La relacion que obtiene el liderazgo y el poder, tienen muchas similitudes ya que un buen lider tiene el deber de guiar al grupo para un bien y el poder esta capacitado para ejercer autoridad, tiene la fuerza para tomar decisiones y asi realizar su propio deseo e incrementar influencias al grupo. De alguna manera hemos utilizado o escuchado la expresin liderazgo y/o poder en muchos escenarios de la vida, y en el mundo laboral a veces son trminos que suelen parecernos iguales, con diferentes significados o que entre s guardan una ntima relacin. En el presente haremos una reflexin sobre el particular. Liderazgo es la capacidad de hacer o persuadir para que los dems te sigan a pesar de las dificultades que se presenten, es fcil de reconocer, se define tambin como "la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o establecimiento de metas", "es el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas". Poder es el potencial que tiene una persona para influir en otra(s), producir la ocurrencia de algo, a veces se tiene y no se utiliza. En las organizaciones encontramos tres fuentes principales de poder: interpersonal, estructural y cultural. La relacin entre liderazgo y poder la podemos encontrar en cualquier evento, club, hogar, empresa, institucin, ente territorial, empresa o negocio. Los efectos que surgen de dicha relacin dependen en gran parte del tipo o estilo de liderazgo y poder utilizado para alcanzar los objetivos y metas trazadas a nivel laboral, poltico, cultural, social, econmico, artstico, personal, profesional, etc. En las investigaciones que se han realizado se han identificado diversos estilos, entre ellos: el liderazgo autocrtico, fija las directrices y centraliza el poder y la toma de decisiones. El liderazgo liberal (laissez-faire) tiene participacin mnima y otorga plena libertad para que se tomen decisiones grupales o individuales. El liderazgo democrtico esboza las directrices, fomenta la discusin y la participacin del grupo en las decisiones, descentraliza la autoridad, conduce y orienta al grupo. En el liderazgo situacional el lder adecua su estilo acorde con la situacin presentada para lograr con xito sus fines. French y Raven sealan cinco tipos de poder: El poder coercitivo, que se basa en el temor y la coercin; si no se cumple con las exigencias del lder, puede haber sancin o castigo. El poder de recompensa, se sustenta en la esperanza del subalterno de obtener premio, incentivo, elogio o reconocimiento. El poder legtimo se deriva del cargo que ocupa el individuo en el grupo o en la jerarqua. El poder de competencia, tambin se le llama poder de pericia, se basa en la especializacin, el talento, la experiencia o el conocimiento tcnico. El poder de referencia, se le llama popularmente carisma, el lder es admirado por ciertos rasgos de personalidad deseable, se basa en la actitud y el atractivo. De acuerdo a lo anterior, los conceptos de liderazgo y poder se relacionan estrechamente. "Los lderes usan el poder como un medio de alcanzar las metas grupales. Los lderes logran metas y el poder es un medio que facilita su logro". El poder est en funcin de la dependencia, una persona puede tener poder personal por la experiencia, respeto y admiracin que las otras sienten por ella. El liderazgo se centra en la influencia del lder sobre sus seguidores y la congruencia que exista entre sus metas. Normalmente hacemos la relacin entre el estilo del lder y las tcticas del poder que se utilicen para influir en las personas. En las organizaciones, empresas y negocios, dicha relacin se presenta en varias dimensiones, es decir: Podemos detectar algunos gerentes o jefes que tienen poder y no asumen el liderazgo para accionar con xito el desarrollo de la entidad. Hay trabajadores que tienen liderazgo y les falta poder para alcanzar con xito la meta personal y/o misional. Existe el jefe-lder al que se le nota el poder cada vez que acta. "La gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades".
Toda persona que tiene poder es lder? El Liderazgo no siempre implica poder 25.04.2011. Por el prof. Guillermo Edelberg. Profesor Emrito. Un importante nmero de lectores tal vez haya observado a lo largo de su vida de trabajo el comportamiento de quienes ocupaban cargos que implicaban autoridad y responsabilidad en las organizaciones. stos posean, entre otras caractersticas, algunas de stas: tenan subordinados a su cargo, participaban en reuniones con autoridades superiores, t o maban y contribuan a decisiones, eran presentados como lderes en sus respectivas actividades y expresaba inters por sus subordinados.
Cmo se comportaban? Muchos tenan un trato respetuoso con la gente, tanto con los integrantes de la organizacin en la que se desempeaban como con quienes no lo er an. Fuer a de los incidentes normales en cualquier ambiente de trabajo, logr aban cumplir con la funcin que los defina: influir en sus subordinados de modo que su desempeo se dirigiese al logro de los objetivos de la organizacin. Este comportamiento no siempre se presenta. No es raro encontrarse con jefes o gerentes que no contestan llamadas telefnicas o mensajes en el correo electrnico, ni siquiera por intermedio de un asistente. Son personas que no dan seales de vida en citas concertadas de comn acuerdo ni cumplen con promesas, sin siquiera avisar con anticipacin o pedir disculpas (1). Ms an, es posible decir que aquellos con poder en las organizaciones tienden a hablar mucho (con frecuencia decimos que les gusta ser escuchados o escucharse a s mismos), hablan cuando no les corresponde, interrumpen a sus subordinados cuando hablan y rpidamente se sumergen en conflictos. Gesticulan mucho y sonren poco. Invaden el espacio social de otros y muestran poca inhibicin en su acercamiento al sexo opuesto. Desubicados en relacin a sus logros, se apropian de los de sus subordinados y cuando algo no sale se enojan y dicen que tendra que haberse hecho algo. Acostumbran a ver a sus subordinados como un objeto y pueden llegar a pensar que la organizacin es algo as como un juguete personal. Esto sucede porque tienen menos razones para preocuparse de las consecuencias de sus acciones. (R. Conniff, Crass Commanders. Psychology Today. Nueva York: Septiembre/Octubre de 2005) El comportamiento recin descripto no es demasiado novedoso. Es ms o menos lo que muchos hemos observado; pero por qu sucede? Los psiclogos que desde hace unos 10 o 15 aos se ocuparon de este comportamiento desarrollaron una teora llamada de aproximacin/inhibicin (approach/inhibition theory). sta dice que el poder, al implicar mayores recompensas y mayor libertad, pone en marcha tendencias que activan un comportamiento de aproximacin (o acercamiento). Esto es, que las personas con poder resultan ms proactivas y orientadas a la accin. En cambio, un poder reducido se asocia con mayores amenazas, miedos (2), castigos y limitaciones sociales que activan tendencias relacionadas con la inhibicin. Los especialistas mencionan tambin la teora de la devaluacin, la cual dice que los jefes tienden a subestimar la contribucin tanto de sus subordinados c o mo de quienes tienen menos poder que ellos. Un aumento de poder, sealan, conduce a una mayor devaluacin de los dems y un aumento en la evaluacin de s mismo. Un trabajo titulado Cuando el Poder Hace que Otros No Hablen: el Impacto Negativo del Poder del Lder sobre el Desempeo del Equipo expres que la historia ha demostrado que el hecho de tener mucho poder no implica necesariamente que alguien sea un buen lder. El poder en cierto modo acta en detrimento del liderazgo, especialmente en lo que se refiere a las comunicaciones abiertas con el personal. Dicho trabajo seal lo siguiente (L.P.Tost et. al., When Power Makes Others Speechless: the Negative Impact od Leader Power on Team Performance. Harvard Business School Working Knowledge. Boston: 1 de abril de 2011): Los integrantes de los equipos dirigidos por lderes poderosos generalmente no hablan en las reuniones porque stos hablan mucho. Con esto se quieren sealar que no queda mucho tiempo para que hablen otros y que a los poderosos no les interesan mucho las ideas de los dems. El problema que se presenta es que esto puede conducir a una escasez de ideas. El poder que posee el lder ejerce una influencia negativa en las percepciones de los integrantes del equipo en lo referido a la habilidad y deseo de aquel en r elacin a una comunicacin abierta, en la cual los miembros del equipo en su conjunto tiendan a escuchar las ideas de los integrantes del grupo y a alentar y facilitar las contribuciones de stos. Tales percepciones puede llegar a afectar el desempeo del equipo. El trabajo recin mencionado ofreci algunas opciones para minimizar el efecto negativo del poder del lder sobre el desempeo del equipo, a saber: 1. minimizar entre los lderes la experiencia psicolgica de poseer poder, manteniendo una estructura organizacional relativamente chata y una cultura igualitaria; 2. convertir a las organizaciones en intermediarias, entrenando a los lderes a cultivar niveles importantes de apertura y alentando la comunicacin en el equipo; y 3. hacer que las organizaciones desarrollen prcticas y polticas que les permitan a los lderes recordar la importancia de las contribuciones que sus subordinados podran hacer, lo cual les hara ver que quienes los rodean son piezas indispensables para el logro de los objetivos buscados. Para terminar: lo anterior tal vez ayude a evitar que se le aplique a quienes ocupan cargos que implican poder algo similar a lo que dice el tango (3): Las cosas que observs / te ponen colorao / y luego si charls / te baten (4) amargao! [...] No es por hablar mal, qu esperanza! / Pero hoy compadre, hasta los orres (5) remanyaos (6) / son potentaos o diputaos / y estn con los de arriba acomodaos.
Lder ante el liderazgo y su conjunto Por Deyanides Valero Fierro El liderazgo hace parte del fundamento principal de la administracin, conlleva toda la responsabilidad y habilidad, entusiasmo y poder que todo lder de una empresa debe y debera llevar dentro de s para el xito de su administracin. La manera de llevar una empresa hace parte tener una buena relacin con sus seguidores, en esto se fundamenta el liderazgo, pero la forma como nosotros definimos el liderazgo en la administracin son cosas totalmente diferentes, ya que en la administracin se ejerce el poder de ser jefes y se define como quien ejerce control del trabajo, ordenes para el desarrollo de la empresa, y la mayor responsabilidad de la empresa. En cambio en el liderazgo se ejerce la motivacin, entusiasmo y comprensin de quienes siguen al lder. ...Creo firmemente que el mejor y mayor momento de cualquier hombre, su logro ms grande y su mayor satisfaccin, es aquel momento sublime en que despus de haber trabajado arduamente con todo su empuje, esfuerzo, dedicacin y corazn a favor de una causa noble, se encuentra exhausto en el campo de batalla, Victorioso! Vince Lombardi La grandeza de un verdadero lder no se mide por la capacidad destructiva que pueda tener, sino por el contrario esta se mide por la capacidad que tenga para crear Un lder no puede dirigir a otras personas, si no es capaz de corregirse a s mismo La composicin de liderazgo en corte a la administracin tiene que ejecutarse como una sola funcin; con ella se lograra el buen funcionamiento y principalmente la motivacin de los trabajadores en la empresa. Esta manera de ver y pensar, hace del lder una nueva forma de preservar y controlar la empresa, tambin es importante que sus seguidores estn confortables y entusiastas en sus labores. El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntariamente y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. En cualquier espacio lugar que nos encontremos, vamos a encontrar alguna persona que lidera un grupo de personas, sea la circunstancia que sea, todos trabajan juntos para la ejecucin de un trabajo, o un objetivo comn. Se considera que una persona es lder cuando tiene el poder de convencimiento hacia los dems, tiene conocimiento sobre el tema a manejar, tiene la capacidad de orden y manejo de varias personas sin perder su autoridad, es audaz, busca nuevos objetivos, tiene estrategias, es seguro, toma las mejores decisiones pensando en el bienestar de los dems, es cumplido y lo ms importante es EMPRENDEDOR. El liderazgo parte de un lder debido a que es quien realiza todo lo que este a su alcance por seguir mereciendo este ttulo y est en sus manos la misin de guiar y dirigir a las personas que lo apoyan y trabajan junto a l. Como ya dijimos liderazgo son todas aquellas capacidades que tiene una persona para la influencia de otras, logrando que estas trabajen en conjunto con el fin de lograr sus metas, objetivos o logros. En la administracin se considera el liderazgo el ejercicio de la actividad ejecutiva de un proyecto de forma eficaz, eficiente sea este personal, gerencia o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin), los que conlleva a que la administracin y el liderazgo se ejecuta en un espacio donde se ve reflejado el trabajo y el esfuerzo de las dems personas. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los lderes, porque son ellos los que logran el cambio y el futuro de la empresa, el camino honesto, y principalmente el manejo de las personas integradas al seguimiento del lder, pero hay que reconocer que toda persona tiene sus errores y un lder tambin las posee, es por eso que hay que identificarnos como personas, conocer a nuestros lderes es una tarea que se debe hacer como primer paso cuando estamos integrados a una empresa. En base a esto un buen liderazgo lleva a una administracin eficaz, esto es el resultado del conocimiento de un buen lder que se interesa por el desarrollo y sostenibilidad de las personas que trabajan a su cargo, el bienestar de sus empleados y la buena comunicacin que se logra mediante el respeto y admiracin que porta y se gana el lder administrativo.
Todo lder tiene poder? Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa El Poder de la Accin: Una habilidad de todo lder noviembre 9, 2013 por Juan Carlos Valda En alguna ocasin un alumno le pregunt a su maestro: Cul es la mejor forma de aprender un concepto nuevo? Y el maestro le dijo: Es simple, debes llevar ese concepto lo ms rpido posible a la accin. Este maestro se refera a que la forma ms efectiva de que una informacin no sea olvidada es implementarla en nuestra vida, es ponerla en prctica, es tomar accin a partir del nuevo concepto. Es muy recurrente que las personas por el temor a fracasar o cometer errores no implementen lo que tericamente saben. Es fundamental educarse, pero de nada le van a servir leer tantos artculos o invertir en varios cursos sobre liderazgo si usted no pasa a la accin. Empiece a hacer las cosas que un lder hace. Lo mismo sucede en los negocios y emprendimientos. La gran mayora de personas no pasa a la accin por el miedo de ver que las condiciones no estn completamente a su favor. Otra vez, es el temor a fracasar lo que los detiene. Los errores son los que nos hacen crecer. Si no cometemos errores, nunca vamos a crecer. Uno aprende cuando comete errores. Si usted quiere crecer tiene que equivocarse lo ms rpido posible, tomando accin ahora. De ah nace el conocimiento verdadero. Vctor Hugo Manzanilla nos comparti en el artculo Cmo llegar a ser un Experto de Clase Mundial? que son necesarias 10.000 horas de prctica para alcanzar un nivel de experticia de clase mundial en cualquier mbito que usted escoja. Obviamente uno tiene que educarse, pero tambin tiene que pasar de la teora a la prctica. Recuerda que no son 10.000 horas de teora sino 10.000 horas de prctica que lo convertirn a usted en un experto. Concuerdo tambin con lo que menciona Vctor Hugo en el artculo arriba mencionado donde indica que es imprescindible definir su sueo; ya que solo as podr afrontar con pasin y perseverancia esas 10.000 horas. Yo le llamo propsito de vida; es saber para qu usted est aqu en la tierra, para que usted naci. En el momento en que usted define lo que quiere alcanzar en su vida tambin podr determinar rpidamente si usted se aleja o acerca ms a ese sueo con las actividades que realiza diariamente. Cada noche cuando pienso en mi propsAiito me pregunto si me estoy acercando, as sea torpemente. La respuesta est cuando miro atrs y puedo ver que he tomado accin sin temor a equivocarme. Hace tiempo le un proverbio africano muy interesante: Cada maana en frica una gacela se despierta y sabe que deber correr ms rpido que el len, o ste la matar para comerla. Cada maana en el mismo continente, un len se despierta y sabe que deber correr ms rpido que la gacela, o morir de hambre. Cada maana cuando sale el sol, sin importar si eres un len o una gacela, mejor ser que amanezcas corriendo. Toma accin ahora mismo. Autor Andrs Perlaza hay liderazgo sin poder? El poder puesto al servicio del liderazgo El podEl poder es la habilidad de obtener todo lo que se desea del entorno, considerando lo que est disponible - H.B. Karp
Goza usted de una posicin de poder? Si es as, cmo maneja ese privilegio? Ejerce el poder fascinacin sobre usted? Cmo se siente al percibir el poder que tiene para ejercer influencia o control sobre otras personas? El poder que detenta le ha sido otorgado desde afuera o emana de su vida interior? Normalmente, cmo se siente: poderoso o desempoderado? Su estilo de ejercer el poder contribuye a la obtencin de los resultados y metas esperados por usted y su organizacin? Las respuestas a estas preguntas pueden traer revelaciones importantes acerca de cmo usted maneja el poder.
Una de las motivaciones ms fuertes del ser humano es la bsqueda del poder. Esta bsqueda est relacionada con el deseo y/o necesidad de controlar o transformar el entorno y las circunstancias que le rodean. Muchas personas se sienten cautivados por el poder, sobre todo aquellas que han estado privadas de l. Las personas, organizaciones y naciones luchan por el poder, porque se sienten atrados por el prestigio, riqueza, estatus, dominio, control y reconocimiento que parecen derivar de l. A lo largo de la historia de la humanidad, lograr poder ha venido a significar sinnimo de xito. El acumular y ejercer poder ha venido a ser sinnimo de liderazgo.
Qu entiende normalmente la gente por poder?
Muchas personas asocian el poder con la posicin o con la capacidad de controlar recursos o personas. Otros lo asocian con la capacidad de dominar a otros. Algunos asocian el poder con ambicin desmedida, y piensan que el poder corrompe por ser intrnsecamente malo. Hay quienes lo definen como lo opuesto a la humildad. Algunos hablan de poder bueno y de poder malo. Mientras que existen quienes creen que es necesario como fundamento de cualquier forma de gobierno y liderazgo. Pero ms all de las consideraciones morales o filosficas sobre el poder, ste no es ni bueno ni malo, ni positivo ni negativo por s mismo. El poder es neutro. El cmo las personas lo usan es lo que establece la diferencia.
El poder puede ser constructivo o destructivo, segn cmo se emplee y para los fines que se use; por eso el uso del poder conlleva una gran responsabilidad. El poder puede ser usado con sensibilidad y respeto por los dems, como un instrumento para la contribucin, el servicio y el logro de fines compartidos, o para fines eglatras y utilitarios. En esto radica el ejercicio tico del poder.
Qu es el poder?
Warren Bennis define el poder como la energa bsica necesaria para iniciar y continuar una accin la capacidad para traducir intencin en realidad y continuarla. As mismo Manuel Barroso dice que el poder es energa que se mueve hacia objetivos definidos. Esta definicin de poder est alejada de los estereotipos que definen el poder en funcin de la posicin e investidura legal, para definirlo con una competencia personal. Como la capacidad para movilizar la energa propia hacia objetivos y visiones personales y organizacionales. Esta habilidad no puede faltar en el ejercicio del liderazgo.
Necesidad de contextualizar el ejercicio del poder
Muchos lderes y gerentes ven el poder como un recurso que la organizacin les confiere a travs de la investidura del puesto, para controlar, imponer sus ideas, ejercer la autoridad de la posicin para hacer cumplir los requerimientos de la organizacin. Esta nocin del ejercicio del poder ha perdido vigencia y efectividad. Los trabajadores del siglo veintiuno no son la misma clase trabajadora del siglo pasado; el trabajador de hoy en da es ms educado y formado, ms deseoso de participar en la toma de decisiones. La gente de hoy no se conforma con recibir y cumplir rdenes. Por otra parte, el contexto social que rodea a las organizaciones de hoy en da, especialmente en nuestras realidades Latinoamericanas, es ms exigente desde el punto de vista de la responsabilidad social empresarial, legal y laboralmente ms demandante, econmicamente ms comprometido, y polticamente ms complejo. El esquema del mandams ya no funciona.
En el caso las empresas latinoamericanas, la coyuntura laboral actual caracterizada por la presencia del elemento poltico en los sindicatos, las exigencias de las legislaciones laborales vigentes sumadas a una conflictividad laboral creciente, el impacto meditico de la propaganda anti empresa presente en algunos pases, hace ms difcil y complejo el rol del gerente / lder latinoamericano. En este contexto una parte importante de los trabajadores venezolanos perciben a la empresa como su enemiga que busca explotarlos. Dada esta situacin poltica y social se requiere de lderes / gerentes con un estilo de ejercer el poder alineado con un liderazgo ms comprometido con las necesidades de la organizacin y las personas que laboran en ella; ms enfocado en la gente (necesidades, opiniones, requerimientos).
Se requiere de un ejercicio de poder basado en un liderazgo ms participativo, que propicie la bsqueda del consenso, la creacin de alianzas y las negociaciones creativas. Un ejercicio de poder que incluya la comunicacin y el dialogo como va para la concertacin y la solucin de conflictos. Un poder ejercido desde el liderazgo como instrumento de influencia orientada al logro de los objetivos comunes.
El poder y su relacin con el liderazgo
Por otra parte, el poder ejercido sin liderazgo deviene en coercin, manipulacin y autoritarismo; pero el poder puesto al servicio del liderazgo es transformador. El poder sin el liderazgo como vehculo de expresin, carece de influencia real y duradera; logra adhesin, pero por miedo, sin conviccin y compromiso. Podemos argumentar, como lo dice W. Bennis: El liderazgo es el recto uso del poder. Sir Gordon Brunton a su vez define el liderazgo como el uso inteligente y sensible del poder.
El ejercicio del poder que genera liderazgo no es el que viene por la investidura del puesto, sino por el modelaje, el desarrollo de competencias comunicacionales asertivas, la habilidad para la resolucin de conflictos y la negociacin, y el enfoque y la accin dirigida al logro de los objetivos organizacionales, sin perder de vista la necesidades de las personas. Este ejercicio desarrolla poder personal. El poder personal no es un asunto de posicin o jerarqua, como tampoco lo es el liderazgo. En tal sentido comenta John Adair: Su posicin no le da el derecho a mandar; slo le impone el deber de vivir en tal forma que los dems puedan recibir sus rdenes sin sentirse humillados. El poder ejercido desde la investidura legal, desde la jerarqua organizacional, desde la posicin, pero carente de las competencias personales y profesionales para el liderazgo, degenera indefectiblemente en el ejercicio abusivo y manipulador del poder.
Si las habilidades comunicacionales del lder son limitadas, si su capacidad para envisionar un futuro mejor es miope, si sus competencias para el trato interpersonal son deficientes, si su resolucin para permanecer fiel a unos valores bien metabolizados y arraigados no es firme; entonces, cuando vengan los momentos de crisis, se sentir presionado a recurrir a la fuerza, a la manipulacin, a la coercin y al control para conseguir los resultados planteados; en vez del dialogo, la participacin, el trabajo en equipo y la conciliacin de intereses.
Aprender a usar el poder para liderar, vale decir, generar influencia para conseguir resultados con base a objetivos compartidos, requiere aprender a usar la capacidad de movilizar la energa propia hacia esos objetivos compartidos definidos, con el fin de transformar el entorno, lo cual demanda el desarrollo de destrezas y habilidades para el liderazgo. El desarrollo de la capacidad para liderar, provee a la persona de la estructura, el sentido y la orientacin para que exprese su poder hacia el logro de los resultados propuestos. Ahora, desarrollar liderazgo como vehculo de expresin del poder personal, es un proceso. Crecer en liderazgo implica un proceso de crecimiento personal, que se relaciona con la formacin y el desarrollo del carcter, que se forja desde adentro hacia fuera, desde la claridad de los procesos personales del lder, desde la conciencia de su interioridad.
Hay personas que expresan el poder en forma coercitiva, para controlar, manipular, avasallar y obtener la obediencia de los dems. El poder expresado de esta forma utiliza el temor como instrumento. El poder funcionando de esta forma es un camuflaje para las carencias y necesidades insatisfechas; una tragedia y una senda peligrosa, que destruye la moral de las organizaciones, aniquila el buen clima organizacional, siembra la improductividad en el trabajo y llena a la organizacin de gente resentida. Pero el liderazgo no es una tcnica de manipulacin o metodologa para mejorar el desempeo. El poder ejercido de esta manera: con manipulacin, coercin y engao, sin el desarrollo de la capacidad para el liderazgo, no reconoce los lmites del otro; est viciado, y est desconectado del contacto con la gente y sus necesidades (foco de atencin del verdadero lder). El liderazgo, por el contrario, supone la capacidad de ejercer el poder con respeto por lo dems, con responsabilidad, en el marco de unos valores y principios arraigados y comprometidos. El lder es aquel que enfoca su poder al servicio de una causa superior, que es movilizado por un propsito que est ms all de sus metas y necesidades personales.
El poder ejercido utilizando el liderazgo como vehculo de expresin se expresa bajo la filosofa de servicio, concediendo honor y respeto al otro. Este es el poder que apela a los valores y convicciones de los dems. Este poder conduce a una influencia duradera; y sus resultados son la sinergia y la interdependencia; el fomento del autocontrol, la autonoma y el trabajo en equipo.
La pregunta que los lderes latinoamericanos necesitan hacerse hoy es de dnde proviene la energa (el poder) para obtener lo que desea del ambiente: de afuera o de adentro de l? El poder puede provenir de afuera, de la investidura legal, de la jerarqua organizacional, de la posicin. Cuando el poder se ejerce en dependencia o como expresin exclusiva de la jerarqua, el poder est alienado, divorciado de la conciencia de la vida interior. Por el contrario, cuando la fuente del poder, proviene de la vida interior del individuo, este es un poder expresado desde adentro hacia fuera, pleno de presencia o vida interior. Esa es la diferencia entre los lderes cuyo poder se expresa, al estilo maquiavlico, como una perversin del verdadero liderazgo, y los lderes con poder por presencia, vale decir, lderes que expresan su energa libre y plenamente, con autenticidad, con creatividad, con visin y con sentido de responsabilidad. Acertadamente lo expresa Manuel Barroso: Sin vida interior el poder es un arma mortal.
Liderazgo y poder se implican recprocamente. Liderazgo y poder estn intrnsecamente relacionados. Uno no puede existir sin el otro. El poder es el fundamento de cualquier forma de liderazgo. Sin poder no hay liderazgo, pero el ejercicio del liderazgo que tienen como base un poder alienado, es peligroso y destructivo; es la negacin del liderazgo.
Podemos decir que el liderazgo es el canal a travs del cual el poder mejor se expresa. Cuando el poder se expresa consciente del impacto que ste es capaz de producir en otros, con verdadera delimitacin de los derechos y necesidades propias y de los dems; cuando el poder se expresa con clara conciencia de su uso, como consecuencia de tener claridad de la propias necesidades y las de los otros, y de estar orientado a la satisfaccin de stas, el poder, entonces, fluye como expresin libre, plena y autntica de la vida interior del lder, sin fachadas, ni estereotipos, ni pretensiones eglatras y mezquinas, ni necesidad de demostrar dominio o someter a otros, ni de ejercer control a ultranza. El poder, entonces, es energa combustible para el liderazgo transformador.
Cuando el poder se expresa tambin con genuino compromiso, con sensibilidad y empata, con profundo respeto y honra hacia los dems, el uso del poder conlleva a ganar liderazgo y generar influencia que redunda en el logro de objetivos compartidos. El poder, entonces, fluye como energa creativa que moviliza, con enfoque y congruencia, todos los recursos internos (talentos, habilidades, experiencias, emociones, conocimientos, etc.) para el logro de objetivos comunes. El liderazgo se convierte de esta manera en un vehculo para la contribucin, el servicio, la accin transformadora, el canal para el aporte a la satisfaccin de las necesidades de los dems y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. El liderazgo visto as, se define como el uso tico y responsable del poder, que se ejerce con integridad, con respecto al otro y conviccin a los propios valores asumidos como principios de vida. El liderazgo, entonces, como lo expresa Warren Bennis, es el recto uso del poder.
Usando el poder personal para liderar con efectividad en nuestras realidades latinoamericanas
La realidad organizacional y laboral latinoamericana actual demanda lderes que ejerzan el poder con responsabilidad, con modelaje de lo que se le exige a los dems, con sensibilidad y respeto por la opinin y necesidades del otro, mostrndose con apertura a la comunicacin y el dialogo, con conciencia de cmo est ejerciendo el poder en un contexto cada vez ms cambiante y conflictivo. Vestido el poder con la armadura del liderazgo. Ya no es suficiente con apelar a la normas de la empresa para dirigir a los trabajadores, con hacer referencia a la estructura de poder conferida por la organizacin. Por el contrario, se requiere de verdadero liderazgo, pleno de poder personal como energa orientada al logro de los objetivos.
El esquema del mandams no basta para lograr que los trabajadores desarrollen compromiso, lealtad e identificacin con el trabajo y la organizacin. El esquema del tradicional lder / gerente burcrata tampoco funciona. Hoy el lder necesita desarrollar la capacidad para expresar y canalizar eficazmente su poder a travs del ejercicio del liderazgo, lo cual implica la capacidad de facilitar y coadyuvar el proceso de empoderamiento de la organizacin, a travs del desarrollo de un liderazgo compartido, que promueva la participacin de otros actores de la misma en la toma de decisiones y la resolucin de problemas; y que propicie el fortalecimiento de una cultura que estimule y promueva valores como la participacin constructiva, la conciliacin de intereses comunes y la orientacin a los resultados; y donde la tica, la congruencia, el respeto al otro, la responsabilidad, la contribucin y el servicio sean modelados, reconocidos y recompensados. el poder esta en el lder o en las personas que lo siguen? Poder p El poder de la transferencia por qu la gente sigue al lder Autores: Michael Maccoby Localizacin: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 82, N. 9, 2004 , pgs. 58-67 Resumen o Todos admiramos a los lderes. Pero en la tentativa de entender cmo funciona el liderazgo tendemos a perder de vista el hecho de que el seguidor es una parte crucial de la ecuacin. Por desgracia, apenas son tratados en la literatura del management, donde se los describe como personas que meramente responden al carisma o los cuidados del lder. Lo que gran parte de los anlisis parece ignorar es que los seguidores tienen sus propias motivaciones y, similar al impulso del lder por liderar, tienen un fuerte impulso de seguir. En este artculo el psicoanalista, antroplogo y consultor de empresas Michael Maccoby hurga en los nichos inconscientes de la mente del seguidor. Examina de cerca la tendencia, muchas veces irracional, de relacionarse con el lder como si fuera una persona importante del pasado: un padre, hermano o incluso la niera. Fue Sigmund Freud quien descubri esta dinmica, a la que llam transferencia. Pero pese a su importancia, fuera del mbito clnico del psicoanlisis an se entiende poco. Eso es lamentable, porque un slido entendimiento de la transferencia puede ayudar mucho a explicar el comportamiento organizacional y dotarlo con la sabidura y compasin para transformarse en un gran lder. El autor explica los tipos de transferencia ms comunes paterna, materna y fraterna y muestra cmo operan en el lugar de trabajo. Destaca que stos han cambiado a medida que la estructura familiar ha evolucionado. Un seguidor puede percibir al lder como la figura de un padre que todo lo sabe, como una madre autoritaria pero fuente de amor incondicional, o como un hermano u hermana que no es necesariamente un modelo de buen comportamiento. Sea como fuere, el lder puede manejar estos lazos de transferencia para traer a luz las proyecciones inconscientes. Cuando eso ocurre, el resentimiento y la animosidad pueden dar paso al entendimiento mutuo y la productividad. Es la manera en que una empresa coja empieza a prosperar. El liderazgo es asunto de todos Cualquiera de nosotros puede ser un lider Por Teresa Genesin Cualquier persona, de cualquier edad y en cualesquiera circunstancias, puede transformarse a s misma, si quiere. Convertirse en el tipo de persona que es un lder, es el acto supremo de la voluntad libre, y si usted tiene la voluntad, encontrar el camino. (Warren Bennis)
En los ltimos treinta aos fue cambiando la manera de entender el ejercicio del liderazgo. Antes, si alguien hubiese preguntado quin es un lder, le habran respondido: -Lder? Existen pocos en el mundo! Son seres privilegiados, que nacieron tocados por los hados que le concedieron el don de liderar. Se los asociaba a los personajes que ejercan altos cargos en el estado, la iglesia o el ejrcito. Se pensaba en personas que estaban fuera del alcance cotidiano. Se encontraban alejados del resto de los simples mortales. El aislamiento en las comunicaciones engrandeca an ms las figuras que se convertan en mitos. Y la mayora sumisa, poco o nada informada, se dejaba liderar por el que tena el saber.
Evolucin del concepto de liderazgo en relacin al poder
En los ltimos treinta aos, como dijimos, estudiosos de la conducta aportaron otras miradas a las teoras del liderazgo. Y tambin revisaron las teoras referidas al poder, porque liderazgo y poder van de la mano.
Foucault y el poder Uno de los grandes pensadores que aport varias herramientas intelectuales en el tratamiento del poder, fue Michel Foucault. Segn este intelectual, la condicin de posibilidad del poder, en todo caso el poder de verdad que permite volver inteligible su ejercicio no debe ser buscado en la existencia primera de un punto central, en un foco nico de soberana del cual irradiaran formas derivadas y descendientes. El poder es omnipresente no porque tenga el privilegio de reagruparlo todo bajo su invencible unidad, sino porque se est produciendo a cada instante, en todos los puntos o ms bien en toda relacin de un punto con otro. El poder est en todas partes; no es una institucin, no es una estructura, no es cierta potencia de la que algunos estaran dotados, es el nombre que se presta a una situacin estratgica compleja en una sociedad dada.
Segn Kouzes y Posner, en el mundo informtico de la actualidad, la nueva relacin se describe como cliente-servidor en lugar de amo-esclavo. El poder ha pasado a manos del pueblo: los clientes. Con tan fcil acceso a la informacin, el poder se ha desplazado de aquellos con ttulos a aquellos con la tecnologa y las capacidades para usarlos. Ms que ninguna otra fuerza, este desplazamiento de las jerarquas y el movimiento que, en las organizaciones, ha corrido el centro de gravedad del jefe poderoso a las personas acreditadas. Cmo se lidera, se preguntan Kouzes y Posner, en un mundo de clientes-servidores, cuando las denominadas tcnicas modernas de management fueron diseadas para manejar un mundo de amos-esclavos?
Entonces, la pregunta sera: cmo se lidera en un mundo intercomunicado?
Como ya dijimos, el liderazgo y el poder van juntos. Foucault ayud a pensar el poder de manera diferente. Otros profesionales, nos ayudan a pensar el liderazgo como una temtica menos distante de las personas y ms cerca de sus avatares cotidianos. En la actualidad los que capacitamos en la temtica del liderazgo insistimos en que el liderazgo puede aprenderse. Porque el liderazgo requiere de habilidades que implican entrenamiento ms que carisma; voluntad y deseo de aprender ms que haber sido tocado con la varita mgica.
Entonces, podemos decir que el lder se entrena. Para qu? Para influir en los dems. Y qu ocurre con las personas que reciben esa influencia? Lo siguen por propia voluntad. Por conviccin. No por imposicin. Porque les despierta ganas de hacerlo. Por su propio deseo.
Por eso hoy entendemos que el lder cumple una funcin relacional: al influir en los dems logra seguidores, y stos lo siguen por propia voluntad. Sin seguidores no hay lder. Como la palabra seguidores puede causar cierto escozor, Kouzes y Posner prefieren hablar de poderdantes.
La idea de que la capacidad de conduccin no puede aprenderse es un impedimento mucho ms poderoso del desarrollo que la naturaleza misma del liderazgo. Si existe una leccin que puede extraerse de todos los casos que hemos reunido es sta: el liderazgo es asunto de todos.
Gerentes versus lderes
En su brillante libro On Becoming a Leader, Warren Bennis asegura que los lderes dominan el contexto en lugar de someterse a l, y establece las siguientes diferencias entre managers y lderes:
- El manager administra; el lder innova. - El manager es una copia; el lder es original. - El manager se concentra en los sistemas y las estructuras; el lder se concentra en la gente. - El manager se centra en el control; el lder inspira confianza. - El manager tiene una visin de corto plazo; el lder, una perspectiva a largo plazo. - El manager formula la pregunta cmo; el lder, qu y por qu. - El manager dirige su mirada a la lnea de base; el lder, al horizonte. - El manager imita; el lder crea. - El manager acepta el statu quo; el lder lo desafa. - El manager es el clsico buen soldado; el lder es l mismo. - El manager hace las cosas bien; el lder hace lo correcto (Bennis, 1989).
Podemos agregar que a los gerentes se les designa. Su capacidad para influir se basa en la autoridad formal inherente a sus posiciones. En cambio, los lderes pueden designarse o surgir del grupo. Los lderes pueden influir en otros para que se desempeen ms all de las acciones dictadas por la autoridad formal. No necesariamente todos los lderes son gerentes. Porque no necesariamente todos los lderes tienen o quieren adquirir las capacidades o las habilidades en otras funciones gerenciales y por tanto, no todos deben ocupar puestos gerenciales.
Todos los gerentes deben ser lderes? Esta pregunta genera discusin entre los autores. Para Robbins todos los gerentes idealmente deberan ser lderes. Para Nanus un buen gerente puede ser un gran lder al mismo tiempo. Pero, aclara que las tareas y las funciones de los lderes son diferentes de las de los managers, como tambin lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones del xito y funciones dentro de la organizacin. (Nanus, 1992).
Qu espera la gente del siglo XXI de la persona del lder?
En primer lugar, HONESTIDAD. En esto coinciden personas de las ms diversas extracciones sociales y culturales. Esta cualidad despierta espontneamente adhesin. Si se la combina con innovacin, progreso y competencia, genera admiracin en la persona del lder y deseos de seguirlo.
Y nosotros, qu esperamos de nuestros lderes? En quines pensamos cuando pensamos en lderes? Quiz nuestra sociedad pueda aceptar el desafo de construir, desde sus entraas, personas que reflejen en el ejercicio cotidiano de su liderazgo, los valores que queremos nos representen como sociedad.