los
dems tambin logren sus objetivos. La colaboracin es bonita pero muy lenta,
porque requiere explorar los puntos de vista, trabajar el fondo de las situaciones
para que todos consigamos lo que queremos.
Un conflicto se ha resuelto por negociacin cuando no todos conseguimos todo,
sino cuando todos conseguimos algo, de alguna manera estamos dispuestos a
renunciar a algo y los dos interlocutores actan por medio de la negociacin, se
negocia en la medida en que se posea un poder equivalente con el otro.

Aprovechamiento del conflicto
1. APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO
2. Qu es el Conflicto?
Situacin que crea tensin entre diferentes personas o
grupos Choque entre diferentes necesidades e ideas
Dificultad entre partes, para llegar a acuerdos Diferencias
no resueltas Situacin que limita al grupo para realizar un
trabajo o desarrollar un tema en forma eficiente y
satisfactoria
3. CONFLICTO nos brinda potencialmente la oportunidad
para llegar a un acuerdo o a la solucin de un problema.
4. TIPOS DE CONFLICTOS Conflicto de valoracin
Conflicto de Cultura
5. TIPOS DE CONFLICTOS Conflicto de roles Conflicto
de objetivos
6. TIPOS DE CONFLICTOS Conflicto de informacin
Conflicto de poder
7. TIPOS DE CONFLICTOS Conflicto de
Comportamiento Conflicto de personalidad
8. REACCIONES ANTE EL CONFLICTOS
AGRESIVIDAD Frases Irnicas Deseo de agresin fsica
IMPOSICION Ataque para lograr la victoria
9. REACCIONES ANTE EL CONFLICTOS EVASION
AUTOCONTROL Se evade enfrentar a la persona
Analizar la situacin
10. REACCIONES ANTE EL CONFLICTOS CESION
DIALOGO Mnimo de resistencia Analizar posiciones,
analizar alternativas
11. APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO Analizar los
conflictos Tratamiento del conflicto Obtener Beneficios
12. Cmo analizar un Conflicto? Clasificar a los
individuos involucrados en el conflicto Objetivo y centro
del conflicto Identificar quienes respaldan a los
involucrados y por que
13. Cmo analizar un Conflicto? Descubrir experiencias
anteriores de los involucrados, en la resolucin de
conflictos Identificar los objetivos e intereses de los
involucrados, respecto al asunto en conflicto
14. TRATAMIENTO DEL CONFLICTO Se trabajan
diferentes puntos de vista Confrontacin positiva
Confrontacin
15. TRATAMIENTO DEL CONFLICTO No se indaga ni
se profundiza en el conflicto No se habla de ello, hasta
que haya una ocasin oportuna Compromiso Calma
16. TRATAMIENTO DEL CONFLICTO El lder obtiene
una solucin favorable para l o para otros Grupo de
personas se unen para luchar por sus intereses
Imposicin del poder Coalicin
17. BENEFICIOS DEL CONFLICTO Beneficios del
Conflicto Puede integrar ms Al equipo Evita el
estancamiento del equipo Es un medios para Encontrar
soluciones Estimula el inters Conlleva a mejorar el
Conocimiento del grupo y de s mismo


C. Identificacin de los niveles de toma de decisiones.
Estratgicas
Administrativas
Operativas

Estratgicas

Las decisiones estratgicas son esas que determinan las metas de toda la
organizacin, su propsito y direccin, y generalmente son funciones de la alta
direccin. La alta direccin tiene la visin de todos los elementos de la empresa,
sean o no complejos. Por lo que debe ser capaz de integrar todos los aspectos del
negocio en una sola idea coherente. Las decisiones en este nivel tambin
determinan como la empresa se relaciona con su medio externo, ya que las
polticas estratgicas afectaran al negocio entero. Estas polticas y metas no son
muy especficas porque deben ser aplicadas a todos los niveles y departamentos
en la empresa. Adems, las decisiones estratgicas son usualmente decisiones de
naturaleza no programadas. La decisin para entrar a un nuevo mercado es un
ejemplo de decisin estratgica.
Administrativas
Las decisiones tcticas son esas hechas en los niveles medios de la empresa,
como los jefes de departamento. Estas decisiones conciernen al desarrollo de
tcticas que ayudan a que se alcancen las metas estratgicas definidas por la alta
direccin. Aunque las decisiones estratgicas se aplican en general a todos los
departamentos en la empresa, las decisiones tcticas expresan las metas de la
organizacin, pero de una manera departamental y especifica. Por lo que, las
decisiones tcticas son ms especficas y concretas que las decisiones
estratgicas y estn orientadas a la accin. Un ejemplo sera establecer los pasos
para el desarrollo de un nuevo mercado, los tiempos y las personas responsables
de llevarlo a cabo

Operativas
Las decisiones operacionales son hechas en el nivel ms bajo de la organizacin
como son los supervisores o coordinadores, quienes son los que realizan las
operaciones diarias en la compaa.
D. Aplicacin del proceso en la toma de decisiones
Identificacin del problema
Identificacin de alternativas
Determinacin de fuentes de incertidumbre
Eleccin de un criterio conforme al cual se evaluaran las alternativas
Eleccin de la mejor alternativa
Implantacin.

Identificacin del problema

El formulador deber identificar el problema que da origen a la idea de proyecto.
Para ello, el problema deber formularse como un estado negativo, que afecta a
una determinada poblacin, y no como la falta de una solucin.
En la situacin analizada pueden visualizarse varios problemas, sin embargo, es
necesario enfocarse en el problema principal, estableciendo las causas que lo
originan y los efectos que produce.
El problema puede ser identificando a travs de las siguientes acciones:
a) Observacin de la realidad: apreciacin de situaciones o hechos que no son
deseados y provocan efectos negativos en la sociedad
b) Detectar disfuncionalidades en las intervenciones sociales existentes: cuando
algn programa o proyecto realizado previamente no ha logrado los objetivos
buscados.
c) Contrastar la situacin a analizar respecto a niveles habituales, normales o
estndares. Esto implica utilizar referencias de variables econmicas, sociales,
productivas u otras. Estas referencias pueden estar dadas por: niveles promedio a
nivel nacional o regional, estndares definidos por polticas sectoriales o
regionales, acuerdos tomados con organismos internacionales, entre otros.
Las fuentes de informacin que permiten respaldar el problema identificado
pueden ser: revisin de estudios existentes, aplicacin de cuestionarios y/o
entrevistas a los afectados o autoridades relacionadas al tema, consulta a
expertos.
Identificacin de alternativas

La identificacin del problema debe concluir con una definicin literal de ste.
Junto con ello, se deber identificar las variables contenidas en esta definicin,
precisando qu se entiende por cada una de ellas y cules son las dimensiones y
magnitudes relacionadas.
Esto permitir que el problema sea entendido de igual forma por todos los actores
involucrados.

Determinacin de fuentes de incertidumbre

En una medicin existen numerosas fuentes posibles de incertidumbre, entre ellas:
a) definicin incompleta del mensurando,
b) realizacin imperfecta de la definicin del mensurando,
c) muestra no representativa del mensurando (la muestra analizada puede no
representar al mensurando definido),
d) conocimiento incompleto de los efectos de las condiciones ambientales sobre la
medicin, o medicin imperfecta de dichas condiciones ambientales,
e) lectura sesgada de instrumentos analgicos, por parte del personal tcnico,
f) resolucin finita del instrumento de medida o umbral de discriminacin,
g) valores inexactos de los patrones de medida o de los materiales de referencia,
h) valores inexactos de constantes y otros parmetros tomados de fuentes
externas y utilizados en el algoritmo de tratamiento de los datos,
i) aproximaciones e hiptesis establecidas en el mtodo/procedimiento de medida,
j) variaciones en las observaciones repetidas del mensurando, en condiciones
aparentemente idnticas.

Eleccin de un criterio conforme al cual se evaluaran las alternativas

En esta fase, corresponder identificar las posibles alternativas que permitan dar
solucin al problema definido. La primera alternativa a analizar es la denominada
optimizacin de la situacin base; luego, de las alternativas identificadas debern
descartarse las que no son factibles por motivos tcnicos, presupuestarios, legales
u otros. Las alternativas viables pasarn a la fase de evaluacin, para determinar
cul de ellas es la ms eficiente desde el punto de vista tcnico y econmico.
Viabilidad tcnico-econmica y financiera del proyecto: La propuesta presentada
debe garantizar que es viable tanto tcnica como econmica y financieramente.
Las propuestas se valorarn sobre un mximo de 10 puntos, debiendo alcanzar
como mnimo un 5 para ser aceptadas. Se revisar la eficiencia de la inversin,
relacin entre el coste, presupuesto del proyecto y el valor aadido generado o
incremento de la productividad. Memoria descriptiva que se presente incorporar
la estrategia comercial: estudio del producto o servicio, estudio de mercado,
demanda, anlisis de la competencia, poltica de precios, canales de distribucin,
publicidad y promocin, etc. y todo esto ser valorado en este apartado.
Adecuacin de la accin a los objetivos y naturaleza del programa: Valorndose la
coherencia con los ejes estratgicos de desarrollo privilegiados por el grupo de
accin local, respeto a las prioridades inscritas en el programa. Se valorarn las
propuestas sobre un mximo de 8 puntos.
Carcter innovador: Se puntuarn aquellas propuestas que empleen nuevas
tecnologas, procesos y productos, as como las que aporten soluciones nuevas a
problemas detectados en el territorio. La puntuacin mxima que puede obtener
una propuesta en este apartado es de 4 puntos.
Integracin entre sectores: Valorndose la complementariedad, sinergias,
colaboracin con otros empresarios, trabajo en red, as como la existencia de
contactos con empresas suministradoras y clientes del territorio. Se evaluarn las
propuestas sobre un mximo de 4 puntos
Contribucin a corregir desequilibrios territoriales y productivos: Sern valoradas
positivamente en este punto, con un mximo de 4 puntos aquellas propuestas que
cierren ciclos productivos dentro del territorio, que favorezcan la fijacin de
poblacin en las zonas con mayor peligro de despoblacin, los que favorezcan un
equilibrio territorial en cuanto a bienestar social, as como primar los proyectos en
aquellos municipios con una menor cantidad de inversin hasta la fecha. Tambin
se valorarn las actuaciones que favorezcan el desarrollo del conjunto del
territorio. rea de actuacin supramunicipal, con especial atencin a la
mancomunacin de servicios y actividades.
Utilizacin de factores productivos locales: Se valorarn aquellas propuestas que
empleen recursos locales (materias primas locales, as como el empleo de
profesionales y mano de obra local). La puntuacin mxima que una propuesta
puede obtener en este apartado es de 8 puntos.
Modalidad de proyecto: Refirindose este apartado a si el proyecto supone una
nueva creacin, modernizacin, ampliacin o traslado. Valorndose ms los de
nueva creacin y los que supongan una deslocalizacin de actividades hacia el
medio rural. La puntuacin mxima ser de 4 puntos.

Eleccin de la mejor alternativa
Al seleccionar alternativas se deben tomar en cuenta los siguientes
factores:
Factores cuantitativos: son factores que deben ser medibles en tiempo y
costos
Factores cualitativos: estos factores miden la calidad, relacin de trabajo,
riesgo de cambio tecnolgico e incluso polticos
Desplegar las alternativas. La persona debe tomar una decisin, tiene que
elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un
determinado problema. La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola
con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el
tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las
ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas. Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del
proceso de toma de decisiones.

Es importante tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella
alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de
una forma totalmente racional:
*Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir
conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que
tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.

* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer
las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los
criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.

* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores
numricos y establecer un orden...

Implantacin.

El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada.
Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean
quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha
responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la
eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo
debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas
desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la
planeacin de su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando
completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para
lograr una decisin totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada
paso en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.


2.2 Establece medidas preventivas y correctivas a
travs del control.


A. Control del desempeo organizacional.
Concepto de control.
Propsito y funcin del control.
Tipos de control:
Preventivo
Concurrente
De retroalimentacin
Cualidades de un sistema de control efectivo.



Concepto de control.
Burt K. Scanlan
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con
los planes establecidos.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet
Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para
alcanzar ciertos objetivos.

Propsito y funcin del control.

Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes
exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

1. Equilibrio. A cada grupo o delegacin conferida debe proporcionrsele el grado
de control correspondiente.

2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, el
control es un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.

3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe
aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas con anticipacin.

4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que
sea posible conocer las causas que las originaron, para poder tomar las medidas
necesarias para evitarlas en el futuro.

5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el
costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales
que este reporte.

6. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo.

7. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe
comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Una
persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la
actividad a controlar.


Tipos de control:
Preventivo
Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la
gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden
favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las
polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar
debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante
distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin.


Concurrente
Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus
subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye
a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando
supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza
adecuadamente.

De retroalimentacin
La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en
que stos destacan los resultados histricos como base para corregir
las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se
utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar
cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos
futuros o actividades operativas.


Cualidades de un sistema de control efectivo.
Calidad de la informacin
Un factor fundamental en la efectividad de un sistema de control es la calidad de la
informacin que recibe. La informacin de un sistema de control debe ser precisa
y actualizada. Los mejores controles obtienen las informacin de los puntos donde
las operaciones la generan, como cifras de venta basadas en facturas y envos
justificados segn las especificaciones de embalaje. Para que la administracin
tenga tiempo de evaluar problemas y adoptar medidas correctivas, la informacin
debe ser reciente. En muchos casos, los sistemas de control pueden suministrar
datos en tiempo real, pero an deben procesar muchos datos financieros, lo que
da lugar a demoras.
Planificacin
La mera informacin de un sistema de control no es til para la administracin a
menos que sea posible una comparacin con los puntos de referencia y objetivos.
Para permitir tal comparacin, es fundamental que exista una estrecha integracin
del sistema de control con el proceso de planificacin. Si el plan estratgico exige
un determinado nivel de calidad definido por los resultados de las pruebas, el
sistema de control debe seguir la pista de esos resultados. El enfoque del sistema
de control debe coincidir con el del plan estratgico.
Flexibilidad
Un sistema de control efectivo es altamente flexible. Estos significa que tiene la
adquisicin general de datos y la capacidad de procesarlos para que la gerencia
pueda adaptarse a las situaciones de cambio. Si los datos recopilados de una
fuente dejan de reflejar la situacin real, la gerencia debe ser capaz de identificar
otras fuentes mejores y adaptar el sistema para que suministre dicha informacin.
En tal caso, el sistema se debe adaptar para aceptar nuevos procesos
comerciales que permitan controles administrativos en esta rea de actividad
reciente.
Objetividad
Los administradores deben ser capaces de tomar decisiones y actuar en base a
los resultados del sistema de control. Pueden ser crebles y recibir el acatamiento
de sus decisiones slo si las mismas se basan en evaluaciones y datos objetivos.
Para lograr dicha objetividad, los sistemas de control deben ser transparentes y
medir los parmetros que son relevantes para la empresa. Los sistemas de control
son ms efectivos cuando sus resultados indican el tipo de medida correctiva
necesaria.
Aspectos econmicos
El costo de un sistema de control debe ser razonable en comparacin con la
empresa en la que se desarrolla. Los beneficios anticipados y los ahorros que
resultan de la implementacin y el uso de un sistema de control deben ser acordes
a los costos de la instalacin y administracin del mismo. El objetivo del sistema
es reducir costos inesperados y alcanzar objetivos competitivos, por lo que un
sistema de control excesivamente costoso o indiscreto aumenta los gastos y
reduce la competitividad.

B. Identificacin de los elementos de control.
Establecimiento de estndares
Medicin de resultados
Correccin
Retroalimentacin

Establecimiento de estndares

Un estndar puede se definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son
ms que los objetivos definidos de la organizacin.
1. Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la
empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital
empleado en cada una de las funciones.
2. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de
algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas de marketing.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea de
produccin, sino para todas las reas de la empresa.
4. Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en
cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia.
5. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la
gerencia, y su efectividad.
6. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para
que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar,
objetivamente, los lmites de productividad del personal de la empresa.

Medicin de resultados
El propsito de la medicin de resultados es, en ltima instancia, llegar a futuras
mejoras en el rendimiento. El proceso se centrar tambin en entrenar a la
empresa para que se concentre en los aspectos que marcan la diferencia en el
rendimiento del negocio. Hay dos formas principales en las que pueden usarse los
ICR para lograr este poder de gestin.

Correccin
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integral
las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es
funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital
importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. Un ejemplo
frecuente de esta situacin sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que
indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de
incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es
causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu
en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.

Retroalimentacin
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la
informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr el tiempo. De la
calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente
el sistema.

C. Clasificacin de instrumentos y tcnicas de control.
Grficas de Gantt.
Formatos para el control.
Ruta crtica.
Archivos (memorias de expedientes)
Reportes e informes
Computarizados
Mecanizados
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticos

Grficas de Gantt.
El diagrama de Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar
el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de
un tiempo total determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica las
relaciones existentes entre actividades.

Formatos para el control.
1.- Definir el tipo de control que se quiere realizar (equipo, personas, procesos,
seguridad etc.)
2.- Definir el rea que se evaluara con ese control (recuerda que necesitas hacer
una investigacin previa si no manejas la informacin)
3.- Hacer una subdivisin en los mismos formatos (cuando la informacin es muy
extensa).
4.- Todos los formatos debern de llevar una clave de control. (principal y sus
subdivisiones).
5.- Se recomienda que el formato sea evaluado por mas de una persona (ya que
as se tendr una visin mas objetiva).
6.- Revisar que el formato efectivamente evalu y no encueste (ya que es un error
muy comn en el que caen los auditores).
7.- Todos los formatos debern de tener guardar un mismo formato (por
cuestiones de imagen).
8.- Para todos y cada uno de los controles que se mencionan en el tema de
preparando una auditoria deber de considerarse un formato en especifico.
(Puedes complementar dichos temas mas no quitar alguno).
9.-Todos los formatos debern de ser medibles.
10.- Realizar una escala de evaluacin para cada formato con la finalidad de poder
emitir un resultado (aplica o no aplica), recuerda que no es algo que puedas
asignar un valor.
Ruta Crtica

Es un procesado administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control
de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe
desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.
Siendo la administracin tan importante dentro del mtodo del Camino Crtico, es
conveniente que analicemos lo que es la administracin y sus elementos bsicos:
Administrar segn Henry Fayol, es conducir a la empresa hacia su objetivo
tratando de sacar el mejor provecho de todos los recursos de que se dispone.
Es el conjunto de reglas y tcnicas cuyo objeto es alcanzar la mxima eficiencia
en la coordinacin de los recursos y colaboracin del elemento humano para
lograr los objetivos del organismo social.
De acuerdo con lo anterior los elementos bsicos de la administracin son los
siguientes:
a. Logro de objetivos.
b. Eficiencia.
c. Aspecto Social.
d. Colaboracin del elemento humano.
e. Coordinacin de recursos.


Archivos (memorias de expedientes)
Para complementar, archivo es el conjunto orgnico de documentos producidos
por personas fsicas o jurdicas, pblicas y/o privadas, que se originan en el
ejercicio de sus funciones y actividades, los mismo son conservados, clasificados,
organizados y administrados. Tambin es archivo el espacio fsico (el local) o la
institucin, donde se resguardan, ordenan, difunden y consultan los conjuntos de
documentos, para la informacin, la investigacin, y para la gestin administrativa.

Reportes e informes
Computarizados
Mecanizados

Generalmente, el propsito del informe, como su propio nombre indica, es
informar. Sin embargo, los informes pueden incluir elementos persuasivos, tales
como recomendaciones, sugerencias u otras conclusiones motivacionales que
indican posibles acciones futuras que el lector del informe pudiera adoptar. Los
informes pueden ser pblicos o privados y tratan a menudo sobre preguntas
planteadas por individuos del gobierno, los negocios, la educacin o la ciencia.

* Los informes toman a menudo la estructura de una investigacin cientfica:
Introduccin, Metas, Igualdades y Debate (IUPAC).
* Pueden tambin seguir una estructura de problema-solucin basado en las
preguntas o las inquietudes de la audiencia para resolver las preguntas y posibles
soluciones presentadas en el informe.

Estudio de mtodos, tiempos y movimientos
ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad que implica la tcnica de establecer un
estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la
medicin del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la debida
consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: anlisis cuidadoso de los diversos movimientos
que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo.

Redes
La Distribucin de Redes y la Administracin de Proyectos pretende
proporcionar herramientas al tomador de decisiones en la solucin
de problemas de tipo determinsticos a travs del conocimiento y manejo de las
diferentes tcnicas, estableciendo el adecuado planteamiento de variables, la
relacin existente entre ellas y la aplicacin del algoritmo apropiado en problemas
de transporte, asignacin, redes y programacindinmica.


Modelos matemticos
En ciencias aplicadas, un modelo matemtico es uno de los tipos de modelos
cientficos que emplea algn tipo de formulismo matemtico para expresar
relaciones, proposiciones sustantivas de hechos, variables, parmetros, entidades
y relaciones entre variables y/o entidades u operaciones, para estudiar
comportamientos de sistemas complejos ante situaciones difciles de observar en
la realidad. El trmino modelizacin matemtica es utilizado tambin en diseo
grfico cuando se habla de modelos geomtricos de los objetos en dos (2D) o tres
dimensiones (3D).
Investigacin de operaciones

La investigacin de operaciones o investigacin operativa es una rama de
las matemticas que consiste en el uso de modelos
matemticos, estadstica y algoritmos con objeto de realizar un proceso de toma
de decisiones. Frecuentemente trata del estudio de complejos sistemas reales,
con la finalidad de mejorar (u optimizar) su funcionamiento. La investigacin de
operaciones permite el anlisis de la toma de decisiones teniendo en cuenta la
escasez de recursos, para determinar cmo se puede optimizar un objetivo
definido, como la maximizacin de los beneficios o la minimizacin de costos.

Estadstica

La estadstica es una ciencia con base matemtica referente a la recoleccin,
anlisis e interpretacin de datos, que busca explicar condiciones regulares en
fenmenos de tipo aleatorio.


Clculos probabilsticos

Se define como clculo de probabilidad al conjunto de reglas que permiten
determinar si un fenmeno ha de producirse, fundando la suposicin en el clculo,
las estadsticas o la teora.
El objetivo de esta prctica es realizar varios experimentos de probabilidad, anotar
los resultados y posteriormente compararlos con los resultados tericos.