Fuente:

ADMINISTRACION DE
LOS NUEVOS TIEMPOS
Idalberto Chiavenato
LA PLANEACION
La primera de las cuatro funciones administrativas
se define como un proceso de establecimiento de
objetivos y la decisin de cmo alcanzarlos.
Objetivos son los resultados especficos o metas
que se deben cumplir. Un plan es una disposicin
ordenada de lo que es necesario efectuar para
alcanzar los objetivos.
Los planes identifican los recursos necesarios, las
tareas que se deben ejecutar, las acciones que se
deben emprender y los tiempos que se deben
seguir.
Los planes sirven para facilitar la accin requerida
y las operaciones de la organizacin, sin ellos, la
accin organizacional sera casual y aleatoria, sin
rumbo y conducira simplemente al caos, adems,
funcionan como verdaderas guas o metas para
garantizar que:
La organizacin obtenga y rena los recursos
necesarios para alcanzar sus objetivos y los
incorpore en un esquema organizacional que
garantice coordinacin e integracin.
Los miembros de la organizacin puedan
trabajar en actividades coherentes con la
consecucin de los objetivos, mediante
procedimientos definidos.
La consecucin de los objetivos se puede
monitorear y evaluar frente a ciertos estndares,
de modo que se permita aplicar la accin
correctiva necesaria, si el avance no es
satisfactorio.
Varios conceptos de Planeacin:
Planear es determinar cmo deber alcanzar los
objetivos el sistema administrativo. En otras
palabras, es determinar cmo deber marchar la
organizacin hacia donde desea llegar (Samuel C.
Certo)
Planear es fijar los objetivos de la organizacin y
los medios para alcanzarlos (Richard Daff)
Planear es decidir con anticipacin qu se debe
hacer, cmo se debe hacer, cuando se debe hacer
y quin lo debe hacer. (Koontz, ODonnell y
Heihrich)
Planear es establecer objetivos y determinar lo
que se debe hacer para conseguirlos (John R.
Schermerhorn, Jr.)
Proceso de Planeacin: La Planeacin se puede
considerar el desarrollo de seis pasos:
1.- Definir los Objetivos: el primer paso de la
planeacin es establecer los objetivos que se
pretenden alcanzar.
Los objetivos deben orientar los principales
planes y servir de base a los objetivos
departamentales y a todos los objetivos de las
reas subordinadas.
Los objetivos deben especificar los resultados
deseados y los puntos a los que se desea
llegar, para conocer cuales son los pasos
intermedios que se deben dar para culminar
ese recorrido.
Los objetivos de nivel ms elevado (los
fines) estn interconectados claramente a
los objetivos de nivel ms bajo (los medios)
para conseguirlos, como se representan a
continuacin:
Objetivos Organizacionales de Calidad:
Suministrar produccin sin defectos y que
satisfagan los requisitos del cliente en 100%
del tiempo.
Objetivos de calidad de la divisin de
manufactura:
Convertirse en el proveedor preferido y
mantener las entregas puntuales de los
productos en un 100% de eficiencia.
Objetivos de calidad de la fbrica:
Aumentar el porcentaje de aceptacin del
16% para atender los requisitos de
abastecimiento de los clientes.
Objetivos de calidad del Supervisor:
Mejorar la capacitacin de las operadoras
de mquinas ofreciendo programas
adecuados de entrenamiento.
2.- Verificar cul es la situacin actual frente a los
objetivos: simultneamente a la definicin de los
objetivos, se debe evaluar la situacin actual en
contraposicin a los objetivos deseados, verificar
dnde se est y qu se debe hacer.
3.- Desarrollar Premisas Sobre Condiciones
Futuras: las premisas constituyen los
ambientes esperados de los planes en
operacin.
Como la organizacin opera en ambientes
complejos, cuntas ms personas acten en la
elaboracin y comprensin de la planeacin,
ms coordinada ser sta.
Se trata de generar escenarios alternativos
para los estados futuros de las acciones,
analizando lo que pueda ayudar o perjudicar
el avance hacia los objetivos.
4.- Analizar las Alternativas de Accin:
Constituye la bsqueda y el anlisis de los
cursos alternativos de accin; se trata de
relacionar y evaluar las acciones que se
deben emprender, escoger una de ellas para
perseguir uno o ms objetivos y elaborar un
plan para alcanzarlos.
5.- Elegir un Curso de Accin entre las
diversas Alternativas: se trata de una toma de
decisin en que se elige una alternativa y se
desechan las dems, la alternativa
seleccionada se transforma en un plan para
lograr los objetivos.
6.- Implementar el Plan y Evaluar los
Resultados: hacer lo que el plan determina y
evaluar con cuidado los resultados para
garantizar la consecucin de los objetivos,
seguir lo que fue planeado y emprender las
acciones correctivas a medida que sean
necesarias.
No siempre la planeacin la realizan los
administradores y especialistas encerrados
en sus oficinas y slo en algunas pocas
predeterminadas.
Aunque sea una actividad orientada hacia
futuro, la planeacin debe ser continua y
permanente y si es posible abarcar el mayor
nmero de personas en la elaboracin e
implementacin; en otros trminos, la
planeacin debe ser constante y
participativa.
Tipos de Planeacin
El administrador debe manejar diverso tipos
de planes, que pueden abarcar periodos a
largo o corto plazo, incluir la organizacin
entera, una divisin o un departamento,
incluso una tarea, por tanto, es una funcin
administrativa en todos los niveles
organizacionales.
Los planes a corto plazo cubren un ao o
menos; los planes intermedios o a corto
plazo entre 1 y 2 aos y los planes a largo
plazo se extienden a cinco o ms aos.
La Planeacin Estratgica:
Es un proceso de adaptacin organizacional
amplio que implica aprobacin, toma de
decisiones y evaluacin, busca responder a
preguntas bsicas como por qu existen las
organizaciones, qu hace y cmo lo hace.
El resultado del proceso es un plan que sirve
para guiar la accin organizacional en un
plazo de tres a cinco aos.
Caractersticas fundamentales de la
planeacin estratgica:
La planeacin estratgica se relaciona con
la adaptacin de la organizacin a un
ambiente variable, en consecuencia est
sujeta a la incertidumbre de los eventos
ambientales, refleja una orientacin externa
que enfoca las respuestas adecuadas a las
fuerzas y presiones situadas fuera de la
organizacin.
La planeacin estratgica se orienta hacia
el futuro, durante el curso de la planeacin,
la consideracin de los problemas actuales
se da slo en funcin de los obstculos y
barreras que puedan dificultar el logro de
un objetivo prximo, est ms orientada a
los problemas futuros que a los de hoy.
La planeacin estratgica es amplia,
implica la organizacin en su totalidad y
abarca todos sus recursos para obtener
sinergia de todas las capacidades y
potencialidades de la organizacin.
La planeacin estratgica es un proceso de
construccin de consenso, dado los diversos
intereses y necesidades de los socios
involucrados, la planeacin ofrece el medio
de atenderlos a todos en la direccin futura
que mejor les convenga.
La planeacin estratgica es una forma de
aprendizaje organizacional, como est
orientada hacia la adaptacin de la
organizacin al contexto ambiental, la
planeacin constituye un intento constante
de aprender a ajustarse a un ambiente
complejo, competitivo y variable.
Planeacin Tctica
La planeacin tctica incluye una
determinada unidad organizacional: un
departamento o divisin; adems, se
extiende a mediano plazo. De este modo,
hace nfasis en las actividades corrientes de
las diversas partes o unidades de la
organizacin. Los planes tcticos
generalmente se refieren a:
1.- Planes de Produccin: incluyen mtodos
y tecnologas necesarias para las personas
en su trabajo, distribucin fsica del trabajo
y equipos como soportes de las actividades y
tareas.
2.- Planes Financieros: incluyen la
consecucin y asignacin del dinero
necesario para soportar las diversas
operaciones de la organizacin.
3.- Planes de Recursos Humanos: incluyen
reclutamiento, seleccin y entrenamiento de
las personas en las diversas actividades de la
organizacin.
Por otra parte, los planes tcticos necesitan
de polticas, las mismas que sirven como
guas de accin y orientacin en la toma de
decisiones, reflejan un objetivo y orientan a
las personas hacia esos objetivos en
situaciones que requieren tomar alguna
determinacin.
Las organizaciones definen una variedad de
polticas en recursos humanos, ventas,
produccin, crdito, etc. As, la poltica de
recursos humanos se desdobla en polticas
de seleccin, remuneracin, beneficios
sociales, salud, etc.
Las polticas de ventas se dividen en polticas
de atencin al cliente, posventa, asistencia
tcnica, garanta, etc.
Planeacin Operacional
Se preocupa por el qu hacer y por el
cmo hacer las actividades cotidianas de la
organizacin; est constituida por infinidad
de planes operacionales que proliferan en las
diferentes reas y funciones de la
organizacin.
En el fondo, la planeacin operacional se
preocupa por la administracin de la rutina,
para garantizar que todos ejecuten las
tareas y operaciones de acuerdo con los
procedimientos establecidos por la
organizacin, de manera que sta pueda
alcanzar sus objetivos.
A pesar de ser diversificados, los planes
operacionales se pueden clasificar en cuatro
tipos:
Procedimientos: planes operacionales
relacionados a los mtodos.
Presupuestos: planes operacionales
relacionados al dinero.
Programas: planes operacionales
relacionados con el tiempo.
Reglamentos: planes operacionales
relacionados con el comportamiento de las
personas.
Procedimientos:
Constituyen series de fases detalladas que
indican cmo cumplir una tarea o alcanzar
una meta establecida de manera previa, en
consecuencia, los procedimientos son
subplanes de planes mayores y que por su
naturaleza detallada, se escriben y se ponen
a disposicin de quienes deben utilizarlo.
Los procedimientos buscan ayudar a dirigir
las actividades de la organizacin hacia
objetivos comunes, a garantizar la
coherencia en la organizacin y ahorrar,
eliminando costos de verificacin recurrentes
y delegar autoridad a las personas para
tomar decisiones dentro del lmites
impuestos por la administracin.
Mientras las polticas son guas para pensar
y decidir, los procedimientos son guas para
actuar.
Presupuestos:
Planes operacionales relacionados con el
dinero en determinado periodo, son grficas
de doble entrada, en las filas se hallan los
elementos presupuestarios y en las
columnas, los periodos, ya sean das,
semanas, meses o aos, en el nivel
operacional, los presupuestos generalmente
se extienden a un ao y corresponden al
ejercicio fiscal de una organizacin.
El flujo de caja (cash flow), los presupuestos
departamentales de gastos, de prestaciones
sociales de los empleados, de reparacin y
mantenimiento de mquinas y de equipos,
de costos directos de produccin, de gastos
de promocin y publicidad, etc., constituyen
ejemplos de presupuestos operacionales.
Programas:
Tambin denominados programacin,
constituyen planes operacionales
relacionados con el tiempo y las actividades
que se deben realizar.
Los mtodos de programacin varan
ampliamente y van desde programas
sencillos, en que se utiliza slo el calendario
para la agenda o programacin de
actividades, hasta programas complejos que
requieren tcnicas matemticas avanzadas o
procesamiento de datos por computador.
Los programas pueden ser de varios tipos,
de los cuales los ms importantes son el
cronograma, la grfica de Gantt y el PERT
(tcnica de evaluacin y revisin de
programas).
Normas y Reglamentos:
En general especifican lo que las personas
deben hacer o no y lo que pueden hacer, se
diferencian de las polticas porque son muy
especficos, buscan sustituir el proceso de
decisin individual, restringiendo el grado de
libertad de las personas en determinadas
situaciones previstas.
El reglamento interno que las organizaciones
establecen para el comportamiento de sus
empleados, los reglamentos de seguridad
que prohben fumar en determinados lugares
de alta peligrosidad y los reglamentos de
prevencin de accidentes, son ejemplos de
estos planes operacionales.
L A O R G A N I Z A C I O N
Como funcin administrativa, es el acto de
organizar, estructurar e integrar recursos y
los rganos encargados de administrar y
establecer relaciones y atribuciones a cada
uno de ellos.
En otros trminos, organizar significa
agrupar, estructurar e integrar los recursos
institucionales, definir los componentes de
los rganos que la debern administrar,
establecer la divisin del trabajo, definir los
niveles de autoridad y responsabilidad. La
estructura organizacional es una herramienta
que el administrador debe utilizar para
armonizar los recursos, de manera que las
tareas se ejecuten siguiendo la estrategia
establecida.
Principales definiciones:
Es el proceso de establecer la utilizacin
ordenada de los recursos de una organizacin
(Samuel Certo)
Es el proceso de reunir dos o ms personas
para trabajar juntas de manera estructurada,
para alcanzar algn objetivo especfico o un
conjunto de objetivos(James Stoner, Edward
Freeman y Daniel Gilbert)
Es repartir los recursos organizacionales para
alcanzar objetivos estratgicos (Richard Daft)
Es el proceso de asumir tareas, asignar
recursos y distribuir actividades coordinadas
para implementar planes; es el proceso de
movilizar personas y otros recursos para
ejecutar tareas que sirvan a un propsito
comn. (John Schermerhorn Jr.)
La tarea bsica de la organizacin es
establecer la estructura organizacional,
existen dos caminos para abordarla: la
especializacin vertical y la especializacin
horizontal. La primera conduce a los niveles
de jerarqua; la segunda, a las reas de
departamentalizacin.
Nivel
Organizacion
al
Organizacin Contenido Amplitud
Institucional Diseo
organizacional
Genrico y
Sinttico
Enfoca la
org.
como una
totalidad
Intermedio Diseo
departamental
Menos
genrico y
ms
detallado
Enfoca la
unidad org.
por
separado
Operacional Diseo de
cargos y
tareas
Detallado
y analtico
Aborda
cada
operacin
por
separado
Estructura Organizacional
Es la manera de dividir, organizar y coordinar
las actividades de la empresa, constituye la
arquitectura o formato organizacional, es la
espina dorsal que sustenta y articula todas sus
partes integrantes.
Se denomina Unidad cada subdivisin de una
organizacin, as, divisiones, departamentos,
secciones, grupos de trabajo y equipos se
consideran unidades organizacionales
Cliente, son las personas o instituciones que
utilizan el producto o servicio proporcionada
por la organizacin.
Cliente Interno significa la persona o unidad
que utiliza el producto o servicio proporcionado
por otra persona o unidad organizacional.
Cliente Externo es la persona o institucin que
utiliza el producto o servicio ofrecido por la
institucin.
Proveedor es la persona o institucin que
proporciona un bien o servicio (materia
prima) para que la organizacin pueda
funcionar. El proveedor externo, es otra
organizacin, mientras que el proveedor
interno representa una unidad
administrativa.
La funcin de organizar conduce
necesariamente a la creacin de la estructura
organizacional, la cual se puede definir
como:
Conjunto de tareas formales asignadas a las
unidades organizacionales (divisiones o
departamentos) y a las personas.
Las relaciones de subordinacin, incluidas
lneas de autoridad, responsabilidad de las
decisiones, nmeros de niveles jerrquicos y
amplitud del control administrativo
El diseo de sistemas para garantizar la
coordinacin eficaz entre las personas de las
diferentes unidades organizacionales
Proveedor es la persona o institucin que
proporciona un bien o servicio (materia
prima) para que la organizacin pueda
funcionar. El proveedor externo, es otra
organizacin, mientras que el proveedor
interno representa una unidad
administrativa.
La funcin de organizar conduce
necesariamente a la creacin de la estructura
organizacional, la cual se puede definir
como:
Conjunto de tareas formales asignadas a las
unidades organizacionales (divisiones o
departamentos) y a las personas.
Las relaciones de subordinacin, incluidas
lneas de autoridad, responsabilidad de las
decisiones, nmeros de niveles jerrquicos y
amplitud del control administrativo
El diseo de sistemas para garantizar la
coordinacin eficaz entre las personas de las
diferentes unidades organizacionales
El conjunto de tareas formales, las relaciones
de subordinacin y los sistemas de
coordinacin sirven para garantizar el
control vertical de la organizacin; una
estructura organizacional es eficaz cuando
facilita a las personas la consecucin de los
objetivos y es eficiente cuando los consigue
con los recursos o costo mnimos.
El Organigrama
Constituye la representacin grfica de la
estructura organizacional, est compuesto
de rectngulos (unidades organizacionales) y
lneas verticales y horizontales (relaciones de
autoridad y responsabilidad. Los rectngulos
indican cmo se renen las actividades en
unidades (divisiones, departamentos,
secciones, equipos). Las lneas muestran la
estructura administrativa, es decir, cmo se
reportan entre s las personas y cmo se
relacionan entre s los rectngulos con la
jerarqua.
Ejemplo de Organigrama
Organigrama Jerarquizado
Ejemplo de Organigrama
Organigrama Plano
Jerarqua Administrativa
Se refiere al nmero de niveles de
administracin que adopta una organizacin
para garantizar la realizacin de las tareas y
el alcance de sus objetivos. Una estructura
alargada exige muchos niveles jerrquicos,
mientras que una estructura plana, muy
pocos.
Divisin del Trabajo
Recibe tambin el nombre de especializacin
del trabajo es el grado de divisin y
fragmentacin de las tareas organizacionales
en actividades separadas. Dentro de cada
unidad organizacional, los empleados
desempean slo las tareas relacionadas con
su funcin especializada, un ejemplo lo
constituye la lnea de montaje de
automviles, donde cada empleado ejecuta
siempre la misma tarea.
Cadena Jerrquica
Es una lnea de autoridad que une todas las personas
de una organizacin e indica quin se subordina a
quin, est asociada a dos principios conocidos por
la teora de la administracin: el principio de la
unidad de mando y de jerarqua, la primera que
significa que cada empleado se debe reportar o
subordinar a un solo mando, y el otro, se refiere a las
lneas claramente definidas de autoridad, desde la
cpula hasta la base de la organizacin, que incluye a
todos los empleados.
Autoridad
Es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones,
dar rdenes y asignar recursos para alcanzar los
objetivos organizacionales esperados. Presenta tres
caractersticas principales:
La autoridad es consecuencia de una posicin
organizacional y no de las personas, los que tienen
posiciones semejantes deben tener la misma
autoridad.
La autoridad debe ser aceptada por los subordinados.
La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua
vertical, las posiciones de la cpula estn investida
con ms autoridad formal que las posiciones que
estn debajo de ellas.
Responsabilidad
Es el deber de ejecutar la tarea o actividad
asignada a un empleado. Los
administradores reciben autoridad
compatible con sus responsabilidades,
cuando tienen responsabilidad en los
resultados, pero poca autoridad, el trabajo
es posible. Cuando los administradores
tienen autoridad que excede a la
responsabilidad, se convierten en arbitrarios
o autcratas.
Delegacin
Es el proceso mediante el cual el
administrador transfiere autoridad y
responsabilidad a sus subordinados. Muchas
organizaciones estimulan a los
administradores a delegar autoridad a los
niveles ms bajos para proporcionar el
mximo de flexibilidad y atender las
necesidades de los clientes y adaptarse al
ambiente variable y dinmico que los rodea.
Daft sugiere el siguiente mtodo para que
cada administrador delegue con ms
eficacia:
Delegue la tarea total El administrador debe
delegar la tarea completa a una sola persona
y no dividirla y fragmentar a varias personas.
Debe otorgar responsabilidad completa e
incentivar la iniciativa personal, mientras
permanece con el control de los resultados.
Delegue autoridad y responsabilidad Delegar
no solo es atribuir tareas, la persona debe
tener la responsabilidad de completar la
tarea y obtener resultados y la autoridad
para desempearla de la manera que juzgue
mejor.
Seleccione la persona adecuada Para delegar
con eficacia, el administrador debe
identificar a los subordinados que tomaron
decisiones independientes en el pasado y
que muestran deseos de asumir
responsabilidades.
Proporcin e instruccin completa La
delegacin exitosa incluye informacin sobre
qu, cundo, por qu, dnde, quin y cmo;
el subordinado debe comprender con
claridad la tarea y conocer los resultados
esperados.
Mantenga la retroalimentacin Significa
lneas abiertas de comunicacin entre las
preguntas del subordinado y la orientacin,
sin mantener demasiado control.
Evale y recompense el desempeo El
administrador debe evaluar los resultados de
la tarea cuando est completa y no los
mtodos. Cuando los resultados no alcancen
la expectativa, el administrador debe asumir
las consecuencias. Cuando logra el xito, se
debe recompensar al subordinado, con
cumplidos, bonificaciones financieras y
delegacin de nuevas actividades.
Autoridad de Lnea o Staff
Se denomina lnea a los rganos encargados de
realizar la misin principal de la organizacin,
adems, es el responsable del cumplimiento de
sus objetivos esenciales. En una empresa
industrial y comercial, los departamentos de lnea
(por ejemplo, produccin y ventas) elaboran y
venden el producto; quienes constituyen el staff,
son los responsables de la asesora y consultora
interna de la organizacin.
Amplitud Administrativa
Es el nmero de empleados que deben reportar a
un administrador, determina cunto debe
monitorear estrechamente el administrador a sus
subordinados. Cuanto mayor sea la amplitud de
control, mayor es el nmero de subordinados
para cada administrador.
Durante mucho tiempo el problema central de la
administracin, en la poca del predominio de la
teora clsica, fue saber cual era el nmero de
subordinados ms adecuado, desde 1930 los
tcnicos recomendaban una amplitud entre cuatro
y siete subordinados, pero a partir de 1980, la
preferencia fue de amplitudes mayores y
organizaciones ms planas.
Existen factores asociados al menor
involucramiento del administrador, los cuales
proporcionan amplitudes de controles mayores:
El trabajo realizado por los subordinados es
estable y rutinario
Los subordinados realizan tareas semejantes.
Los subordinados se concentran en una sola
instalacin fsica.
Los subordinados estn entrenados y requieren
poca direccin para la ejecucin de las tareas.
Existen normas y procedimientos que definen
todas las actividades.
El administrador cuenta con sistemas de apoyo
y personal
Las actividades no administrativas con otros
departamentos, exigen poco tiempo.
La preferencia y el estilo personal del
administrador favorecen una amplitud extensa
La amplitud administrativa estrecha, genera
ms costos, porque existen ms
administradores para cuidar un nmero menor
de personas, es cierto que reciben mayor
atencin individual y apoyo del jefe, pero tienen
menos autonoma y menos oportunidad de
auto-dirigirse; a la vez, tiende a producir
estructuras alargadas y jerarquizadas, con ms
niveles jerrquicos, comunicaciones ms lentas
y mayor dificultad de coordinacin entre los
diferentes grupos.
Organizaciones Jerarquizadas
Las organizaciones jerarquizadas o verticales se
caracterizan por tener muchos niveles
administrativos y una jerarqua alargada, lo cual
origina una configuracin semejante a una
pirmide. Era el modelo tradicional de la
organizacin. Sus principales caractersticas
son:
Como la media de la amplitud es estrecha, la
carga de supervisin es menor para cada
gerente, esto significa mayor contacto con los
subordinados y promueve unidades de trabajo
con ms productividad y calidad, resultante de
la comprensin de los procedimientos de
trabajo con los empleados.
Existen ms oportunidades de ascensos.
La comunicacin tiende a ser ms lenta e
imprecisa, debido a los puntos intermedios en
la cadena de comunicacin, que provocan
distorsiones.
Las decisiones se retardan ms porque la
estructura alargada requiere mayor
coordinacin entre las fronteras funcionales.
Organizaciones Planas
Las organizaciones planas y horizontales se
caracterizan por tener pocos niveles
administrativos, jerarqua baja y porque la base
est cerca de la cima de la organizacin. Sus
caractersticas principales son:
La comunicacin que circula por la organizacin
es ms rpida y experimenta menos
distorsiones.
Las decisiones son tomadas con ms rapidez, lo
que permite mayor fluidez en las respuestas a
los clientes.
Las personas de los niveles ms bajos se
sienten ms cerca de la cima.
El soporte que podra ser proporcionado por
ms niveles administrativos se debe obtener a
travs de otros medios: por ejemplo, personas
ms auto-suficientes en el nivel donde el
trabajo se ejecuta.
En los niveles ms bajos, existen pocas
oportunidades de ascensos, pues hay pocos
niveles por alcanzar.
L A D I R E C C I O N
Es la funcin administrativa que se refiere a la
relacin interpersonal del administrador con el
subordinado; para que la planeacin y la
organizacin pueden ser eficaces, se deben
complementar con la orientacin y el apoyo de
las personas a travs de comunicacin,
liderazgo y motivacin adecuados. Mientras las
otras funciones (planeacin, organizacin y
control) son impersonales, la direccin
constituye un proceso interpersonal que
determina las relaciones entre los individuos,
por esta razn, constituye una de las ms
complejas funciones de la administracin.
La direccin es una funcin administrativa
distribuida en todos los niveles jerrquicos de
la organizacin; en el nivel institucional, se
denomina direccin; en el nivel intermedio, se
denomina gerencia y en el nivel operacional
recibe el nombre de supervisin de primera
lnea.
As, cuando se habla de direccin se quiere
decir que el nivel institucional, el presidente y
los directores, dirigen personas; en el nivel
intermedio, los gerentes dirigen personas y en
el nivel operacional, los supervisores dirigen
personas, cada uno dentro de su rea de
competencia.
Sin embargo, el proceso es igual para todos:
tratar con subordinados mediante la
comunicacin, el liderazgo y la motivacin.
Conceptos de Direccin:
Es el proceso de orientar esfuerzos colectivos
hacia un propsito comn
Es el proceso de guiar las actividades de los
miembros de la organizacin hacia los rumbos
deseados
Es la manera de conseguir los objetivos
mediante la actividad de las personas y la
aplicacin de los recursos organizacionales
Significa interpretar los planes para las
personas y dar las instrucciones y orientacin
acerca de cmo ejecutarlos y garantizar la
obtencin de los objetivos
Uno de los ms populares exponentes de la
teora del comportamiento, Douglas
MacGregor, mostr con sencillez que cada
administrador posee una concepcin propia de
la naturaleza de las personas, que tiende a
moldear su actitud frente a los subordinados;
lleg a la conclusin que existen dos maneras
diferentes y antagnicas de encarar la
naturaleza humana. Una de ellas es antigua y
negativa, basada en la desconfianza en las
personas; la otra, es positiva y moderna basada
en la confianza en las personas, que las
denomin teora X y teora Y
Supuesto de la teora
X
Supuestos de la teora
Y
Detestan el trabajo y
tratan de evitarlo
Siempre
Les gusta trabajar y
sienten satisfaccin en
sus actividades
Son perezosos e
indolentes
Son aplicados y tienen
iniciativa
No tienen ambicin ni
voluntad propia
Son capaces de auto-
controlarse
Evitan la
responsabilidad
Aceptan
responsabilidades
Se oponen a los
cambios
Son imaginativos y
recreativos
Prefieren sentirse
seguros en la rutina
Aceptan desafos
Prefieren ser dirigidos
y no dirigir
Son capaces de auto-
dirigirse
Teora X
El administrador que acta y piensa de acuerdo
con la teora X tiende a dirigir y controlar a los
subordinados de manera rgida e intensiva,
fiscalizando su trabajo, pues considera que las
personas son pasiva, indolentes, reacias y no
tienen iniciativa personal. En este estilo de
direccin, el administrador piensa que no se
debe confiar en las personas porque no tienen
ambicin y evitan la responsabilidad; no delega
responsabilidades en ellas porque cree que son
dependientes y prefieren ser dirigidas. Ante
estas restricciones, el administrador crea un
ambiente autocrtico de trabajo, una actitud de
desconfianza, vigilancia y control coercitivo que
no fomenta el trabajo. Las personas tratadas de
esta manera tienden a responder con falta de
inters y de estmulo, desnimo, poco esfuerzo
personal y baja productividad.
Teora Y
El administrador que piensa y acta de acuerdo
a la teora Y tiende a dirigir las personas con
mayor participacin, libertad y responsabilidad
en el trabajo, pues considera que son aplicadas,
les gusta trabajar y tienen iniciativa propia.
Tiende a delegar y escuchar opiniones, pues
cree que las personas son creativas. Comparte
con ellas los desafos del trabajo porque piensa
que son capaces de asumir responsabilidades,
autocontrolar y autogestionar su
comportamiento. Este estilo de administracin
tiende a crear un ambiente democrtico de
trabajo y oportunidades para que las personas
puedan satisfacer sus necesidades individuales
ms elevadas a travs de la consecucin de los
objetivos institucionales.
Las personas tratadas con respeto, confianza y
participacin se inclinan a responder con
iniciativas, placer en el trabajo, dedicacin,
entusiasmo y elevada productividad en su
trabajo
Estilos Administrativos, segn la teora X y la
teora Y.
Vigilancia y fiscalizacin
de las personas
Autocontrol y
autodireccin
Desconfianza hacia las
personas
Confianza en las personas
Imposicin de normas y
reglamentos
Libertad y autonoma
Falta de confianza en las
personas
Delegacin de
responsabilidades
Centralizacin de
decisiones en la cpula
Descentralizacin de
funciones en la base
Actividad rutinaria para las
personas
Democracia y participacin
Autocracia y mando Personas como socios en
la organizacin
Personas como recursos
productivos
Actividad creativa para las
personas
En un modelo burocrtico, es posible que la
teora X se la ms indicada como estilo de
direccin para someter con rigidez a las
personas a las normas y reglamentos vigentes.
Sin embargo a medida que se adopta un
modelo adaptable, la teora Y es necesaria para
el xito organizacional.
No obstante, independientemente del modelo
organizacional, el mundo moderno est
abandonando la teora X para impulsar
definitivamente la teora Y.
La Administracin segn la Teora X y la Teora Y
Aspectos Teora X Teora Y
PLANEACION
El jefe fija objetivos y metas
para los subordinados
No hay participacin de los
subordinados en la fijacin de
los objetivos y planes.
Se exploran pocas
alternativas
Bajo compromiso en cuanto a
los objetivos y planes
Lder y subordinado negocian y
fijan objetivos en conjunto
Fuerte participacin de los
subordinados.
Se exploran muchas alternativas.
Fuerte compromiso con los
objetivos y planes.
DIRECCION
Liderazgo autocrtico, basado
solo en la autoridad del jefe.
Las personas siguen rdenes
y ponen fuerte resistencia y
desconfianza.,
Las comunicaciones son de
una sola va, de la cima hacia
la base, con poca
retroalimentacin.
La informacin es muy
limitada
Liderazgo participativo y espritu
de equipo basado en la
competencia.
Las personas asumen
responsabilidad y comprometidas
con el buen desempeo.
Las comunicaciones son de doble
va, con un esquema de
retroalimentacin.
La informacin necesaria fluye con
libertad.
CONTROL
El jefe acta como un Juez
Existe poca confianza en la
evaluacin del desempeo
Focalizacin en el pasado,
con nfasis en la bsqueda de
faltas y defectos
El Lder acta como impulsor.
Mucha confianza en la evaluacin
del desempeo.
Las personas aprenden del pasado
y se enfocan en el futuro. El buen
desempeo impulsa la solucin de
problemas
Sistemas Administrativos
Otro exponente de la teora del
comportamiento, Rensis Likert, llev a cabo una
investigacin que tuvo en cuenta algunas
variables importantes, como el proceso
decisorio, los sistemas de comunicacin, la
relacin interpersonal y los sistemas de
castigos y recompensas adoptados por las
organizaciones.
Pero Qu determina el tipo de administracin
que debe desarrollar el administrador?.
Generalmente la consistencia entre medios y
fines, aqu reside uno de los principales
aspectos de la teora administrativa. La
consistencia depende de conceptos y teoras
sobre la naturaleza de las personas, de cmo se
comportan en las organizaciones y de cmo se
deben comportar los administradores en ese
conjunto. Los sistemas de Likert constituyen
una notable contribucin de la escuela del
comportamiento a la evaluacin del grado de
apertura y democratizacin de las
organizaciones.
Likert concluy que existen cuatro sistemas
administrativos:
SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4
Autoritario-
coercitivo
Autoritario-
benevolente
Consultivo Participativo
Total
centralizacin
de funciones
Imposicin,
coercin e
intimidacin
Ninguna
libertad:
muchas
normas y
reglamentos
Sanciones y
acciones
disciplinarias,
obediencia
rgida
Ninguna
informacin,
slo rdenes.
Alguna
centralizacin
de las
decisiones
Alguna
imposicin de
normas y
reglamentos
Poca
informacin;
rdenes,
alguna
orientacin
Alguna
libertad,
desconfianza
y
condescenden
cia
Castigos
menos
arbitrarios
Descentraliza
cin y
delegacin de
las decisiones
Consulta a los
niveles
inferiores con
cierta
delegacin
Flujo de
informacin
vertical
Confianza en
las personas.
Algn trabajo
de equipo.
nfasis en las
recompensas
salariales
Total
descentralizaci
n de las
decisiones.
Participacin,
consenso y
debate.
Intensa
informacin y
comunicacin,
intercambio de
ideas y
sugerencias.
Total libertad y
autonoma de
las personas.
Pocas normas.
nfasis en las
recompensas
salariales y
sociales.
Segn la teora del comportamiento, el papel
del administrador es promover la integracin y
articulacin entre las variables organizacionales
y las variables humanas, focalizando el
ambiente y ms especficamente al cliente. Por
un lado, estn las variables organizacionales
(misin, objetivos, estructuras, tecnologa,
tareas, etc.) y, por otro lado, las variables
humanas (habilidades, actitudes, valores,
necesidades individuales), que se deben
articular y balancear debidamente.
El administrador dirige, toma decisiones e
influye y motiva a las personas, comunica y
estructura las organizaciones, disea cargos y
tareas que repercuten en la relacin
interpersonal de los miembros e incentiva a las
personas sobre diferentes aspectos.
Ejemplo de anlisis: Caractersticas de la
administracin japonesa:
Empleo vitalicio: empresa y empleados crecen
juntos.
La carrera se desarrolla rotando en varios
cargos de la organizacin para conocerla mejor.
Se comparte la informacin y existe mucha
retroalimentacin y retroinformacin.
La toma de decisiones es colectiva y la
responsabilidad es solidaria en cuanto a los
resultados.
Kaizen: nfasis en la calidad a travs del
mejoramiento continuo, es decir, cada persona
es responsable de la calidad y la solucin de los
problemas en el trabajo
E L C O N T R O L
La pregunta que generalmente se hace dentro
de una organizacin es: Cmo marchamos? En
qu puntos estamos ahora? La pregunta es
vlida pues los resultados no siempre
concuerdan con lo planeado, organizado y
dirigido.
En consecuencia, es necesaria una funcin
administrativa que pueda monitorear,
acompaar, evaluar, medir y garantizar que la
organizacin marche en el rumbo correcto,
produzca los resultados esperados y consiga
los objetivos propuestos.
El control es algo universal, todas las
actividades humanas, cualquiera que sea,
emplean siempre el control, el cual,
bsicamente es un proceso que gua la
actividad ejecutada hacia un fin
predeterminado.
Cuando se hable de resultados esperados, se
supone que estos son conocidos y estn
previstos, lo cual significa que el concepto de
control no puede existir sin el concepto de
planeacin.
Conceptos:
Control es la funcin administrativa que mide y
corrige el desempeo para garantizar la
consecucin de los objetivos organizacionales y
la realizacin de los planes establecidos para
alcanzarlos.
Es el esfuerzo sistemtico por establecer
estndares de desempeo con los objetivos de
planeacin para disear sistemas de
retroalimentacin de informacin y comparar el
desempeo actual con los estndares
predeterminados, para averiguar donde estn
los desvos, medir su significado y emprender
la accin necesaria para asegurar que todos los
recursos de la organizacin se utilizan de
manera ms eficiente y eficaz, con el fin de
conseguir los objetivos organizacionales.
Control es el proceso para lograr que algo
ocurra de la manera como fue planeado.
Control es el proceso de medir el desempeo y
emprender acciones para garantizar los
resultados esperados.
Control es el proceso de garantizar que las
actividades actuales corresponden a las
actividades planeadas.
Proceso de Control
La esencia del control est en verificar si la
actividad controlada est o no alcanzando los
objetivos o resultados esperados. En este
sentido, el control es bsicamente un proceso
que gua la actividad ejecutada hacia un fin
previamente determinado. Presenta cuatro
etapas o fases:
Establecimiento de objetivos o estndares de
desempeo.
Evaluacin o mediacin del desempeo actual.
Comparacin del desempeo actual con los
objetivos o estndares establecidos.
Accin correctiva para superar los posibles
desvos o anormalidades.
Establecimiento de Objetivos o Estndares: El
estndar es un nivel de actividad establecido
para servir como modelo de la evaluacin del
desempeo, funcionan como marcos que
determinan si la actividad organizacional es
adecuada o no, o como normas que permiten
establecer qu se debe hacer.
Existen varios tipos de estndares utilizados
para evaluar y controlar los diferentes recursos
de la institucin:
1.- Estndares de cantidad: nmero de
empleados, volmenes de produccin, total de
ventas, porcentajes de rotacin de inventario,
ndice de accidentes, ndice de ausentismo, etc.
2.- Estndares de calidad: de produccin,
ndice de mantenimiento de mquinas y
equipos, calidad de los productos o servicios
ofrecidos por la organizacin, asistencia
tcnica, atencin al cliente, etc.
3.- Estndares de tiempo: permanencia media
del empleado en la organizacin, tiempo
estndar de produccin, tiempo de
procesamiento de pedido de los clientes, ciclo
operacional financiero, etc.
4.- Estndares de costos: costo de
almacenamiento de materia prima, costo de
procesamiento, costo de solicitud de material,
costo de una orden de servicio, relacin
beneficio-costo de un equipo, costos directos
e indirectos de produccin, etc.
Si los estndares no se logran, el supervisor, los
trabajadores y el director, se renen para
averiguar las causas del problema e intentar
corregir la situacin. La Cia. A.A. tiene dos
patrones especficos de medir su desempeo en
los aeropuertos del mundo:
a.- Mnimo de puntualidad del 95% en los
horarios programados de llegada de los vuelos;
los posibles retrasos no superan 15 minutos.
b.- Espera de menos de cinco minutos para el
85% de los pasajeros al registrar sus equipajes
en los aeropuertos.
Evaluacin del Desempeo: El propsito de la
evaluacin del desempeo es verificar si se
obtienen los resultados y cules son las
correcciones necesarias que se deben introducir
en el proceso.
La decisin puede ser una motivacin o
amenaza para las personas.
Muchas empresas desarrollan medidas para
acompaar resultados financieros, costos de
produccin, cantidad y calidad de los bienes
producidos, desempeo individual de las
personas y satisfaccin en el cliente. Los
aspectos ms focalizados del desempeo
organizacional son:
Rentabilidad: volumen de dinero generado
despus de deducir los gastos. Es la medida en
la que los ingresos sobrepasan los costos.
Medidas de rentabilidad: ventas lquidas (total
de ventas en moneda corriente menos costos
de produccin de los bienes o servicios);
retorno de la inversin, etc.
Competitividad: xito de una empresa frente a
sus competidores. Medidas de competitividad:
porcentaje de participacin en el mercado,
volumen total de ventas para ciertos productos,
como porcentaje del volumen de ventas de
todos los productos.
Eficiencia: consecucin de los resultados con el
mnimo de recursos. Porcentaje de los
resultados realmente utilizados sobre los
recursos planeados. Eficiencia: recursos
realmente utilizados/recursos planeados x 100.
Medidas de eficiencia: recursos aplicados por
unidad de salida, tiempo de procesamiento por
unidad producida, nmero medio de clientes
servidos o unidades producidas por empleado,
tiempo medio de mantenimiento de mquinas y
equipo.
Eficacia: Porcentaje de salida real sobre la
medida esperada. Medidas de eficacia: nmero
de clientes que retornan, satisfaccin del
cliente, atencin a las necesidades de la
sociedad.
Calidad: Adecuacin a las especificaciones o
requisitos o superacin de ellos. Medidas de
calidad: porcentaje de productos que cumplen
los criterios de calidad, nmero de reclamos de
cliente, nmero de productos rechazados,
satisfaccin del cliente.
Innovacin: grado en que se producen nuevas
ideas o se adaptan viejas ideas para crear
resultados lucrativos. Medidas de innovacin:
nmero de nuevos productos o servicios
desarrollados, nmero de sugerencias de los
empleados implementadas.
Productividad: relacin entre las salidas y las
entradas del sistema. Utilizan relaciones
sencillas, como toneladas por hombre-hora
(esperadas y reales), produccin por obrero-
da.
Calidad de vida en el trabajo: aspectos del
ambiente fsico y psicolgico del trabajo que
son importantes para los empleados. Medidas
de calidad de vida: satisfaccin de los
empleados, ndice de rotacin y ausentismo de
los empleados, ndice de accidentes de trabajo.
Comparacin del desempeo con el objetivo o
estndar La comparacin puede tener en
cuenta dos situaciones:
a.- Resultados: cuando la comparacin entre el
estndar y la variable se hace despus de
terminar la operacin. La medicin se realiza
en trminos de algo listo y acabado, al final de
la lnea, y presenta el inconveniente de mostrar
los aciertos y los errores de una operacin ya
terminada.
b.- Desempeo: cuando la comparacin entre el
estndar y la variable se realiza paralelamente a
la operacin, es decir, la medicin acompaa y
monitorea la ejecucin de la operacin,
corresponde a una especie de monitoreo del
desempeo, sin interferir el resultado o su
consecucin. Es el control sobre los medios
para lograr los fines. En funcin de esto, los
mecanismos de control se clasifican en tres
categoras, dependiendo de su posicin en el
proceso administrativo:
Accin Correctiva: Es la accin administrativa
que busca mantener el desempeo dentro del
nivel de los estndares establecidos para
garantizar que todo se haga exactamente de
acuerdo a lo planeado.
El objetivo del control es indicar con exactitud
cundo, cunto, dnde y cmo se debe
emprender la correccin necesaria.
El control busca alcanzar dos finalidades
principales:
Correccin de fallas o errores: el control sirve
para detectar fallas, desvos o errores, sea en la
planeacin o en la ejecucin, y sealar las
medidas correctivas adecuadas para
subsanarlos o corregirlos.
Prevencin de nuevas fallas o errores: al
corregir las fallas o errores, el control seala los
medios necesarios para evitarlos en el futuro.
Las decisiones en cuanto a las correcciones
necesarias representan la conclusin del
proceso de control, en consecuencia, a partir de
los resultados o del desempeo, se deben dar
los siguientes pasos:
1.- Determinar las variaciones que ocurren, es
decir, qu resultados estn muy por encima o
muy por debajo de los estndares esperados.
2.- Comunicar la informacin a las personas
que producen los resultados.
3.- Utilizar la informacin para reforzar el buen
desempeo y corregir el desempeo precario.
Si los resultados exceden las expectativas, es
muy deseable comunicar el xito a las personas
y motivarlas a mantenerlo.
Si los resultados no alcanzan el xito, se debe
verificar el motivo, enfocando el problema en s,
sin atribuir la culpa a las personas. El objetivo
del control no es castigar personas, sino
resolver problemas dentro de la organizacin.