Capitulo 5

Planificaci6n de la calidad

Erplicar los mcuvos y las necesidades de planificar Ia calidad Describir los diferentes upos de planes de calidad

Evaluar el significado de Ja planificacion de la calidad Describir el proce 0 de planificacion de la caudad

Esiablecer los diferentes tipos de benchmarking

Describir el proceso de benchmarking

Evaluar los beneficios e implicaciones del benchmarking

..

i.l Inunduccicn

j1 l,Por que planificar?

. J i.Por que la necesidad de planificar para la calidad? ).4 I.Quien es el responsable de planificar para Ia calidad?

-j Tipos de planes de calidad

'.6 i.Quces 18 planificacion de la calidad? '.1 EI proceso de planificacion de la calidad

5.7.1 Analisis del entorno 5.1.2 Mis.i6n de la calidad

5.7.3 E tablecer una politica de calidad

5.7.4 Generar los objeuvos estraregicos de caudad 5.7.5 Establecer los planes de acci6n de la calidad 5.7.6 Aplicacidn de la esrrategia de calidad

5.7.7 Control ye aluacion de la actuacion de In calidad

5.8 Benchmarking 5.8.1 Definiciones

5.8.2 Objetivos del Benchmarking 5.8.3 Tipos de Benchmarking

5.8.4 Caracterfsticas 0 indicadores utilizados en el desarrollo de las pracricas del Benchmarking,

5.8.5 Influeucius del proceso de Benchmarking 5.8.6 El proceso de Benchmarking

5.8.7 Beueficios

5.8.8 Limitacione

5.9 Revision del capitulo 5.10 Cucstiones

5.3 lPor que es necesario planificar para la calidad?

74 La gestion de la calidad total

5.1 Introducci6n

La planificacion e la primera funcion de 1a direcci6n. Se orienta al futuro y crea las directrices para toda la organizacion, par 10 que su importancia no debe dejar de ser sobreacentuada,

Si no se planifica correctamente, e perdenin recursos, energfas y repntacion, obteniendo ejercicio sin resultados destinados al fracaso, OakJand 1989) indica que la planificacion sistematica es un «requisite basico para la GeT». Nuestra intencion, en este memento es ofrecer un marco de trabajo para el de, arrollo y la e aluaci6n de los temas de planificacion relacionados con la calidad, E! primer paso es dererminar e! contexte directive de la planificaci6n de la caJidad.

5.2 zPor que planificar?

Par definicion, planificar significa prepararse para el cambio. Pam la mayoria de las empresas esto ignifica un cambia ingeniado, mas a rnenos, cada dace meses. Este cambia coincide con la necesidad de planificar con antelacion para el nuevo presupuesto anual. En este CODiexto, planificacion significa:

I. Evaluar el pasado y el presente para asegurar el mejor futuro po ible.

2. Deterrninar el curse de actuaei6n mas objetivo y prudente, dadas las cireunstancias expresadasen el punto I.

3. Llevar a cabo la acciou y vigilar los resultados.

Como consecuencia de 10 anteriormente expuesto la planificacion deberia concluir en una mejor actuacion. Sus ventajas incluyen:

1. Ayudar a 1a direccion a deterrninar sus esrrategias para adaptarse y relacionarse con 10.· entornos de cambio, tanto internes como externos.

2. Desarrollar curses de acruacion que ofrezcau algrin elernento de con istencia que sea apreciable para los directores, el per ooal y los clientes.

3. Ofrecer la informacion necesaria para que se puedan tomar decisiones significarivas,

4. Ayudar a asegnrar la coordinacion entre los inter e intra- (elementos de la organizacion).

Sus de veruajas incluyen:

1. Planificar por el s610 heche de planificar, in comprobacion efectiva de los resultado .

2. Los beneficios derivados de los resultados planificados pueden no superar el gasto (en tcrmillos de recursos tanto humanos como financiero ) del de, arrollo del plan.

3. La planificacion crea demoras cuando se intenta poner en marcha la aplicacion de pro ectos.

4. La planificacion reduce Ia creatividad, la espontaneidad y la innovacidn.

La necesidad de una planificacion eficaz debe estar en primers lfnea en la mente de cada directive )' es esencial asegurar que todo el personal compreride y puede aplicar los principios de la planificacion.

La planificacion ofrece la capacidad de ser proactive y anticipar futures evenros y esiablecer las acciones necesarias para enfrentarse posirivarnente can ellos, I vancevich et 01. (1994) dan tres razones de pur que es necesario planificar:

Planificacion de la calidad 75

I. Disminucion del espacio de tiernpo entre las decisiones y los resultado que se obtienen de esas decisiones -Ia utilizacion eficaz de la disminucion de este pertodo de tiernpo se esta convirtiendo en la clave que asegura que las organizaciones lleguen antes al rnercado con un producto/servicio.

2. Incremento de la cornplejidad de las organizaciones -au mental] los requi. itos de la coordinacion internacional que se generan por la necesidad de utilizar siernpre los crecienres avances de tecnologfa.

3. Incremento de la competitividad inremacional-c-los clientcs ya no esran obligados a aceptar la oferta de las fabricas nacionales por 10 que, los competidores internacionales bajan los precio. y realzan sus productos/servicios, Esto presiona a los Iabricantes locales a seguir su ejernplo.

5.4 lQuien es el responsable de planificar para la calidad?

En la planificaci6n estrategica clasica, es Ia alta. direccion la que tiene esta respon abilidad. Bta centralizada en cuanto a forma y ejecucion. Las divisiones 0 departamentos tienen la responsabilidad de poner en pnictica los resultado del desarrollo de la mision, objerivos y estrategias de la organizaci6n. Este no parece ser un mecanisme apropiado para dirigir una organizaciou orientada, fundamental mente, bacia la ealidad. Resulta significativo que las organizaciones orientadas hacia la cali dad desarrollen y apliquen praeticas de planificacion estrategica descentralizadas. Este heche esta en linea con la filosofla de la calidad, Sin embargo inclu 0 en esas organizaciones la alta direccion se ha reservado en general, el derecho de desarrollar la rnision de Ia organizacion, mienrra que las divisiones 0 departameruos de arrollan desde esa misi6n sus objetivos de calidad y sus e trategias y la ponen en practica. Las organizaciones orientadas hacia la calidad se aseguran de la eficacia de sus procesos de plauificacion por el enfasis puesto en la total participaeion del personal usando recursos ffsicos, humane y financieros, segtin el plan de calidad Y su eficaz aplicacion.

5.5 Tipos de planes de cali dad

Los planes de calidad difieren en terminos de:

1. Alcance --el abanico de actividades de la calidad tratados por el plan.

2. Detalle -los cornpouentes relatives del plan de calidad,

3. Plena ---duraci6n en tiempo establecido por el plan de calidad,

4. SII aplicacion. (en terminos de nivel),

La teoria general de la direccion ha aceptado que existen tres tipos de planes. Los Ill! mos principios sc aplican a la planificacion de la calidad. Hay planes estrategico , tacticos y operative .

La planificacion. estrategica es un intento de desarrollar un plan a largo plazo, arnplio y prescriptive, idoneo para la organizacion para comprender d6nde se encuentra ahora, hacia donde va desarrollar objetivos eficaces y la estrategia necesaria para satisfacer esos objetivos.

La planificacion tdctica es mas contextual que la planificacion estrategica, perc no esta tan cenrrada en los planes operatives. Ofrece objerivos intermedios y una direccion a las areas especificas de la organizacion, por ejemplo marketing, disefio y produccion. Esros planes tratan con la eficacia, asegurando que las areas especfficas de 13 organizacirin trabajan en actividades de forma correcta,

La planificacidn de operativa es una orientacion a corto plazo, estrecha con un plan mueho mas concreto y considerado mucho mas objetivo que el plan estraregico en terminos de medici6n de resultados. La nauzraleza prescripti va de los planes estraregicos . e traduce en

76 La gesrion de la calidad lola I

Diferenclas
de planificacien Tlpos de planes
Estrategicus Tacticos Operatives
Detalle General Interrnedio Especifico
Plazo Largo plaza Media plaza Carta plazo
(3-10 anos) (1-3 anos) (0-1 afin)
Nivel de aplicacion Organizacion Ambos Depanarnental medida reales de actuacicn, Estes planes tratan con la eficacia, asegurando que las areas especfficas de la organizacion trabajan en actividades de forma correcta ..

La Tabla 5.1 indica la naturaleza de los planes arriba rnencionados .

. 6 iQue es la planificaci6n de la calidad?

EI usa sistematico de la planificacion de la calidad es vital para la competitividad de una organizacion, Segun Juran y Gryna (1993), la gee. tion de la calidad estraregicaes el «proceso de establecer los objetivos de calidad de largo alcance y definir en enfoque para satisfacer e. as objetivos», Lo proeesos de la teoria general de la direccion pueden ser aplicados de la misrna rnanera para la planificacion de la calidad, Sin embargo, Ia planificacion de la calidad ofrece lin enfoque mucho mas orientado a la estrategia empresarial, L-a planificacion de la calidad es esencial para un eficaz 'l manejable proceso de rnejora de la calidad. Esto incrementa la direrencia entre la teorfa de la planificacion general y la planificacion de la calidad, y esto ya e una rnejora, La planificacion de la calidad va mas alia de la planificacion estrategica porque se le anade un requerimiento de rnejora, Esto e diferente al cambia a que todo los plane imparten el cambia por uegligencia. En consecuencia, en el entorno de la direccion corporariva, la planificacion de Ia calidad tiene que estar mas eficazrnente estrucrurada,

Lejos esui el tiempo en que un buen plan estrategico aseguraba la supervivencia de la organizaci6n. La era de la calidad tiene que ver can deleitar al clierue 'l esto no puede hacerse con un proceso que no rnejora en filosoffa 0 en practica, Por 10 menos al principia, el plan de ealidad debe verse como una extension del plan estraregico, no como una sustirucion, Lo irnportante e que la direccion y el personal trabajen juntos para asegurar la mejora corporariva, usando el p.lan como vehiculo,

Un aspecto interesanre a tener en cuenta e que «practicamente todo: los ganadore: del prernio Deming plantean unos plane: de mejora de la calidad total elaros, detallado y bien comunicados» abovitz y Chang,1990). ( Iota: Los premios Deming fueron introducido en 1951, en Japan. Su prop6sito es premiar a aquellas compaiiias recenocidas por haber aplicado can exito el CWQC basado en el control estadisuco de la calidad y que seguramente seguini en el futuro.

5.7 EI proceso de planificaci6n de la calidad

EI proceso general de planificacion de la calidad consiste en desarrcllar en una organizaci6n:

Planificacion de la calidad 77

L Anal isis del entorno

2. Mision de la calidad

3. Establecer una polftica de calidad

4. Generar los objetivos estrategicos de calidad

5. Establecer los planes de acci6n de In caudad

6. Aplicar Ia estrategia de la calidad

7. Coritrolar y evaluar la actuacion de Ia calidad

Resulta obvio que al observar este proceso, desde la mision de la calidad al desarrollo de los objetivos operacionales de Ia calidad, este se vuelve mas complejo y diftcil. La razon e que debe traducirse el desarrollo de los elemenro prescripri 0 esenciales mision de la calidad) en orieruacion practica esencial de los objerivos-operaciouales. Su resultado es un plan de calidad que abarca todo 10 que la organizacion quiere lograr, como conseguirlo y cuando, Es uu docurnento que ofrece un apoyo visible a lasintenciones de la direccirin de In organizacion.

5.7.1 Analisis del entorno

Se requiere un analisis del enrorno para asegurar que aqueUo que quieren los clientes, e eonsiga, Para ella, e requiere Ull estudio sistematico, tanto interno como exremo. Es decir llevar a cabo un analisis DAFG (Debilidades y Amenazas Puerza: y Oporrunidades, tanto internas como externas).

En relacion coo los upos de planes que necesitan ser desarrollados:

L Se evaluaran ternas estraregicos generales -macJotemas- tales como sectore: 0 tendencias de la industria. Estos incluyeu cambios a largo plazo de tecnclogias industriales, requisites )' capacidades de los trabajadores, temas legales, arnbientaIe y econoruicos. EI alcance esta en linea con el marco de tiernpo considerado en el plan estraregico.

Los planes operacionales requieren el analisi de periodos de riernpo rnucho mas cortes. Sera necesario investigar las actuaciones operarivas y el efecto de 10. aspectos a corto plazo que afecten esas acruacicnes. Bstas incluirfan sindicaro y ternas laborales (necesidades del trabajo, formacion y remuneracion) actuaciones individuales y de grupo y aspectos de la actuacion operati va, tales como el movirniento de efecrivos, perdidas, ineficiencias costes de operacion.

5.7.2 Misi6n de fa cafidad

Un elemento crucial es el desarrollo de la mision de la calidad, Proporeiona direcci6n a la organizacion y una indicacion a red as los stakeholders de 10 que es importanre para la organizacion. El informe de la mision de la calidad debe ser por escrito, corto, clare y concise. Si e ta implfcito eo la organizacion porque esa es la forma de hacerlo, existe entonces el peligro de que los individuos piensen que son ellos los que esran Ilevando a cabo la mision, cuando de hecho, no 10 estan, EI informe escrito es para asegurar que la Olano de la direccion sea visible.

En terminos geuericos, la mision es la razon 0 proposiro fundamental de Ia existencia de la organizacion, que Ia distingue del resto. En relacion can la calidad, esto se traduce en la razon fundamental operati va. Par tanto, la mision de la calidad sostiene la mision global de la organizacion. Tarnbien ofrece el marco de trabajo donde se co-relacicnan todas las acrividades de Ia organizacion. Tiene, por consiguienre, el rol estrategico de guiar a la organizacion a traves del uso de la politica de la calidad,

78 La gestion de la calidad total

EI inforrne de la mision puede sec considerado como comparacion refereneial (Bartol y rIartill 1991 -10 que la organizacion intema er por ella mi rua- pilla 10 objerivos estraiegico y la evaluacion por los directore y rrabajadore .

Es un icono irnportante para rodo el personal. pero mucbo mas para el personal no directivo, ya que generalmente este no esta al corriente de la informacion y del contexte ambiental en el cual el informe fue de arrollado, formulado y aprobado.

Un ejemplo del informe de una rnision es «la provision de un entorno de esrudios estructurado, dirigido a la educacion empre arial inrernacional para no licenciados, enfocado al desarrollo de interacciones culrurales que beneficien a la comunidad europea» (un departamento ell una universidad).

5.7.3 Establecer una politics de celided

Una de las responsabilidades de la direccidn es fijar Ia politica de calidad. Debe esrar relacionada can el compromise creencia positiva en las filosoffas, principios y pnictica de la calidad. Esta polftica es la prirnera evidencia isible ubstancial de qLle la direccione seria conre pecto a 10 que quiere con eguir can la calidad.

Sin embargo, la poluica de calidad:

I. Da directrice sobre que debe hacerse, prefereruemenre a sobre como hacerse.

2. Opera genericameme ; se aplica a todo tipo de esquernas de trabajo.

3. Es prescriptive, annque debe tener el poder de ayudar y no de entorpecer la actuacion de la calidad.

4. Es aplicable a toda Ia organizacion.

La polftica de calidad sirve como el factor integrador que cuantifica la rnisicn como una guta de principios. Uno de los principales efectos es que la politica sera examinada a fondo par agenres internes y externos, Esto significa que la organizacion debera hacer 10 que ha prometido a arriesgarse aver afectada su . Llper ivencia, Aunque, no todas las polftica efectiva e tan e: critas, Para ilus rrar esre punto uland 1990) indico que el Director General de UCB Chemical Secror insisrio en que todos los miembros del personal recibieran formacion sobre gestion de la calidad. ESLe es el necesario y costoso compromise de la alta direccion, pero aiiu asf', puede ilustrar la seria intencion de In alta direccion, forrnulado a traves de la polfrica de calidad,

Cuando se desarrolla una politica de cali dad, es necesario considerar 10 siguiente inter alia:

l.Quienes son, que 00 y deride estau los clientes?

2. . Que producto 0 servicios necesiran )' cuiindo?

. Cuale son las intenciones de los cornpetidores }' que indica su polftica de calidad? i,Cual es el enfoque de la rnision de calidad?

i,Quien deberia estar involucrado en el desarrollo de la polftica de calidad y quien va a lidcrar u formacion?

..,

.J.

4. 5.

6. iDebe involucrarse a los proveedores?

La acritud global es desarrollar una politics que pueda er acepiada por toda la organizacion, E: te desarrollo no impedira la tormulacion de politicas de calidad localizadas a nivel de. departamento. AI contrario, debe ser e timulado ya que conduce al personal a involucrar e. mas en el punto que importa, las operaciones.

A pe ar de todo, los ternas de politicas y aplicaciones pueden crear problemas para el personal. Es crucial nutrir un ambiente de trabajo po itivo, e pecialrnente cnando una politica parece ir contra una eccion de 10 trabajadores, por ejemplo las polftica que van dirigidas a reducir rechazos puede significar reducir castes en repeticion de trabajo .. Lo que puede

Planificaci6n de la calidad 79

resultar meno gente trabajando en este area y forzar a un despliegue. Lo que plantea el lema de no desarrollar pollticas aisladas, para reducir esto problemas percibido 0 reales, inc de arrollar una polftica cohesiva que sea positiva en el riempo, y asegurar su integracion,

5.7.4 Generar 105 objetivos estretegicos de calidad

n objerivo es una meta a Jograr. n objetivo debe:

1. Poderse determinar

2. Ser operative

3. Poderse rnedir

4. Ser concreto, por ejernplo, el ticmpo

Juran 1988) sugiere que Ia gesti6n de In calidad a nive! de una organizaeion es «una aproximacirin sistematica para fijar y atisfacer los objeu os de la calidad en toda la compafiia», Una pregunra a pi ant ear es, i,como se esiablecen, en primer lugar, los objetivos de la calidad? Hay vario: metoda que dependen de las circun tancias operariva . E tosinclu en:

I. Datos de actuaciones pasadas -En e re ca 0 es donde se coufrontan 10 datos histori cos para ofrecer la bases de la evaluacion de los objetivos de la calidad. Es muy urilizado en la areas de fabricacion 0 ingenieria. Actualrnente e ta iendo ma utilizado eo el sector servicios, La ventaja de utilizar este tipo de datoses que las personas se ienten mas cornodas cuando usan dato generado por ella mi mas.

Esto pucde impedir un aruilisis objerivo, ya que pueden estar recogiendo HIlOS datos no validos para las nece: idades futuras de la organizaci6n por 10 que ello debe ser tenido en cuenta. Algunos ejemplos incluyen el ur 0 de requisites de produccion -rnateriales usados, inventario , horas de trabajo, co. tes de desecho y de reproceso. etc. En el sector servicios, podnan ser pararnetro de la actuacidn de los servicio .jale: como el nrimero de clientes servidos, los ripos de requerirniento del ervicio, etc.

2. Entorno externo -Fijar 10 objetivos de la calidad basados en el entomo exremo (clientes) es affn COil la filo offa de la calidad. EI comportamiento cambiante del entorrro ex tern 0 significa que es cada vez mas imporrante la informacion relativa a su gustos, necesidade y poder adquisitivo. En COil ecuencia, el de. arrollo de los objetivos de ealidad que no sarisfagan estos requisites conducira a una ineficaz estrategia de calidad. te area e ta rornando rna rele ancia que, por ej mplo, el benchmarking, que esra basado en la e aluacion de un determinado ector 0 de los logros en calidad de la: organizaciones cornpetidoras.

3. Fijar esuindares -Se trata de desarrollar una especificacion para un producto 0 servicio despues de su e. pecffica j concreta evaluacion, Este enfoque e adapta particularmente bien en las area de ingenieria }' fabricaci6n donde se desarrollan los nue os e innovadores productos. La especificacion provee el estandar para conseguirlo y el re UIIUdo, 10 fundarnentos para el desarrollo de los objeti vos de calidad.

4. Basado ell el cotnpetidor --Es decir evaluar 10 productos 0 servicios pruducidos par los cornpetidores y re-construir 10 proceso )" como resultado, desarrollar 10 objerivos de calidad apropiados, Las evaluaciones pueden ser en forma de cornprobacione ffsicas y de inspeccion -(e pecialrnente en producios y acruacione de funcionamienro, -especialmente en servicios.

E tos metoda son los que esencialrnenre bnscan utilizar dato previamente desarrollado: y utilizarlos para tomar decisiones ignificati as en el futuro. EJ U 0 de mas de LID rnetodo a egurara que existen mas datos objetivos sobre los que desarrollar esos cruciale objerivos.

80 La gestion de la calidad total

Los parametres de los objetivos de la calidad pueden ser sistematicos (como los arueriormeute citador 0 esporadicos, como en el caso de las sugerencias del personal Tarnbien pueden venir de la aplicaci6n de tecnicas de calidad como el analisis de Pareto, los diagrarnas causa-efecto y el control estadlstico del proceso (SPC), y desde esferas legislativas.

Cualquiera que sea la fuente y el alcance de la credibilidad de 10 datos, cualquier objetivo de calidad desarrollado necesita ser \ endido al personal. Bte puede ser un proceso muy diffcil de lograr. EI personal sera mas procli ve a aceptar unos objetivos de ealidad en los cuales hayan tenido la oporrunidad de participar, En este aspecto, los objetivos estrategicos necesitarian ser desglo: ados en objetivos de division ylo departamentales para dar cuenta de ello,

Juran y Gryna (1993) dicen que los objetivos de la cali dad pueden ser utilizados para progre_sar 0 para controlar (vease Capitulo 3), Los siguientes son para progresar:

L Desean conseguir 0 manteuer el liderazgo de la calidad.

2. Han identificado oportunidades de mejorar los ingresos a traves de una «adecuacion para el usr» superior.

3. Tienen perdidas en el mereado de distribucion por falta de cornpetitividad.

4. Tienen muchos problemas de mantenimiento -faUos, quejas, devoluciones, y desean reducirlos y suprimir costes externos.

5. Tienen una pobre imagen con los clienres, proveedores, etc.

Estes objetivos estrin relacionados con una necesidad de mejora continua de la calidad. na vez que han sido desarrollados, tienen qlle ser aplicados en areas donde quiza la direccion ya cooozca que existen problemas. As], el desarrollo de esros objetivos para el progreso ofreceo la oportunidad de desarrollar el proceso empresarial y, posiblemerue y mas irnportante, el personal. EI cornpromiso de Ia direccion se comprueba, por otro lado cuando el desarrollo del objetivo de calidad a mas alia de la retorica, y analiza y desaffa el sentido practice de las operaciones de la organizacion,

5.7.5 Establecer 105 planes de acci6n de la ca/idad

Las acciones son simi lares a las estrategias, formulan los curses 0 estrategias planificadas que son necesarias para cumplir tareas de la calidad, En este libro las diferenciamo por periodos de tiempo y alcance, ya que por ejemplo, las estrategias se desarrollan normalmente para periodo de tiernpo mas largos y can alcances mas amplios que las acciones, Sill embargo las acciones son consideradas mas irnportantes porque forman las bases sobre las cuales descansan las estraiegias en terminos de aplicacion y evaluacicn de resultados. Ambos elementos deben estar continuameote dirigidos a ofrecer soluciones a los objetivos buscados, A esre respecto, puede haber diferentes acciones que puedan ofrecer soluciones al objetivo fijado y la direccion en consecuencia debe hacer una eleccion sobre que alternativa aplicar,

De esta manera, los planes de accion son necesarios para asegurar 13. continuidad del plan de calidad, Estan direcramente relacionados con ternas de aplicacion y resultados, y tendran en cuenta el tratarniento detaJJado que les ba sido dado. Sin planes de accion, los planes de calidad perderan su capacidad de ofrecer una fuerza planificada para la organizacion. Es tambien el lugar donde los subordinadcs pueden ejercer gran influencia sobre la eficacia del plan de calidad .

.7.6 Aplicaci6n de fa estretegie de calidad

Una de las fases mas importantes del proceso de planificacion de la calidad es su aplicacion, Los aspectos de Ia aplicaci6n incluyen:

Planificaci6n de la calidad 81

1. Educacion yfonnacidn. -Se debe evirar dirigir el plan de calidad a indi . iduos a quienes les ha side dada poca 0 ninguna educacidn/formacion sobre calidad. 0 se puede esperar que las personas adopten nuevas trabajos y requerirnierttos, y pedir que realicen eficazrnente su rrabajo sin haber tenido la educacion y la formacion adecuada,

2. Participacion -Los individuos que ban participado en el desarrollo de todas las acciones de cal idad yen el plan de calidad apropiado para su nivel, aplicaran el plan mas eficazmente ya que estaran mas comprorneridos.

3. Cultura -Este aspecto se refiere a la necesidad de morivar el cambia de comportamiento para llevar a cabo los nue as planes. Debido a que los planes de calidad e. uin orientados bacia el futuro, es probable que ocurran cambios }', en consecuencia, tarnbien la morivacion de las personas a llevarlos a cabo.

4. Tecnologia -Como los planes de calidad consideran tanto el que como el como de la aplicaci6n, se vol venin mas aparenies los aspectos que rcdean 10 distinto y cambiarues usos de la tecnologfa,

.5. Proceso -La planificaeion de la calidad efectuara cambios en los procesos que sean utilizados por la organizacion, para aplicar sus planes de calidad,

6. Aworidad/poder-La organizacion orientada bacia la cali dad persigue asegurar que la base autoridadfpoder se de a aqueltos quienes la necesitan, 00 que la aplican).

7. Estructuras compensatorias -Esto necesita ser modificado, DO s6lo debido a 10 cambios de las actuaciones esperadas, sino tarnbien por los cambio en la responsabilidades, En COil ecuencia, las estructura compensatorias necesitaran reflejar los cambios en las practicas de la calidad. Grupos aurcnomos aplican los planes con mayor responsabilidad, Las recornpensa incJuyen bonos, alarios, prornocione y el desarrollo de habilidades y conocimientos.

8. Estructuras orgonizativos -Como las pracucas de calidad han resultado, historieamente, mas favorecidas, la organizacion orientada hacia la calidad debera prestar mas atencion a la direccion media)' realzar los role! de la direcci6n del personal mas bajo.

La Aplicaci6n -actuar- es diferente de la ultima fase del proceso de planificaci6n de la calidad -control y evaluaci6n de las actuaciones. Si no ha babido suficienre planificaci6n ante de la fase de aplicacion, puede ocurrir que se pierda todo el trabsjo hecho previamente, L-<I aplicaci6n no s610 quiere decir acruar. Ya que la fase de implementacidn acnia al margen del desarrollo de la calidad en una organizacion tiene sentido practicar un continuo control. Esto

igni fica controlar de cerca el campo de acruacion la planificaci6n temporal, ofreciendo flexibiJidad )' oportunidades de innovaci6n a los aspectos que puedan ser mas Irucrfferos.

5.7.7 Control y evaluaci6n de la actuaci6n de la calic/ad

Los planes de calidad requieren un continuo control para asegurar su efectividad. Esto significa desarrollar sistemas de control a todo los nivele: del plan. Se Ue an a cabo al comrario de la aplicaci6n del plan de cali dad, ya que los planes de calidad se aplican de arriba bacia abajo, mientras que los de control y evaluacion sc realizan desde abajo hacia arriba. EI elemento crucial es la generacion de datos dfa a dia. E.ste no era el enfoque de la planificacion tmdicional, pero 10 e en la planificacion de la calidad, Los datos reccgido el uso de las herramientas de la calidad ofrece las medidas e .. tadfsrica y reales de la actuacion de la calidad,

EI control es necesario para realizar evaluaciones estraregicas y cperativas del plan de calidad. Estas comprueban la viabilidad y eficacia del plan de calidad diseriado versus 10 resultado de la aplicacion, EI desarrollo de sistema! de informacion de la cali dad a nivel de la organizacion asegurara que sean dirigidos a la coordinaci6n, competitividad )' a los continuos aspectos de aplicaci6n del plan de calidad,

82 La gestion de la calidad total

En esta fase, es nece aria praciicar una auditorfa de calidad. Esra auditoria significa una revision independiente y formal de las actuaciones relativas a la caudad del plan. Los asesoreo seran, invariablemente, personas que no tienen re ponsabilidad eo la lfnea por 10 resultados del plan de calidad, pew sf tienen autoridad para exigir informacion que les permits realizar una evaluacion eficaz de la actuaciones de calidad. EI resultado de la auditorla de calidad estara, en sf mismo, sujeto a continuas rnejoras. E to evaluana tanto el contenido del plan de calidad como el prcceso de evaluacion,

5.8 Benchmarking

5.8.1 Oefiniciones clef Benchmarking

L1S expresiones y significados ligados a al benchmarking se originaron en la topograffa. Sin embargo, el (ermino modemo tiene poco que ver con esta actividad.

Bemowski 1991) ugiere que el benchmarking e puede definir c mo «rnedir u acruaci6n en cornparacion con la de las rnejores companfas del mismo tipo y determinar c6mo la mejor de elias logro eso nivele de actuaci6n, U ando la informaci6n como base para u propia cornpafiia en cuanto a objerivos, estrategias y aplicaciones». EI proceso donante es el mejor proceso que esta siendo estudiado para ofrecer un modelo de datos de acruaci6n para rnejora continual del proceso receptor, EI benchmarking no parece estar lirnitado al proce 0 . ingular ell exarnen (el proceso receptor), porque 10 datos recientemente de arrollados (del proceso donante) deben ser usados para realzar el proceso receptor, los recur os de ese proceso y la estrategias de la organizacion que son los re ultado de 10 objetivo desarrollado para esc proceso. Durgesh y Evans (1993) sugiereu que el benchmarking e un «continuo, e tructurado proceso que lleva a actuaciones uperiores y a ventajas competitivas», y que la llave del benchmarkins no es 010 el enfoque financiero, porque no sera eficaz, sino que debe haber un enfoque. y uncornpromiso coo la mejora del proceso. ESla es la estructura ya que es una aciividad planificada, y dlseiiada para ser continuamente mejorada. Shetry (1993) sugiere que 10 ..... re.sylraQQs del benchmarking 110 5610 deben atisfa~~ompeLiti idad sino que debe sobre, asarla. Sin embargo el benchmarking, aunque este de moda, puede 00 ofrecer la necesaria mejora de la aetuacion,

I Uno de 10. requi itos crfricos del benchmarking e la identificacion del proceso uperior que ofrecera 10 resultados nece: arios y los datos desarrollados para la aplicaci6n de mejoras continuasf Las mejoras conrinuas, sin embargo, s6Jo pueden ser dirigidas adecuadamente . i L el proeeso 0 proce os evaluados on continuamente comparados (Main. 1992).

Ello no esra garantizado. En consecuencia, la elecci6n del proceso requiere un conocimiento pre io 0 informacion interna . obre su acruacion. La rna or parte de 10 beneficios de 1<1 aplicacion del benchmarking se pierden si el proce 0 donante no produce, despues de u aplicacion, las rnejoras de actuaci6n adecuada ..

La pro mesa del benchmarking no parece cumplirse a rnenos que e desarrolJen y cornpro-

metan los elementos esenciales, Pryor y Katz (1993) sugieren que esto: elementos incluyen:

1. El comprorni 0 de la direccion con un apoyo visible

2. Planificacion y planes detallados

3. Constame comunicacion a traves de toda la organizaci6n

4. Desarrollo adecuado del trabajo en equipo

En este caso, el benchmarking signifies:

1. Determinar la caracterfsticas apropiadas del proceso receptor para hacer la COUl· paracicin entre uno y OITO.

Planificacion de la calidad 83

2. Desarrollar los datos de la actuacion del mejor proce: a dentro a fuera de la organizacion que requiem los datos pam la comparaci6n.

3. Comparar y evaluar el proceso 0 procesos can los datos relaciouados can las carac-

terfstica medidas.

4. Desarrollar medida; de mejora continua can los nuevo data.

5. Aplicar al proceso .105 cambios planificados

6. Controlar la eficacia de ambos cambios

EJ benchmarking requiere. pOl' tanto, una accion plaruficada de evaluacion y aplicacion. E un intento de modificar un proceso a la luz de 10. nuevos conocimientos obtenido sabre un proceso mas eficaz, Se juzga la GCT como orientada al interior, con rnejoras COD!inmL~ en su centro, mieruras que el benchmarking esui orientado al exterior, con mejoras continuas solo si el proceso comparado resulta una evaluci6n del proceso mejorado.

:J.8.2 Objetivos del benchmarking

EI benchmarking requiere eL desarrollo de las caracterfstica mesurables que esten razcnablernente disponibies en eL proceso donante y en el evaluado. Estas caracterfsticas se traducen en objetivos 010 despue de haber identificado las practica del benchmarking.

Tambien, esta caracterf tica de exito solo pueden usar e para cambios efecrivo: si la alta direccion apoya su aplicacion, Por tanto, el benchmarking necesita que la alia direccion se comprometa con 10 Ie ultados de los esfuerzos de 10 equipo de benchmarking, cuando determineu clararnente las medidas que puedan ref1ejar rnejoras en la aplicacion de 10 procesos.

Shetty (1993) ugiere que «firma de exito u an el benchmarking para ser creativos, no reactive ». Esto afirma la necesidad de planificar las practicas del benchmarking. Sin embargo, los re ultado. pueden necesitar ser aplicados obre unas ba es ad hoc, ya que cad a e aluacion puede no ofrecer los data necesarios para hacer que "alga la pena el esfuerzo de aplicarlao Vaziri (1993) recomienda que el director que contemple el benchmarking debena hacer

iete preguntas sabre «quien y que comparar, como recoger 10 date y como aplicar 10 aprendido por la iniciativa del benchmarking». Las respuestas a e ras pregunras ofrecen asf unas ba es hechas, para evaluar ~ i la acrividad del benchmarking e digna del empleado esfuerzo }' del cambia de resultados propuesto para ia actuacion del proceso. Vaziri tarnbien sugicre que los data desarrollado necesitan ser analizados y cualquier influencia po itiva debe ser utilizada para cambial' 10 objetivo relacionados can el proceso receptor. De esta manera, los cambios cau ados par el conocimienro de 10_ gaps de actuacion pueden ser enfocado directamenre a los resultados del proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene arras implicaciones para el alcance de estos cambios. Se debe tener cuidado ell a egurar que no e cambien en olirario 10 objetivo: del proce a ya que cualquier accion re, ultame es parte de una estrategia imegrada.

Las organizaciones que rienen rna que ganar de la cuidadosa aplicacion de las practica del benchmarking, SOil pequefias. No po een, generalrnente, la rica experiencia de las grandes y, par eso, el benchmarking puede er un media de reducir can iderablernente la curva de aprendizaje. Las companfas ya no nece iran senrir: e aislada porque pueden de arrollar so ·icdudes que desarrollen actuaciones eficaces que creen ventajas cornpetitivas.

5.8.3 Tipos de benchmarking

EI benchmarking puede subdividirse en tres area s :

I. Interna - na e aluacion de practica denrro de una organizacion. E un rnetodo par el que se descubren conocirnientos sabre los procesos, generalrrrente a traves de miembros de otro departamento a grupo,

84 La gestion de la calidad total

2. Competitiva -Muy limitada en la aplicacion real, ya que requiere competidorcs que adrnitan y cooperen en la mejora de una 0 arnbas ernpresas.

3. Inter-Industrial -Evaluaciones entre operaciones en di rinras industrias, Conduce a la adopcion de practicas cornpetitivas genericas inter-industriales.

5.8.4 Caracterfsticas 0 indicadores utilizados en el desarrollo de las ptecticss del benchmarking

El que del benchmarking deterrnina que es necesario entender todo 10 que debe saberse sobre el proceso local y su actuaci6n (usando graficos), que sera utilizado como enfoque receptor para la comparaci6n. Es necesario, en consecuencia, un plan de acci6n que use el proceso local como una base de evaluaci6n. Es vital definir los procesos crfticos para competir y rnejorar las metricas de las actuaciones criticas Ionczka y Morgan, 1993 relacionadas COli el proce 0 receptor, -

Lo indicadores de In acruacion desarrollados vinculan el proceso y ofrecen una evaluacion de los gaps y sus causas, y de sus inadecuaciones. Con el tiempo,esto results una extension de las consecuencias de actuaci6n y tendencias, y de sus causas derivadas, B. esta rnisrna naturaleza y aplicaei6n la que provee el benchmarking, la que la define como herrarnienta necesaria y efecti a de la gestion de la calidad.

Las divisiones de fonnacion pueden utilizar metricas de benchmarking tales C0l110 medidas de la actividad de formacion, rnedidas de los resultados de la forrnaci6n y La eficacia Ford, 1993). Ford rambien indico que el Benchmarking de formaciou era facil de utilizar y evaluar, como se demostr6 en tres de las organizaciones prerniadas par Malcolm Balbridge Quality Award.

Bel~arking significa adaptar lac mejores practicas, mas que copiarlas. Significa usar el conocimiento de un proceso para detertninar 10 que es utilizable del proce5o dOn3JlteJtDe esta manera, la mentalidad 0 cultura que rodea el benchmarking debe ser mejorar y exceder las dimensiones de la acruacion del proceso donante:,/Eslo explica par que la ocr y el benchmarking carninan de Ia mana.

La mayor influencia en los resultados generados par el praceso de· benchmarking es del equipo que se envfa para obtener los datos del proceso. Spendolini (1993 indica que el equipo debe ser competente en funciones relacionadas con el proceso en evaluacion, debe saber comunicar )' estar mati ado. Camp (1989) explica que un equipo deber tener tres personas, una para preguntar, otra para anoiar y la otra para idear las preguntai _ Esto provoca e1 cornentario de que la aeci6n }' la necesidad de idear problemas en ese momenta significa una medida reactiva mas que proactiva, como debe ser el benchmarking. Esta practice, par tanto, reduce la porencia de la actividad por-Io que no es recomendable,

La perieia de los miernbros del equipo es claramente Ull aspecto necesario a tener en cuenta, pero 10 que quiza se olvide e el impacto de la micropolitica tanto dentro del equipo como tambien en relacion a donde deben Sll lealtad los miembros del equipo. La base para esto es que los procesos tornados en solitario afectan frecuenternente, de alguna manera, a otros procesos. Ell can ecuencia, las insinuaciones politicas del individuo que controla esos proceso pueden afectar al desarrollo y a los resultados del proceso receptor. En muchos caso , los resultados de tales in estigaciones se determinan, mas par la balanza del poder que por Sll naturaleza recnica,

Bemowski (1991) sugiere que los equipos esten formados par seis u echo personas, de las cuales s610 tres a cuat:ro, sean las que visiten el proceso donante. ESlO indica que la otra

5.8.5 Influencias del proceso de benchmarking

Planificaci6n de la calidad 85

mitad del equipo asiste en la planificacion y el desarrollo de Ia actividad de benchmarking, y ayuda a cornunicar y aplicar lo resultados de In evaJuaci6n del proceso donante. A medida que e involucre mas gente en la actividad global del benchmarking, probable que aurnente el cornprorniso de aceptacion de los cambios desarrollados. Por tarn ,el equipo de benchmarking deberia incluir genie clave de cada departamento afectado por el resultado de e La actividad, (Crow y Van Epps, 1993).

5.8.6 EI proceso de benchmarking

Se han desarrollado vario proce os de benchmarking, por ejemplo Sherry 1993 y Camp 1989), En general, este proce-so puede ser como el esquetnatizado en la Figura 5.1.

Se requiere, nuevameme, una mejora continua de Ia aplicacion del proceso. Young (1993) sugiere que el proceso de direccion consiste en cuatro f~ es: planificacion, analis i. , integracion y accion, 10 que indica que es necesaria una forma de cornprorniso planificado. Brelin {1993 indica ademas que el proceso incluye la planificacion, recogida de datos, anaIisis y adaptaci6n a la nueva Informacion. Lo que aqui falta es In quinta fase de Camp (1989), madurez, la cual deterrnina que una organizacion no tendra exito basta que las pracrica= industriales mejor conocidas no sean incorporadas a los procesos de la organ izaci on. S' embargo, las pracricas de benchmarking fuerzan ahora a Ia organizaciones a salirse de _. fronteras y buscar fuera proce os en los que reflejarse y rnejorar.

5.8.7 Beneficios

El principal beneficio exrrafble de la apJicaci6n COil exito de las practicas del benchmarking es la intensificacion del proceso de actuaci6n, del cual resulta un menor Indice de errore, menos desperdicios, conocimiento del proceso y sus capacidades presentes y porenciales, Haserot (1993) sugiere que el benchmarking acaba en «un metoda racional de fijar objetivos de acruaciorr, de obtener el liderazgo del.rnercado y una mas arnplia, mas exacta perspectiva de direccion». Ofrece altos beneficios s610 si la organizaci6n esta verdaderamerue comprometida con la actividad del benchmarking y los ba aplicado juiciosamerue a fondo.

Intemo

Externo

localizar el proCI'SO receptor para SE'r evaluado.

ldentiflcar las necesidades del clienta del proceso,

Identilicar las metricas de proceso.

Localiz.ar el proceso donante a evaluar, Recoger 105 datos memcos del proceso.

Comparar, analizar e interpretar los datos. Cornunicar los resultados.

Idear las estrategias para el carnbio del proceso.

Aplicar los requerirnientos del carnbio. Controlar los resultados.

86 La gestion de la calidad total

La aplicacion a un proceso principal pem crftico, no puedecornpensar las insuficiencias encontradas ell el resin de la organizacion. Esto puede resultar un derroche de esfuerzos, y no debido a los nuevos datos y al compromise de aplicacion de los cambios desarrollados, sino a que el resin de la orgaaizacion se resiste a las implicaciones de los cambios esperados. En consecuencia, para que los beneficios sean reales, es necesario aplicar 1".1 proceso a nivel de organizacion. Muchos escritores tratan de los beneficios de aplicar las pnicticas del benchmarking. Par ejernplo, Weatherly (l993), Bogan y English (1993) y Vaziri (1993) sugierea que los beneficios del benchmarking incluyen:

La provision de objetivos numerieos e indicadores de In actuacion relariva,

2_ EI desarrollo de las ideas de enfcques innovadores por orras organizaciones (departamentos) que afectan la positiva actuacion del proceso,

3. Generar una vision hacia afuera, mientras se mira hacia adenrro en temas 'crfticos de direcci6n y procesos.

4, La alta direccirin sa be. como les va a sus organizacrones frente a organizaciones com parabl es ,

5., Ayudar en el desarrollo de los planes de direccionestrategicos eficaces y en iniciativas de recon.strucci6n de la organizacicrr, redisefio ylo reestrucruracion.

6. Apoyar una culrura de aprendizaje que valore las mejoras continuas.

7 Enfoear los recursos al desarrollo de los objerivos de la actuacion relacionados con otras actuaciones superiores externas dernostradas.

8. Compartir la informaeion entre los miembros del proceso.

5 . .8.8 Limitaciones

Aunque su base es la mejam continua del proceso receptor, se debe evaluar el Liempo, esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las organizaciones se vuelven mas eficaces, se reduce el incremento ell los logres de actuacion, 10 que hace dificil obtener arras mejoras, En consecueacia, las evaluaciones intra-industriales dan paso a las inter-industriales. Es aquf donde el bencluuarking junta muchas de las tecnicas eficaces pero genericas, que se pueden urilizar,

Hequet (1993) indica que para las actuaciones en categorfas mundiales, el benchmarking es demostrablemente util solo para las compafifas de actuacitin superior. Esto sugerirta quela eteccion del proceso donante debe esiar relacionado con el proceso receptor, no s610 en ter ~ minos de los necesarios resultados de actuacion, sino tambien con el compromise 0 las capa~ cidades de la organizacion receptora, La investigaciou de Hequet sugiere que ahora, los procesos de bajo rendirniento pueden ser influenciados negativamente, y no al contrario, como consecuencia de infraesrrueturas de baja calidad. Esto indica que al proceso receptor no se le puede tratar aisladamente, y que cualquier rnejora planificada en ese proceso debe ser apoyada por el resto de ta organizacidn,

Otras posibles lirnitaciones son:

1, Modo. Esta de moda la aplicacion del benchmarking. Similar al enfoque negative de la gestion de la calidad, aplicar el benchmarking porque esta de moda crea ex peetarivas en el personal, sin que la direccion se sienta comprcmetida call los resultados, EI benchmarking pierde, asi, 13 mayor parte de su potencia,

2, Temas legales/eticos. Puede ser uecesario irnpartir nociones de etlca y cuesriones legales que rodean al intercarnbio de informacion de trabajo entre urganizaciones, especialmente competidores.

3. Dependencia. EI benchmarking cuenta con la confianza de la compafila. Esra es 12 mayor res is tenci a a eomparar de forma eficaz los procesos de los cornpetidores, debido a que Ia mayor parte de la informacion es confidencial.

Planificaci6n de la calidad 87

5.9 Revision del capitulo

Planificar la calidad es la primera funci6n de la gestion de la calidad, La planificacion esta orientada al futuro y ofrece directrices para toda la organizacion. Planificar significa evaluar el pasado y el presente, para desarrollar el futuro rna apropiado determiner el curse de acci6n mas prudente y controlar su aplieacion y resultados. Planificar reduce los espacios de tiempo para que los directores revisen los resultados de sus decisiones. La planificacion de la calidad es el establecimiento sistematico de los objetivos de calidad a largo, media y corte plazo y la definicion de c6mo conseguir 10 mejor,

La entaja de planificar es que ofrece informacion a los directore que les permite tomar deci-

iones orientadas al futuro y ayuda a la coordinaci6n entre los di tinros departamcntos. Algunas de las desventajas incluyen lareducci6n de la crearividad, espontaneidad e innovacion.

Las organizaciones orientadas bacia Ia calidad generalmente desarrollan y aplican mecanismo de planificaci6n descentralizados. ESIO significa que la alta direcci6n se reserva el derecho de desarrollar la ruision y los departarnentos y grupos desarrollan los objetivos de calidad y su aplicacion.

La planes de calidad difieren en terminos de alcance, detalle, riempo y aplicaci6n. Exi ten rres tipos de planes:

1. Planificacion esrraregica -Planes exrensos y prescriptivos a largo plaza.

2. Planificacion uictica -Desarrollo de objeti 0 intermedios y direccion a areas especlficas de la organizacion.

3. Planificacion operariva -Planes de enfoque estrecho a conn plazo.

EI proceso de planificacidn de la calidad consiste en:

L Establecer un aruilisis arnbiental de la organ.izaci6n -Amilisis internes y externos con el uso de tecnicas tales como el analisis DAFO, etc.

2. Desarrollar una mision de calidad -Ofrece directrices a una organizacion e indica que es importante para su direcci6n

3. Una polftica de calidad -Una de las responsabilidade de la direcci6n es fijar una polftica de calidad. Es un factor integrador que cuantifica la rnision como gufa de principios.

4. EI desarrollo de objetivo y planes de accion - ayoritariamente, los objeti 0 e desarrollan de una forma sistematica, aunque ocasionalrnente, cuando reciben ugerencias del personal, pueden ser esporadicos, Lo objetivos se utilizan para crear directrices y como medio de rnedir los logro . La planes de accion formulan el curso de actuacion necesario para curnplir con la Urrea .

5. Aplicaci6n del plan mientras se controlan y evahian las actuaciones relativas a Ia calidad -Esto incluye tratar con los aspectos de la apLicaci6n de educaci6n y formacion, participacion tecnologica, autoridad y poder, y estrucruras organizativas. Son necesario el control continuo y la evaluacion para a egurar la eficacia de 10 planes de calidad.

Los planes de calidad se a liean des de abajo hacia arriba y 10 de control.desdc.arriba hacia !!.bajo. EI elernento crucial e la atenci6n mrne iata alo datos generados, que deben er utilizado para cornprobar la viabilidad y eficacia del plan de calidad disefiado.

EI benchmarking se puede definir como la rnedida de una actuacion en comparaci6n con la de las mejores cornpafiias de su clase, deterrninar c6mo la mejor de elias ha logrado eso niveles de actuaeion y utilizar la informacion como base para los objetivos estrategias y aplicaci6n de la propia cornpanfa,

88 La gestion de la calidad total

El proceso de benchmarking significa:

1. Determinar las caracrerfsticas apropiadas del proceso receptor y utilizarlas para comparar un proceso COil otro el donante _

Desarrollar los datos obre la acruacion del proceso mejor practicado dentro 0 fuera de uoa organizacion que requiera la aplicacion del benchmarking.

3. Comparar y evaluar el proceso 0 procesos segun los datos relatives a las caracterfs-

ricas rnesuradas.

4. Desarrollar medidas para mejoras continuas partieodo de los nue 0 .. daro .

5. Aplicar 10_ cambios del proceso planificados,

6. Controlar la eficacia de estos cambios.

El benchmarking requiere, par tanto, una accion planificada de la evaluacion y la aplicacidrr. Es un intento de modificar el proceso, a la luz de los nuevos conocimientos obtenidos sobre uu proceso mas efectivo. El benchmarking puede ser subdividido en rres areas: inrerna -L1na evaluacion de las pnicricas en una organizacion: competitividad-> bastante lirnitada en la aplicaci6n real, e inter-industrial.

EI que del benchmarking determina que es necesario cornprender todo 10 que haya que saber 'sobre los procesos locales y sus actuaciones (con el uso de graficos), que eran utilizados como enfoque receptor para la cornparacion. En consecuencia, se necesita un plan de accion para u ar el proceso local como base de evaluacion.

La mayores influencias en los resultados generados par eI proceso de benchmarking es el equipo que se envfa para conseguir los datos del proceso donante, La pericia de los miembro: del equipo es claramente, alga necesario, aunque 10 que po ihlernenre no se tenga eo cuenra e el irnpacto de la micropolftica, tanto dentro del equipo como en relacion a quien deben 10 miernbros su leal lad.

Las limitacione del benchmarking incluye los efectos de la moda, temas eticos/legales y dependenci a.

5.10 Cuestiones

1. Evaluar el significado de la planificaci6n de la calidad.

2. Describir 10 diferentes tipos de planes de calidad.

3. Explicar por que es necesario planificar,

4. Discutir las razones par las que es convenienre desarrollar un plan de calidad en una

organizacion.

5. Describir el proceso de planificacion de la calidad.

6. Explicar los beneficios y la limitaciones del benchmarking,

7. Discutir el proce 0 de benchmarking.