NDICE

DEDICATORIA ................................................................. Error! Bookmark not defined.

INTRODUCCIN ........................................................................................................ 2

CAPTULO I ............................................................................................................... 3
PROBLEMAS TICOS DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES ....................................... 3
1. DEFINICIN: TICA .................................................................................................... 3
2. DEFINICIN: PROBLEMA TICO ................................................................................. 3
3. DILEMAS TICOS COMUNES ...................................................................................... 3
3.1.Prcticas de empleo ........................................................................................................ 3
3.2.Derechos Humanos ................................................................................................. 4
3.3.Contaminacin Ambiental ............................................................................................... 6
3.4.Corrupcin ....................................................................................................................... 7
3.5.Obligaciones Morales ...................................................................................................... 8
3.6.Dilemas ticos ................................................................................................................. 9

CAPTULO II ............................................................................................................ 10
LAS RACES DEL COMPORTAMIENTO ANTITICO ..................................................... 10
1. TICA PERSONAL .................................................................................................... 10
2. PROCESOS DE TOMA DE DESICIONES ....................................................................... 10
3. CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................... 11
4. EXPECTATIVAS DE DESEMPENO POCO REALISTAS .................................................... 11
5. LIDERAZGO ............................................................................................................. 12

CAPTULO III ........................................................................................................... 13
ENFOQUES FILOSFICOS SOBRE LA TICA................................................................ 13
1. DOCTRINAS AMORALES .......................................................................................... 13
1.1. La doctrina Friedman .............................................................................................. 13
1.2. Relativismo cultural ................................................................................................. 14
1.3. El moralista virtuoso ................................................................................................ 15
1.4. El inmoralista inocente ............................................................................................ 15
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 17
BIBLIOGRAFA ................................................................ Error! Bookmark not defined.

INTRODUCCIN

La tica define a una gran parte de nuestra personalidad, es la que determina
nuestra conducta, principios y valores morales. Pero es un trmino complejo,
ya que lo que puede ser "bueno o malo" para una persona, lo es de forma
diferente para otra. Fuimos educados y formados de manera distinta, crecimos
en un entorno y en un ambiente familiar diferente.
Algo parecido sucede en los negocios internacionales ya que lo que se
considera un uso moral en un pas es inmoral en otros. He all el dilema de
cmo actuar ante esas circunstancias, es as que muchos problemas y dilemas
ticos de las empresas internacionales se originan en las diferencias
significativas de los sistemas polticos, las leyes, el desarrollo econmico y la
cultura entre diversas naciones. En el presente trabajo se muestra informacin
relevante acerca de los problemas ticos comunes tales como las prcticas de
empleo, derechos humanos, corrupcin, contaminacin ambiental, etc.
Adems presentamos las races del comportamiento antitico de las
organizaciones resaltando su estructura y la operacin de los individuos que
participan en ellas. Asimismo se presenta de manera detallada las filosofas
amorales, que nos muestra a pensadores econmicos como Friedman y se
aclara la comprensin a base de ejemplos.
En conclusin este trabajo nos muestra un estudio del entorno de los negocios
internacionales nos lleva a comprender las dinmicas de las fuerzas
econmico-financieras, las fuerzas culturales, las fuerzas polticas, las fuerzas
legales y las fuerzas competitivas. De esa manera evaluar las decisiones de las
empresas como correctas o incorrectas.






CAPTULO I
PROBLEMAS TICOS DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

1. DEFINICIN: TICA

El trmino tica se refiere a los principios aceptados sobre lo correcto o
incorrecto que rigen el comportamiento de una persona, los miembros de una
profesin o las actividades de una organizacin. La tica de los negocios
comprende los principios sobre lo correcto o incorrecto que gobiernan la
conducta de los empresarios.

2. DEFINICIN: PROBLEMA TICO

Un problema tico es aquello que no est correcto y que afecta al individuo y a
la sociedad. En un sentido amplio es un acontecimiento en el que se plantea
una situacin posible en el mbito de la realidad pero conflictiva a nivel moral.

3. DILEMAS TICOS COMUNES

Muchos de los dilemas ticos de las empresas internacionales se originan en
las diferencias significativas de los sistemas polticos, las leyes, el desarrollo
econmico y la cultura entre diversas naciones. Lo que se considera un uso
normal en un pas es inmoral en otros.

3.1. Prcticas de empleo

Cuando las condiciones laborales en otra nacin son muy inferiores a los
que privan en el pas de la multinacional, Qu criterios deben aplicarse?
Los de la nacin de origen, los de la anfitriona o algo intermedio entre
ambos? Si algunas naciones en desarrollo son comunes las jornadas de
12 horas, pagos bajsimos y falta de proteccin contra sustancias toxicas,
significa que es correcto que una multinacional tolere estas condiciones
en sus filiales, o que les pase por alto al recurrir a contratistas locales?
Por ejemplo, en los noventa, Nike estuvo en el centro de una tormenta de
protestas cuando los noticieros revelaron que las condiciones de trabajo
de muchos de sus subcontratos eran muy pobres. Uno de los ms
polmicos fue el hecho por 48 horas (programa noticioso de la CBS 1996).
El reporte mostro imgenes de jvenes mujeres vietnamitas que
trabajaban para un subcontratista durante seis das a la semana con
materiales txicos, en condiciones deplorables por tan solo 20 centavos la
hora. En el reportaje tambin se inform que un salario suficiente para
vivir en Vietnam era de por lo menos tres dlares diarios, cifra que no se
gana con el subcontratista sin trabajar muchas horas extras. Nike y sus
contratistas no infringan las leyes, pero este reportaje, y otros semejantes,
plantearon dudas sobre la tica de explotar trabajadores para hacer los
artculos de moda. Ser legal, Pero es tico recurrir a subcontratistas que
segn criterios occidentales explotan a su mano de obra? Los criterios de
Nike piensan que no, y la compaa es el centro de una ola de
manifestaciones y boicots de consumidores. Estas revelaciones sobre los
subcontratistas de Nike obligaron a la compaa a reexaminar sus
prcticas. Cuando la direccin de Nike se dio cuenta de que aun que no
rompa ninguna ley, sus prcticas de subcontratacin se consideraban
inmorales, estableci un cdigo de conducta para sus subcontratistas e
instituyo revisiones anuales para todos ellos, por parte de auditores
independientes.
Una buena manera de precaverse de abusos ticos es establecer normas
mnimas aceptables de defensa de los derechos bsicos y la dignidad de
los empleados, investigar peridicamente a las filiales forneas y los
subcontratistas para verificar que cumplan con las normas y aplicar los
remedios en caso contrario.

3.2. Derechos Humanos

En las empresas internacionales pueden surgir dudas sobre los derechos
humanos bsicos, los cuales no se respetan universalmente. Derechos
que se dan por sentado en las naciones desarrolladas, como la libertad de
asociacin, de expresin, de reunin, de movimiento, de ideas polticas,
etc.
Uno de los ejemplos ms patentes proviene de Sudfrica en los das del
rgimen de los blancos y el apartheid, que termin hasta 1994, el cual
negaba los derechos polticos bsicos a la mayora de la poblacin negra,
impona la segregacin de blancos y negros, reservaba ciertas
ocupaciones para los blancos y prohiba que los negros ocuparan puestos
que implicaran supervisar a una persona blanca.
A pesar del abominable sistema, algunas empresas occidentales
operaban en ese pas. Sin embargo, en la dcada de 1980 muchos
cuestionaron la moralidad de estado de cosas. Afirmaron que la inversin
de las multinacionales extranjeras, al fomentar la economa sudafricana,
sostena al rgimen represivo del apartheid. Es as que a fines de la
dcada de 1970 varias empresas comenzaron a cambiar sus polticas.
General Motors, que tuvo actividades importantes en Sudamrica, se puso
a la vanguardia de esta tendencia. La empresa adopt los que luego le
llamaron Principios de Sullivan, por Len Sullivan, ministro bautista negro
y miembro del consejo directivo de GM. Sullivan razon que solo era tico
que la compaa opera en Sudamrica si se cumplan dos condiciones:
Que no obedeciera las leyes de Apartheid en sus operaciones
Sudafricanas (una forma de resistencia pasiva).
Que hiciera todo lo que estuviese en su poder para promover la
derogacin de esas leyes.
Otras empresas estadounidenses que operaron en Sudfrica adoptaron
los principios de Sullivan. El gobierno sudafricano pas por alto la
infraccin a las leyes de apartheid. Sin embargo, despus de 10 aos,
Len Sullivan concluy que sus principios no eran suficientes para
quebrantar el rgimen del Apartheid y que cualquier compaa
estadounidense, incluso las que se apegaran a dichos principios, no tena
justificacin tica alguna para permanecer en Sudfrica.
En los siguientes aos, numerosas compaas retiraron sus inversiones
del pas, entre ellas Exxon, General Motors, Kodak, IBM y Xerox. Al mismo
tiempo, muchos fondos de pensiones estatales declararon que no
compraran acciones de compaas que comercian con Sudfrica, lo que
sirvi para persuadir a otras empresas de que desmantelaran sus
operaciones sudafricanas. Estos retiros aunados a la imposicin de
Sanciones econmicas de Estados Unidos y otros gobiernos, contribuyen
a la cada del rgimen blanco minoritario del Apartheid, y a la celebracin
de elecciones democrticas en 1994. As, se dice que la adopcin de una
postura tica sirvi para mejorar los derechos humanos de Sudfrica.
A menudo se dice que las inversiones de una multinacional impulsan el
progreso econmico, poltico y social, lo que a fin de cuentas fortalece los
derechos individuales en los regmenes represivo. Segn esta idea, Es
tico que una multinacional haga negocios en pases que no cuentan con
las estructuras democrticas ni los antecedentes de derechos humanos
que poseen los pases desarrollados? Por ejemplo, a menudo las
inversionistas en China se justifican con el argumento de que, si bien el
historial de los derechos de los humanos del pas es impugnado por los
grupos defensores y ah no existe democracia, los flujos de inversin
estimulan el crecimiento econmico y elevan la calidad de vida. Al cabo,
estos acontecimientos generan presiones del pueblo chino para instituir un
gobierno ms participativo, pluralismo poltico y libertad de expresin y de
discurso. Pero tambin se presentan casos particulares como en Myanmar
y Nigeria con la empresa Royal Duch/Shell, que agudizan el dilema.

3.3. Contaminacin Ambiental

Surgen problemas ticos cuando la reglamentacin ambiental de las
naciones donde se instalan las multinacionales contiene normas oficiales
muy inferiores a las de su pas de origen. Muchas naciones desarrolladas
han expedido minuciosas normas oficiales sobre la emisin de
contaminantes, descarga de sustancias toxicas, uso de materiales
peligrosos en el trabajo, etc. Por el contrario, con frecuencia muchas
naciones en desarrollo carecen de estas normas y, de acuerdo con los
crticos, el resultado es que la operacin de las multinacionales genera
concentraciones de contaminantes mayores de las que se les permite en
su pas de origen. Por ejemplo, el caso de las petroleras extranjeras en
Nigeria. Segn un informe de activistas ambientales nigerianos en 1992,
en el delta del Nger.
Una multinacional debe sentirse libre para contaminar en una nacin en
desarrollo? Difcilmente puede considerarse tico. Se corre el riesgo de
que administradores inmorales trasladen la produccin a una nacin en
desarrollo precisamente porque no se exigen costosos controles de la
contaminacin y la compaa tenga la libertad de deteriorar el ambiente y
quiz poner en peligro a los habitantes, en el afn de reducir los costos de
produccin y ganar una ventaja competitiva? Qu es lo correcto, lo
moral, en esas circunstancias? Contaminar en aras de las ganancias
econmicas o verificar que las filiales extranjeras se apaguen a normas
comunes de control de contaminantes?
Algunas partes del ambiente natural son un bien pblico; no son propiedad
de nadie y nadie puede desperdiciarlos, donde quiera que se origine la
contaminacin, se causan daos a todos. En tales casos, se produce el
fenmeno llamado tragedia de los recursos comunes, que ocurre cuando
un grupo sobreexplota un recurso que pertenece a todos, pero que no es
de nadie, y lo degrada. Garret Hardin acuo el nombre del fenmeno
cuando describi un problema del siglo XVI en Inglaterra. Grandes
extensiones abiertas, llamadas tierras comunes, estaban a disposicin de
todos para llevar a pastar animales. La gente pobre tena en ellas a su
ganado para completar sus magros ingresos. A todos les convena meter
ms y ms cabezas, pero la consecuencia social fue que se introdujeron
muchos ms animales de los que las tierras podran sostener. El resultado
fue el pastoreo excesivo, la degradacin de los que las tierras comunes y
la prdida del complemento que tanto necesitaban.
En el mundo moderno, las corporaciones contribuyen a la tragedia de las
tierras comunes cuando se llevan la produccin a lugares donde se
sienten en libertad de arrojar los contaminantes a la atmsfera o a mares y
ros, con lo que daan estos valiosos recursos planetarios. Estas acciones
son legales, pero, son ticas?; asimismo, faltan a las naciones bsicas
de tica y responsabilidad social.
3.4. Corrupcin

La corrupcin ha sido un problema de casi todas las sociedades de la
historia, y todava lo es. Las empresas internacionales pueden y han
ganado ventajas econmicas por entregar pagos a tales funcionarios. Un
ejemplo clsico es el de un muy conocido incidente de la dcada de 1970.
Carl Kotchian, presidente de Lockheed, entrego 12,5 millones de dlares a
agentes y funcionarios del gobierno de Japn para conseguir que Nippon
Air hiciera un pedido grande de si Jet TriStar. Cuando se descubrieron los
pagos, los funcionarios estadounidenses acusaron a Lockheed de falsificar
sus libros y de violaciones fiscales. Aunque se pensaban que estos pagos
se consideraban una prctica comercial aceptada en Japn (como una
forma muy lujosa de regalos), las revelaciones causaron un escndalo.
Los ministros involucrados enfrentaron acusaciones penales. Uno se
suicid. El gobierno cay en desgracia y los ciudadanos japoneses se
sintieron defraudados. Los resultados de la investigacin indicaron que
eran sobornos a funcionarios corruptos para conseguir un pedido grande
que, en otras circunstancias habra sido para otro fabricante, como
Boeing.

En estados Unidos, el caso Lockheed impuls la aprobacin en 1977 de la
ley de prcticas corruptas en el extranjero. Esta regulacin prohibi el
pago de sobornos a funcionarios extranjeros para obtener negocios.
Algunas empresas sostuvieron que la ley pondra a las campaas
Estadounidenses en una desventaja competitiva. La ley se enmend para
dar licitud a los Pagos de facilitacin. Estos pagos, tambin llamados
Pagos aceleradores (Para acelerar burcratas) lo cuales no se destinan
a conseguir contratos que de otro modo no estaran seguros, ni tampoco a
recibir trato preferenciales. Ms bien se hacen con el fin de recibir el trato
ordinario que debe recibir una empresa de un gobierno extranjero, pero no
tienen que deberse a la obstruccin de un funcionario oficial.

En 1997, los ministros de comercio y Finanzas de los estados miembros
de la organizacin para la cooperacin y el desarrollo econmicos (OCDE)
siguieron el ejemplo de Estados Unidos y adoptaron una Convencin
Para Combatir El Soborno De Funcionarios Pblicos Extranjeros En
Las Transacciones Comerciales. La convencin, que entro en vigor en
1999, obliga a los estados miembros a tipificar como delito el pago de
sobornos a los funcionarios pblicos extranjeros. La convencin excluye
los pagos de facilitacin para agilizar las actividades rutinarias del
gobierno.

En muchos pases, los pagos de los funcionarios del gobierno en forma de
aceleradores son parte de la vida cotidiana. Desde el punto de vista
prctico, sobornar, aunque sea un mal menor, puede ser el precio
necesario por hacer un bien mayor (Si se supone que la inversin
generar empleos que antes no existan, y que la prctica no sea ilegal).

Varios economistas defienden este razonamiento y aseguran que en
contexto de normas engorrosas en los pases en desarrollo, la corrupcin
puede mejorar la eficiencia y estimular el crecimiento. Como parte de su
enfoque, sostiene la hiptesis de que un pas donde las estructuras
polticas distorsionan o limitan el funcionamiento de los mecanismos de
mercado, la corrupcin, en forma de mercado negro, contrabando y pagos
subrepticios a los burcratas para que aceleren la aprobacin de
inversiones puede aumentar el bienestar. Con base de estos argumentos
el congreso Estadounidense exceptu los pagos de facilitacin de La Ley
De Prcticas Corruptas En El Extranjero.

Otros economistas afirman que la corrupcin reduce el rendimiento
sobre las inversiones de las empresas y deteriora el crecimiento
econmico. En un pas donde la corrupcin es comn, burcratas
improductivos que exigen pagos subrepticios por conceder una licencia a
una empresa pueden apropiarse de las ganancias que arrojen las
actividades empresariales. Esta prctica reduce el incentivo de las
empresas para invertir as como el ritmo de crecimiento econmico de un
pas. Un estudio de la relacin entre corrupcin y crecimiento econmico
de 70 pases revela que dichos pagos tenan un significado efecto-
negativo en el ritmo de crecimiento de un pas.

Finalmente se podra concluir que es difcil generalizar y que la demanda
de dinero para acelerar trmites es una verdadera disyuntiva moral. Si, la
corrupcin es mala, y, si, puede daar el desarrollo econmico de un pas;
pero tambin hay casos en que los pagos subrepticios a funcionarios
gubernamentales derivan barreras burocrticas a las inversiones que
generan puestos de trabajo. Sin embargo, esta postura pragmtica pasa
por alto que la corrupcin corrompe tanto al que da como al que recibe. La
corrupcin se alimenta sola y en vez que un individuo comprende ese
camino, es difcil o imposible dar marcha a otras. Este argumento refuerza
la opinin tica de que nunca se debe aceptar la corrupcin, por atractivos
que parezcan sus beneficios.

3.5. Obligaciones Morales

Las corporaciones multinacionales tienen un poder que procede de su
control sobre los recursos y su capacidad de trasladar la produccin de un
pas a otro. Aunque este poder est acotado no slo por leyes y normas,
sino tambin por disciplina del mercado los procesos competitivos, no
deja de ser relevante. Algunos filsofos morales afirman que el poder
implica responsabilidad social, para las multinacionales, de dar algo de
reciprocidad a las sociedades que prosperan y crecen. El concepto de
responsabilidad social se refiere a la idea de que los empresarios deben
contemplar las consecuencias sociales de los actos econmicos cuando
toman decisiones de negocios, y que se deben preferir las decisiones que
tienen resultados econmicos y sociales positivos. Sin embargo, algunas
multinacionales abusan de su poder para sacar ventajas indebidas.

3.6. Dilemas ticos

No siempre estn bien definidas las obligaciones ticas de una
corporacin multinacional respecto de las condiciones laborales, derechos
humanos, corrupcin, contaminacin ambiental y el uso del poder, y en
ocasiones no hay acuerdos sobre principios ticos aceptados. Desde el
punto de vista de una empresa internacional, algunos opinan que lo tico
depende de la perspectiva cultural de cada persona. A menudo los
administradores enfrentan disyuntivas morales muy reales.
Los dilemas ticos: son situaciones en las que ninguna opcin parece
aceptable desde el punto moral. Hay dilemas ticos que son complicados
y difciles de contextualizar, y adems se fragmentan en secuelas de
primero, segundo o tercer orden, lo que complica su cuantificacin. De
ninguna manera es fcil hacer lo correcto, o siquiera saber que es lo
correcto.



















CAPTULO II LAS
RACES DEL COMPORTAMIENTO ANTITICO

1. TICA PERSONAL

La tica de las empresas va de la mano con la tica personal, que consisten
en los principios aceptados de lo correcto y lo incorrecto conforme a los cuales
los individuos articulan su conducta. El cdigo de tica personal que gua
nuestro proceder proviene de varias fuentes, como la familia, escuela, religin
y medios de comunicacin. Nuestro cdigo personal ejerce una influencia
profunda en nuestro comportamiento como empresarios. Es menos probable
que un individuo con un sentido firme de la tica personal se muestre inmoral
en un contexto de negocios. De aqu se deduce que el primer paso para
inculcar un sentimiento profundo de tica empresarial es que la sociedad
insista en una tica personal slida.
Los administradores de una nacionalidad que trabajan en el extranjero para
multinacionales sufren presiones adicionales para faltar a su tica personal.
Estn lejos de su propio entorno social y la cultura que los abriga; adems,
tambin lo estn, emocional y geogrficamente, de la matriz de su compaa.
Quiz se encuentren en una cultura que no confiere el mismo valor a normas
ticas importantes en su pas de origen, y tal vez estn rodeados de
empleados locales que ostentan criterios ticos menos rigurosos a veces la
matriz presiona a los administradores expatriados para que alcancen metas
como realistas solo asequibles si se toman atajos o se acta inmoralmente.
Por ejemplo, para cumplir las metas de desempeo impuestas desde la matriz,
los administradores expatriados pueden sobornar para ganar contratos, o
establecer condiciones de trabajo y controles ambientales inferiores o las
normas aceptables mnimas. En ocasiones, los administradores locales
alimentan a los expatriados para que caigan en esa conducta, de modo que
dicha conducta se arraiga y persiste.

2. PROCESOS DE TOMA DE DESICIONES

En muchos estudios del comportamiento antitico en las empresas se
concluye que los empresarios no siempre estn conscientes de que su
conducta no es tica, en particular porque no cuestiona la moralidad de una
decisin o un acto. En cambio, aplican sin ms un clculo comercial a la que
les parece una decisin empresarial, pero olvidan que esta tambin puede
tener una vertiente importante. La falla radica en procesos que no incorporan
consideraciones ticas a la toma de decisiones comerciales.

3. CULTURA ORGANIZACIONAL

El ambiente de algunas empresas no estimula la reflexin personal sobre las
consecuencias ticas de las decisiones comerciales. Esta deficiencia nos lleva
a la tercera causa de comportamiento inmoral de las empresas: una cultura
organizacional que resta importancia a la tica comercial y reduce todas las
decisiones a lo puramente econmico. El trmino cultura organizacional se
refiere a los valores y normas que comparten los empleados de una
organizacin. Los valores son ideas abstractas sobre lo que un grupo
considera bueno, correcto y deseable, mientras que las normas son las reglas
y guas sociales que dictan la conducta propia de cada situacin. As como las
sociedades tienen culturas como las tienen las organizaciones sociales, en
conjunto valores y normas moldean la cultura de una organizacin comercial,
cultura que ejerce una gran influencia en la tica de la toma de decisiones
empresariales.

Robert Bryce explica que la cultura organizacional de la ahora en quiebra
multinacional de energa Enron se fundaba en valores que privilegiaban la
codicia y el engao. De acuerdo con Bryce ponan el ejemplo los
administradores, que realizaban transacciones personales para enriquecerse
ellos y sus familiares. Relat que el ex director ejecutivo de Enron, Kenneth
Lay, no dej, de servir a su familia con la cuchara grande de la empresa.
Cuando un auditor interno recomend que la compaa cambiara de agencia
para funcionar mejor, poco tiempo pas para que lo despidiesen.

En 1997, Enron compr una compaa del hijo de Lay, Marck Lay, que quera
establecer una empresa comercializadora de papel y productos de pulpa de
papel. En aquella poca, Marck Lay y otra compaa que controlaba estaban
sometidas a investigaciones de las autoridades federales por quiebra
fraudulenta y desfalco. Como parte del trato, Enron firm con Marck un
contrato de tres aos como ejecutivo, en cuyo lapso se le garantizaba un pago
de por lo menos un milln de dlares ms la opcin de pronta de alrededor de
20 000 acciones de Enron. Con Kennetn Lay como ejemplo, no sorprende que
las transacciones personales se convirtiesen en epidemia en Enron.

4. EXPECTATIVAS DE DESEMPENO POCO REALISTAS

La presin de la matriz para que las filiales alcancen metas de desempeo,
como realistas, son solo posibles si se toman atajos y se acta de manera
inmoral. Bryce expone este mecanismo en Enron. El director ejecutivo que
sucedi a Kenneth Lay, Jeff Skilling, fij un sistema de evaluacin de
desempeo que cada seis meses recortaba a 15% de quienes quedaban por
debajo de la marca. As se gener una cultura de olla de presin con un
enfoque miope en el desempeo de corto plazo. Algunos ejecutivos e
intermediarios de energa respondieron a la presin falsificando su desempeo
para que pareciera que haba rendido ms, la leccin de la debacle de Enron
es que una cultura organizacional puede legitimar una conducta que la
sociedad considera inmoral, en particular cuando se combina con metas de
desempeo irreales, como maximizar el rendimiento econmico de corto plazo
a cualquier costo. En estas circunstancias, es ms probable que los
administradores pasen por alto su tica personal y se conduzcan en forma no
tica. En el mismo sentido, la cultura de una organizacin puede hacer lo
contrario y reforzar la necesidad de mostrar un comportamiento tico. Por
ejemplo, en Hewlett-Packard, Bill Hewlett y David Packard, fundadores de la
compaa, defendieron un conjunto de valores conocidos como el estilo HP
los que determinan que la forma de hacer negocios en la corporation, tienen un
componente tico importante. Destacando la necesidad de confiar y respetar a
las personas, la comunicacin abierta y el inters por los empleados como
individuos.

5. LIDERAZGO

Los ejemplos de Enron y Hewlett-Packard sealan la quinta causa bsica de
comportamiento inmoral: Liderazgo. Los lderes contribuyen a fijar la cultura de
la organizacin y ponen el ejemplo para los dems. Con frecuencia, los
empleados de la empresa se guan por lo que hacen sus jefes, y si stos no se
comportan de manera tica, ellos tampoco lo harn. Por ejemplo, Enron tiene
un cdigo de tica al que Kenneth Lay se refera a menudo, pero sus acciones
de enriquecimiento familiar pesaron ms que sus palabras.
FIGURA N1













COMPORTAMIENTO
TICO
Procesos de toma
de decisiones
tica Personal
Cultura
Organizaciona
l
Metas de desempeo
pocos realistas
Liderazgo
CAPTULO III
ENFOQUES FILOSFICOS SOBRE LA TICA

1. DOCTRINAS AMORALES

Las doctrinas amorales de la tica empresarial son producto de estudiosos de
la materia cuyo objetivo primordial es demostrar que ofrecen una gua
inadecuada para tomar decisiones ticas en una empresa multinacional. En la
bibliografa se suelen abordar cuatro doctrinas: la doctrina Friedman, el
relativismo cultural, el moralista recto y el inmoralista inocente. Todos estos
enfoques tienen algn valor, pero son muy insatisfactorios. Sin embargo,
algunas empresas lo adoptan.

1.1. La doctrina Friedman

En 1970, el economista premio Nobel Milton Friedman escribi un artculo lo
que desde entonces se convirti en una doctrina amoral, que los estudiosos
de la tica de los negocios exponen solo para despedazarla.
La postura bsica de Friedman es que la nica responsabilidad social de las
empresas es aumentar las utilidades, siempre que observen la ley. Rechaza
explcitamente la idea de que las empresas deban realizar gastos sociales
aparte de los que exige la legislacin y los que sean necesarios para su
buen funcionamiento.
Por ejemplo, sostiene que mejorar las condiciones laborales por encima de
la ley, y de lo necesario para aumentar al mximo la productividad de los
empleados, reduce las utilidades y por lo tanto no es apropiado. Opina que
una empresa debe maximizar sus utilidades por que es la manera de
optimizar los rendimientos que se deben a los dueos de la empresa: sus
accionistas. Luego, si los accionistas quieren usar las ganancias para hacer
inversiones sociales, en su derecho, pero los administradores no deben
tomar esta decisin por ellos.
Aunque Friedman habla ms de la responsabilidad social que de tica
empresarial como tal, los expertos en esta materia equiparan
responsabilidad social con comportamiento tico, y en consecuencia
piensan que Friedman tambin se oponen a la tica en los negocios. Sin
embargo, no es del todo cierto que Friedman argumente contra la tica,
pues el mismo dice: Hay una, y solo una, responsabilidad social de las
empresas: usar sus recursos y dedicarse a las actividades destinadas a
aumentar sus utilidades, siempre que respeten las reglas del juego, lo que
equivale a entregarse a la competencia abierta y libre, sin engaos ni
fraudes.
En otras palabras Friedman afirma que las empresas deben conducirse de
manera tica, sin engaar ni cometer fraudes.
Sin embargo, sus argumentos no resisten una investigacin seria, sobre
todo en el mbito de los negocios internacionales, en los que las reglas del
juego no estn bien definidas o varan de manera notable entre los pases.
Volvamos al caso de las fbricas donde se explota la mano de obra. Quiz
el trabajo infantil no sea ilegal en un pas en desarrollo, y maximizar la
productividad no requiera que una empresa multinacional deje de recurrir a
esa mano de obra; pero de todos modos es inmoral explotar el trabajo de
loa nios porque contradice ideas muy universales sobre lo correcto. Del
mismo modo, tal vez no haya reglas contra la contaminacin en un pas
subdesarrollado, y gastar en controlarla reduzca las utilidades de la
empresa, pero, segn nociones generales de moralidad, se debe sostener
que de todos modos es inmoral arrojar contaminantes txicos a ros o
envenenar por aire. Adems de las consecuencias de esa contaminacin,
hay secuelas mundiales por que los contaminantes degradan dos recursos
comunes planetarios indispensables para todos: la atmosfera y los mares.

1.2. Relativismo cultural

Sostiene la opinin de que la tica no es ms que un reflejo de una cultura,
y que, por consiguiente, las empresas deben adoptar las normas ticas de
la cultura donde operan. Este enfoque se resume en la mxima: a donde
puedes, has lo que vieres. En su versin ms radical, afirman que si una
cultura es esclavista, es correcto recurrir a esclavos en ese pas. El
relativismo cultural rechaza implcitamente nociones universales de
moralidad que trasciendan las culturas, cuando, como diremos ms
adelante, en todas las culturas se encuentran algunas ideas morales
comunes.
Algunos especialistas en tica, aunque rechazan el relativismo cultural en
su forma ms extrema, afirman que de todos modos posee algn valor.
Como vimos en el captulo tres, los valores y normas sociales difieren entre
las culturas y otro tanto pasa con las costumbres, de lo cual se desprende
que ciertas prcticas empresariales son ticas en un pas pero no en otro.
En efecto, los pagos de facilitacin que acepta la Ley de Prcticas
Corruptas en el Extranjero pueden verse como la aceptacin de que, en
algunos pases, es necesario hacer estos pagos a los funcionarios del
gobierno para cumplir los tramites, y aunque desde el punto de vista tico
no es deseable, por lo menos es aceptable.
Ahora bien, no todos los filsofos morales ni todas las compaas estn de
acuerdo con esta solucin pragmtica. La experiencia de la petrolera BP
indica que las compaas no deben valerse del relativismo cultural para
justificar una conducta con bases ticas dudosas, aunque el
comportamiento sea legal y aceptado en el pas donde la compaa hace
sus negocios.

1.3. El moralista virtuoso

Un moralista virtuoso afirma que los criterios ticos del pas de origen de
una multinacional son los que deben aplicarse en otros pases. Este
enfoque es caracterstico de los administradores de naciones
desarrolladas. A primera vista parece renovable, pero tambin pueden crear
problemas.
Consideremos el ejemplo siguiente. Un ejecutivo de un banco
estadounidense de la sucursal local recomend que se declararan muchas
menos utilidades con objeto de reducir el impuesto sobre la renta. El
administrador insisti en que el banco hiciera una declaracin exacta de sus
utilidades, al estilo de Estados Unidos. Cuando las autoridades fiscales
italianas auditaron la empresa, le informaron que deba tres veces ms de
impuestos de los que pag, porque el fisco supona por rutina que todas las
empresas reducen dos terceras partes de su declaracin. A pesar de sus
protestas, no pudo cambiar la nueva cobranza. En este caso, el moralista
virtuoso se meti en un problema a causa de las normas culturales
prevaleciente en el pas donde opera.
La principal crtica al enfoque del moralista virtuoso es que se llega
demasiado lejos. Hay ciertos principios morales universales que no deben
violarse, pero no siempre se debera de que lo correcto sea adoptar las
normas del pas de origen.

1.4. El inmoralista inocente

El inmoral inocente asegura que si un administrador de una multinacional se
percata de que las empresas de otras naciones no siguen normas ticas en
el pas anfitrin, l tampoco debe hacerlo. Un ejemplo clsico es el llamado
problema del traficante de drogas. En una variante del problema un
administrador estadounidense en Colombia paga por rutina a un
narcotraficante local para que no ponga una bomba en su planta ni
secuestre a ninguno de sus empleados. El administrador explica que estos
pagos tienen justificativo tico, porque todos lo hacen.
La objecin es doble. En primer lugar no basta declarar que un acto se
justifica porque todos lo hacen. Si las empresas de un pas emplean a nios
de 12 aos y los hacen trabajar 10 horas diarias, desde el punto de vista
moral no est bien. No tiene que acatar las prcticas locales y puede decidir
no invertir en un pas donde son tan abominables.
En segundo lugar, la multinacional debe aceptar que tiene capacidad una
prctica comn de un pas. Puede ejercer su poder con una finalidad moral
positiva.
Volviendo al traficante podra argumentarse que los pagos tienen una
justificacin tica, no porque todos los hagan, sino porque no hacerlo
causara un dao mayor (es decir, si el narcotraficante no cobra nada,
matara y secuestraria a los empleados de la empresa), Otra solucin es
negarse a invertir en un pas donde el imperio de la ley es tan dbil que los
delincuentes exigen dinero a cambio de proteccin. Sin embargo, esta
solucin tampoco es perfecta, porque se niega a los cuidados obedientes
de la ley los beneficios de las inversiones de la multinacional (es decir,
puestos de trabajo, ingresos, crecimiento econmico). Es obvio que el
problema del traficante de drogas constituye una de esas inabordables
disyuntivas morales para las que no hay una solucin correcta obvia, y los
administradores necesitan una gua moral para encontrar una salida
aceptable.
















CONCLUSIONES

1. La tica de los negocios comprende los principios sobre lo correcto o
incorrecto que gobierna la conducta de los empresarios.

2. Los problemas y dilemas ticos de las empresas internacionales surgen de
variaciones en los sistemas polticos, leyes, desarrollo econmico y cultura
de los pases.

3. Los problemas ticos ms comunes de los negocios internacionales se
refieren a las prcticas, derechos humanos, regulaciones ambientales,
corrupcin y la obligacin moral de las corporaciones multinacionales.

4. Los dilemas ticos son situaciones en las que ninguna opcin parece
totalmente aceptable desde el punto de vista tico.

5. El comportamiento no tico surge de principios ticos personales
deficientes, distancia emocional y geogrfica entre una filial y la matriz,
incapacidad de incorporar los temas ticos a la toma de decisiones
estratgicas y operativas, cultura disfuncional y el mal ejemplo no tico de
parte de los lderes o jefes.

6. Los filsofos morales afirman que enfoques de la tica empresarial, como la
doctrina de Friedman, el relativismo cultural, el moralista virtuoso y el
inmoralista inocente son satisfactorios en ms de un sentido.

7. La doctrina de Friedman sostiene que la nica responsabilidad social de
una empresa es incrementar las utilidades, siempre que dicha empresa
observe la ley.

8. El relativismo cultural afirma que se debe adoptar la tica del lugar donde
se hacen negocios.

9. El moralista virtuoso aplica inflexiblemente la tica de su pas de su pas de
origen en el extranjero.

10. El inmoralista inocente cree que si el administrador de una multinacional
comprueba que las empresas de otras naciones no respetan las normas
ticas de un pas, l tampoco debe hacerlo.