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GESTIN DE PROYECTOS
Tengo una idea cmo sigo?:
fases del ciclo de proyecto
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El trmino proyecto proviene del latn proiectus y podra defnirse como
el conjunto de las actividades que desarrolla una persona o una orga-
nizacin para alcanzar un determinado objetivo. Estas actividades se
encuentran interrelacionadas y se desarrollan de manera coordinada en
fases (PMBOK, 2004: 3).
Los proyectos tienen comienzo, desarrollo y fnal. Este dato puede parecer eviden-
te, pero si se trabaja en gestin de proyectos el momento del ciclo vital en que se
encuentra ser de importancia ya que infuir sobre lo que se deber hacer y sobre
las opciones que se presentarn.
En el grfco se observa un incremento gradual de la actividad, hasta que el pro-
yecto llega a su cima y luego un rpido fnal. Esto suele ocurrir con los proyectos
de corte acadmico-prctico, en los que una parte importante del tiempo total suele
estar dedicada a formular hiptesis de trabajo, disear un experimento, poner a
punto equipamiento, investigar, para luego aplicar lo desarrollado en la gestin
prctica.
Hay diversas maneras de considerar el ciclo vital del proyecto. Una de las ms
comunes establece que se divide en cinco grandes fases: seleccin del proyecto,
planifcacin, implementacin, evaluacin y terminacin.
PASO 1: SELECCIONAR EL PROYECTO
El proceso de gestin de proyectos empieza cuando alguien tiene una necesidad
que debe ser satisfecha. Las necesidades son diversas y pueden ir desde elaborar
un sistema de localizacin de personas frente a una catstrofe natural hasta buscar
iniciativas de trabajo para incluir gente con discapacidades.
Lamentablemente, vivimos en un mundo donde escasean los recursos y no pode-
mos desarrollar proyectos para satisfacer todas nuestras necesidades. Es preciso
elegir, y en base a dicha eleccin se selecciona un proyecto y se rechazan otros.
Se toman decisiones sobre la base de la cantidad de recursos que disponemos,
de las diferentes necesidades que hay que satisfacer, del costo que supone sa-
tisfacerlas y de la importancia relativa que tiene satisfacer algunas necesidades e
ignorar otras.
En trminos generales e introductorios, la fase de seleccin del proyecto es equiva-
lente al dilogo y principios polticos que deben orientar los proyectos. La seleccin
es sumamente importante ya que las decisiones que tomamos en este terreno
empiezan por paralizar ciertos recursos, a veces por pocos das, a veces por aos.
Y esas decisiones tienen lo que los economistas llaman costos de oportunidad:
al seleccionar el proyecto A y no el B, estamos renunciando a los benefcios que el
proyecto B nos podra haber brindado.
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Para comenzar, es fundamental realizar un anlisis situacional sobre los participan-
tes, problemas, objetivos y estrategias del proyecto. En general los proyectos son
diseados como respuesta a un problema de desarrollo u obstculo al desarrollo.
Muchas veces existe un consenso en que la situacin actual es insatisfactoria y
requiere una intervencin. Dicha intervencin -que podemos llamar proyecto- se
disea para impulsar el cambio que determine una situacin futura deseable. En
consecuencia, la situacin actual a travs de un proyecto o programa se transforma
en una situacin futura deseable.
El estudio de la situacin actual se diagnostica mediante la identifcacin de los
involucrados y el anlisis de problemas; la situacin futura deseada se clarifca
mediante la precisin de objetivos y el anlisis de alternativas. Para realizarlo co-
rrectamente, se brindan las siguientes herramientas: Anlisis de los Involucrados,
rbol de los Problemas y rbol de las Soluciones.
Esta herramienta se emplea para averiguar cules grupos (de
poblacin, organizaciones del sector pblico y del sector priva-
do, la sociedad civil, organizaciones religiosas, grupos polticos,
organismos internacionales, etc.) apoyaran o se opondran una
determinada estrategia para abordar el problema de desarrollo.
Para estos grupos es recomendable explorar sus intereses, la
forma como perciben el problema y los recursos y mandatos con
que cuentan para defender su posicin. El diseo incluye medios
para maximizar el apoyo o minimizar la resistencia de parte de
los involucrados en el proyecto.
El cuadro de involucrados sugiere una forma sencilla y expedita
de organizar la informacin con respecto a los diferentes grupos
que manifestan algn inters en el proyecto en cuestin. La pri-
mera columna identifca los diferentes grupos detectados, en la
segunda se establecen los intereses que se pueda observar en
cada grupo, en la tercera la forma como cada grupo percibe el
problema de desarrollo y fnalmente en la ltima se trata de veri-
fcar los recursos y mandatos o autorizaciones que dispone cada
grupo para impulsar o detener la solucin planteada en torno al
problema de desarrollo.
Es un fujograma que muestra un problema troncal, coloca sus
causas y las causas de las causas, etc., en una secuencia lgica
(la raz del rbol), y tambin muestra los efectos del problema
troncal (las ramas del rbol).
Esta herramienta puede ser til en problemas muy focalizados,
como ocurre en la fase de identifcacin de proyectos. Inclusive,
en el fujograma o rbol de problemas anterior, si se sigue de-
sarrollando, se ver que hay efectos que pueden ser a su vez
causas, es decir, se produce retroalimentacin. Por ejemplo, el
ausentismo escolar en una poblacin redunda en baja calidad
educativa, esto limita los conocimientos en prevencin de enfer-
medades infecciosas, con lo que retroalimenta el nivel de estas
ltimas. En todos estos casos vemos que existen bucles de re-
troalimentacin que hacen que el rbol se convierta en una red
de problemas, siendo muy importante para quien lleve adelante
el proyecto acotar el problema a alguna de sus ramas.
Anlisis de los Involucrados
rbol de los Problemas
A
B
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Se puede estructurar en la siguiente forma:
Anlisis de la situacin actual en el contexto del problema se-
leccionado.
Identifcacin de los problemas principales en torno al problema
de desarrollo y su relacin de causalidad (causa-efecto).
Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un
diagrama de rbol de problemas.
Tal como se dijo anteriormente los problemas se perciben y
evidencian como una situacin no satisfactoria, que denota in-
conveniencia o un hecho negativo. Vale decir, la existencia de
algo negativo o la carencia de algo bueno. Algunas expresiones
coloquiales denuncian la presencia de un problema: las calles
permanecen sucias; se diagnostican frecuentes enfermedades
en la poblacin derivada del consumo de agua no tratada; con-
gestin permanente en el trfco vehicular, etc.
Uno de los errores ms frecuentes es tratar de defnir el proble-
ma como la carencia de una solucin determinada. Esta forma
de anlisis resulta claramente incompleta puesto que se elimi-
nan desde un principio otras alternativas vlidas y se selecciona
una opcin prematuramente sin conocerla con sufciencia. Un
ejemplo nos permite hacer alguna claridad al respecto: si el pro-
blema del trfco vehicular se defne como la carencia de un sis-
tema masivo tipo metro, se puede concluir que el problema de
resuelve incorporando esa tecnologa (sin saber si es aplicable
y conveniente desde diferentes puntos de vista), pero se exclu-
yen de raz otras acciones complementarias que seguramente
apuntan tambin a resolver el problema como campaas de cul-
tura ciudadana (respeto a las normas por parte de peatones,
pasajeros y conductores), modernizacin del parque automotor
o arreglo y mejoramiento de las vas, entre otras.
De todas maneras, el punto de partida es un conocimiento su-
fciente e informado del problema. Lo podemos afrontar en dos
partes:
Establecer su importancia, su incidencia, el peligro que repre-
senta, es decir, los efectos o consecuencias que de l se derivan.
Conocer la razn y el origen del problema, o sea, las causas que
lo determinan.
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En el anlisis de las soluciones, los problemas que aparecen
en el rbol anterior se transforman en objetivos. Es decir, a tra-
vs de la planifcacin e implementacin del proyecto se trata
de intervenir la situacin actual para convertirla en la situacin
deseada.
Se lo utiliza para:
Describir una situacin deseada.
Identifcar las relaciones de medio a fn.
Visualizar las relaciones en un diagrama.
En este anlisis de soluciones, se identifcan diferentes estrate-
gias para promover el cambio de la situacin actual a la futura
deseable. Una vez identifcadas las posibles opciones, se eva-
lan utilizando diferentes herramientas, como pueden ser:
El inters de los benefciarios.
Los recursos fnancieros disponibles.
El inters y mandatos de los involucrados en el proyecto.
En resumen, el anlisis de alternativas no es precisamente un
proceso completo, sino ms bien un medio para obtener infor-
macin pertinente en relacin a las diferentes opciones para po-
der tomar una decisin informada y de largo plazo que contribu-
ya a resolver el problema.
Esta estructura permite un encadenamiento lgico entre los me-
dios empleados para alcanzar los fnes.
En efecto, las actividades e insumos conducen hacia los pro-
ductos; los productos se orientan hacia el objetivo especfco
del proyecto o propsito y este contribuye, con otros proyectos,
al objetivo general (fn u objetivo de desarrollo). As el objetivo
general ser la forma como el proyecto deber contribuir a la
solucin de un problema. Se trata del estado general o del en-
torno que en alguna forma ser modifcado o mejorado por el
proyecto. El objetivo general de un proyecto corresponde a la
descripcin de la solucin del problema que se ha diagnosticado
y que se atender a travs de una serie de proyectos.
Anlisis de las Soluciones
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PASO 2: PLANIFICAR SUS ACTIVIDADES
El plan es un mapa de ruta que nos indica cmo ir de un punto a otro. La planif-
cacin se desarrolla especialmente para el proyecto. Al comienzo, es comn tener
una planifcacin informal, es decir, una idea general de lo que el proyecto de-
mandara si resolviramos emprenderlo. Por ejemplo, una propuesta es, en cierto
modo, un plan, ya que traza un mapa de ruta para el proyecto.
Una vez que se ha decidido apoyar un proyecto empieza una detallada planifcacin
formal. Se identifcan los hitos del proyecto y se fjan las tareas y su interdependen-
cia. Hay muchsimas herramientas para ayudar al jefe de proyecto a disear el plan
formal: estructuras de iniciacin de los trabajos, diagramas de Gantt, diagramas
de red, diagramas de asignacin de recursos, diagramas de cantidad de recursos,
diagramas de responsabilidad, distribuciones de costos acumulativos, etctera.
A medida que el proyecto avanza, el plan puede sufrir continuas modifcaciones
que refejarn las circunstancias imprevistas que se presenten y las respuestas que
se les d. Rara vez los planes de proyecto son formulaciones estticas de cmo
deben ser las cosas; son, por el contrario, instrumentos dinmicos que le permiten
al equipo del proyecto manejar el cambio ordenadamente. De hecho, es preciso
sealar que todos los planes son, en alguna medida, suposiciones. Los buenos
planes son buenas suposiciones, los malos planes son malas suposiciones. Lo im-
portante es darse cuenta de que, an con buenos planes, cada vez que se tropiece
con el mundo real habr que modifcar el plan.
PASO 3: EJECTUAR EL PLAN
Una vez diseado el plan formal estamos en condiciones de desarrollar el proyecto.
En cierto sentido, la ejecucin est en el corazn mismo de todo proyecto ya que
implica hacer las cosas que hay que hacer (tal como se las ha formulado en el plan
del proyecto) a fn de producir algo que satisfaga las necesidades de los benefcia-
rios. La manera de implementar el proyecto depende de su naturaleza especfca.
PASO 4: CONTROLAR
A medida que se implementa el proyecto sus responsables controlan continuamente
el progreso. Examinan lo que se hizo hasta ese momento, estudian una vez ms el
plan y luego determinan si hay discrepancias importantes entre ambas cosas. En
gestin de proyectos, esas discrepancias son llamadas variaciones. Y esta es una
certeza absoluta: siempre habr variaciones.
Por lo tanto, al controlar un proyecto, la pregunta que hay que formular no es te-
nemos variaciones?, sino las variaciones que tenemos son aceptablemente pe-
queas?. Ahora bien, los niveles de variaciones estimados como aceptables son
determinados al iniciar el proyecto. Para el proceso de control es fundamental la
recoleccin y el anlisis de los datos sobre el progreso del proyecto. Una vez que
disponen de esa informacin, los jefes de proyecto pueden seguir diversos cursos de
accin. Por ejemplo, si su programa se est llevando a cabo de manera inaceptable,
pueden decidir acelerar ciertas tareas crticas, dedicndoles ms recursos. Si des-
cubren que para determinada serie de tareas el equipo ha gastado un presupuesto
40 por ciento menor que el planteado, tal vez decidan investigar esa variacin, ya
que el menor gasto indica que no se ha estado realizando el trabajo o que se le ha
recortado demasiado.
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PASO 5: EVALUAR LO REALIZADO
Todo proyecto atraviesa diversas evaluaciones: evaluaciones tcnicas, como por
ejemplo las revisiones preliminares del diseo y las revisiones crticas del diseo,
las apreciaciones del equipo de trabajo y las auditoras.
Al igual que el control, la evaluacin cumple una importante funcin de realimenta-
cin. Las actividades de control son responsabilidad del responsable de proyecto,
mientras que las evaluaciones son realizadas por un individuo o un grupo que no
trabaja directamente en el proyecto (a fn de mantener la objetividad).
Estas distinciones prcticas entre evaluacin y control sugieren ya una defnicin
no rigurosa: la evaluacin es un examen objetivo y peridico para determinar el
estado de un proyecto en relacin con sus objetivos especfcos.
Las evaluaciones se producen durante el proyecto y tambin al fnal. Sin duda, el
papel bsico de la evaluacin es diferente en estos dos casos. Realizando una
evaluacin en medio del proyecto podemos utilizar los resultados para modifcar el
rumbo del trabajo. De hecho, las consecuencias de la evaluacin media suelen ser
impresionantes: terminacin anticipada, revisin de los objetivos, reestructuracin
del plan del proyecto. El papel fundamental de la evaluacin al fnal del proyecto
es servir como ejercicio para verifcar lo aprendido. Aplicando ese conocimiento a
otros proyectos, podremos aprovechar lo que hemos aprendido, tanto de nuestros
aciertos como de nuestros errores.
PASO 6: TERMINAR EL PROYECTO
Todos los proyectos tienen un fnal. A veces ese fnal es abrupto y prematuro, como
cuando se aborta al poco tiempo de haberlo iniciado. No obstante, es deseable
que el proyecto tenga una muerte natural. De todos modos, cuando los proyectos
terminan las actividades pueden continuar. La ndole de esas tareas depende del
carcter del proyecto. Si se us equipamiento, es preciso tenerlo en cuenta y, si es
posible, destinarlo a nuevos usos. A veces, se escriben informes fnales y se logra
el contacto con los benefciarios para determinar si estn satisfechos con lo logra-
do. Si bien el mantenimiento tiene una importancia decisiva, no est incluido en el
ciclo vital del proyecto. Y hay una buena razn. Como se recordar, los proyectos
son tareas que se cumplen dentro de un tiempo fnito, tienen un principio y un fn
claramente defnidos.
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