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Con El Objetivo de Motivar a la Gente pensante del sector minero Una Revisin de la Estra-
tegia de Reduccin de Costos, Que, en Nuestra Opinin, es SLO reflejo acto ONU (incons-
ciente), ponemos a Vuestra Disposicin ONU article de la Harvard Business Review Que Si
busque Trata el tema de En Una forma tangencial Puede del prrafo SERVIR motivarnos a
repensar Sobre los peligros de Continuar Con La Aplicacin De dicha Estrategia.
Se podria Decir Que la Investigacin en s Hizo en Empresas Que No commodities Produ-
cen, en Las Que Se Puede Decidir Una Poltica de Precios Que marque Una difference, Pe-
ro ESA SERIA Una apreciacin facilista, El Esfuerzo gerencial, Siempre, Tendria Que orien-
tarse A Como descomoditizar. Esa es la tarea, change de Teora.
TRES REGLAS PARA HACER UNA EMPRESA verdaderamente gran-
de

La bsqueda de datos fiables sobre la excelencia de la organizacin da directrices sorprendente-
mente simples
Por Michael Raynor y Mumtaz Ahmed












Gran parte de la estrategia y la gestin de consejos que los lderes empresariales acuden a
es poco fiable o imprctico. Eso es porque los que nos guiara subestimes el poder de la
casualidad. Gomas extraer lecciones puntiagudos de las empresas cuyos destacaning re-
sultados pueden no ser ms que fluctuaciones aleatorias. Los ejecutivos hablan con orgullo
de los logros empresariales que pueden ser slo coincidencias afortunadas. Por desgracia,
casi nadie da respuestas cientficamente crebles a preguntas bsicas de todos los lderes de
negocios sobre un rendimiento superior: Qu empresas son dignos de estudio? Qu los
distingue? Cmo podemos seguir su ejemplo?
Frustrado por la falta de una investigacin rigurosa, se realiz un estudio estadstico de mi-
les de empresas, y, finalmente, se identificaron varios cientos de ellos que han hecho lo
suficientemente bien como perodo de tiempo para calificar como verdaderamente excep-
cional. Entonces descubrimos algo sorprendente: Las muchas y diversas opciones que han
hecho algunas empresas grandes fueron consistentes con slo tres reglas aparentemente
elementales:
1. Mejor antes ms barato, es decir, competir en diferenciadores distintos del precio.
2. Ingresos antes de costos, es decir, dar prioridad crecientecin de ingresos sobre la
reduccin de costos.
3. No hay otras normas-por lo cambian todo lo que debe de seguir las reglas 1 y 2.

Michael E. Raynor es un director de
Deloitte Services LP, yMumtaz Ah-
med es un principal con Deloitte
Consulting LLP y el director de
estrategia de DeloitteLLP. Ellos son
los autores de Las tres reglas: Cmo
ExcepcionalEmpresas Piense, prxi-
ma Portafolio frorn.
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Las reglas no dictan comportamientos especficos; ni son Incluso las estrategias generales.
Son conceptos fundamentales sobre los que las empresas han construido grandesness lo
largo de muchos aos. Cmo estas organizaciones 'Los lderes vienen a adoptarlos? No
tenemos ni idea-ni tampoco sabemos si los ejecutivos, incluso los sigui conscientemente.
Sin embargo, las reglas pueden ser usados para ayudar hoy y los lderes del maana aumen-
tar las posibilidades de que sus empresas tambin entregarn dcadas de un rendimiento
excepcional.

Ms all Truismos
El impulso para nuestra investigacin fue la creciente popularidad en los ltimos 30 aos de
estudio "xito" libros y artculos de oficina. Quizs el ms famoso de estos son Thomas
Peters y Robert Waterman En busca de la excelencia (1982) y Jim Collins de Good to Great
(2001), pero hay muchos otros. El problema con ellos es que no nos dan ninguna manera de
juzgar si las empresas que poseen como ejemplos son realmente excepcionales. La aleato-
riedad se puede coronar a un rey promedio de la compaa durante un ao, dos aos, inclu-
so una dcada, antes de la funcin vuelve a la media. Si no podemos estar seguros de que el
desempeo de las empresas mencionadas en los estudios de xito se debe a algo ms que
suerte, no podemos saber si se debe imitar sus comportamientos.
Hemos abordado el problema de la aleatoriedad de frente. Encontrar lo que supo-
namos sera seales dbiles en entornos ruidosos requerido una gran cantidad de datos, por
lo que se inici con el mayor database podramos encontrar-los ms de 25.000 empresas
que cotizan en las bolsas de EE.UU. en cualquier momento desde 1966 hasta 2010. Medi-
mos el rendimiento utilizando rentabilidad sobre activos (ROA), un indicador que refleja el
fuerte, a diferencia de rendimiento estable, digamos, total para el accionista volver, lo que
puede reflejar los vaivenes del mercado de valores y los cambios en las expectativas de los
inversores en lugar de desempeo fundamental de la empresa. Hemos definido dos catego-
ras de resultados superiores: Miracle Workers cay en el 10% superior de ROA para todos
25,000 empresas con la suficiente frecuencia que su desempeo era altamente improbable
que haya sido una casualidad; Los corredores de larga cayeron en el top 20% a 40% y, de
nuevo, lo hicieron lo suficientemente consistente es muy poco probable que haya sido la
razn de que la suerte. Hacemos un llamado a las empresas tanto en estas categoras artistas
excepcionales. Para fines de comparacin, tambin se identifican las empresas que eran
Average Joes. (Vea el recuadro "Bsqueda de la seal en el ruido.")
Un total de 174 empresas calificadas como Miracle Workers, y 170 calificado como
largos corredores. Esa es toda la poblacin de empresas que se apartaron del ruido de esta
manera. (Probablemente vale la pena mencionar that de las empresas supuestamente supe-
riores mencionados por 19 estudios de xito de alto perfil que hemos examinado, apenas el
12% cumpli con los criterios, incluso para el estado de Gran Corredor.)
Empresas excepcionales, resulta que vienen en todas formas y tamaos. 3M, con su
Leinnovacin gendary y miles de productos en los mercados comerciales e industriales,
estn en la lista, pero lo hicieron WD-40-una empresa construida sobre un solo producto,
no patentados que fue diseado para evitar la corrosin de los misiles nucleares y ya se ha
convertido en el ms famoso como la pesadilla bisagras de chirriantes. El nivel global om-
nipresente McDonald probadas lbulo excepcional, pero lo hicieron de Luby, una cadena
de cafetera, cuando tena slo 43 lugares (que ha crecido desde entonces hasta casi dema-
siado). IBM calificado, y lo mismo hizo Syntel, a pesar de que en el momento en que era
slo el 0,5% del tamao de Big Blue.
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Para entender lo que estaba detrs de un rendimiento superior, identificamos tros en
cada uno de los nueve sectores; cada tro formado por una compaa de cada una de nues-
tras categoras de rendimiento, emparejado cuidadosamente durante aos de la superposi-
cin y el tamao relativo, con uno de cada una de nuestras tres categoras de rendimiento.
Se realizaron bsquedas de las diferencias de comportamiento que podran explicar las dife-
rencias de rendimiento especficos que habamos discernido. Por ejemplo, si una ventaja
ROA del hacedor de milagros se debi principalmente a los mrgenes brutos superiores,
buscamos comportamientos que podran explicar eso. Si la utilizacin de activos fue sobre-
saliente, buscamos las conductas que llevaron a la utilizacin de activos. Cuando los datos
lo permitieron, construimos modelos financieros para estimar el impacto de estas diferen-
cias de comportamiento en el rendimiento. Para ilustrar: Heartland Express, el hacedor de
milagros en nuestro tro de camiones de la industria, se bas enteramente en la ventaja-el
margen bruto de su borde ROA, y sus mrgenes brutos pareca ser una funcin de los pre-
cios ms altos. Por recalcular finanzas de la compaa, sin que la prima, estamos satisfe-
chos de nosotros mismos que los precios de Heartland era una explicacin plausible de sus
mrgenes brutos ms altos y por lo tanto es mejor ROA.
Luego las cosas se pusieron desordenado. Probamos varias veces y no pudimos aislar
los comportamientos medibles que fueron sistemticamente relevante. Por ejemplo, al prin-
cipio pareca que una estrategia de M & A-rehuyendo podra estar conduciendo excepcin-
cional se traduce en la industria del transporte; sin embargo, durante un Perodo I5 aos,
Heartland superior rendimiento fue tambin el ms codicioso. Tampoco podramos concluir
que una propensin hacia la M & A fue un factor consistentemente positivos en otros secto-
res, ya que en la confitera, por ejemplo, Wrigley, el hacedor de milagros, y Rocky Moun-
tain Chocolate Factory, el Joe medio, haba crecido orgnicamente, mientras que Tootsie
Roll, el Gran Corredor, en gran parte compr su crecimiento.



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REGLA 1
MEJOR ANTES DE MS BARATO

Fue la orientacin al cliente la clave? Nope. Innovacin? La toma de riesgos? Nope y pues
no. Todos estos factores se asociaron con gran desempeo bueno, o medio en casi igual
medida. Nos encontramos reducidos a una oracin de dos palabras de la rendicin: "De-
pende".
Tal vez, pensamos, la leccin fue que las empresas podran tener xito si lo hicieron las
ofertas correctas, persiguieron las innovaciones adecuadas, o tomaron los riesgos correctos
en el tipo correcto de formas. Pero esos son lugares comunes, y por lo tanto tan intil como
los empresarios asesoramiento tan tpicamente llegar desde lo que podra llamarse el Haz lo
que la Escuela de Administracin de Derechos: Conseguir la gente adecuada en el autobs!
(Alguien va a querer a la gente equivocada?) Contar con una estrategia clara! (Alguien
alguna vez se propuso crear un confuso?) Dar a los clientes lo que quieren! (Quien delibe-
radamente les da lo que no quieren?) Todos estos son tomados de los estudios de xito bien
ledo-.
As que sigui adelante.
Un marco explicatorio til comenzaron a surgir slo despus de que cambiamos
nuestro nfasis de lo que estas empresas hicieron a hiptesis sobre la forma en que pensa-
ban. Eso nos permiti ver ms all de lo que las compaas excepcionales estaban haciendo,
que era infinitamente variable de la forma en que al parecer decidieron qu hacer, lo que ha
Idea en breve
Un estudio estadstico de miles de empresas identificado varios cientos que han sido lo sufi-
cientemente bueno lo suficiente para calificar como verdaderamente excepcional. Tambin
revel que sus decisiones estratgicas ms dcadas de xito han sido coherentes con tres ele-
mental reglas:

Mejor antes ms barato (Lo mejor es competir en diferenciadores distintos del precio).
I ngresos antes de coste(Priorizar el aumento de los ingresos sobre la reduccin de los cos-
tos).
No hay otras reglas (Cambiar todo lo que debe seguir a los dos primeros).

Con pocas excepciones, las mejores empresas se comportan como si estos principios guan a
travs de todas sus decisiones importantes, de las adquisiciones para la diversificacin de la
asignacin de recursos a los precios.
Las normas pueden servir como un antdoto a la intuicin y demasiado falible lde-
res. Cuando los ingresos estn disminuyendo, por ejemplo, puede ser tentador para que los
resultados de la empresa se ven mejor por la roza los activos y las inversiones para reducir
los costos. Pero las grandes empresas suelen aceptar los costos ms altos que el precio de la
excelencia, poniendo recursos importantes, durante largos perodos de tiempo, en la creacin
no de precio valor y la generacin de mayores ingresos.

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resultado ser muy consistente. Al considerar las adquisiciones, por ejemplo, Miracle Wor-
kers actuaron como si nos siguieran las reglas, ir para ofertas que mejoraran sus posiciones
no de precio y les permiten generar ingresos desproporcionadamente altas. Lo mismo puede
decirse de todos los otros factores de comportamiento, de la diversificacin de tomar un
enfoque estrecho, de globalizar a quedarse en casa. El nico factor que pareca importar era
la adhesin a las reglas.
Y las reglas son con toda seguridad no obviedades. Podra haber resultado que la
competencia basada en el precio era sistemticamente ms rentable, o que el liderazgo en
costes tena prioridad como motor de su magnfico rendimiento, pero no fue as.
Cada empresa se enfrenta a una eleccin: puede competir principalmente ofreciendo
beneficios de los precios no superiores tales como una gran marca, un estilo excitante, o
excelente funcionalidad, durabilidad, o conveniencia; o puede cumplir con alguna norma
mnima aceptable a lo largo de estas dimensiones y tratar de atraer a los clientes con precios
ms bajos. Miracle Workers mayoritariamente adoptan la posicin anterior. Promedio ROE
normalmente compiten en precios. Los corredores de larga no muestran clara tendencia de
una manera u otra. (Vea el recuadro "Siguiendo las reglas (en su mayora).")
Por ejemplo, en 1980, cuando las compaas de camiones tenan que diferenciarse
despus de la desregulacin, una serie de nuevas oportunidades de crecimiento abierto. Sin
embargo, Heartland, el milagro de Ana Sullivan, opt por mantener su presencia geogrfica
y el nmero de clientes relativamente pequeas con el fin de brindar un servicio confiable y
puntual, sin importar su complejidad o impredecible necesidades de sus clientes. Esta dife-
renciacin no gan precio Heartland los aproximadamente dos% sobreprecio que fue clave
para su rentabilidad consistentemente superior.



Siguiendo las reglas (en su mayora)
Posiciones competitivas construidas sobre una mayor diferenciacin a travs de la marca. Estilo o la
fiabilidad son ms propensos a conducir un rendimiento excepcional de posiciones construidas en
los precios ms bajos.

Esta tabla muestra cmo las empresas de nuestro estudio de comparacin crean y capturan
valor.
Miracle Workers tpicamente se basan mucho ms en los mrgenes brutos que en menores
costos para su propio beneficio la rentabilidad, mientras que los corredores de fondo son ms
propensas a depender de una ventaja de costos como en una ventaja de margen bruto. Los con-
troladores de margen bruto se pueden determinar slo mediante el examen de los estudios de
caso detallados.
El anlisis estadstico sugiere fuertemente que nuestra muestra de estudio de casos de 18
Miracle Workers y Lon Runners es representativo de las 344 empresas excepcionales que hemos
identificado a partir de nuestra poblacin ms de 25.000.

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Un marco explicatorio til
comenzaron a surgir slo
despus de que cambia-
mos nuestro nfasis de lo
que estas empresas hicie-
ron a la forma en que
pensaban.



Por el contrario, Werner Enterprises,
corredor de fondo en nuestro tro de
camiones, se expandi tanto en la esca-
la-que sirve esencialmente todo el te-
rritorio continental estadounidense-y el
alcance, proporcionando una amplia
gama de servicios. Este enfoque impo-
ne compensaciones. En primer lugar,
gran alcance de Werner y la diversidad
de los mercados le impidieron alcanzar
el nivel de diferenciacin de servicios
de Heartland y al mando de una prima en el precio similar. En segundo lugar, la bsqueda
de economas de escala significa que la empresa de vez en cuando tena que aceptar nego-
cios menos rentables con el fin de mantener sus vehculos rodando y as mantener un ade-
cuado nivel de utilizacin de los activos. Su ejecucin de primer nivel habilitado Werner
para lograr un rendimiento excepcional-que es un corredor de larga, despus de todo-pero
nunca se elev a la condicin de hacedor de milagros.
P.A.M. Servicios de transporte (PAM), el Joe medio de los tres, se centr en un ran-
go ms estrecho de los clientes y los servicios que Werner hizo, sino que trat de alto vo-
lumen a travs de precios ms bajos. Por extrao que parezca, ya que la demanda super a
la oferta en el sector, PAM se encontraba por debajo de los conductores y cargados con
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activos ociosos. Para restaurar la rentabilidad, la compaa cambi a contratar transporte
por carretera, la eleccin de centrarse en el sector automotriz. Cuando los fabricantes de
automviles se encontraron con tiempos difciles, por lo que hizo PAM. No haba nada in-
trnsecamente malo en la estrategia del PAM de tomar un enfoque estrecho, despus de
todo, Heartland estaba estrechamente centrado demasiado. Pero PAM tom una posicin de
bajo precio. No sigui las reglas.
Cuando las empresas excepcionales abandonan posiciones diferentes del precio, su
rendimiento suele tambalea. Maytag, por ejemplo, es uno de nuestros Miracle Workers,
pero slo en una poca distinta. Desde 1966 hasta mediados de los 198os, su ROA era infa-
liblemente en el 10% - gracias a los productos lderes en la industria; una imagen de marca
nica construida alrededor de "01" solo "; el reparador de Maytag icnica; y un canal de
distribucin de alto contacto que se bas en decenas de miles de distribuidores indepen-
dientes.
Pero a medida que los megamercados llegaron a dominar el panorama minorista,
Maytag respondi mediante la diversificacin de sus lneas de productos y precios de pun-
tos, que comprometan su posicin de no-precio y sobreprecios. Rendimiento disminuy
considerablemente, y la compaa fue comprada por Whirlpool en 2006. Una vez ms, no
hay nada necesariamente malo en la diversificacin de la gama de productos en respuesta a
cambios en una industria, pero Maytag perdi su falta de precio de posicin y sigui ade-
lante en esta direccin a pesar de la consecuencias negativas de su nueva estrategia.
Nosotros no pretendemos sugerir que una empresa puede permitirse el lujo de igno-
rar su posicin de precios relativos, no ms que uno que compite a travs de precios bajos
pueden permitirse el lujo de ignorar calidad del producto o servicio. Queremos decir ni-
camente que en la mayora de los casos, un rendimiento excepcional es causada por un ma-
yor valor y no por precio ms bajo. Las empresas que buscan sostenido, rentabilidad excep-
cional deberan aplicar estrategias que sean consistentes con esta regla y evitar aquellos que
no lo son.
Tenga en cuenta lo anterior en "mejor antes ms barato." Cuando el paisaje competi-
tivo cambia, como lo hizo para Maytag, usted puede bajar sus precios y todava se adhieren
a la regla. Lo que importa no es si sus precios son ms bajos de lo que solan ser, pero que
siguen siendo superiores a sus rivales '. Maytag podra haber diversificado en slo aquellos
segmentos en los que se podra establecer una posicin superior distintos de los precios,
aunque los segmentos exigan precios ms bajos que los que la empresa haba ofrecido his-
tricamente.
A pesar de sus virtudes, una posicin distinta de los precios no est exenta de peli-
gro. Por lo general, una empresa que compite en dimensiones distintas de los precios debe
luchar constantemente rivales que han descubierto su frmula. Por lo menos, yo tambin
los competidores pueden confundir a los clientes y desdibujar la diferenciacin duramente
ganada de un titular. En el peor, pueden encontrar incluso mejores frmulas para el xito.
(Vea el recuadro "Los peligros y la promesa de una posicin no de precio!")
No se olvide de mantener un ojo hacia fuera para las amenazas disruptivas. Carga de
los precios ms altos en la bsqueda de un mayor margen bruto es lo que crea oportunida-
des de menos exigentes segmentos del mercado y proporciona oxgeno para los posibles
disruptores con productos ms baratos y buenas suficiente. Pero la interrupcin es ahora lo
suficientemente bien entendido que es posible determinar con bastante exactitud cuando las
soluciones alternativas tienen un potencial disruptivo y contraataques de retaguardia orden.
Y una palabra para los aspirantes a los disruptores: La forma ms eficaz y rentable entre
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usted sigue las reglas al lanzar ataques perturbadores.


REGLA 2
INGRESOS
ANTES DE COSTO

Las empresas no slo deben crear valor, sino tambin capturar en forma de beneficios. Por
un margen abrumador, empresas excepcionales cosechan ganancias superiores al lograr
mayores ingresos que sus rivales, ya sea a travs precios ms altos o mayor volumen. Muy
rara vez se costar liderazgo un conductor de la rentabilidad superior.
No hay nada sorprendente acerca de la nocin de que los precios ms altos pueden
conducir a mayores beneficios, pero nos quedamos impresionados por la variedad de con-
textos en los que las empresas han incorporado las empresas en esta idea. Tomemos, por
ejemplo, la tienda de descuento EE.UU. Family Dollar Stores, un hacedor de milagros, que
ha superado las leyendas en el comercio minorista de descuento desde mediados de la d-
cada de 1970. Teniendo en cuenta que muchos de los clientes de la compaa son pobres, es
quizs sorprendente que el xito de Family Dollar es el resultado de precios ms altos, que
se puede cobrar, ya que ofrece la conveniencia y la seleccin superior. Sus tiendas ms pe-
queas se encuentran en lugares que son ms fciles para los clientes a encontrar, y muchos
compradores compran pequeas cantidades de una amplia variedad de productos. El fun-
cionamiento de estas tiendas es inevitablemente costoso-de hecho, la empresa tolera mayo-
res costos y menor eficiencia que lo hara a muchos de sus competidores ms grandes. Pero
sus precios consistentemente ms altos han permitido a Family Dollar para disfrutar de una
ventaja de margen bruto y, en consecuencia, el ROA superior para dcadas.
Para ocho de los nueve Miracle Workers en nuestra muestra, los ingresos fueron el
principal motor del rendimiento. (La novena es la cadena de supermercados con sede en
Pennsylvania Weis Markets, que compite en precio y conduce la rentabilidad a travs de
menores costos, ms de esta empresa a continuacin.) Seis de estos ocho se bas principal-
mente en precios ms altos para alcanzar sus niveles de ingresos; los otros dos se bas en
gran parte o en su totalidad en el volumen.
Una de las dos empresas de volumen-centrado es Merck, que globaliza antes, con
ms xito y ms agresivamente que el Corredor Largo en el tro farmacutica Eli Lilly.
Merck sigue la regla de mejor antes-ms barato, negndose a competir en precio con res-
pecto a las alternativas en los mercados globales. Pero los lmites de precios ms bajos en
esos mercados impidieron a la empresa de utilizar los mrgenes brutos como su fuente
principal de ventaja. En lugar Merck llev el volumen al confiar en la eficacia clnica de los
medicamentos protegidos por patentes. Mayor volumen permitido Merck para alcanzar la
rentabilidad superior a travs de una mejor utilizacin de los activos de Eli Lilly disfrutaba,
que fue la razn principal para una mayor ROA de la empresa. (Vea el recuadro "Muchos
Caminos hacia la mejora.") As como usted puede bajar los precios, si bien respetando me-
jor antes ms barato, se puede expulsar a ineficiencias y reducir sus costos, mientras que
siguiendo la regla de ingresos antes de costo. Pero no trate de lograr una rentabilidad-char a
travs de liderazgo en costes.

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Regla de tres
No hay otras reglas

Esta regla pone de relieve la incmoda (o liberadora) la verdad que en la bsqueda de la
rentabilidad excepcional, todo menos las dos primeras reglas debe estar sobre la mesa. Al
considerar todos los otros determinantes de la excelencia empresarial en el desempeo ope-
rativo, el desarrollo del talento, el estilo de liderazgo, la cultura corporativa, los sistemas de
recompensa, lo que sea-vimos una amplia variacin entre las empresas de todos los tipos de
rendimiento. No hay duda de que estos y otros factores importantes para el rendimiento
empresarial-cmo podra










F
























Encontrar la seal en el ruido
En nuestra bsqueda para identificar a las empresas con mejor desempeo y averiguar por
qu estaban entre los mejores, nos pasamos casi dos aos en el desarrollo y el trabajo a tra-
vs de mtodos estadsticos apropiados y otros tres aos que identifican los comportamien-
tos comunes a los mejores.


Empezamos por cavar a travs de la base de datos de ms de 25.000 empresas que cotizan
en bolsa en los mercados de Estados Unidos desde 1966 hasta 2010 de Compustat. Con la
ayuda de Andrew D. Henderson, de la Universidad de Texas en Austin, se utiliz la regre-
sin cuantil-lo que nos permiti excluimos factores externos tales como el sesgo de supervi-
vencia, tamao de la empresa, y el apalancamiento financiero-para clasificar las empresas
segn su comportamiento relativo a la entrega de los activos (renta dividida por el valor con-
table de los activos), un indicador que refleja de forma fiable los esfuerzos de gestin en
lugar de limitarse a los cambios en los inversores expectativas, que son el principal motor de
la rentabilidad para los accionistas. A continuacin, utiliza tcnicas avanzadas de simulacin
para determinar qu compaas haban alcanzado un alto rendimiento a largo suficiente co-
mo para que la probabilidad de sus resultados fueron debido a la suerte era menos de 10%.

La longitud de calificacin de tiempo depende de la vida til: Por ejemplo, para ser un hace-
dor de milagros, una empresa con 10 aos de datos tena que haber sido en el 10% superior
de todos ellos, pero una empresa con 45 aos de datos slo necesit 16 aos en el 10% supe-
rior. Para averiguar lo que hizo que estas empresas especiales, seleccionamos un hacedor de
milagros, un corredor largo, y un hombre comn en cada una de las nueve industrias y luego
hicimos comparaciones por pares entre los tres. En cada comparacin, nos dimos cuenta de
cunto de la diferencia ROA surgi de cada uno de los componentes del ROA-retorno sobre
las ventas (ROS) y la rotacin de los activos totales (TAT), tambin conocido como la utili-
zacin de activos. Entonces nos dimos cuenta de cunto de la diferencia ROS se debi a
diferencias en los mrgenes brutos y una serie de categoras de gastos, que incluyen la I + D,
gastos de operacin (ventas, generales y administrativos), y varios otros (depreciacin, par-
tidas extraordinarias, y as sucesivamente ). Del mismo modo, nos dimos cuenta de cunto
de la diferencia TAT era debido a la rotacin de activos actual y rotacin de activos fijos.
Buscamos comportamientos que plausiblemente podran explicar las ventajas de rendimien-
to de las empresas excepcionales ", y en lo posible, se evalu el impacto de esos comporta-
mientos mediante la creacin de modelos financieros.
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Las reglas son espe-
cialmente de gran al-
cance cuando se trata
de lidiar con los ratios
financieros temidas
que rigen tantas vidas
y tantas veces condu-
cen a consecuencias
patolgicas.

Son los ejecutivos de su empresa que justifican una
adquisicin en trminos de economas de escala? O
estn hablando de una oportunidad de ampliar y de
ese modo aprovechar todo el potencial de crecimien-
to de una posicin distinta de los precios que su em-
presa ya se ha ganado en los mercados en los que
actualmente se? En el primer caso, la adquisicin
podra ser una buena idea-quiz incluso esencial para
mantener a la compaa en el juego, pero no es pro-
bable que veamos un rendimiento excepcional a me-
nos este ltimo se aplica tambin.

La comprensin de las reglas puede ser un antdoto
til a la intuicin, ya que toma la forma de la visin de un solo lder o la corazonada colec-
tiva de un equipo de alta direccin (que a menudo viene con una chapa de la racionaliza-
cin post hoc). Cuando las circunstancias son fangosos y los datos ambiguos, ya que muy a
menudo son, necesita reglas para ayudar a asegurar que su interpretacin de los datos es
ms probable que conduzca a los resultados que usted busca.

Las reglas son especialmente de gran alcance cuando se trata de lidiar con los ratios finan-
cieros temidas que rigen tantas vidas y tantas veces conducen a consecuencias patolgicas.
En los ratios como el ROA, el retorno de flujo de efectivo de la inversin, y el valor eco-
nmico agregado, el numerador es alguna medida de la renta y el denominador es alguna
medida de los activos. Cuando los clientes ya no estn dispuestos a pagar por sus ltimas
aperturas de innovacin y de ingresos a la baja, es demasiado fcil para tratar de hacer esas
proporciones suben al reducir el denominador. Muchos gerentes han sentido por mucho
tiempo que esto es un error, pero lo hacen de todos modos, engaado por la intuicin
igualmente convincente de que la reduccin de costes tiene, ms dramticas, consecuencias
ms previsibles ms rpidos.
Cuando usted se siente la presin de seguir ese camino, utilice nuestra investigacin para
argumentar que, en general, las empresas no se hacen verdaderamente grande al reducir los
costos o activos; ganan su camino hacia la grandeza. Compaas excepcionales a menudo,
incluso por lo general, aceptan mayores costos como el precio de la excelencia. De hecho,
muchos de ellos han desarrollado un buen gusto por el gasto y la inversin. Estas organiza-
ciones ponen recursos significativos, durante largos perodos de tiempo, en la creacin de
valor no-precio y la generacin de mayores ingresos. Seale que cuando las empresas exi-
tosas son desviados por las certezas aparentes de corte en el corto plazo el costo o desinver-
sin, son ms propensos a destruir lo que ms quieren para mejorar.