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Libros de Gerencia Resumidos


Lo que no ensean en la Escuela de Negocios de Harvard
y por qu no pueden ensear astucia callejera
por Mark H. McCormack


RESUMEN EJECUTIVO
Aunque no cabe duda de la importancia que tienen los
estudios formales en el desempeo diario de cualquier profe-
sional, hay una serie de conocimientos de sumo inters que
no se aprenden en las universidades. Se trata aqu de lo que
podramos llamar experiencia.
Desde siempre, contar con experiencia ha sido uno de los
anhelos de los gerentes y ejecutivos en general. Sin embargo,
esta slo se puede adquirir haciendo aquello para lo cual es
necesaria.
En este texto, el autor comparte con los lectores su basta
experiencia en todos aquellos temas y asuntos relacionados
con el mundo de los negocios, que no se ensean en las uni-
versidades, incluyendo, entre otros: cmo conocer mejor a los
dems, cmo vende, cmo negociar y cmo crear empresas.

Gente

El xito en los negocios depende de un conocimiento preciso
acerca de cmo reaccionar la gente frente a una decisin, bien
sea al comprar un producto o al negociar. Por tanto, mientras
ms se conozca a los dems, ser ms sencillo crear toda una
situacin en la que estos respondern favorablemente a nuestro
producto, servicio o propuesta. Es posible aprender casi todo lo
que se quiera acerca de los dems (quiz ms de lo que los
dems quisieran), con tan slo ver y escuchar: manteniendo los
ojos abiertos, los odos alerta y la boca cerrada.
Todo lo que las personas dicen en las situaciones ms inocen-
tes revela mucho sobre sus personalidades. Es posible que es-
tas adopten una personalidad corporativa mientras hacen nego-
cio, pero eventualmente se manifestar la verdadera personali-
dad. Por tanto, es preciso tratar de escuchar lo que la gente est
tratando de decir realmente, enmarcando sus acciones en el
contexto ms general de su personalidad. Seremos ms
efectivos en la medida en que conozcamos mejor a la persona
con la que estamos interactuando.
Estudiar a la gente supone abrir los sentidos a las evidencias,
en vez de apoyarse en opiniones y prejuicios, especficamente:
1. Escuchar atentamente: lo que se dice y cmo se dice.
2. Observar atentamente: no necesitamos de un libro para
entender el lenguaje corporal.
3. Hablar menos: se obtendr mucho ms.
4. Reconsiderar las primeras impresiones: es preciso analizar
bien las primeras impresiones.
5. Revisar bien lo que se ha aprendido: piense en cmo utili-
zar la informacin que ha adquirido.
6. Ser discreto: si revelamos lo que hemos descubierto, le
restaremos efectividad en el futuro.
7. Hacer distancia: aumentaremos nuestra capacidad de ob-
servacin si mantenemos distancia y consideramos todas las
opciones.
Dejando huella
As como es posible aprender sobre los dems a travs de lo
que dicen y hacen, es posible dejar huella en estos a travs de
lo que uno dice y hace. Es posible crear el tipo de impresiones
comerciales que uno quiera.
Los ejecutivos ms efectivos dejan una buena impresin, no
haciendo grandes gestos, sino de un modo discreto. Por lo
general se trata de un pequeo gesto que, si no se hiciera, nadie
lo hubiera notado. Si se es capaz de aprovechar todas las
pequeas oportunidades para dar la impresin de que se es
competente, efectivo, maduro y centrado, nuestros interlocu-
tores pasarn por alto cualquier error que cometamos.
Una tcnica efectiva es hacer lo contrario de lo que se espera
que hagamos. Esto prepara la imaginacin del interlocutor, y lo
predispone a descubrir las diferencias entre sus prejuicios y la
realidad.
La correspondencia deja una fuerte impresin subliminal en
cualquier negocio. Constituye una buena oportunidad para
presentarnos ante la comunidad comercial. Todo esto est rela-
cionado con nuestro enlace con el mundo exterior: nuestra
secretaria. La interaccin entre esta y nuestros socios es un
espejo de cmo nos ve el mundo exterior.
Asimismo, nuestra forma de vestir deja una fuerte e inmediata
impresin en los dems. En trminos generales, es mejor
vestirse conservadoramente, pues esto nos vuelve ms difciles
de estudiar. La gente vestida de otro modo deber soportar una
gran cantidad de juicios que se harn sobre la base de su
aspecto. Es mejor evitar que nuestro aspecto revele demasiado.
Crear la impresin de que se es eficiente es muy sencillo con
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tan slo llamar por telfono a la hora preestablecida entre las
partes. Con hacer esto varias veces, daremos la impresin de
que as es como llevamos todos nuestros negocios.
Si desea hacer un gesto comercial que sea apreciado o recor-
dado por nuestro interlocutor, trate de:
1. Hacer algo por uno de sus hijos: esto significar ms que
cualquier otra cosa.
2. Perdonar al interlocutor: cuando las circunstancias de un
negocio hayan cambiado y este no quiera continuar con un
compromiso.
3. Negociar magnnimamente: cuando el negocio es impor-
tante para el interlocutor puede crear grandes oportunidades.
Apreciar y reconocer lo importante que han sido las habilida-
des del otro es una forma de adulacin muy efectiva. Si todo lo
dems es constante, las personas prefieren comprarle a sus
amigos: haga amigos! Nuestro interlocutor siempre se pre-
guntar si, tras una conversacin, nosotros le contaremos algo
a los dems: sea discreto! Los dos mayores bienes en lo que a
los negocios se refiere son: el sentido comn y el buen humor.
Un paso adelante
Un paso adelante significa inclinar la situacin a nuestro favor
aprovechando lo que sabemos y a pesar de lo que los dems
saben de nosotros. Se trata de ganar intuitivamente. Significa
brindar a los dems lo que estos quieren, de forma fructfera.
Es preciso examinar la situacin de modo que aquello que no
sepamos sea lo que haga la diferencia. Esto supone que nos
tomemos el tiempo de investigar la compaa y la gente con la
que estamos haciendo negocio. La intencin es sacarle prove-
cho a toda esta informacin. Para tal fin, debemos acostum-
brarnos a hacer distancia frente a los eventos, y verlos desde
una perspectiva ms amplia. Es preciso actuar no reaccionar.
Sin embargo, es importante ser tambin oportunista: apro-
vechar oportunidades que podran desaparecer para siempre.
La gente tiende a considerar slo los daos ligados a una crisis.
Las crisis pueden abrir grandes oportunidades. En estos casos,
es doblemente importante tomar distancia y no reaccionar.
Hay una gran diferencia entre quienes creen que poseen astucia
callejera, y quienes realmente la poseen. Esta diferencia es
creada por la disciplina: quienes poseen astucia callejera son lo
suficientemente disciplinados como para actuar del mejor mo-
do en cualquier circunstancia.
Adelantarse
Por qu algunas personas avanzan rpidamente en una orga-
nizacin y otras permanecen estancadas en tierra de nadie?
La respuesta yace en el conocimiento de la diferencia entre lo
que son las habilidades y lo que es la efectividad. Las personas
que slo ponen en prctica sus habilidades, se quedan atrs.
Quienes se adelantan, no slo ponen en prctica sus habilida-
des, sino su experiencia, intuicin y conocimiento del juego.
Suelen obtener siempre sus objetivos y mostrar resultados.
Ascender la escalera corporativa no constituye un nico juego,
sino muchos juegos a la vez y a varios niveles. La opinin que
tienen de nosotros quienes evalan nuestro desempeo depen-
de del balance entre nuestros xitos y fracasos. Es preciso ser
impredecibles frente a las personas que evalan nuestro desem-
peo. Para ello, aprenda a utilizar tres frases comprometedoras:
1. No lo s: admitirlo es invariablemente ms efectivo que
alardear de nuestros bastos conocimientos. No es un crimen
no saber algo, siempre que encontremos alguien que lo sepa.
2. Necesito ayuda: es poco inteligente insistir en hacer
todo. La corporacin existe para que nos ayude. Logre un
balance: no lo haga todo.
3. Me equivoqu: el problema no es cometer errores, sino
cmo lidiar con los mismos.
Ventas y negociacin

El problema de vender
El arte de vender es poner en prctica conscientemente muchas
cosas que ya sabamos inconscientemente, y que hemos aplica-
do a medida que crecamos. Sin embargo, en los negocios esta-
mos siendo siempre evaluados para determinar lo bien que lo
hacemos. Anteriormente, el rea de las ventas era considerada
el camino ms rpido a la cima de la compaa. Hoy en da, la
experiencia en el rea de ventas no se considera imprescin-
dible; pero la realidad es que nadie llega a la cima sin un poder
excepcional de persuasin, es decir, si ser un buen vendedor.
Por tal motivo, vender sigue siendo vital.
El momento adecuado para vender
Para descubrir cul es el momento adecuado, es preciso poner
en prctica nuestro sentido comercial. La propuesta tiene
sentido y ofrece ventajas especficas? Si es as, busque las pis-
tas sobre el momento adecuado en el comprador. Ser este el
mejor momento para presentar esta propuesta a este cliente?
Cuando estos factores estn en orden, deje que el negocio siga
su curso natural. Lo ms importante de determinar el tiempo
adecuado es ser paciente.
El mejor momento para renovar un contrato es cuando nuestro
interlocutor est feliz, no cuando est a punto de quebrar. Tam-
bin se puede enviar un contrato cuando el cliente est molesto
con la competencia. El mejor momento de cerrar tratos es al
amanecer o al atardecer (hay algo especial en esos momentos).
El mejor momento de vender es cuando alguien est entrando o
dejando la compaa, pues ambos estn ansiosos o bien de
empezar de la mejor manera, o bien de dejar cierto legado.
Uno de los mejores modos de impresionar a un cliente es to-
mar media hora de su tiempo, cuando este crea que sera una
hora. Nunca se extienda una hora y media.
Silencio
El silencio evita que el vendedor diga ms de lo necesario y
hace que el comprador revele ms de lo que quisiera. Adems,
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el silencio obliga al comprador a tomar una decisin. En defi-
nitiva, el silencio nos permite saber en qu punto de la nego-
ciacin estamos.
Si pretendemos que no conocemos todos los datos, el com-
prador hablar ms abiertamente. El silencio es un vaco social
que muy pocas personas se resisten a llenar. Cuando lleguemos
al punto de establecer un compromiso, no hablemos hasta que
la otra persona conteste. La primera persona que hable perder.
Al final de la negociacin, no trate de recapitular todo de nue-
vo. Hgalo luego por escrito. Cualquier cosa que se diga des-
pus de la negociacin podra repercutir en la misma: es mejor
no decir nada ms.
Mercadeabilidad
La mercadeabilidad es la conexin que hay entre nuestro pro-
ducto y la gente que lo compra. Es la diferencia sutil entre la
funcin del producto o servicio, y los beneficios que el cliente
cree obtener. Vender tiene que ver con las caractersticas del
producto; mientras que la mercadotecnia tiene que ver con la
percepcin del consumidor.
Si no conocemos nuestro producto, la gente rechazar nuestra
intencin de venderlo. Ni la personalidad ni la tcnica podrn
esconder el hecho de que no creamos en el. La falta de entu-
siasmo es contagiosa: sea entusiasta al vender. Debemos cono-
cer nuestro producto: cmo es percibido por quienes lo usan, y
qu problemas resolver a los posibles compradores.
Una parte de cualquier proceso de ventas debe ser empleado
para superar las objeciones. En vez de convencer al comprador
de que sus objeciones son invlidas, trate de alterar su marco
de referencia. Anticpese a las objeciones y prepare una pre-
sentacin que verse sobre las mismas. Utilice la regla 80/20,
segn la cual 80% del negocio se sustenta sobre 20% de los
clientes. As pues, prepare su presentacin para que esta encaje
con el tipo de cliente que visitar.
Debemos asegurarnos, adems, de que estamos hablando con
la persona que posee la ltima palabra. Si nunca hemos traba-
jado con una compaa, debemos investigar un poco sobre su
estructura de poder.
El posicionamiento tiene que ver con determinar lo que alguien
est comprando verdaderamente cuando decide comprar el
producto, y luego transmitir las impresiones y motivaciones al
comprador. En otras palabras, convertir las emociones en
caractersticas del producto. Considere los siguientes puntos
relacionados con el posicionamiento:
1. Estamos vendiendo un Ford o un Mercedes?: es preciso
determinar en qu lugar del espectro de posibilidades nos en-
contramos, y dnde se percibe que est ubicado el producto.
2. Balancear las fortalezas: es posible crear diferentes impre-
siones de un producto haciendo nfasis en ciertas caracters-
ticas y dejando otras de lado.
3. Usar un espejo: es decir, reflejar los hechos de modo que
dejen precisamente la impresin deseada.
4. Utilizar la imaginacin: el posicionamiento puede trascen-
der los hechos. Es decir, asociarlo con valores que tienen
poco que ver con el mismo.
Estratagemas
El proceso de ventas puede cambiar de acuerdo con un variado
nmero de estrategias. La idea es encontrar aquella que permi-
ta cerrar el negocio.
Trate de establecer dos condiciones antes de hacer cualquier
propuesta de ventas:
1. Determinar lo que el cliente quiere comprar o cules son
sus problemas.
2. Determinar quin est haciendo la compra.
Permita que el comprador se sienta ms astuto que uno; as se
sentir en control.
Si una compaa se muestra interesada en uno de nuestros pro-
ductos o servicios, permita que se familiarice con los mismos:
que descubra las posibilidades que se le abriran gracias a
nuestro producto. Gue la imaginacin del cliente hacindole
preguntas que lo lleven al lugar que queremos.
En algunas compaas es ms fcil convencer a dos ejecutivos
por separado; de modo que cuando discutan el asunto juntos,
estarn ms predispuestos a cerrar el negocio.
Evite hacer presentaciones de ventas a grupos grandes: cual-
quier grupo mayor de una persona es grande. Encuentre la per-
sona clave y vndale. En los grupos grandes hay intereses
creados inimaginables.
Ofrecer muchas alternativas puede ser tambin un problema,
pues el comprador podra entusiasmarse con una caracterstica
de cada solucin o, incluso, concentrarse en lo que no le gusta
de cada solucin.
Nunca dude en recordarle a su cliente los xitos que ha cose-
chado en el pasado. A la gente le gusta negociar con los
mejores: si poseemos un gran pasado, no seamos tmidos.
Tenga cuidado con el material de apoyo que utilice en su pre-
sentacin. El cliente debe concentrarse en el producto no en el
material de apoyo.
Negociando
La negociacin es el paso final del proceso de ventas. Es ms
difcil conseguir que alguien compre que definir los trminos
de la compra. Negociar implica cinco preguntas:
1. Qu es precisamente lo que estamos vendiendo?
2. Cunto tiempo disfrutar el comprador los beneficios del
producto?
3. Dnde puede ser utilizado el producto (y dnde no)?
4. Qu tan exclusivo ser el producto desde el punto de vis-
ta del comprador?
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5. Cunto tiempo y dinero costar?
Es posible influenciar al comprador mencionando los trminos
de otras ventas. Adems, es preferible no trabajar con nmeros
redondeados, pues suenan ms firmes y menos susceptibles de
negociacin. La idea es llegar a un acuerdo mutuo: una situa-
cin en la que ambas partes ganen.
Lo mejor es negociar en sentido contrario. Calcule el valor mo-
netario del producto o servicio frente al cliente, y aplique una
estrategia que lo comprometa a pagar ese precio. No insista en
cerrar un negocio que redunde demasiado en favor propio.
Tmese el tiempo para reconocer los sentimientos. Hgale sa-
ber a su cliente que usted entiende su posicin y que har todo
lo posible por llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes.
Si no le gusta lo que est oyendo, pregunte: Por qu dice
usted eso? Le dar tiempo de pensar y entender lo que ocurre.
Otra tcnica es endulzar la propuesta con cosas que slo son
importantes para el comprador, como, por ejemplo, incluir algo
que podamos comprar en grandes cantidades por muy poco. De
este modo, el comprador ver la propuesta con otros ojos.
Si tenemos algn tipo de lmite que no puede ser traspasado
por la negociacin, no permita que el comprador lo conozca. A
veces es ms conveniente aceptar una propuesta con ciertos
puntos a ser determinados en una prxima reunin.
En negociaciones poco formales, los sentimientos juegan un
papel ms importante de lo que se cree. Squele provecho a
este factor. Si el comprador se muestra sentimental, tmese su
tiempo; no responda con sentimentalismos.
El candor puede ser muy til en ciertas ocasiones. Si cierto
punto amenaza con destruirlo todo, desarme al cliente dicin-
dole que este negocio es muy importante para usted y que le
encantara lograrlo.
Mantenga siempre la perspectiva de la negociacin: estamos
en una posicin de fortaleza o debilidad?
Manejar un negocio

Crear un negocio
La mayora de los procesos involucrados en la creacin de un
negocio dependen de que escuchemos nuestro sentido comn,
y de que convirtamos la teora en prctica.
Para empezar cualquier negocio con buen pie, es fundamental
comprometerse a hacerlo todo con excelencia. Empezar con lo
mejor y mantener ese nivel.
Haga que su negocio crezca lentamente y preprese para cuan-
do se vuelva ms grande. Mantenga una tasa de crecimiento y
rentabilidad saludables.
Una vez que estamos establecidos, nos podemos diversificar
horizontalmente. Despus debemos contratar los empleados
que necesitemos. Luego de diversificarnos horizontalmente,
podremos expandirnos internacionalmente.
Mantenerse en el negocio
Los retos de crear un negocio y de mantenerlo son totalmente
diferentes. En general, el problema es que todo se vuelve ms
difcil. Normalmente, las estructuras que se desarrollan en la
etapa de formacin de la compaa terminan por ahogarla ms
adelante.
En las nuevas compaas siempre hay cierta ansiedad, produc-
to de la incertidumbre de no saber qu deparar el futuro.
Adems, se desarrolla entre los primeros empleados un fuerte
sentimiento de equipo que deber ser fomentado a lo largo del
crecimiento de la compaa.
La idea fundamental es que las estructuras no son un fin en s
mismo, sino una herramienta que permite la expansin de la
compaa. La compaa debe ser capaz de cambiar sus estruc-
turas de acuerdo con las necesidades del negocio.
Nunca se debe subestimar la flexibilidad en un compaa. Es
preciso fomentar ideas innovadoras y permitir que las personas
que las propongan tengan la oportunidad de disfrutar del xito.
Asimismo, las polticas corporativas no estn escritas en pie-
dra. Deben ser constantemente actualizadas y cambiadas. Las
polticas desactualizadas pueden constituir un gran lastre. Es
importante cuestionar constantemente las convenciones y los
conocimientos de la compaa. Esta no es una tarea fcil, pues
las compaas tienden a ser conservadoras.
El factor que separa los buenos gerentes de los malos es su
habilidad para delegar. Toma un tiempo aprender a delegar,
pero es de suma importancia.
El verdadero truco al crear una compaa, es contratar gente
que sea mejor que uno en sus respectivas reas. De este modo,
se llega el punto en el que uno deja de vender individualidades
y comienza a vender los servicios de la compaa. Uno deja de
ser el experto de la compaa para convertirse en el experto en
gerencia. La nica filosofa gerencial que funciona es ser flexi-
ble y coherente.
Hay cuatro polticas en lo que a los empleados se refiere:
1. Pagarles lo que merecen: debemos comenzar por pagarles
poco e ir aumentando el sueldo poco a poco.
2. Hacerlos sentir importantes: es preciso reconocer el es-
fuerzo sin ser complacientes.
3. Hacer que piensen por s mismos: a veces, al no ser espe-
cficos obligamos a los empleados a inventar y aplicar nue-
vas ideas o mtodos.
4. Separar la vida personal de la laboral: es imposible soltar-
se el moo una noche con un empleado y ser implacable al
da siguiente.
Si tiene que despedir empleados, hgalo creativamente. Trate
de conseguirles un trabajo en otra compaa y deje que esta lo
sonsaque. Sin embargo, si es necesario actuar de inmediato,
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sea firme sin irrespetar los sentimientos del empleado.
Nunca espere de sus empleados algo que usted no est dispues-
to a hacer.
El negocio nunca debe ser tan complicado como para que per-
damos de vista el objetivo fundamental: hacer dinero. A medi-
da que crece, la compaa debe resistirse a la tendencia de irse
por la tangente.
Finalizar las cosas
La mayora de los hombres de negocio dicen que su mayor
frustracin es no tener suficiente tiempo. El truco es controlar
la agenda y no al revs. En otras palabras, hacer que las activi-
dades encajen en el tiempo disponible, en vez de expandir el
tiempo para acomodar las actividades. Trabaje en lo que estaba
pautado y en el tiempo pautado.
Algunas recomendaciones para administrar el tiempo:
1. Tratar de hacer las cosas en menos tiempo que los dems.
2. Usar sistemas que nos permitan supervisar los detalles.
3. Llevar siempre algo para anotar ideas que surjan.
4. Escribir todo.
5. Organizar el prximo da al final del da anterior.
6. Mantenerse apegado al cronograma.
7. Tener en cuenta la personalidad de las personas con las
que nos reuniremos: cada quien tiene su estilo.
8. Concentrarse en las llamadas telefnicas: piense en lo que
dir antes de llamar y sea siempre el primero en llamar.
9. Organizar el da de acuerdo con nuestros propios hbitos
laborales y cumplir con lo planificado.
10. Aprender a decir no.
11. Aprender a tomar decisiones con celeridad.
12. Aprender a intercambiar informacin.
13. Escribir mensajes y memorandos simples y concretos.
14. Mantener su oficina en orden.
Slo para emprendedores
En parte, la razn de empezar un negocio yace en un prurito
interno que nos impulsa. Debe haber un compromiso emocio-
nal que nos ayude a sobrellevar los momentos difciles.
Si usted suea con tener su propio negocio, identifique sus ra-
zones. Libertad? Estar atado al negocio. Hacer mucho dine-
ro? Necesitar ms que eso en los malos momentos. Hay otras
preguntas que nos debemos formular:
1. Cules son las conexiones?: Cul es nuestra conexin
con el cliente? Nuestra ventaja sobre la competencia?
2. Por qu no funciona?: Cmo sobreviviremos a los pro-
blemas, incluyendo los que son irresolubles?
3. Por qu soy yo quien puede echar a andar el negocio?
4. Cul es la factibilidad de que el negocio funcione?
Muchas personas estn ms preocupadas por el dinero que van
a ganar que por lo que deben hacer para ganarlo.
Eplogo
La paradoja de los negocios es que mientras mejor nos va, ms
atencin debemos prestarles. Algunas de las caractersticas de
los grandes deportistas, que pueden ser aplicados al mundo de
los negocios:
1. Suelen estar profundamente insatisfechos con su desem-
peo: las victorias son slo un paso ms al xito.
2. Logran su mejor desempeo en el momento justo.
3. Nunca se siente tranquilo durante la compe-tencia.

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Ttulo original: What They Don't Teach You At Harvard Business School
Editorial: Bantam
Publicado el: junio de 1986
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