Escuela del Comportamiento Organizacional

Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los

grupos y las estructuras tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la
eficacia de la organizacin
Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que
las personas actan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta
humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la
conducta de personas en toda clase de organizaciones como por ejemplo,
empresa comerciales, gobierno, escuelas y agencias de servicios. En donde
quiera que exista una organizacin, se tendr a necesidad de comprender el
comportamiento organizacional
Son los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones. El
comportamiento organizacional es el acervo de conocimientos que se derivan del
estudio de dichos actos y actitudes. Sus ra!ces estn en las disciplinas de las
ciencias sociales, a saber" #sicolog!a, sociolog!a, antropolog!a, econom!a y
ciencias pol!ticas

IMPORTANCIA
Se relaciona con el estudio que la gente hace en una organizacin y cmo
ese comportamiento afecta el rendimiento de $sta ltima. % debido a que el
&omportamiento 'rganizacional tiene que ver espec!ficamente con las situaciones
relacionadas con el empleo, no deber!a sorprender el $nfasis del comportamiento
en su relacin con los empleos, el trabajo, el ausentismo, la rotacin de empleo, la
productividad, el rendimiento humano y la gerencia.
(unque existe todav!a un debate considerable en relacin con la
importancia relativa de cada uno, parece haber un acuerdo general en que el
&omportamiento 'rganizacional incluye los temas centrales de la motivacin, el
comportamiento del l!der y el poder, la comunicacin interpersonal, la estructura
de grupos y sus procesos, el aprendizaje, la actitud de desarrollo y la percepcin,
los procesos de cambios, los conflictos, el dise)o de trabajo y la tensin en el
trabajo
Su importancia radica en que las organizaciones son sistemas sociales. Si
se desea trabjar en ellas o dirigirlas, es necesario comprender su funcionamiento.
*as organizaciones combinan ciencia y personas, tecnolog!a y humanidad. +o
obstante, las sociedades deben entender las organizaciones y utilizarlas de la
mejor manera posible, porque son necesarias para lograr los beneficios del
progreso de la civilizacin. El comportamiento humano dentro de las
organizaciones es impredecible debido a que se origina en necesidades y
sistemas de valores muy arraigadas en las personas. +o existen frmulas simples
y prcticas para trabajar con las personas, ni existe una solucin ideal para los
problemas de la organizacin. ,odo lo que se puede hacer es incrementar la
comprensin y las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de las
relaciones humanas en el trabajo. *as metas son dif!ciles de alcanzar, pero
poseen un gran valor. Si se est dispuesto a pensar en las personas como seres
humanos se puede trabajar eficazmente con ellas
Definicin del Comportamiento Organizacional
- Es el estudio del individuo en la organizacin, pero tambi$n se encarga de
estudiar a grupos peque)os y grandes y la influencia de la organizacin como en
todo en el individuo.
- .usca el conocimiento del comportamiento en el ambiente organizacional.
- El objetivo consiste en aumentar la efectividad y el bienestar del individuo

Gente
/esarrollo de la &apacidad
0otivacin
Equipo de ,rabajo
(prendizaje y /esarrollo #rofesional
(ctitud frente a la (daptacin y al &ambio
(umento de la responsabilidad personal
(umento de la (uto direccin
1educcin del Stress
Productividad Productos
1educir #erdidas (umentar la Satisfaccin del cliente
1educir 1ehacer trabajos 0ejorar la &alidad de los #roductos
2so mas eficaz de los recursos y servicios
0ateriales , financieros,
3nformativos y humanos
Procesos
(vances ,ecnolgico
/esarrollo mas rpido del producto y
ca!da de produccin
4lexibilidad del Sistema
(dministracin mas dinmica y eficaz
0ejorar la comunicacin y el flujo de
informacin
(prendizaje organizativo
,oma de decisiones participativa y etica
!ORIG"N # CARACT"R$%TICA% D"& COMPORTAMI"NTO
ORGANI'ACIONA&
ORIG"N D"& COMPORTAMI"NTO ORGANI'ACIONA&
+o se puede hablar de forma separada del origen de la (dministracin de
1ecursos 5umanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el /erecho
*aboral y la (dministracin cient!fica, as! como otras disciplinas.

Se alude al /erecho *aboral porque aparece $ste como una consecuencia de la
exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo,
pensando que bastar!a aplicar los preceptos legales en forma fr!a para la
obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se
requer!an necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie
de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de
conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban
mas de una mera improvisacin.
(si mismo, los principios de ,aylor y 4ayol pusieron las bases de la
administracin, a trav$s de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor
empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Ta(lor
viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin.
*a organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de
mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en
Estados 2nidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia
de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar
de improvisar en tal rea.
6endr!a luego un mejoramiento de todo lo anterior, como respuesta a las
insuficiencias en el campo de las ciencias del hombre. El comportamiento
humano, las relaciones humanas, los experimentos de la psicolog!a y sus efectos
directos en la prctica de la administracin se hacen sentir. *as consecuencias
son muy importantes, pues 7desde Elton 0ayo hasta los trabajos de 0. ..
(rgyris, S. (. *i8erty, 1. %. 0c 9regor7 el individuo ya no es slo racional a la
manera de ,aylor, sino con motivaciones, necesidades y valores: es un ser
humano y es un ser social. El enfoque de las relaciones humanas tendr!a un
per!odo de treinta a)os de desarrollo terico, experimental y prctico, que sienta
las bases para entender el ;lado humano de la empresa< y la importancia de
considerar el sistema social dentro de las organizaciones.
Esto permite el desarrollo de los ;sistemas sociot$cnicos<, quizs los ms
extendidos, a la luz de los cambios e influencias tecnolgicas de la d$cada de los
=>, cuando se tratan de manera complementaria y no como opuestos el sistema
t$cnico y el sistema social: permite en realidad una manera cualitativamente
diferente y superior de entender la empresa, como sistema y se basa en que" . *as
organizaciones se comportan como personas y tienen necesidad de adaptarse al
entorno. . Existe una interrelacin e interdependencia entre todos los elementos:
todos interactan. . ,iene tanta importancia la tecnolog!a, como el sistema social.
#ara que se tenga una idea de la importancia terica y prctica de este desarrollo
basta recordar que, al estructurar las derivaciones y consecuencias del desarrollo
tecnolgico en grupos de trabajo y organizaciones, se establecen principios
aceptados por todos, como son los siguientes" . &omplementacin de personas y
mquinas. . (mpliacin o enriquecimiento de los contenidos de trabajo. . 0ayor
responsabilidad en los puestos de trabajo. . 3mplicacin de las personas en su
trabajo. . 1etroalimentacin continua e informacin compartida. . Estructuras
planas con direccin participativa. (l resaltar los nexos y la organizacin de
subsistemas, se subraya la importancia de que la supervivencia depende de las
relaciones, agrupaciones y normas sociales que se establecen. *os conceptos
claves son" integracin, adaptacin, metas establecidas y acordadas, recursos
humanos, cultura de la organizacin.
CARACT"RI%TICA% D"& COMPORTAMI"NTO ORGANI'ACIONA&
Son ellas la ?3nterdisciplinariedad? @se integran ciencias de la conducta con otras
ciencias sociales, f!sicas y biolgicasA, su base de conocimientos emerge de la
?3nvestigacin y marcos conceptuales? @hay teor!as, procesos asociados al
desarrollo tericoA y finalmente hay una creciente ?(ceptacin de la teor!a e
investigacin? @por parte de los administradoresA.
Es una ciencia interdisciplinaria y casi independiente, en su campo de
investigacin busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el
ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones.
Es una disciplina que logra reunir aportaciones de diversas disciplinas que
tienen como base el comportamiento verbigracia la sicolog!a, la antropolog!a, la
sociolog!a, la ciencia pol!tica entre otras.
B*a socializacin que se define como el proceso de adaptarse o formarse para
un medio social espec!fico. Es cmo los individuos aprenden las reglas que
regulan su conducta con los dems en la sociedad, los grupos de los que son
miembros y los individuos con los que entran en contacto.
BEl cambio de actitudes las cuales suelen considerarse como predisposiciones
aprendidas que ejercen una influencia y que consisten en la respuesta hacia
determinados objetos, personas o grupos.
B*a afiliacin social la cual se conceptualiza como el poder e influencia de
factores que determinan con qui$n y de qu$ modo se relacionan los individuos
Bsi es que lo hacenB, si intentarn ejercer una influencia sobre los dems o ser
a su vez influidos por otros.
B*a estructura y dinmica de grupos en donde se estudia cmo el individuo y el
grupo se influyen mutuamente, donde se han tratado temas como el del
liderazgo, sus funciones, sus estilos y su efectividad.
B*a #ersonalidad y la sociedad las diferencias en el grado de motivacin hacia
el $xito, por ejemplo, han resultado mensurables y tienen una importancia
decisiva para saber cmo se comporta una persona en diferentes situaciones
sociales. *os tipos de actitudes hacia la autoridad, as! como la nocin de
personalidad autoritaria, estn relacionados con ciertos aspectos de la
conducta social.
B*a comunicacin interpersonal los psiclogos sociales consideran el lenguaje
y la comunicacin como algo central en la organizacin de la vida social.
B*a comunicacin no verbal se muestra cmo una compleja comunicacin
inconsciente que utiliza el lenguaje del cuerpo y es bsica para el
funcionamiento armnico de la interaccin social.
B*a cognicin social abarca el estudio de cmo las personas se explican su
propia conducta y la de los dems, tambi$n estudia el efecto de todos estos
procesos en el pensamiento y la motivacin.
)! "%TI&O% D" ADMINI%TRACION
*a teor!a del comportamiento busca demostrar la variedad de estilos de
administracin que estn a disposicin del administrador.

Teor*a x ( teor*a y
0c9regor, uno de los ms famosos behavioristas de la administracin, se
preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar" una de ellas
basado en la teor!a tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica @teor!a CA
y el otro basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano
@teor!a %A.

&a teor*a + ( la Teor*a # como diferentes concepciones respecto de la
naturaleza ,umana-
%upuestos de la teor*a + %upuestos de la teor*a #
*as personas son perezosas e
indolentes.
*as personas se esfuerzan y les gusta
tener algo que hacer.
*as personas evitan el trabajo. El trabajo es una actividad tan natural
como divertirse o descansar.
*as personas evitan la responsabilidad
para sentirse ms seguras.
*as personas buscan y aceptan
responsabilidades y desaf!os.
*as personas necesitan se
controladas y dirigidas.
*as personas pueden auto motivarse y
auto dirigirse.
*as personas son ingenuas y no
poseen iniciativa.
*as personas son creativas y
competentes.

%istemas de administracin
*i8ert, otro importante exponente de la teor!a del comportamiento, considera la
r$gimen como un proceso relativo en el que no existen normas ni principios
vlidos para todas las circunstancias y ocasiones. (l contrario, la administracin
nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir posiciones diferentes,
dependiendo de las condiciones internas y externas de la organizacin. *i8ert
propone cuatro sistemas administrativos"
1. D. (utoritario coercitivo. Es autocrtico y fuerte, coercitivo y notoriamente
arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organizacin. Es el
sistemas ms duro y cerrado.
2. E. (utoritario benevolente. Es autocrtico que constituye una variacin
atenuada del sistema D. En el fondo es un sistemas D, pero condescendiente y
menos r!gido.
3. F. &onsultivo. Se inclina ms hacia el lado participativo que hacia el lado
autocrtico e impositivo, como en los dos sistemas anteriores. En $l, la
arbitrariedad organizacional se va suavizando gradualmente.
4. G. #articipativo. Es /emocrtico por excelencia. Es el ms abierto de todos los
sistemas propuestos por *i8ert.
,odos estos sistemas muestran distintas formas de administrar. *i8ert se preocupa
por la evaluacin del comportamiento humano en la organizacin. #ara $l las
variables administrativas @como el estilo de administracin, las estrategias, la
estructura organizacional, la tecnolog!a empleada, etc.A se denominan ;variables
casuales<, mientras que los elementos del comportamiento @como la lealtad,
capacidades, actitudes, comunicaciones, interaccin efectiva, toma de decisiones,
etc.A reciben el nombre de ;variables intervinientes<. *as variables casuales
provocan est!mulos que actan sobre los individuos @variables intervinientesA y
crean ciertas respuestas que son ;variables de resultado<

teor*a de la motivacin!,igiene-! ./rederic0 1erz2erg3-!
concluyo que la gente cuando se siente bien responde de una manera y por lo
contrario cuando se siente mal lo hace de manera distinta. Esta teor!a es un poco
compleja en lo personal creo que se refiere a que a veces la gente no esta
satisfecha con su trabajo y existen situaciones que hacen que el individuo se
sienta de esa manera, los gerentes en su afn de arreglar la situacin modifican
esos errores pero no necesariamente causo motivacin a los empleados.
Teoras contemporneas.-
se les llama as! porque son el fundamento de estudio que se toma en cuenta en la
actualidad, no porque se hayan descubierto hace poco.
Teor*a "RG-! .Cla(ton Alderfer3-!
tres tipos de necesidades: existencia @las mismas que 0asloH, fisiolgicas y de
seguridadA, relacin @el deseo de relacionarse con personas en sociedadA y las de
crecimiento @desarrollo personalA. hay necesidades de nivel bajo que satisfacen las
de nivel alto semejante a la jerarqu!a de necesidades.
Teor*a de las necesidades de David McClelland-!
son tres necesidades las que explican la motivacin.B
De logro-B el de las personas que buscan el $xito a trav$s de sus
esfuerzos.
De poder-B hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a
trav$s de un control.
De afiliacin-B las personas buscan relacionarse con otras de manera
amistosa y cordial.
Teor*a de la evaluacin cognoscitiva-!
habla acerca de que las recompensas que se de manera extr!nseca como lo es
salario puede provocar que el nivel de motivacin disminuya porque no se toma en
cuenta el nivel de satisfaccin intr!nseca que brinda el propio trabajo al empleado.
Teor*a del esta2lecimiento de metas-
Sostiene que uno como persona al establecerse metas dif!ciles y especificas
provocan en el individuo mayor grado de satisfaccin y por consiguiente una
buena motivacin para seguir adelante creyendo en uno mismo.
Teor*a del reforzamiento-!
la situacin interna del individuo no es tomada en cuenta sino que es lo que pasa
con el individuo respecto a las acciones que toma dentro de la empresa
Teor*a de la e4uidad-!
esta se basa en el hecho de que un empleado observa las retribuciones que se le
dan y las compara con la de otras personas buscando obtener la mayor cantidad
de premios o bonos elaborando un juicio de lo que ellos aportan ala organizacin.
,eor!a de las expectativas.B una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el
hecho de cumplirla y el grado de recompensa que obtenga ser lo atractivo para
ella
"%56"MA D" &O% C6ATRO "%TI&O% D" ADMINI%TRACION
,eor!a #roponente Suposiciones acerca de los trabajadores 4unciones
administrativas
IC /. 0ac9regor B #erezoso por naturaleza y no le gusta el trabajo. B &ontrol y
coaccin para trabajar.
B Evita la responsabilidad y tiene poca ambicin B #roveer especificaciones
detalladas del trabajo.
B Juiere seguridad sobre todo. B 0otivar por medio de la amenaza a la seguridad.
% /. 0ac9regor B &apaz naturalmente y le gusta el trabajo B &onfiar y delegar
responsabilidades.
B &rear su propia direccin y control. B Establecer metas y gu!as.
B Juiere responsabilidad y parte de las ganancias. B 0otivar por medio de
promociones y recompensas
IK L. 'uchi B Es leal y dedicado a la causa comn. B #articipar y apoyar los
esfuerzos del trabajo.
IL. KangHill B .usca el trabajo en grupos, la armon!a y compartir
responsabilidades. B 4ormular consenso y proveer recursos.
B /esea se estimado y tener el sentimiento de pertenecer al grupo. B 0otivar por
reconocimiento.
IL 0.S. 3noue B Es curioso, creativo y dedicado a la verdad y a la justicia. B
'bservar y actuar solo cuando es necesario.
I/.9. 0urray B .usca la libertad y las oportunidades para ser innovativo.
(rmonizar los objetivos del grupo e individuos
B Juiere autonom!a y toma riesgos. B 0otivar permitiendo la experimentacin
7 8 T"ORIA D"& D"%ARRO&&O ORGANI'ACIONA&9
Surgi a partir de DMNE, como un complejo conjunto de ideas respecto del
hombre, de la organizacin y del ambiente, orientado a proporcionar el crecimiento
y desarrollo segn sus potencialidades. *os or!genes del /.'. pueden atribuirse a
una serie compleja de factores"
1. D. *a relativa dificultad encontrada en hacer operantes los conceptos de las
diversas teor!as sobre la organizacin, y muchas veces en conflicto.
2. E. *a profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su
interferencia en la dinmica de las organizaciones.
3. F. *a creacin del National Laboratory @+.,.*.A de .ethel en DMGO y la
realizacin de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento
de grupo.
4. G. *a publicacin de un libro, en DMNG, por un grupo de psiclogos del National
Training Laboratory, en el que exponen sus investigaciones sobre T-Group, los
resultados con el entrenamiento de la sensibilidad y las posibilidades de su
aplicacin dentro de las organizaciones.
5. =. *os cambios en el mundo que originaron el desarrollo organizacional.
6. N. *a fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones" el estudios
de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones.
7. O. 3nicialmente, el /.'. se limit a los conflictos interpersonales de peque)os
grupos, pas luego a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos
de organizaciones humanas tomando modelos, procedimientos, medios de
diagnstico de la situacin y de la accin, as! como tambi$n t$cnicas de
diagnstico y de tratamiento para los diversos niveles de organizacin.
8. P. *os diversos modelos de los /.'. consideran bsicamente cuatro variables"
el ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo.

&os cam2ios ( la organizacin
concepto de organizacin- *os autores del /.'. adoptan una posicin
antagnica al concepto tradicional de la organizacin y destacan las diferencias
fundamentales existentes entre los sistemas mecnicos @t!picos del concepto
tradicionalA y los sistemas orgnicos @enfoque del /.'.A. Estos ltimos logran
que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la
orientacin necesaria para alcanzarlos. /esarrollan una nueva concientizacin
social de los participantes de las organizaciones, los cuales, al lado de su
vivencia particular, de su pasado personal y de su auto concientizacin, definen
su rol en la relacin con su organizacin.
concepto de cultura organizacional- *a cultura de una organizacin no
es esttica, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo,
dependiendo de las condiciones internas y externas. El clima organizacional
esta !ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las necesidades
humanas de sus miembros.
concepto de cam2io- ,odo cambio es un problema que debe
solucionarse en forma racional y eficiente. *os cambios que estn ocurriendo en
el mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras
organizaciones, estos cambios no deben dejarse al azar, a la inercia o a la
improvisin, sino que deben planearse.
concepto de desarrollo- El desarrollo es un proceso lento y gradual. #ara
que una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo deben
utilizarse diferentes estrategias de cambio"
1. D. &ambio evolutivo. Es cuando el cambio de un estado a otro es por cambios
adaptativos naturales.
2. E. &ambio revolucionario. &uando el cambio de un estado a otro violenta o
contradice las conveniencias del statu quo<
3. F. /esarrollo sistemtico" *os responsables del cambio dise)an modelos
expl!citos de lo que la organizacin deber!a ser en comparacin con lo que es,
mientras aquellos cuyas acciones sern afectadas por el desarrollo sistemtico,
estudian, evalan y critican el modelo de cambio para recomendar
modificaciones, basadas en su propio discernimiento y comprensin.

Aspectos
/ase -
Pionera
/ase )-
":pansin
/ase 7-
Reglamentaci
n
/ase ;-
<urocratizaci
n
/ase =-
Refle:i2ilizacin
0eta de la
9erencia
#roduccin
y venta
Eficiencia de las
operaciones
Expansin del
mercado
&onsolidacin
de la
organizacin
#roblemas
resueltos
e innovacin
Estructura
/e la
organizacin
3nformal &entralizada
y funcional
/escentralizada
y geogrfica
&uadro de
personal
y grupos de
productos
'rigen de los
equipos
Estilo de alta
/ireccin
3ndividualista
y
empresarial
/irectivo /elegativo 'bservador #articipante
Sistema
/e control
1esultados
del mercado
0odelos y
centros de
precio
3nformes y
centros
de utilidades
#lanes y centros
de inversin
0etas mltiples
dirigidas
&ambio en la
1emuneraci
n
/e la gerencia
5aberes (umento en
los salarios y
reconocimiento
s
.onos
individuales
2tilidades
divididas
y opciones de
participacin
.onos del
equipo.
fases de la organizacin-


Cr*ticas a las estructuras convencionales-
1. D. el poder de la administracin frustra y aliena al empleado. Es a trav$s del
poder y de la autoridad formal como la organizacin controla a sus participantes
y consigue cumplir sus objetivos.
2. E. la divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el
compromiso emocional del empleado.
3. F. *a autoridad nica restringe la comunicacin del empleado y afecta
negativamente el compromiso de $ste con la organizacin.
4. G. *as funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e
invariables.

>5u? es el desarrollo organizacional@
En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. El desarrollo de
la organizacin es un proceso planeado de modificaciones culturales y
estructurales, permanentemente aplicado a una organizacin que visualiza la
institucionalizacin de una serie de tecnolog!as sociales, de tal manera que la
organizacin quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas
modificaciones con asistencia externa o sin ella.

El /.'. es una respuesta de la organizacin a los cambios. 5ay tres soluciones
bsicas para enfrentar los cambios que ocurren en el ambiente"
aA esperar indefinidamente una solucin sin comportarse como agente de ella:
bA pretender reformar a trav$s de rdenes y determinaciones verbales o escritas,
que no sensibilizan:
cA recurrir al /.'. como un proceso de cambio planeado.

"l D-O-
Se basa en las ciencias del comportamiento. Se parte del principio de que el
cambio planeado es una t$cnica especializada, cuyo propsito es crear accin y
cambio conscientes y racionales.

aA Supuestos bsicos del /.'.
D.B Variacin rpida y constante del ambiente. 5ay cambios cient!ficos,
tecnolgicos, econmicos, sociales, pol!ticos, etc.: que actan e influyen en el
desarrollo y el $xito de las organizaciones en general .
E. Necesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la organizacin y la
comunidad son sistemas dinmicos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, como
condicin bsica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.
F.B Interaccin entre la organiacin y el ambiente. ,iene que adaptarse
constantemente a las condiciones creadas por la innovacin, con un m!nimo de
tiempo y sacrificio.
G.B Interaccin entre el individuo y la organiacin. *os cient!ficos sociales
destacan que si se hace de la organizacin un ambiente capaz de satisfacer las
exigencias de los individuos, $stos podrn crecer, desarrollarse y encontrar su
mayor satisfaccin y autorrealizacin al promover los objetivos de la organizacin.
=.B !b"etivos individuales y ob"etivos organiacionales. 2n plan en el que el
significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte
posibilidades de desarrollo personal.
N.B #ambio organiacional planeado. El cambio planeado es un proceso continuo,
que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes.
O.B Necesidad de participacin y compromiso. Si los individuos que se encuentran
en puestos claves de la organizacin estn convencidos respecto de las ideas
adecuadas al cambio organizacional, tendern a actuar segn dichas ideas.
P.B $l incremento de la e%iciencia organiacional y del bienestar de la organiacin.
/ependen de una correcta comprensin y aplicacin de los conocimientos acerca
de la naturaleza humana.
M.B Variedad de modelos y estrategias del &.!. +o hay estrategia ideal ni ptima
para el /.'. Se trata de verificar, con base en las condiciones espec!ficas
existentes en cada organizacin y en su ambiente, cul es el camino ms
adecuado, camino que puede asumir infinitas variaciones.
D>.B $l &.!. es una respuesta a cambios. El /.'. es una metodolog!a que indica y
orienta la manera como una organizacin se adapta a las necesidades de un
proceso en rpido cambio. *a actualidad ms importante de una organizacin es
su sensibilidad la capacidad para variar ante los cambios de est!mulos o de
situaciones.
DD.B 'n ob"etivo esencial de las organiaciones es me"orar la calidad de vida.
#ueden desarrollar estrategias paralelas a las intervenciones ms amplias para
mejorar el proceso de relaciones entre individuos, grupos, organizacin y su
ambiente, etc.
DE.B Las organiaciones son sistemas abiertos. ;*as organizaciones no son
sistemas que se rigen por sus propias leyes, sino sistemas abiertos, sensibles, con
capacidad de respuesta a los cambios ambientales.


bA (plicaciones del / . '.
*a condicin esencial para establecer cualquier programa de cambio es que
alguien, en una posicin estrategia de la organizacin sienta la necesidad de
modificacin.
*os programas de /.'. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones
organizacionales o necesidades sentidas de cambio.
aA necesidad de modificar una estrategia administrativa @estndares de
comunicacin, sistemas de remuneracin, ubicacin de la toma de decisionesA:
bA necesidad de lograr mayor integracin en la organizacin entre las necesidades
individuales y las necesidades constantemente mutables del ambiente:
cA necesidad de cambiar normas ;culturales<, o sea, la cultura organizacional:
dA necesidad de cambiar estructuras y posiciones: es decir, los aspectos formales
de la organizacin:
eA necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal:
fA necesidad de perfeccionar el sistema de comunicaciones, bien sea en cuanto a
su estructura o a la calidad de las comunicaciones:
gA necesidad de mejorar la planeacin y el establecimiento de metas,
principalmente cuando hay participacin de varias personas:
hA necesidad de enfrentar los problemas de fusin:
iA necesidad de cambio en la motivacin del equipo de trabajo:
jA necesidad de adaptarse a un nuevo ambiente.

"l proceso del D-O- +o pretende limitarse a la solucin de problemas espec!ficos
y actuales sino que desarrolla nuevos aprendizajes organizacionales y nuevas
maneras de enfrentar y tratar con problemas, para lograr esto existen tres etapas"
recoleccin de datos, diagnstico organizacional e intervencin, propiamente
dicha.
Existen varios modelos que estudian por un lado la estructura y por el otro el
comportamiento humano, los cuales son"
0odelos relacionados con cambios estructurales, los principales son" en
los m$todos de operacin, en los productos, en la organizacin, en el ambiente
de trabajo.
0odelos relacionados con cambios en el comportamiento. *a mayor!a se
utilizan para impulsar la participacin y comunicacin dentro de la organizacin,
estos pueden ser" desarrollo de equipos, suministro de informacin adicional,
anlisis transaccional, reuniones de confrontacin, tratamiento de conflicto
intergrupal, laboratorio de sensibilidad.
0odelos relacionados con cambios estructurales y de comportamiento.
Son ms integrados y complejos ya que constituyen una variedad de enfoques,
cada uno de los cuales desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas
que var!an enormemente. *os principales son" (anagerial Grig o /.'. tipo 9rid,
propuesto por .la8e y 0outon: (odelo de &.!. de *aHrence y *orsh: (odelo )-&
de eficacia gerencial, de 1eddin.

"valuacin critica del D-O-
1. - Aspecto mAgico-
El mito de la disciplina del /.'. se ha dado $nfasis en que es una
disciplina perfectamente delimitada, independiente y basada en el m$todo
cient!fico.
El mito de las variables no investigables. *a suposicin ms frecuente es la
de que los programas de /.'. son dif!ciles de investigar que otros fenmenos
sociales: que las variables involucradas son ms dif!ciles de medir y que el
proceso de investigacin puede interferir en el proceso de /.'.
El mito de la novedad. (grega una calidad mgica al /.'. que, como
t$cnica nueva, es ms efectiva que las antiguas y facilita sobremanera el proceso
de cambio.
El mito de la eficacia aumentada. *os autores de la /.'. argumentan que
sus t$cnicas aumentan la capacidad de la organizacin de dirigir sus objetivos con
eficacia. Sin embargo los resultados son realmente discutibles.
2. )- Imprecisin en el campo del D-O- El desarrollo de los 9rupos %, del
entrenamiento de laboratorio y de otras formas de incremento de la integracin o
de terapia de grupo provoc el surgimiento del /.'., el cual pas a ser un cdigo
para designar programas y actividades originadas en varias escuelas y
tendencias, pero dentro de un nuevo enfoque de educacin y entrenamiento. Esa
imprecisin dificulta enormemente su propia definicin.
3. 7- Bnfasis en la educacin CemocionalD- (l hacer $nfasis en el
entrenamiento de la sensibilidad en el laboratorio y al fundamentarse
exclusivamente en las ciencias del comportamiento, corre el peligro de
transformarse en una t$cnica eminentemente terap$utica que se aparte de los
reales objetivos de la organizacin, a costa de todo un complejo de intereses
econmicos en juego.
4. ;- &as aplicaciones distorsionadas del D-O- *os dirigentes de las
organizaciones poseen un poder muy grande y un elevado estatus social y
econmico. ( medida que la legitimidad basada en el derecho de la propiedad
privada va perdiendo peso, los dirigentes recurren a procedimientos diversos para
mantener, o incluso mejorar, su statu quo y promocin personal. En muchos
casos, el /.'. ha sido utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos,
y su utilizacin es consecuencia del efecto de demostracin que persigue mucho
ms la bsqueda de la legitimizacin externa y su efecto sobre la imagen pblica
de la organizacin que propiamente la legitimacin interna.

En la prctica, los m$todos de /.'. no parecen se nuevos o cient!ficamente
validos. 5asta e momento, ninguna comprobacin cient!fica demostr que las
t$cnicas de /.'. pueden mejorar efectivamente la capacidad de la organizacin
para alcanzar sus objetivos. +o obstante, a pesar de todas esas restricciones y del
optimismo de muchos enfoques, el /.'. figura hoy en d!a como la mejor opcin
humanista para enfocar la administracin.