Taller Gerencia de Riesgos Mayo 2014

Gerencia de Riesgos en
Proyectos
TALLER GERENCIA DE
RIESGOS EN PROYECTOS
Proyectos
Sofa Lpez Ruiz,
2014
The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Dinmica de inicio
Presentacin personal del instructor
Presentacin individual de cada participante
Nombre
Profesin
Compaa
Tiempo en su trabajo actual
Aos de experiencia profesional / En proyectos
Realiza, vende o compra proyectos
Proyecto actual, si aplica
Expectativa del curso Por qu est aqu?
Ha tenido imprevistos en su proyecto? Nos podra contar
alguno?
Que opina de los riesgos de sus proyectos?
Conferencista Conferencista
Sofa Lpez Ruiz, PMP
PMI-RMP
Mas de 20 aos de experiencia en el sector de la Tecnologa
Ms de 15 aos dedicados a la Gerencia de Proyectos
Tres aos dedicada a al montaje y operacin de Oficinas de
proyectos proyectos
Diferentes compaas del sector: Unisys de Colombia,
Oracle, Indra de Colombia
Experiencia en proyectos de diversos tamaos, complejos,
en diferentes sectores, multidisciplinarios y multiculturales
Conferencista de la Escuela Colombiana de Ingeniera,
Universidad de la Salle, Universidad de Pamplona, Forum
Universidad de la Sabana, y de otros escenarios relacionados
con capacitacin en Gerencia de Proyectos
Introduccin
Conceptos generales de la Gerencia de Proyectos segn marco
de referencia del Project Management Institute (PMI)
Gestin de Riesgos
Planeacin de la Gestin de Riesgos
Desarrollo de los temas
Planeacin de la Gestin de Riesgos
Identificacin de Riesgos
Anlisis Cualitativo de Riesgos
Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Planeacin de Respuesta a los Riesgos
Seguimiento y Control de los Riesgos
Conclusiones
The PMI Registered Education Provider logotipo y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
El material est basados en
Project management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2013.
Project management Institute, Practice Standard for Project Risk
Desarrollo de los temas
Project management Institute, Practice Standard for Project Risk
Management , Project Management Institute, Inc., 2009.
Project management Institute, Project & Program Risk management, A
guide to managing project Risk opportunities, Edited by:Max
Wideman. 1992
Risk management, Tricks of the trade, Rita Mulcahy
The PMI Registered Education Provider logotipo y PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
INTRODUCCIN
Porqu la Gerencia de Riesgos en Proyectos
El Gerente de Proyecto
Porqu fracasan los proyectos?
Algunas estadsticas
Las 8 leyes de la Gerencia de Proyectos
Utilidad
Porqu la Gerencia de
Riesgos en Proyectos
El Aprendizaje
Un peso invertido en prevencin de riesgos vale por
muchos pesos gastados en recuperacin ante problemas
El riesgo se encuentra en forma implcita en toda actividad:
Todo suceso se ve marcado por las acciones del
pasado, Se puede, por tanto, actuar ahora para crear pasado, Se puede, por tanto, actuar ahora para crear
oportunidades en el futuro?
El riesgo acompaa a todo cambio
El riesgo implica eleccin e incertidumbre
Slo sobreviven las organizaciones que aprenden: Las
profesiones se reformulan o desaparecen cada 5 o 10
aos, el aprendizaje continuo es un indicador de nivel de
madurez en las organizaciones y en las personas, aunque
apenas el 30% de las organizaciones lo hacen!
El Aprendizaje
Lo hacemos?
Si la respuesta es SI, dnde est?
Esta la organizacin aprendiendo?
Los errores y sus soluciones, quedan como activos de las
Los errores y sus soluciones, quedan como activos de las
organizaciones?
Los procesos de mejoran a partir del aprendizaje
continuo? Es una cultura?
O por el contrario siempre caemos en los mismos
errores?
Y luego nos preguntamos .
esto ya lo habamos hecho antes, no?
Aquellos quienes no pueden
recordar el pasado, estn
condenados a repetirlo condenados a repetirlo
George Santayana
Por favor, alzar la mano quien haya logrado:
Completar en forma reiterativa sus proyectos en el tiempo (el esperado por
TODOS)
Ser reconocido por completar sus proyectos con el presupuesto inicial
Siempre logra claridad en blanco y negro acerca del alcance
Las jornadas de 16 horas al da por problemas varios, son desconocidas
Las jornadas de 16 horas al da por problemas varios, son desconocidas
Los comits de seguimiento de los proyectos siempre son cordiales
No conoce que es tener problemas graves de calidad
El equipo siempre se mantiene sper motivado
La gente clave nunca se va en el momento clave
Siempre sobran los reconocimientos
Y cuando logra implementar el proyecto este cumple con los objetivos y
bajsimos niveles de cambios posteriores.
AhoraPor favor, alzar la mano quien:
Tenga un historial de proyectos que han finalizado en fechas bastante lejanas a
las inicialmente planeadas
Haya sufrido por lograr mantener el presupuesto del proyecto
Ha estado en mltiples discusiones tratando de volver negro o blanco el
gris en el alcance
Ha vivido lo que es tener una tasa de cambios superando la tasa de avance en
Ha vivido lo que es tener una tasa de cambios superando la tasa de avance en
el proyecto
Ha vivido, sufrido y llorado los problemas de calidad
Ha tenido que sufrir sin misericordia comits de seguimiento interminables
En el equipo la gente clave se va en el momento mas clave
El equipo no trabaja en equipo, hay desmotivacin y falta de visin de xito
Y a pesar de todo, ha tenido la suerte de terminarlo. O hay en el saln
alguien con algn proyecto cancelado?
La Gerencia de Proyectos La Gerencia de Proyectos
El Gerente de Proyectos El Gerente de Proyectos
La Gerencia de Proyectos La Gerencia de Proyectos
El Gerente de Proyectos El Gerente de Proyectos
Muchos fracasan innecesariamente.
Muchas fallas caen en las siguientes 3
razones:
Son de hecho imposibles
Porqu fracasan los
proyectos.
Son de hecho imposibles
Tienen demasiadas restricciones
No son completamente gestionados
Pueden identificarse en el proceso de
seleccin de proyectos (bajo la gestin del
portafolio)
Porqu fracasan los
proyectos.
Proveedores
Externalidades no
contempladas
Riesgos
Cuantas ms???
Liderazgo
Planeacin
Comunicaciones
Skills
Organizacin
Cuantas ms???
Por qu fracasan los
proyectos
60% de los proyectos 60% de los proyectos 60% de los proyectos 60% de los proyectos
Cuestan mas de lo Cuestan mas de lo Cuestan mas de lo Cuestan mas de lo
esperado esperado esperado esperado Gartner Gartner Gartner Gartner
33% a 50% de todos 33% a 50% de todos 33% a 50% de todos 33% a 50% de todos
Los proyectos son Los proyectos son Los proyectos son Los proyectos son
Son abandonados. Son abandonados. Son abandonados. Son abandonados.
Gartner Gartner Gartner Gartner
50% de los proyectos 50% de los proyectos 50% de los proyectos 50% de los proyectos
Toman mas tiempo Toman mas tiempo Toman mas tiempo Toman mas tiempo
De lo esperado. De lo esperado. De lo esperado. De lo esperado.
Gartner Gartner Gartner Gartner
Standish Group realiza peridicamente una detallada encuesta
entre directivos de sistemas de grandes empresas en EEUU, para
sondear xitos, problemas y fracasos en sus proyectos de
tecnologa (Muestra 2001: mas de 13.000 proyectos).
En promedio los proyectos de software terminan costando 1.9
veces el costo estimado inicialmente.
En promedio los proyectos de software terminan implementando
The Chaos Report (1998)
En promedio los proyectos de software terminan implementando
solo un 67% de las funcionalidades esperadas.
En promedio los proyectos de software
terminan demorndose 2.2 veces la
duracin estimada inicialmente (con un
67% de las funcionalidades esperadas)
The Chaos Report (1998)
67% de las funcionalidades esperadas)
Muestra: 13,522 proyectos de software
En promedio los proyectos de software terminan costando 1.43 veces el
costo estimado inicialmente (v.s. 1.9 veces en 1998).
En promedio los proyectos de software terminan demorndose 1.82 veces la
duracin estimada inicialmente (v.s. 2.2 veces en 1998).
En promedio los proyectos de software terminan implementando solo un
52% de las funcionalidades que se esperaban (v.s. 67% veces en 1998) (?)
The Chaos Report 2001
52% de las funcionalidades que se esperaban (v.s. 67% veces en 1998) (?)
Conclusiones generales
..en promedio un 16.2% de los proyectos de tecnologa son
completados a tiempo y dentro del presupuesto.
Dentro de las empresas grandes, el promedio es ms bajo:
9%. Y an cuando los proyectos son completados, muchos
no son ms que la sombra de los requerimientos
especificados originalmente: los proyectos terminados por las
empresas norteamericanas ms grandes tiene tan solo el empresas norteamericanas ms grandes tiene tan solo el
42% aproximadamente de las caractersticas y
funcionalidades propuestas originalmente.
Las empresas pequeas tienen un mejor desempeo: el
78.4% de sus proyectos de software sern implementados
con por lo menos el 74.2% de sus caractersticas y
funcionalidades propuestas.
Chaos, 2001
ms estadsticas
El 70% de los proyectos de TI exceden el presupuesto, la mitad se retrasa
y otra mitad se descarta. Estos cuatro puntos de partida para una mejor
planificacin e implementacin pueden ayudar a salvar su prximo
proyecto.
Sntomas de un problema grave
El 70% de lo proyectos no alcanzan las metas de plazos, costos y calidad El 70% de lo proyectos no alcanzan las metas de plazos, costos y calidad
(Gartner)
El 50% de los proyectos de TI exceden su presupuesto (Gartner)
En general, el 66% de los proyectos de TI fracasan, el 52% se cancela, el
82% se entrega fuera del plazo (CHAOS)
Menos del 40% alcanzan sus objetivos comerciales un ao despus
(KPMG)
http://h71028.www7.hp.com/eNewsletter/cache/530817-0-0-48-470.html
y las recin liberadas
Boston, Massachusetts, April 23, 2009 - New Standish Group report
shows more project failing and less successful projects.
The Standish Group's just-released report, "CHAOS Summary
2009," "This year's results show a marked decrease in project
success rates, with 32% of all projects succeeding which are
delivered on time, on budget, with required features and functions"
says Jim Johnson, chairman of The Standish Group, "44% were says Jim Johnson, chairman of The Standish Group, "44% were
challenged which are late, over budget, and/or with less than the
required features and functions and 24% failed which are cancelled
prior to completion or delivered and never used."
"These numbers represent a downtick in the success rates from the
previous study, as well as a significant increase in the number of
failures", says Jim Crear, Standish Group CIO, "They are low point
in the last five study periods. This year's results represent the
highest failure rate in over a decade"
La base de datos PERIL
Project Experience Risk Information Library Tom Kendrick, PMP
Resultados de ms de 600 proyectos, en diversas geografas
Impacto total en los proyectos por categora de
causa-raz
2400
Subcategoras
Causa-Raz Definicin Casos
Impacto
acumulado
(semanas)
Alcance:
Cambios
Revisiones hechas al alcance durante
el proyecto 177 1460
Recursos:
2114
1250
1141
0
300
600
900
1200
1500
1800
2100
2400
Alcance Recursos Cronograma
Causa raz
S
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p
a
c
t
o
Gente Problemas que surgen del staff interno 123 706
Alcance:
Defectos
Fallas para cumplir los requerimientos
de los entregables 93 654
Cronograma:
Retrasos
Retrasos en el cronograma dados
factores bajo el control del proyecto 102 509
Cronograma:
Estimados
Duraciones inadecuadas asignadas a
actividades del proyecto 49 370
Recursos:
Outsourcing Problemas que surgen del staff externo 47 316
Cronograma:
Dependencias
Retrasos en el cronograma dados
factores fuera del proyecto 41 262
Recursos:
Dinero Insuficientes fondos para el proyecto 17 228
Totales 649 4505
Los Black Swans
Todos los cisnes son blancos, para Europa signific un
trmino comn para algo incontrovertible, totalmente
verdadero
Luego se descubrio una especie de cisne negro en
Australia
Por esto, los riesgos black swans son aquellos que Por esto, los riesgos black swans son aquellos que
errneamente se creen imposibles
Es un error considerar una situacin imposible por el
hecho que ocurra raramente, o no ha sucedido an
Corresponden a ms del 20% de los casos en PERIL, y
de estos, la mitad corresponden a alcance
Y estos contribuyen al 50% del impacto !!!
Las 8 leyes de la Gerencia de
Proyectos
I. Ningn proyecto importante se ha terminado nunca en el plazo marcado,
con el mismo presupuesto asignado ni con el mismo equipo con que se
comenz. El suyo no ser el primero en hacerlo.
II. Los proyectos progresan rpidamente hasta que se concluyen en un 90%,
y despus, siempre permanecen completos en un 90%.
III. La ventaja de los objetivos poco claros es que le evitan la molestia de
tener que estimar los correspondientes costos claros.
IV. Cuando las cosas van bien, algo falla - Si las cosas no pueden ir peor, IV. Cuando las cosas van bien, algo falla - Si las cosas no pueden ir peor,
empeorarn. - Cuando las cosas parecen ir mejor, es que se ha pasado
algo por alto.
V. Si se permite que cambie libremente el contenido del proyecto, el ritmo de
cambios exceder el ritmo de progresos.
VI. Ningn producto est libre de fallos. Al intentar eliminarlos, siempre se
introducen fallos ms difciles de corregir.
VII. La realizacin de un proyecto programado de forma poco cuidadosa,
llevar tres veces el tiempo estimado; en cambio, la realizacin de uno
planeado cuidadosamente slo llevar el doble.
VIII.Los equipos de proyecto detestan los informes sobre progresos, ya que
manifiestan claramente su falta de progreso.
Los diez pecados capitales de las
estimaciones SW (Steve McConolly)
Estimar cunto durar algo antes de saber qu es
Crear la estimacin de un proyecto en funcin de otro que se desvi y
basarse en los resultados estimados en lugar de usar los resultados reales
Crear estimaciones sin considerar las necesidades de formacin,
reuniones, vacaciones, enfermedades, etc.
Crear estimaciones de gran nivel de precisin soportadas por un bajo nivel Crear estimaciones de gran nivel de precisin soportadas por un bajo nivel
de exactitud (67.3456 das +/- 2 meses)
Confundir las estimaciones con los objetivos
Decir si cuando en realidad se quiere decir no
Calcular las estimaciones demasiado pronto
Sobre-estimar los ahorros producidos por nuevas herramientas y mtodos
de trabajo
No utilizar software de estimacin ni informacin de histricos
No incluir el impacto de los riesgos en las estimaciones
Utilidad - Beneficios
Justificacin del proyecto
Desarrollar unos fundamentos slidos demostrando que es posible,
o demostrar que el proyecto no es viable, as que debe ser evitado,
abordado o transformado
Puede revelar oportunidades que pueden incrementar el valor del
proyecto
Menores costos y menos caos
En forma adecuada, reduce el costo y la frustracin causada por En forma adecuada, reduce el costo y la frustracin causada por
problemas evitables
Menos rework, ms conocimiento de causas-races
Prioridad del proyecto y soporte de la Gerencia
Al usar informacin confiable y mejores anlisis, para abrir puertas,
reducir obstculos, lograr disponibilidad de recursos
Gestin del Portafolio
El portafolio incluye proyectos de bajo y de alto riesgo
Utilidad - Beneficios
Afinamiento de planes para reducir los riesgos
Al poner al descubierto debilidades en la planeacin y elementos
que al integrarse a los planes mejoran la proyeccin del proyecto
Establecimiento de la reserva de gerencia
El anlisis de riesgo demuestra la incertidumbre de los resultados
del proyecto y es til en justificar reservas
Comunicacin y control
Comunicacoines ms efectivas dados planes slidos y crebles y Comunicacoines ms efectivas dados planes slidos y crebles y
logrando generar en el equipo el conocimiento de dnde, cuando y
cuanto puede resultar doloroso un evento de riesgo
CONCEPTOS GENERALES DE
LA GERENCIA DE
PROYECTOS PROYECTOS
SEGN MARCO DE REFERENCIA DEL PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)
Grupos de procesos VS reas de Conocimiento
The PMI Registered Education Provider logotipo y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
Grupos de Procesos PMBOK 2013
Iniciacin
(2)
Planeacin
(24)
Ejecucin
(8)
Monitore1/Control
(11)
Cierre
(2)
Integracin
(6)
Desarrollar la
Carta del
Proyecto
Desarrollar el Plan de Gerencia del
Proyecto
Dirigir y Manejar la Ejecucin del
Proyecto
Seguir y Controlar el
Trabajo del Proyecto
Realizar Control
Integrado de
Cambios
Cerrar el Proyecto
o fase
Alcance (5)
Plan de manejo del alcance
Recolectar requerimientos
Definir el Alcance
Crear la WBS
Verificar el Alcance
Controlar el Alcance
Tiempo (6)
Plan de manejo de cronograma
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar los Recursos
Estimar las Duraciones
Desarrollar el Cronograma
Controlar el
Cronograma
Costo (3)
Plan de manejo de costos
Estimar los Costos
Determinar el presupuesto
Controlar los Costos
Calidad (3)
Planear la Calidad Realizar Aseguramiento de Calidad Control de Calidad
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Calidad (3)
Recursos
Humanos (4)
Plan de Recursos Humanos Adquirir el Equipo del Proyecto
Desarrollar Equipo de Trabajo del
Proyecto
Gerenciar el Equipo de Trabajo del
Proyecto
Comunica-
ciones (5)
Planear las Comunicaciones Manejar las comunicaciones Controlar las
comunicaciones
Riesgo (6)
Planear la Gestin de Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos
Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Planear la Respuesta a los Riesgos
Seguir y Controlar
los Riesgos
Adquisi-
ciones (4)
Planear las Adquisiciones Conducir las Adquisiciones Administrar las
Adquisiciones
Cerrar las
Adquisiciones
Gestin de
interesados
del proyecto
Identificacin
de stakeholder
Plan de manejo de stakeholder Gestin del compromiso de los
interesados
Control del
compromiso de los
interesados
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The PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, In
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013,
Cuadro 3-1, Page 61
Generalidades del ciclo de vida
de los proyectos segn el PMI
5 Grupos de Procesos
Iniciacin
Planeacin
10 reas de Conocimiento
Integracin
Alcance
Tiempo
Costo
Planeacin
Ejecucin
Control
Cierre
Costo
Calidad
Recursos Humanos
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
Gestin de los interesados
The PMI Registered Education Provider logotipo, PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
5 Grupos de
Procesos
Grupos de Procesos vs reas de
Conocimiento dentro del marco del ciclo
de vida del PMI
Procesos de
Planeacin
Procesos de
Control
Procesos de
Inicio
Procesos de
Ejecucin
Procesos
De Cierre
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pg. 40.
* Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2008
Entrada de
procesos de
inicio
Salida
Final del
proyecto
de vida del PMI
* Aquellos procesos realizados para
Procesos de
Inicio
Procesos
De Cierre
* Aquellos procesos realizados para
definir un nuevo proyecto o nueva
fase de un proyecto existente al
obtener la autorizacin para iniciar
el proyecto o fase.
de vida del PMI
Procesos de
Planeacin
*Aquellos procesos
realizados para
establecer el alcance
total del esfuerzo,
definir y refinar los
objetivos y
desarrollar el curso
de accin requerido
para alcanzar dichos para alcanzar dichos
objetivos.
de vida del PMI
Procesos de
Ejecucin
* El proceso de ejecutar
el trabajo definido en el
plan para la direccin
del proyecto para
cumplir con los
objetivos del proyecto.
de vida del PMI
Procesos de
Control
* El proceso de
monitorear, analizar
y regular el avance a
fin de cumplir con
los objetivos de
desempeo definidos
en el plan para la
direccin del
proyecto. proyecto.
de vida del PMI
Procesos
De Cierre
Salida
Final del
proyecto
* El proceso de finalizar todas las
actividades a travs de todos los
grupos de procesos de la direccin
de proyectos para completar
formalmente el proyecto o una fase
de l.
10 reas de
Conocimiento Conocimiento
reas de Conocimiento
Integracin
Alcance
Tiempo
Stakeholder
reas de
Conocimiento
Costo
Calidad
Recursos
Humanos
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
Integracin
Alcance
* La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los procesos y actividades
escenarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de direccin del proyecto dentro de los grupos de
procesos de la direccin de proyectos.
* La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos requeridos para
garantizar que el proyecto incluya todo (y nicamente) el trabajo requerido
para completarlo con xito.
Tiempo
Calidad
Costo
* La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para
gestionar la conclusin a tiempo de un proyecto.
* La Gestin de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en
estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el
proyecto dentro del presupuesto aprobado.
* La Gestin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de
la organizacin ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y
polticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades para
las que lo lleva a cabo.
* Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008
Recursos
Humanos
Comuni-
caciones
* La Gestin de los Recursos Humanos del proyecto incluye los procesos que
organizan y gestionan el equipo del proyecto
* La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos
requeridos para garantizar que la generacin, recopilacin, distribucin,
almacenamiento, recuperacin y disposicin final de la informacin del proyecto
sean adecuados y oportunos.
Riesgos
Adquisi-
ciones
* La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con
llevar a cabo la planificacin de la gestin, identificacin, anlisis de los riesgos,
y respuestas a los mismos, as como su monitoreo y control en un proyecto.
* La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra
o adquisicin de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener
fuera del equipo del proyecto a fin de realizar el trabajo.
(PMBOK Guide) Fifth dition, Project Management Institute, Inc., 2013
Stakeholder
* La Gestin de los interesados del proyecto son los procesos para desarrollar
estrategias apropiadas para el manejo de los interesados en el ciclo de vida del
proyecto basado en el anlisis de sus necesidades, intereses y potenciales
impactos sobre el xito del proyecto.
Gestin de los Riesgos
Gestin de los Riesgos
Anyone can see a forest fire. Skill lies in sniffing the first smoke
Robert A. Heinlein
Autor de Ciencia Ficcin
Procesos requeridos para identificar, analizar y
responder efectivamente a los riesgos de los proyectos
*Un evento o condicin incierta que, si se produce, tiene
un efecto positivo o negativo en los objetivos de un
proyecto.(Alcance, Tiempo, Costo, Calidad)
Riesgo conocido: Ha sido identificado y analizado, es posible
definir un plan de gestin para l
Riesgo desconocido: NO puede ser manejado, pueden
Qu es un riesgo?
Riesgo desconocido: NO puede ser manejado, pueden
asignarse contingencias generales (conocimiento,
experiencia)
Una o ms causas, una o mas consecuencias
Se origina en la incertidumbre
Incluye amenazas a los objetivos del proyecto
Incluye oportunidades para mejorar esos objetivos
Se ubica en el futuro, no en el presente
Posiblemente ocurrir, aunque no hay certeza de que
ocurra
Con el tiempo puede crecer, decrecer, desaparecer ..
o concretarse
Qu es un riesgo?
o concretarse
Segn Rita Mulcahy: A discrete occurrence that may
affect the project for good or bad.
Segn PMBOK Guide : *Un evento o condicin
incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo
o negativo en los objetivos de un proyecto.
The PMI Registered Education Provider logotipo y PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
* Ests deffiniciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
Un riesgo no es un problema
HOY
Un problema es un riesgo
Qu es un riesgo?
Un problema es un riesgo
Al que le lleg la hora
Los riesgos pueden ser oportunidades:
Posibilidad de ocurrencia de un evento cuyo efecto es
positivo para el proyecto (ahorro, reduccin de tiempo)
Una oportunidad puede generar ms proyectos
Permiten nivelar el impacto de los eventos adversos
Qu es un riesgo positivo?
Permiten nivelar el impacto de los eventos adversos
(amenazas), al permitir obtener beneficios para el
proyecto.
Ejemplo:
Una nueva tecnologa podra estar disponible, lo que agilizara el
desarrollo del proyecto
En este caso, hay un riesgo en la tecnologa negativo para el proyecto,
por ser no conocida
Qu es un riesgo?
Causa Riesgo Impacto
Causa Riesgo Impacto
Qu es un riesgo?
Amenaza Riesgo Problema
Amenaza Riesgo Problema
Qu es un riesgo?
Oportunidad Riesgo Beneficio
El Apetito del riesgo y la tolerancia son conceptos que se utilizan con
frecuencia, aunque la posibilidad de malentendido es alta.
Las definiciones del marco de RISK IT son compatibles con las
definiciones de COSO ERM (que, a su vez, son equivalentes a las
definiciones de la norma ISO 31000 en la gua 73):
Apetito del riesgo - cantidad de riesgo que una organizacin u otra
Apetito al riesgo y
tolerancia
Apetito del riesgo - cantidad de riesgo que una organizacin u otra
entidad est dispuesta a aceptar en el cumplimiento de su misin (o
visin).
Tolerancia del riesgo - La variacin aceptable en relacin a la
consecucin de un objetivo (y con frecuencia se mide mejor en las
mismas unidades que las que se utiliza para medir los objetivos
relacionados)
Risk IT Framework, Definicin COSO : Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
Se refiere a la cantidad de riesgo que es aceptable
Cada persona/organizacin/stakeholder tiene su propia tolerancia a
un nivel de riesgo, el cual puede cambiar a travs del tiempo
Casi siempre el riesgo puede ser evaluado en el contexto de su
potencial recompensa/beneficio
Nivel de Tolerancia al
Riesgo
Perception of Risk
Hazard
Compliance
and Prevention
Operating
Performance
Strategic
Initiatives
Opportunity
Uncertainty
Perception of Risk
Management of Risk
El riesgo en el ciclo de vida
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Riesgo y oportunidad
Concepto Desarrollo
Implementacin
Terminacin
Tiempo
R
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Valor comprometido
V
a
l
o
r
Periodo de mayor riesgo de
impacto
Periodo en el que se incurren
la mayora de los riesgos
Project & Program Risk management, Figure II-2 Typical Life Cicle Profiles Risk vr. Amount at Stake
La gerencia de riesgos no es opcional es una parte
integral en todo aspecto del proyecto en todas las fases y
en todos los grupos de procesos.
Debido a que los proyectos tienen mayor incertidumbre al
inicio es necesario el anlisis de riesgo para
complementar la planeacin.
Rol del Gerente de proyectos
en la gerencia del riesgo
complementar la planeacin.
Se debe conducir siguiendo el cdigo de tica:
Honestidad, responsabilidad, realismo, profesionalismo y
trato justo con los dems
Relacin con reas de conocimiento
Comunicaciones
Integracin
Recursos
Alcance
Riesgos
de Proyecto
Recursos
Humanos
Adquisiciones
Costos
Tiempos
Calidad
Gestin de
Los interesados
Inadecuada planeacin, integracin o localizacin
de recursos
PM Integracin -
Inicio incorrecto
o integracin
incorrecta del
PM en el ciclo
de vida del
Evento Condicin
de vida del
proyecto
Inadecuada planeacin o demora en la planeacin
Pobre definicin del alcance
Pobre definicin de paquetes de trabajo
Inconsistente, incompleta o poca claridad en la
definicin de requerimientos
Inadecuado control del alcance durante la
implementacin
Alcance:
Cambios en el
alcance para
cumplir los
objetivos, ej.
Cambios
regulatorios
Project & Program Risk management, table II.1 Typical Functional Distribution of Controllable Risk Items
Pobre actitud hacia la calidad
Bajos estndares en materiales o
diseo
Inadecuados programas de
aseguramiento de calidad
Calidad: Falla
en el
desempeo
Evento Condicin
Errores en la estimacin o falta de
disponibilidad de recursos
Poca gestin sobre holguras
Generacin de cambios sin estimacin
correcta de impactos en tiempo
Tiempo:
Huelgas, falta
de disponibilidad
del material,
clima extremo,
retrasos en el
trabajo
Project & Program Risk management, table II.1 Ctypical Functional Distribution of Controllable Risk Items
Errores en la estimacin, incluyendo la
incertidumbre en la estimacin
Falta de investigacin de problemas
previsibles
Inadecuada productividad, cambios en los
costos o control de contingencias
Inadecuado proceso de adquisiciones
Costos: Impactos
de accidentes,
fuego, robo
Impredecible
cambios en los
precios
Evento Condicin
Inadecuado proceso de adquisiciones
precios
Ignora los riesgos
Inapropiada o no clara asignacin de
responsabilidad
Inapropiada o no clara asignacin del riesgo
contractual
Riesgo: Cambios
en el trabajo
necesario para
lograr el alcance,
inadecuada
gestin de
riesgos
Clausulas o condiciones
contractuales inaplicables
Contratistas poco slidos
financieramente
Inadecuado o poco claro asignacin
del riesgo contractual
Adquisiciones:
Insolvencia
del contratista,
litigios
Evento Condicin
del riesgo contractual
litigios
Conflictos no manejados
Pobre definicin de responsabilidad,
ausencias, falta de motivacin
Ausencia de liderazgo
Recursos
humanos:
Huelgas,
renuncias
Falla o ausencia en el
plan de comunicaciones
Inadecuado manejo de
la complejidad
Comunicacin:
Accin incorrecta
debido a una
mala informacin
o fallas en la
comunicacin
Evento Condicin
la complejidad
comunicacin
Ejericicio QAR
EVENTOS TIPICOS DE RIESGO, ASOCIADOS POR FASE
Fase 1
Aprobacin del
Proyecto
Fase 2
Planeacin y detalle
Preliminar
Fase 3
Ejecucin
Fase 4
Cierre
Expertos no disponibles
Ausencia de Plan de Manejo
del Riesgo
Recursos con pocas
habilidades o inexpertos Calidad Pobre Expertos no disponibles del Riesgo habilidades o inexpertos Calidad Pobre
Pobre definicn del
problema Planeamiento Pobre
Disponibilidad del material
o los recursos
Producto no aceptable
por el cliente
No estudio de factibilidad
Especificaciones pobres o
incompletas Huelgas
Expectativas del cliente
mayores
Objetivos poco claros
Declaracin del alcance del
trabajo no clara Clima atmosfrico
Cambios al producto
terminado
Estrategia de seleccin no
muy clara
Pobre definicin de roles y
responsabilidades Cambios en el alcance
Problemas de flujo de
caja
Inexperiencia del Equipo del
proyecto
Requerimientos oficiales -
Regulaciones
Cambios en el cronograma
Sistemas de control no
implementados
Ausencia de normas de
aseguramiento de la
calidad
Tipos de Riesgos de acuerdo a la incertidumbre
Conocidos
Riesgos
Desconozco
que los
desconozco
Conozco que
los
desconozco
Factores crticos de xito en la gerencia del riesgo
Reconocer de
la gestin de
riesgos
Responsabili-
dad individual
Integrado con
la gerencia de
las dems
reas de
conocimiento
xito en la
gestin de
riesgos
Comunicacin
Clara y
honesta
Compromiso
organizacional
Esfuerzo de los
riesgos a
escala del
proyecto
conocimiento
Practice Standart Project Risk Management, Figure 1-2. Critical Success Factor for Project Risk management
Planeacin de la Gestin de los Riesgos
* El proceso de definir cmo realizar actividades de gestin de riesgos para un
proyecto.
Identificacin de los Riesgos
* El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y
documentar sus caractersticas.
Anlisis Cualitativo de los Riesgos
Gestin de los Riesgos -
Subprocesos
*El proceso de priorizar riesgos para mayor anlisis o accin, al evaluar y combinar
la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos.
Anlisis Cuantitativo de los Riesgos
*El proceso de analizar numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre
los objetivos generales del proyecto.
Planeacin de la respuesta a los Riesgos
*El proceso de desarrollar opciones y medidas para mejorar las oportunidades y
reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Monitoreo y Control de los Riesgos
*El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorear los
riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos
y evaluar el proceso de los riesgos a travs del proyecto.
* Ests deffiniciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
Diagrama de flujo de los procesos de
Gestin de Riesgos
Identificacin de Riesgos
Lista de Riesgos Responsables de los riesgos
Plan de Gestin de Riesgos
A medida que se manejan los procesos
Umbrales
Reglas
Plan de manejo de riesgos
Monitoreo y Control de riesgos
Estados y tendencias Reportes
Tendencias de exposicin al
riesgo
Plan de respuesta a los riesgos
Estrategias Acciones
Dueos de las
acciones
Fechas Anlisis
Desarrollo del anlisis cuantitativo de los riesgos
Modelos numricos
Limites de confianza
Resultados combinados
Anlisis de sensibilidad
Listas priorizadas
actualizadas
Desarrollo del anlisis cualitativo de los riesgos
Probabilidad Impacto
Anlisis de
causa
Importancia Lista priorizada
Practice Standart Project Risk management, Figure 3-1. Project management Procesos Flow Diagram
Riesgo Individual: Son eventos especficos o condiciones
que pueden afectar uno o ms objetivos del proyecto
Riesgo Total: representa el efecto de incertidumbre del
proyecto como un todo. Es ms que la suma de todos los
Riesgo Individual Riesgo Total
riesgos. Es un componente de la planeacin estratgica
que va de la mano de la decisin de ir o no ir, o de la
mano del riesgo del programa o portafolio.
Riesgo General del proyecto
Riesgo Total: representa el efecto de incertidumbre del proyecto como un
todo. Es ms que la suma de todos los riesgos. Es un componente de la
planeacin estratgica que va de la mano de la decisin de ir o no ir, o de
la mano del riesgo del programa o portafolio.
Competidores
Usuarios
PROYECTO
Proveedores
de informacin
Competidores
Normatividad
Riesgos Principios y Guas
ISO 31000-2009
Norma que establece una serie de principios que deben ser satisfechos para
hacer una gestin eficaz del riesgo, recomienda a las organizaciones que
implementen y mejoren continuamente un marco de trabajo (framework) cuyo
objetivo es integrar el proceso de gestin de riesgos al gobierno corporativo
de la organizacin, planeacin, estrategia, gestin, procesos de informacin,
valores y cultura.
valores y cultura.
Principales definiciones
Dueo del riesgo (Risk owner): Persona o entidad que reponde por los
riesgos (Accountability) y tiene la autoridad
Evaluacin del riesgo: Usa el anlisis del riesgo para comparar los criterios
del riesgo, encontrar el nivel del riesgo y revisar si es aceptable.
Riesgos Principios y Guas
ISO 31000-2009
a. Crear Valor
b. Est integrada en los procesos
de la organizacin
c. Forma parte de la toma de
decisiones
d. Trata explcitamente la
incertidumbre
e. Es sistemtica, estructurada y
adecuada
f. Est basada en la mejor
informacin disponible.
Compromiso
de la
Direccin
Diseo del
Modelo de
Gestin de
Riesgos
C
o
m
u
n
i
c
a
c
i
n

y

C
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o
r
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o

y

r
e
v
i
s
i
n
Establecer el Contexto
Evaluacin de los
Riesgos
Identificacin de los
Riesgos
M
informacin disponible.
g. Est hecha a la medida
h. Tiene en cuenta factores
humanos y culturales.
i. Es transparente e inclusiva
j. Es dinmica, iterativa y sensible
al cambio
k. Facilita la mejora contina d e la
organizacin.
PRINCIPIOS DE GESTIN DE
RIESGOS (clausula 3)
Implementacin
de la Gestin de
Riesgos
Mejoramiento
Continuo del
Modelo
Seguimiento y
revisin del
Modelo
MARCO DE TRABAJO (FRAMEWORK)
PARA LA GESTIN DE RIESGOS
(clausula 4)
C
o
m
u
n
i
c
a
c
i
n

y

C
o
n
s
u
l
t
a
M
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n
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o
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e
o

y

r
e
v
i
s
i
n
Anlisis de los Riesgos
Anlisis de los Riesgos
Evaluacin de los Riesgos
Tratamiento de los
Riesgos
PROCESOS DE LA GESTIN DE
RIESGOS (clausula 5)
Influencia de las estructuras
organizacionales en los proyectos
PROCESOS DE GESTIN DE
LAS COMUNICACIONES (PMBOK)
Planeacin
Ejecucin
Seguimiento y Control
Inicio
Planear las
Comunicaciones
Controlar las
comunicaciones
Manejar las
comunicaciones
rase un Proyecto ...
rase un Proyecto ...
Comunicaciones con el equipo
Ser un comunicador efectivo: Reconocer la importancia de las
comunicaciones interpersonales, informales entre los miembros
Ser un facilitador de las comunicaciones: Establecer canales de
comunicacin formales (reporte y responsabilidad) e informales
Evitar los bloqueadores de la comunicacin: Evitar que las ideas Evitar los bloqueadores de la comunicacin: Evitar que las ideas
sean descartadas antes de ser analizadas o probadas
Usar una Matriz estrecha: Ubicar a los miembros del equipo en un
mismo lugar o lugares contiguos para mejorar las comunicaciones
Contar con una Sala de Guerra: Punto de contacto donde todos
los miembros pueden tratar sus problemas comunes
Hacer reuniones efectivas: Una de las formas ms eficaces y
eficientes de comunicacin en el proyecto
Proyecto: xxxx Mes Mar-06
Project Manager xxx
Indicadores de desempeo Indicadores de Calidad Riesgos
-2.000 $M % Requerimientos acordados 73% EVM 0.800 $M
Cost Variance $ (CV)
Satisfaccin del cliente 4 ETC $M 9.000
-1.000 $M Escala de satisfaccin 5-4 3 2-0
Schedule Variance $ (SV) Verde Amarillo Rojo
-3.000 $M 35 Aceptados 0.500 $M
Variance At Completion (VAR) Entregables aceptados Contingencia en el ETC
Desempeo en costos Meta a la fecha 50 Alcance
REPORTES DE DESEMPEO
Desempeo en costos Meta a la fecha 50 Alcance
PV AC BAC EAC 100% Meta
8.000 9.000 15.000 18.000 Varianzas en cronograma 63.0% Entregables aceptados
EV >> 7.000
-5
Variacin actual en cronograma
Meta 0 Semanas
15
Meta 0 Semanas
Semanas
consumidas
39
Dashboard del proyecto Leyenda
Amarillo Verde Rojo
Variacin en semanas a la finalizacin
Semanas atrasado
Semanas adicionales
Duracin del proyecto en semanas
Semanas Iniciales
Estimadas
78
Semanas
proyectadas totales
93
Desempeo en costos por
trimestre
0
2
4
6
8
10
12
14
16
0
6
Q
3
0
6
Q
4
0
6
Q
1
0
6
Q
2
0
6
Q
3
0
6
Q
4
C
o
s
t

$
M
$ Planned Value (PV)
$ Earned Value (EV)
$ Actual (AC)
%Entregables Aceptados a la Fecha Vs Plan
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Periodo de reporte (mes)
E
n
t
r
e
g
a
b
l
e
s
50
60
70
80
90
100
110
Aceptados
Planeados
Porcentaje
PROCESOS DE GESTIN DE
LAS COMUNICACIONES Y MANEJO DE STAKEHOLDER
(PMBOK)
Planeacin
Ejecucin
Identificacin
de los
interesados
Plan de Gestin
de los
Stakeholder
Gestin del
compromiso de los
interesados
Control de la gestin
del compromiso los
interesados
G
E
S
T
I
N

D
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A
S

C
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M
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N
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C
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C
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E
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A
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O
S
Inicio
interesados
Stakeholder interesados interesados
G
E
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A
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D
E

L
O
S

I
N
T
E
R
E
S
A
D
O
S
IDENTIFICACIN DE LOS
INTERESADOS
Gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer las
necesidades de los interesados en el proyecto y
resolver polmicas con ellos
Aumenta la probabilidad de que el proyecto no se
desve de su curso, debido a polmicas sin desve de su curso, debido a polmicas sin
resolver con los interesados, mejora la capacidad
de las personas de trabajar de forma sinrgica y
limita las interrupciones durante el proyecto
El director del proyecto es el responsable de la
gestin de los interesados
Coloque los stakeholder con alto poder y bajo interes en el
proyecto Coloque los stakeholders con alto poder y alto interes
Propsito: Las categoras de los interesados puede ayudar en el desarrollo de estrategias de gestin de grupos de inters
que pueden ser utilizados para los grupos de stakeholder.
Mantenga satisfecho
Seguimiento cercano
ANLISIS DE STAKEHOLDERS
Coloque los stakeholder con bajo poder y bajo interes en el
proyecto :
Coloque los stakeholder con bajo poder y alto interes en el
proyecto
Interes
P
o
d
e
r
Monitoreo
Mantenga informado
Gestionar a los interesados Identificacin de los intereses
Entienda sus expectativas del
proyecto y su punto de vista de su
contribucin al proyecto
Pregunte cmo los beneficia la
conclusin exitosa del proyecto
Entienda cualquier dependencia que
Discuta los riesgos potenciales
y sus impactos a la organizacin
del stakeholder y al proyecto
Entienda su posicin acerca de
riesgos/decisiones que deben
tomarse
GESTIN DEL COMPROMISO DE
LOS INTERESADOS
Entienda cualquier dependencia que
ellos tengan con el proyecto
Enseles dnde tienen expectativas
inexactas del proyecto
Pregnteles si hay algn stakeholder
que tenga conflictos con los
intereses del proyecto
Entienda que retos enfrenta su
organizacin y cmo estos pueden
impactar el proyecto
tomarse
Pregnteles qu pueden hacer
ellos para ayudar - pdales ayuda
Pregnteles si ellos ven algn
riesgo o mitigacin de riesgos
que no se hayan identificado
Pdales consejo de su
experiencia o rea de
competencia.
GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE INTERESADOS
La gestin de interesados (stakeholders) requiere habilidades de comunicacin,
stos deben ser influenciados para el logro de los objetivos del proyecto
El esfuerzo por la gestin de interesados por parte del gerente de proyecto
deber ser mucho mayor en las etapas de inicio y planeacin del proyecto .
Se refiere tambin al uso apropiado de los mtodos de comunicacin disponibles
LOS INTERESADOS
Se refiere tambin al uso apropiado de los mtodos de comunicacin disponibles
Requerimientos de cambio aprobados o acciones correctivas aprobadas son
resultados de la gestin de stakeholders
Si bien las aprobaciones se dan en el proceso de control de cambios integrado,
los stakeholders se ven afectados y aprueban o desaprueban acciones que los
puedan afectar.
Gestionar a los interesados Comunicar
Desde el comienzo del
proyecto con el fin de construir
una relacin para los tiempos
difciles
Hgalo peridicamente y no
solo en tiempos de crisis
Actualizarlos sobre el estado
del proyecto
Actualizarlos sobre cambios al
proyecto, especialmente
cambios al alcance, al
cronograma y a los costos
LOS INTERESADOS
solo en tiempos de crisis
Las reuniones deben ser uno a
uno para propiciar la franqueza
Hable cara a cara, en lo posible
Hgalo informalmente sin
grficas
Escuche ms de lo que hable
En lo posible, vaya a sus oficinas
Estas reuniones no deben
tomar el lugar de notas/correos
oportunos
cronograma y a los costos
Explique qu decisiones se han
tomado, por qu y quin estuvo
involucrado
Obtenga las respuestas a sus
preguntas
Haga seguimiento cuando usted
dice que recurrir a ellos
Agradzcales por su tiempo
Riesgos en los tipos de contratos
Riesgos relativos al contrato:
Tipo de contrato
Unin temporal
Garantas
Multas Multas
Experiencia y complejidad
Restricciones en tiempo y costos
Manejo de la reserva de contingencia
Definicin clara del proyecto frente a tiempo y costo
Ambigedad en trminos del contrato: Palabras como:
A plena satisfaccin del usuario
Optimizar
Replicar
Mejorar
Apoyar Apoyar
Garantizar, gestionar
Asegurar
Entre otros
ETC, las dems, todo lo necesario
y/o
Minimizar/Maximizar
Sencillo/amigable con el usuario
Suficiente/Adecuado
Seleccin de tipo de contrato
Contrato Riesgo
Comprador
Riesgo
vendedor
Descripcin Ejemplo
PO
Neutral Neutral Acuerdo unilateral
que requiere
Sillas
ergonmicas
PO
Orden de
Compra
(Purchase
Order)
que requiere
aprobacin de una
sola parte, porque la
otra ya ha ofrecido el
producto por un
precio determinado
ergonmicas
REF S4, a $20
cada una
Contrato Riesgo
Comprador
Riesgo
vendedor
Descripcin Ejemplo
FFP
Precio Fijo en
Mnimo Alto El comprador
conoce el valor total
del trabajo.
Compra de la
implementacin de un
sistema integrado de
Precio Fijo en
Firme
(Firm Fixed-
Price)
del trabajo.
Necesita detalles
para poder estimar
adecuadamente.
Utilizado cuando
existe un Statement
of Work (SOW)
detallado.
sistema integrado de
redes en su compaa,
por parte de otra
compaa por
$500.000 despus de
dar SOW detallado
Contrato Riesgo
Comprador
Riesgo
vendedor
Descripcin Ejemplo
FPIF
Precio Fijo ms
Incentivo
Mnimo Alto Como el FP, pero
incluye incentivos
para motivar al
Construccin de
una va por un
precio fijo, pero
Incentivo
(Fixed-Price
Incentive Fee)
para motivar al
vendedor a
incrementar su
productividad.
Es utilizado para
satisfacer
necesidades del
comprador
(oportunidades del
mercado)
precio fijo, pero
por cada
semana que el
vendedor
entregue antes
de la fecha
acordada,
recibir un
incentivo
Adicional
Contrato Riesgo
Comprador
Riesgo
vendedor
Descripcin Ejemplo
FPEPA
Precio Fijo con
Mnimo Alto Como el FPIP, pero
asociado a contratos
extensos en tiempo.
El ejemplo
anterior, ms un
ajuste al
Precio Fijo con
ajuste
econmico
(Fixed-Price
Economic Price
Adjustment)
extensos en tiempo.
Para compensar por
cambios econmicos
de ao a ao, se
utiliza el ajuste
econmico del precio
ajuste al
comienzo de
cada ao basado
en los cambios
econmicos que
se hayan
presentado
Contrato Riesgo
Comprador
Riesgo
vendedor
Descripcin Ejemplo
T&M
Tiempos y
Alto Mnimo Utilizado en
iniciativas pequeas
Adicionar un
bao a una casa
Tiempos y
Materiales
(Time &
Materials)
iniciativas pequeas
bao a una casa
a $50 / hora, y
el costo de los
materiales
Contrato Riesgo
Comprador
Riesgo
vendedor
Descripcin Ejemplo
CPFF
Costo ms
Medio Mnimo Utilizado cuando el
comprador sabe en
forma general lo que
Comprador
contrata una firma
para producir una
Costo ms
cargo fijo
(Cost Plus
Fixed Fee)
forma general lo que
se necesita, pero
hacen falta detalles
para conocer
especficamente lo
que se necesita para
realizarlo
para producir una
serie de videos de
capacitacin
(todava no tiene
todos los detalles).
Pagar los costos
ms una cifra de
$30.000
Contrato Riesgo
Comprador
Riesgo
vendedor
Descripcin Ejemplo
CPIF
Costo ms
Medio Mnimo La situacin del
CPFF, pero
adems el
Se contrata el
desarrollo de un
manual de
Costo ms
incentivo
(Cost Plus
Incentive Fee)
adems el
comprador tiene
algunas
necesidades
especficas que
quiere obtener
(oportunidades de
mercado)
manual de
funciones, pero
debido a exigencias
para certificacin,
entre ms pronto
est mejor.
Se acuerda pagar
el costo ms un
incentivo por
entrega anticipada
Contrato Riesgo
Comprador
Riesgo
vendedor
Descripcin Ejemplo
CPAF
Costo ms
Alto Mnimo Cubre los costos
del vendedor por
Un comprador
contrata a un
Costo ms
porcentaje o
costo ms
cargo
(Cost Plus
Percentage or
Cost Plus Fee)
del vendedor por
el trabajo
realizado, ms un
porcentaje de los
costos totales.
Entre ms gaste el
vendedor, ms
grande ser ese
valor
contrata a un
arquitecto para la
construccin de su
casa y acuerda
pagar los costos de
obra ms 17% del
costo total
FPP
FPIF
FPEPA
Comprador Vendedor
RIESGO
PO
FPEPA
CPFF
CPAF
T&M
CPIF
RIESGO
Neutro
Mnimo
Medio
Alto
Lo escrito en el contrato Un memo escrito por una de las partes, proponiendo
cambios una vez el contrato ha sido firmado
Lo escrito en el contrato Un memo firmado por ambas partes antes de que el
contrato haya sido firmado, el cual describe lo que fue
acordado durante las negociaciones
Ejercicio : Que tendra mayor peso ? :
Contrato
acordado durante las negociaciones
Trminos y condiciones del
contrato
SOW
Uso del termino en la industria Uso comn del termino
Disposicin especial Disposicin general
Lo escrito en nmeros Lo escrito en palabras
Trminos detallados Trminos generales
Depende de lo que se encuentre estipulado en el contrato
Planeacin de la Gestin
de los Riesgos
Es el proceso de decisin acerca de la forma como se emprendern
y conducirn las actividades de Gestin de Riesgos
Mejora la posibilidad de xito de los otros cinco procesos de Gestin
de Riesgos
La planeacin es importante para asegurar:
Que el nivel, tipo y visibilidad de la Gestin de Riesgos sean adecuados
Planeacin de la Gestin
de los Riesgos
Que el nivel, tipo y visibilidad de la Gestin de Riesgos sean adecuados
para la importancia del Proyecto y de su riesgo asociado
Que se provean suficientes tiempo y recursos para las actividades de
Gestin de Riesgo
Que se establezca una base acordada para evaluar los riesgos
La planeacin debe realizarse a comienzos de la Planeacin del
Proyecto, ya que es crucial para el desarrollo de los otros procesos
de Gestin de Riesgos
Decidir la forma como se enfocar, planear y ejecutarn las
actividades de Gestin de Riesgos de un Proyecto
Planeacin de la Gerencia
de los Riesgos
Entradas
Herramientas y
Tcnicas
Salidas
Plan de gerencia del
proyecto
Carta de inicio del
proyecto
Registro de stakeholder
Factores ambientales de
la empresa
Activos de procesos de la
organizacin
Tcnicas de anlisis
Juicio experto
Reuniones
Plan de Gerencia de
Riesgos
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management
Institute, Inc., 2013, Figure 11-1 Pg . 312
Factores Ambientales de la Organizacin
Las personas y Organizaciones presentan diferentes:
Actitudes respecto al riesgo
Tolerancia al riesgo
Las actitudes y tolerancias pueden estar expresadas en
Polticas o ser reveladas en acciones
Entradas
Inventario de Procesos de la Organizacin
La Organizacin puede tener enfoques predefinidos para la
Gestin de Riesgos
Categoras de Riesgos
Definicin comn de conceptos y trminos
Plantillas estndar
Roles y responsabilidades
Niveles de autoridad para la toma de decisiones
Registro de stakeholder: Nos debemos hacer las
siguientes preguntas
Quienes son los stakeholder del proyecto?
Cules son sus objetivos?
Cules son sus expectativas
Cules son sus reas de influencia y su debilidad?
Entradas
Los stakeholder entienden sus roles?
Cul es el tiempo comprometido y disponible requerido por cada
stakeholder para el proyecto?
Reuniones y Anlisis de Planeacin
Plantillas
RBS Estndar
Tcnicas y herramientas
Categoras de Riesgo
Una Estructura de Descomposicin de Riesgos (Risk
Breakdown Structure RBS) provee una lista de categoras y
subcategoras dentro de las cuales los riesgos pueden
presentarse
Cada proyecto y/o organizacin tendr probablemente un tipo
Tcnicas y Herramientas
Cada proyecto y/o organizacin tendr probablemente un tipo
diferente de RBS.
Un beneficio de este enfoque es recordar a los participantes en
el ejercicio de identificacin de riesgos muchas de las fuentes
desde las cuales pueden generarse riesgos
Ejemplos de RBS
Proyecto
Organizacionales Tcnicos
Gerencia del
Proyecto
Externos
Subcontratistas
y proveedores
Requerimientos
Dependencias
del proyecto
Estimacin
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management
Institute, Inc., 2008, Figure 11-4, Page 280
Tecnologa
Complejidad e
interfases
Desempeo y
confiabilidad
Calidad
Regulaciones
Mercado
Cliente
Clima
Recursos
Fondos
Priorizacin
Planeacin
Control
Comunicacin
Categorizacin de los riesgos segn las
fuentes
Fuentes de
riesgos
Internos no
tcnicos
Externos
impredecibles
Tcnicos
Externos
Predecibles
Riesgos del
mercado
Regulatorios
Relativos a la
gestin
Cambios en
tecnologa
legales
Licencias
mercado
Peligros de la
Naturaleza
Operacionales
Impactos
Sociales
Fluctuacin
de moneda
Inflacin
gestin
Desempeo
Flujo de Caja
Perdida de
potencial
rendimiento
Diseo
Complejidad
Patentes
Contractual
Ejemplos RBS
Describe como se estructurar y realizar la Gestin de Riesgos
en la vida del proyecto
Incluye:
Metodologa de gestin de riesgos
Roles, responsabilidades y autoridad
Salidas
Roles, responsabilidades y autoridad
Presupuesto
Periodicidad
Categoras de Riesgo
Definiciones de probabilidad e impacto
Tolerancia de las Partes Interesadas
Formatos de Reporte
Seguimiento
Definicin de la probabilidad e impacto (ejemplo Escala de impacto)
Salidas
Condiciones definidas de escalas de impacto de riesgo en los objetivos
principales del proyecto
(Solo se muestran impactos negativos)
Objetivo
del
proyecto
Muy Bajo /
1
Bajo /
2
Moderado /
3
Alto /
4
Muy alto /
5
proyecto
Costo
Incremento en
costo insignificante
Incremento en
costo < 10%
10%-20% de
incremento en
costo
20%-40% de
incremento en
costo
>40% de
incremento en
costos
Tiempo
Incremento en
tiempo
insignificante
Incremento en
tiempo < 5%
5%-10% de
incremento en
tiempo
10%-20% de
incremento en
tiempo
>20% de
incremento en
tiempo
Alcance
Reduccin poco
notoria en alcance
reas menores de
alcance afectadas
Mayores reas de
alcance son
afectadas
La reduccin del
alcance es
inaceptable para
el patrocinador
Producto final del
proyecto es
inutilizable
Calidad
Degradacin de la
calidad poco
notable
nicamente
aplicaciones muy
demandantes son
afectadas
La reduccin de la
calidad requiere la
aprobacin del
patrocinador
La reduccin de la
calidad es
inaceptable para
el patrocinador
Producto final del
proyecto es
inutilizable
The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, In
Ejemplo de Matriz de Roles y Responsabilidades (RACI)
Salidas
Rol
Subprocesos Sponsor Director/
Gerente de
Portafolio/
Programa
Gerente de
Proyecto
PMO/
Gerente de
Riesgos
Equipo
de
proyecto
Propietari
o del
riesgo
Planeacin de
I I R, A C C
Planeacin de
la Gestin
I I R, A C C
Identificacin
I I R C C
Anlisis
cualitativo
A C C R
Anlisis
cuantitativo
A C C R
Planeacin de
la respuesta
I, A A R , A C C R
Monitoreo y
control
I, A A R, A C C R
Tolerancia de los Stakeholders
Deben ser revisadas durante el proceso de Planeacin, ya que
suelen ser especficas para cada proyecto
Salidas
Tipo Descripcin Tipo
Enemigo del Riesgo (Risk
Averse)
Amigo del Riesgo (Risk Seeker)
Neutral hacia el Riesgo
(RiskNeutral)
Descripcin
Mentalmente evita el riesgo.
Tpicamente se inclina por los
riesgos bajos
Mentalmente busca el riesgo. No
le teme al riesgo. Adopta nuevos
productos
Mentalidad neutra en lo que
respecta al riesgo. Puede
cambiar fcilmente hacia
cualquiera de los otros tipos
Ejemplo Plan de
Gestin de Gestin de
Riesgos
Introduccin
Descripcin del proyecto
Objetivos
Dependencias externas
Anlisis de Interesados
Alcance y objetivo de la gestin de riesgos
Umbrales varianzas
Ejemplo de un plan de
riesgos
Priorizacin de objetivos del proyecto
Umbrales, pesos y otros parmetros
Definicin del criterio de amenazas inaceptables y de imperdibles oportunidades
Escalas de impactos, escalas de prioridades, matrices PXI, criterios de seleccin
Metodologa de la gestin de riesgos
Actividades
RBS
Formato y forma de definir los riesgos
Organizacin
Presupuesto
Herramientas
Plan de comunicaciones
Umbrales varianzas
Priorizacin de objetivos del proyecto
Ejemplo de un plan de
riesgos
Definicin del criterio de amenazas inaceptables y de imperdibles oportunidades
Escalas de impactos, escalas de prioridades, matrices PXI, criterios de seleccin
Metodologa de la gestin de riesgos
Actividades
RBS
Formato y forma de definir los riesgos
Organizacin
Presupuesto
Ejercicio
Definicin de Risk
Breakdown Structure
Riesgos Riesgos
Successful project managers
are good risk managers*
Y N
1. Risk 1
2. Risk 2
3. Risk 3
X
Risk List
X
X
X
Source: * Boehm, Barry. Preface to Tutorial: Software Risk
Management. Washington, D.C.:
IEEE Computer Society Press, 1989.
3. Risk 3
4. Risk 4
5. Risk 5
X
X
Riesgos
Determinar los riesgos que pueden afectar el proyecto, y
documentar sus caractersticas
Los participantes pueden incluir:
El Gerente del Proyecto
El equipo del proyecto El equipo del proyecto
El equipo de Gestin de los Riesgos (si se ha asignado)
Recursos expertos en el tema del proyecto (internos y externos a la
organizacin)
Clientes
Usuarios finales
Otros Gerentes de Proyecto
Otros Stakeholders
Otros expertos en la Gestin de Riesgos
Institute, Inc., 2008,
riesgos
Desde el Inicio hasta el Cierre del proyecto
Fuertemente trabajada posterior a la creacin de la
WBS
Es un proceso iterativo, de grupo pequeo a grupos
posiblemente interdisciplinarios posiblemente interdisciplinarios
Un analista de riesgos podra ser til (experiencia,
contribucin, complejidad)
Algunas veces, la simple identificacin de un riesgo
puede sugerir su respuesta, saltando a este
subproceso y registrando el plan visualizado
Identificar, Analizar, y Anticipar los riesgos
Anticipar en lugar de Arreglar
Causas en lugar de Sntomas
Mitigar en lugar de Reaccionar
Minimizar en lugar de Crisis
Proceso en lugar de Emergencia
riesgos
Determinar cules riesgos podran afectar el proyecto y
documentar sus caractersticas
Plan de gerencia de riesgos
Plan de manejo de costos
Plan de manejo de cronograma
Plan de manejo de calidad
Plan de manejo de recursos
Revisiones de la
Entradas
Herramientas y
Tcnicas
Salidas
Plan de manejo de calidad
Plan de manejo de recursos
humanos
Lnea base de alcance
Estimados de costos de
actividades
Estimados de duracin de
actividades
Registro de stakeholder
Documentos del proyecto
Documentos de adquisiciones
Factores ambientales de la
empresa
organizacin
Revisiones de la
documentacin
Tcnicas de recoleccin de
la informacin
Anlisis de listas de
verificacin
Anlisis de supuestos
Tcnicas de diagramacin
Anlisis DOFA
Juicios de experto
Registro de Riesgos
Entrada
Lnea base del alcance, Nos debemos hacer las
siguientes preguntas
Cules reas del trabajo estn incompletas en su
definicin?
Cul trabajo nunca se ha realizado antes?
Tenemos experiencia para realizar ste trabajo?
Cul parte del trabajo es poco clara?
WBS
Existe algn riesgo en particular en algn paquete de la
WBS?
Est acordada la WBS del proyecto?
Basados en la WBS, son logrables los requerimientos en
tiempo y costo del proyecto?
Alguna parte de la WBS est incompleta o no es lograble?
Entrada
Estimados de costos y duracin: Nos debemos
hacer las siguientes preguntas
Quin creo los estimados?
Cul es el conocimiento para hacer los estimados? Que
grado de confianza tienen los estimados?
Los estimados estn basados en paquetes de trabajo? Los
estimados son generales y optimistas? estimados son generales y optimistas?
Que mtodo se utiliz para realizar los estimados?
Fuentes comunes de riesgos
Tcnico, Calidad, o Riesgos de desempeo (internos)
Nueva tecnologa puede ser liberada durante el proyecto
Conocimiento especfico actual
Indicadores de calidad preestablecidos
Volumenes de transacciones, usuarios concurrentes, alta
disponibilidad
Terrenos no slidos, condiciones ambientales adversas, requisitos de Terrenos no slidos, condiciones ambientales adversas, requisitos de
materiales de muy alta calidad
Exigencia de procesos de aseguramiento de calidad muy rigurosos
Riesgos de la Gerencia del Proyecto (internos)
Plan de proyecto pobre
Subestimaciones o sobreestimaciones
Falta de claridad en el alcance y por consecuencia en los estimados
(tiempo,costo, calidad y alcance)
Objetivos de negocio poco claros
Identificar bien los
riesgos
CAUSA RIESGO EFECTO
Debido a las fallas en los
procesos de empaque y
envo
Que se causen daos al
producto empacado
Y que sea necesario hacer
reparaciones o reemplazos
no previstos
Debido a los cambios en
las regulaciones
Que se excedan los
estimados VS los fondos
del proyecto aprobados
Y sea necesario cerrar el
contrato anticipadamente
del proyecto aprobados
Debido a la complejidad de
trmites para la obtencin
de los permisos
ambientales y la licencia
de construccin
Que no se logre obtener
los permisos en la fecha
prevista
Y se vea impactada la ruta
crtica
Dado que los criterios de
aceptacin no han sido
firmados
Que se generen cambios
sin un soporte acordado
Y se vea impactada la
triple restriccin
Factores crticos de xito en la identificacin de riesgos
Identificacin
temprana
Identificacin
iterativa
Nivel de detalle
para colocar un
responsable
xito en la
identificacin
de riesgos
Identificacin
emergente
Clara
identificacin
Identificacin
explicita de
oportunidades
Mltiples
Perspectivas
Atados a un
objetivo
Declaracin
completa
Factores crticos de xito en la identificacin de riesgos
Pasado
(revisin
Informacin
Histrica:
Proyectos
similares,
situaciones
similares
Estado Actual:
Detalle del
estado actual,
modelos de
exposicin
frente a
incertidumbre
Identificacin de riesgos
del proyecto
Futuro
(tcnicas de
Creatividad)
Presente
(estado
Actual)
(revisin
Histrica)
Tcnicas de
creatividad:
Tcnicas para
imaginacin de
los riesgos que
pueden afectar
el proyecto
Riesgos Organizacionales
Conflictos potenciales de recursos con otros proyectos
Sindicatos, corrupcin
Intereses polarizados en el proyecto
Resistencia al cambio que se generar, beneficioso para algunos,
adverso a otros
Procesos de fusiones o decisiones en proceso de modernizacion o Procesos de fusiones o decisiones en proceso de modernizacion o
cambio que pueden matar al proyecto
Riesgos Externos
Cambios en el ambiente regulatorio, ambientales, gubernamentales
Poltica Cuotas cambian
Llegada de una multinacional del mismo sector a competir
Impredecibles
Actos de la naturaleza
Terrorismo
Revisiones de Documentacin
Tcnicas de recoleccin de informacin
Tormenta de ideas
Tcnica Delphi
Entrevistas Entrevistas
Identificacin de Causa Raz
Anlisis DOFA
o Las debilidades (usualmente internas)
o Las amenazas (usualmente externas)
o Las fortalezas (usualmente internas)
o Las oportunidades (usualmente externas)
Anlisis de listas de verificacin
Anlisis de supuestos - Simulaciones
Tcnicas Tcnicas de de Recoleccin Recoleccin de de Informacin Informacin
Anlisis Anlisis DOFA DOFA : Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas
Asegura que se examina el proyecto desde las cuatro perspectivas, para ampliar el
espectro de riesgos considerados
Cada riesgo se representa en un cuadrante donde se pueden visualizar:
Las debilidades (usualmente internas)
Las amenazas (usualmente externas)
Las fortalezas (usualmente internas)
Las fortalezas (usualmente internas)
Las oportunidades (usualmente externas)
Puede dar otra perspectiva de riesgo que ayudar a identificar los factores ms
importantes de riesgo
Anlisis Anlisis de de Listas Listas de de Verificacin Verificacin
Basadas en experiencias anteriores
Puede utilizarse el ms bajo nivel de la RBS como lista de verificacin
La identificacin es rpida y simple
Puntos de vista limitados a la lista
Importante verificar las listas al final del proyecto
Tcnicas Tcnicas de de Recoleccin Recoleccin de de Informacin Informacin
Anlisis Anlisis de de Supuestos Supuestos:
Explora la validez de los supuestos (que pasa si se cumple o no se cumple?)
Identifica riesgos para el proyecto con base en inexactitud, inconsistencia
de los supuestos o su estado incompleto
Se debe identificar cundo el supuesto debe ser realidad en el proyecto
Se debe identificar cundo el supuesto debe ser realidad en el proyecto
Anlisis Anlisis de de Causa Causa Raz Raz
Identificar el problema y descubrir las causas para desarrollar acciones
preventivas o correctivas
Tcnicas Tcnicas de de Diagramacin Diagramacin
Diagramas Diagramas de de flujo flujo:
Tcnicas Tcnicas de de Diagramacin Diagramacin
Diagramas Diagramas causa causa- -efecto efecto:
Tiempo Mquina Mtodo Material
Evento
Evento
Ambiente Personal Medida Energa
Causas potenciales Efecto
E strateg ia s DO
S upera r Debilidades a provecha ndo
Oportunida des
De supervivencia
E strateg ia s F O
Forta leza s pa ra a provecha r
Oportunida des
De crecimiento
Oportunidades
O
1. Xxx
Debilidades D
1) Xxx
2) Xxx
3) xxx
Fortalezas F
1) Xxx
2) Xxx
3) xxx
Anlis is
DOFA
E strateg ia s DO
S upera r Debilidades a provecha ndo
Oportunida des
De supervivencia
E strateg ia s F O
Forta leza s pa ra a provecha r
Oportunida des
De crecimiento
Oportunidades
O
1. Xxx
Debilidades D
1) Xxx
2) Xxx
3) xxx
Fortalezas F
1) Xxx
2) Xxx
3) xxx
Anlis is
DOFA
E strateg ia s DA
Reducir Debilida des y evita r
Amenaza s
De fuga , de defens a
Alternativa s es tratg icas que sug ieren
renunciar a l logro debido a una
s ituacin a mena zante y dbil
difcilmente s uperable
E strateg ia s F A
Us a r Forta leza s pa ra evita r
Amena zas
De supervivencia
E va dir a mena zas del entorno
a provechando forta lezas de la
org a niza cin
Amenazas A
1. Xxx
2. Xxx
3. Xxx
De supervivencia
S upera r debilida des internas ha ciendo
uso de las oportunida des que ofrece el
entorno
De crecimiento
Cons truir una pos icin que permita la
expa ns in o forta lecimiento de la
org a niza cin
2. Xxx
3. xxx
E strateg ia s DA
Reducir Debilida des y evita r
Amenaza s
De fuga , de defens a
Alternativa s es tratg icas que sug ieren
renunciar a l logro debido a una
s ituacin a mena zante y dbil
difcilmente s uperable
E strateg ia s F A
Us a r Forta leza s pa ra evita r
Amena zas
De supervivencia
E va dir a mena zas del entorno
a provechando forta lezas de la
org a niza cin
Amenazas A
1. Xxx
2. Xxx
3. Xxx
De supervivencia
S upera r debilida des internas ha ciendo
uso de las oportunida des que ofrece el
entorno
De crecimiento
Cons truir una pos icin que permita la
expa ns in o forta lecimiento de la
org a niza cin
2. Xxx
3. xxx
Registro Registro de de riesgos riesgos
No. Identificacin del 2
PROYECTO XXXXX
Formato de Registro y Control de Riesgos
1. Informacin general del riesgo
Salidas
No. Identificacin del 2
Estado del Riesgo Fecha del reporte
Abierto (Prob 1-99)
Gerente de Proyecto Identificado por: Responsable del riesgo
UT Maria de los Guardias
Prioridad Fecha de identificacin
1 (Alta) 1 de Feb de 08
#
Peso de la
condicion o
causa
Organizacin que identifica el riesgo Comit en el que se identifica
Cliente - Area xx
Categora del Riesgo
Gca Proyectos Edna Rodrguez
Ttulo del riesgo
No lograr realizar la entrega No. 3 dados los problemas de calidad presentados en las estructuras
Condiciones o causas Consecuencia o impacto
Salidas
Registro de Riesgos
Contenido inicial, elaborado en el proceso de Identificar
los Riesgos
Lista de riesgos identificados
o Incluye causas races y supuestos inciertos
Lista de respuestas potenciales Lista de respuestas potenciales
o Podra surgir, y es insumo para Planeacin de la Respuesta a los
Riesgos
Causas races de riesgo
o Condiciones fundamentales o eventos que causan el riesgo
Actualizacin de las Categoras de Riesgo
o Si se identifican nuevas categoras, debe actualizarse la RBS
Taller Identificacin
de Riesgos de Riesgos
Anlisis Cualitativo de
Riesgos
Anlisis cualitativo de los
riesgos
La eficacia de una gestin de riesgos no solo
descansa en el seguimiento de las normas
por parte del equipo de proyecto y su
experiencia en el tema, sino en la madurez experiencia en el tema, sino en la madurez
de los procesos dentro de su organizacin.
ECSS Secretariat. 2000 ECSS-M-00-03a. Space Project Management. Risk Management. ESA-ESTEC Requirements & Standards Division
Noordwijk, The Netherlands.
Gerosa, S., Cencetti, M., Sarno, M., 1999. Methods and Applications of Risk Management in Space Programs, Alenia Aerospazio Space Division -
Italy. Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute Seminars & Symposium Philadelphia, Pennsylvania, USA.
Realizar Anlisis
Cualitativo de los Riesgos
Evaluar el impacto y la probabilidad de los riesgos identificados
Lista de riesgos priorizada de acuerdo con su efecto potencial en los
objetivos del proyecto objetivos del proyecto
en Identificacin se ha producido una lista de riesgos. No habr
tiempo ni recursos para gestionar cada uno en detalle.
Realizar Anlisis
Cualitativo
Priorizacin de los riesgos y evaluacin de su
probabilidad e impacto
Entradas
Herramientas y
tcnicas
Salidas
Plan de gestin de riesgos
Lnea base del alcance
Registro de riesgos
organizacin
Factores ambientales de la
organizacin
Evaluacin de la
probabilidad e impacto de
los riesgos
Matriz de probabilidad e
impacto
Evaluacin de la calidad de
los datos de riesgos
Categorizacin de riesgos
Evaluacin de la urgencia
de los riesgos
Juicio de expertos
Actualizacin al Registro
de Riesgos
Factores crticos de xito en
el anlisis cualitativo de riesgos
Uso acordado
del enfoque:
Urgencia,
impacto
externo al
proyecto
xito en el
anlisis
cualitativo
de riesgos
Uso de
Definiciones y
trminos
acordados
Informacin
con calidad
de los riesgos
Desarrollo
iterativo de
anlisis de
riesgos
Realizar el
anlisis cualitativo de riesgos
Recolectar y Analizar los datos
Seleccionar las caractersticas de los riesgos
Documentar los resultados
Categorizar las causas de los riesgos
Priorizar los riesgos
Practice Standart Project Risk Management, Figure 6-2. Realizar el proceso de analisis Cualitativo
Evaluacin de la Probabilidad e
Impacto del Riesgo
Matriz de probabilidad e impacto
Ejemplo Matriz de
probabilidad e impacto
0.9 0.90 1.80 2.70 3.60 4.50 5.40 6.30 7.20 8.10 9.00 9.00 8.10 7.20 6.30 5.40 4.50 3.60 2.70 1.80 0.90 0.9
0.8 0.80 1.60 2.40 3.20 4.00 4.80 5.60 6.40 7.20 8.00 8.00 7.20 6.40 5.60 4.80 4.00 3.20 2.40 1.60 0.80 0.8
Matriz de Probabilidad E Impacto de Amenazas y Oportunidades
Probabilidad
0.90 0.05 0.90 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.90 0.05
0.70 0.04 0.70 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.70 0.04
0.50 0.03 0.50 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.50 0.03
0.30 0.02 0.30 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.30 0.02
0.10 0.01 0.10 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.10 0.01
Impacto 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.80 0.40 0.10 0.05
calificado com alto, moderado o bajo para ese objetivo
Amenazas Oportunidades
Matriz de Probabiidad e Impacto
Impacto (escala de relacin sobre un objetivo, por ejemplo, costo,tiempos, alcance o calidad)
Cada riesgo es clasificado de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre un objetivo en caso de que ocurra
Los umbrales de la organizacin para riesgos bajos, moderados o altos se muestran en la matriz y determinan si el riesgo es
0.8 0.80 1.60 2.40 3.20 4.00 4.80 5.60 6.40 7.20 8.00 8.00 7.20 6.40 5.60 4.80 4.00 3.20 2.40 1.60 0.80 0.8
0.7 0.70 1.40 2.10 2.80 3.50 4.20 4.90 5.60 6.30 7.00 7.00 6.30 5.60 4.90 4.20 3.50 2.80 2.10 1.40 0.70 0.7
0.6 0.60 1.20 1.80 2.40 3.00 3.60 4.20 4.80 5.40 6.00 6.00 5.40 4.80 4.20 3.60 3.00 2.40 1.80 1.20 0.60 0.6
0.5 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 5.00 4.50 4.00 3.50 3.00 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.5
0.4 0.40 0.80 1.20 1.60 2.00 2.40 2.80 3.20 3.60 4.00 4.00 3.60 3.20 2.80 2.40 2.00 1.60 1.20 0.80 0.40 0.4
0.3 0.30 0.60 0.90 1.20 1.50 1.80 2.10 2.40 2.70 3.00 3.00 2.70 2.40 2.10 1.80 1.50 1.20 0.90 0.60 0.30 0.3
0.2 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20 1.40 1.60 1.80 2.00 2.00 1.80 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.2
0.1 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60 0.70 0.80 0.90 1.00 1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 0.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
Impacto
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
Ejemplo de Escala de impacto
Objetivo
del
proyecto
Muy Bajo /
1
Bajo /
2
Moderado /
3
Alto /
4
Muy alto /
5
Objetivo
del
proyecto
Muy Bajo /
1
Bajo /
2
Moderado /
3
Alto /
4
Muy alto /
5
proyecto
Costo
Incremento en
Incremento en
costo < 10%
10%-20% de
incremento en
costo
20%-40% de
incremento en
costo
>40% de
incremento en
costos
Tiempo
Incremento en
tiempo
insignificante
Incremento en
tiempo < 5%
5%-10% de
incremento en
tiempo
10%-20% de
incremento en
tiempo
>20% de
incremento en
tiempo
Alcance
Reduccin poco
notoria en alcance
reas menores de
alcance afectadas
Mayores reas de
alcance son
afectadas
La reduccin del
alcance es
inaceptable para
el patrocinador
Producto final del
proyecto es
inutilizable
Calidad
Degradacin de la
calidad poco
notable
nicamente
aplicaciones muy
demandantes son
afectadas
La reduccin de la
calidad requiere la
aprobacin del
patrocinador
La reduccin de la
calidad es
inaceptable para
el patrocinador
Producto final del
proyecto es
inutilizable
proyecto
Costo
Incremento en
Incremento en
costo < 10%
10%-20% de
incremento en
costo
20%-40% de
incremento en
costo
>40% de
incremento en
costos
Tiempo
Incremento en
tiempo
insignificante
Incremento en
tiempo < 5%
5%-10% de
incremento en
tiempo
10%-20% de
incremento en
tiempo
>20% de
incremento en
tiempo
Alcance
Reduccin poco
notoria en alcance
reas menores de
alcance afectadas
Mayores reas de
alcance son
afectadas
La reduccin del
alcance es
inaceptable para
el patrocinador
Producto final del
proyecto es
inutilizable
Calidad
Degradacin de la
calidad poco
notable
nicamente
aplicaciones muy
demandantes son
afectadas
La reduccin de la
calidad requiere la
aprobacin del
patrocinador
La reduccin de la
calidad es
inaceptable para
el patrocinador
Producto final del
proyecto es
inutilizable
Ejemplo Proceso de
calificacin inicial de riesgos
Riesgo Probabilidad Impacto
Que no se logre alcanzar la calidad establecida dados los
problemas financieros de la organizacin y se reduzca el
presupuesto del proyecto
Baja Catastrofico
Que no se logre utilizar la herramienta xxx segn lo planeado
puesto que no se encuentre personal con el conocimiento
requerido en el mercado
Media Serio
requerido en el mercado
Que no se logre construir el prototipo xxx en el tiempo estimado
como consecuencia de una enfermedad endmica
Alta Tolerable
Que el alcance se vea reducido porque los componentes de
software a utilizar tengan defectos que limiten su funcionalidad
Muy alta Catastrofico
Que no se logre el alcance requerido por la entidad en el tiempo
dado que se generen cambios que requieran modificaciones al
diseo
Baja Serio
Que no se logre cumplir con los requerimientos de desempeo
en cuanto a volumenes de transacciones por segundo
Media Tolerable
Grid de Riesgos
P
Medio
Alto
1
2
2 3
3 4
I
Bajo
Medio Alto
Bajo
3 5 4
Categorizacin de los Riesgos
reas ms expuestas a los efectos de
incertidumbre
De acuerdo con sus fuentes (RBS) De acuerdo con sus fuentes (RBS)
De acuerdo con el rea del Proyecto que se
ve afectada (WBS)
Otras categoras (Fases)
Agrupar los riesgos por sus causas races
comunes ayuda a encontrar respuestas
efectivas
Evaluacin de la Urgencia de los Riesgos
Tiempo para efectuar una respuesta al riesgo
Sntomas
Signos de advertencia
Grado del riesgo
Tiempo en la toma de decisiones - Dependencias
Salidas
Actualizacin del Registro de Riesgos
Rango Relativo o Lista de Prioridad de los
Riesgos
Relevancia Relevancia
Respuestas comunues o mas efectivas a mltiples
causas
Los riegos pueden organizarse por prioridad,
separadamente para costo, tiempo, alcance y
calidad
Tendencias: El anlisis de riesgos cualitativo puede ser
hecho de nuevo en la planificacin o durante el trabajo del
proyecto. El director del proyecto debe saber si el riesgo
se incrementandose o decrementandose o suspender el
mismo. Las tendencias deben ser analizadas. Fuente, Rita
Mulcahy, Risk Management, Salidas del analisis cualitativo de riesgos.
Otros conceptos de riesgos
Mulcahy, Risk Management, Salidas del analisis cualitativo de riesgos.
Caractersticas de los riesgos: Las herramientas del
anlisis cualitativo permite distinguir los riesgos que por
importancia requieren mayor anlisis. Fuente,Practice Standard
for Risk Management. 6.3 Tcnicas y herramientas anlisis cualitativo.
Preguntas tipo certificacin
Otros conceptos de riesgos
Threat an
opportunities Probability Impact
Risk Score
(PXI)
Risk ranking
with the
project
Calculation
of project
Risk Score
1T 8 7 56 3 56
2T 6 5 30Non-top risk
Project
Risk Score
for project
Risk Ranking
compared to
other
projects
XYZ 40,3 4
A 64 2
Calificacin general del riesgo
3T 5 7 35 7 35
6T 6 7 42 5 42
8T 7 7 49 4 49
9T 8 8 64 2 64
12T 8 9 72 1 72
1-OP 6 6 36 6 -36
40,3
Fuente: Fuente, Rita Mulcahy, Risk Management, Determining Risk Ranking
between projects
A 64 2
B 33,1 6
C 71,3 1
D 55,6 3
E 38,9 5
F 23,5 7
Identificacin y anlisis
cualitativo de riesgos
Ejemplo
No. Identificacin del Riesgo 1
Comit en el que se identifica Estado del Riesgo Fecha del reporte
Open (Prob 1-99)
Gerente de Proyecto responsable Identificado por: Responsable del riesgo
Formato de Registro y Control de Riesgos
1. Informacin general del riesgo
Organizacin que identifica el riesgo
Categora del Riesgo Gerente de Proyecto responsable Identificado por: Responsable del riesgo
Prioridad Fecha de identificacin
1 (Alta)
Consecuencia o impacto
Tipo de riesgo
Hito o entregable Fecha de impacto Pblico
Probabilidad del Riesgo Impacto cualitativo Impacto financiero
0
Ttulo del riesgo
Categora del Riesgo
Condiciones o causas
2. Cuantificacin del impacto del riesgo
Hitos del proyecto (entregables) y fechas impactados Fase o Etapa en la cual el riesgo es activo
Bases de estimacin del impacto financiero
Anlisis cuantitativo de
los riesgos
riesgo
Sobre aquellos riesgos que se han priorizado
durante el Anlisis Cualitativo y se han
establecido como de alto impacto potencial
Analiza los efectos de esos eventos de riesgo y les
asigna valores numricos asigna valores numricos
Presenta un enfoque cuantitativo a la toma de
decisiones en ambientes de incertidumbre
Los procesos de Anlisis Cualitativo y Cuantitativo
pueden utilizarse conjunta o separadamente
riesgos
Debe repetirse:
Despus de Planear la Respuesta a los
Riesgos y
Como parte de Seguimiento y Control de los Como parte de Seguimiento y Control de los
Riesgos
Tendencias
Cambios de estado
Nivel de exposicin al riesgo anlisis perodico
Insumo del proceso Planear la Respuesta a los
Riesgos
Realizar Anlisis
Cuantitativo
Anlisis numrico del efecto, sobre los objetivos del
Proyecto, de los riesgos identificados
Entradas
Herramientas y
tcnicas
Salidas
Plan de gerencia de
riesgos
Plan de gerencia de los
costos
tiempo
Registro de riesgos
Factores ambientales de
la organizacin
organizacin
Tcnicas de
representacin y
recoleccin de datos
Tcnicas y
modelamiento de
anlisis cuantitativo
Juicio de expertos
Actualizacin al
Registro de Riesgos
el anlisis cualitativo de riesgos
Parte de una
lista priorizada
de riesgos
Relacin entre
xito en el
anlisis
cuantitativo
de riesgos
Recoge datos
de alta calidad
Datos no
sesgados
Riesgo general
del proyecto
derivado de
riesgos
individuales
Relacin entre
riesgos (la
misma causa)
Estructura del Riesgo Cuantitativo
Examinar interrelacin entre riesgos
Priorizacin de Riesgos
Anlisis Cualitativo
Recolectar datos de alta calidad de los
riesgos
Modelar el proyecto
(ejemplo Cronograma, costo estimado
Desarrollar Anlisis Cuantitativo
(Ej. Simulacin de Montecarlo, Anlisis
de arboles de decisin)
Resultado
Que posibilidades hay de xito?
Cuanta contingencia?
Cual riesgo tiene la mayor
probabilidad?
Practice Standart Project Risk Management, Figure 7-2. Structure of Quantitative Risk Analysis
los riesgos
La evaluacin del riesgo contempla la identificacin y los siguientes
dos pasos de anlisis
Plan de Gestin de Riesgos Establece el marco de la gestin
Identificacin de los riesgos Produce una lista de riesgos
Anlisis cualitativo de los riesgos Prioriza los riesgos e identifica
aquellos que necesitan mayor
anlisis
Anlisis cuantitativo de los
riesgos
Realiza un anlisis numrico en
mayor profundidad de ciertos
riesgos
Tcnicas de Recoleccin y Representacin de Informacin
Entrevistas
Para analizar desde la perspectiva del experto
Para obtener informacin ms precisa
Para documentar percepciones y datos (hechos)
Por ejemplo, la informacin puede ser recopilada desde las perspectivas de
los escenarios Optimista (bajo), Pesimista (alto) y Ms Probable los escenarios Optimista (bajo), Pesimista (alto) y Ms Probable
Se obtiene Media y Desviacin Estndar
.
Elemento de la
WBS
Optimista Ms probable Pesimista
Diseo 4 Dias 6 Dias 10 Dias
Construccin 16 Dias 20 Dias 35 Dias
Pruebas 11 Dias 15 Dias 23 Dias
Proyecto total 31 Das 41 Dias 68 Das
Distribucin y clculos
Distribucin beta / estimado 3 puntos
D = Estimado de Duracin
M = Estimado Ms Probable
Determinados por los recursos que ms probablemente se asignarn,
su productividad, su disponibilidad, sus dependencias e
interrupciones interrupciones
O = Estimado Optimista
Escenario del mejor caso
P = Estimado Pesimista
Escenario del peor caso
Distribucin y clculos
Segn nuestro ejemplo, y con base en el modelo probabilstico
Beta:
Elemento de
la WBS
Optimista Ms probable Pesimista
Diseo 4 Dias 6 Dias 10 Dias
Construccin 16 Dias 20 Dias 35 Dias
Estimado de Duracin = (31+4*41+68)/6 = 43.83 = Tiempo Esperado (t
e
)
Desviacin estndar = (68-31)/6 = 6.16667
Ahora, para ubicar la probabilidad de una duracin especfica, debemos
normalizar, y para esto se utiliza la siguiente frmula:
Z
(probabilidad normalizada)
= (Tiempo determinado (t
i
) Tiempo Esperado (t
e
) )
____________________________________________________________________
Desviacin estndar
Proyecto total 31 Das 41 Dias 68 Das
Ejemplo (continuacin)
En el caso anterior, si requiero saber la
probabilidad de lograr el proyecto en 35 Das,
entonces
P = 35 43,83 / 6.1667 = - 1.43
Busco en la tabla y el resultado es = 0,9236
Por lo tanto la probabilidad de lograr en 35 das es
de
1- 0,9236 = 0,0764
Es decir , hay una probabilidad de 7,64% de
terminar en 35 das la tarea
Busqueda tabla de la Normal
(estadstica)
Probabilidad e intervalos
para una distribucin normal
Media : 50%
+1 Desviacin estndar = 50% + 34.13% = 84.13%
+2 Desviaciones estndar = 50% + 47.73% = 97.73%
+3 Desviaciones estndar = 50% + 49.87% = 99.87%
Probabilidad e intervalos
para una distribucin normal
Nivel de confianza
+1 Desviacin estndar = 68.26%
+2 Desviaciones estndar = 95.46%
Intervalos de
probabilidad
Duracin optimista : 3 das
Duracin ms probable : 5 das
Duracin pesimista : 10 das
As : As :
Media (Estimado 3 puntos) = (3+4*5+10)/6 = 5.5 das
Desviacin estndar = (10-3)/6 = 1.17 das
Intervalos de
probabilidad
Media = 5.5 das
1 Desviacin estndar = 1.17 das
Probabilidad de completar la tarea en 6.67 das es 84.15%
Probabilidad de completar la tarea en 9.01 das es 99.87% Probabilidad de completar la tarea en 9.01 das es 99.87%
Probabilidad de NO completar la tarea en 9.01 das es
0.13% (100% 99.87%)
Tcnicas de Recoleccin y Representacin de
Informacin
Distribuciones de Probabilidad
Juicio de Expertos
Anlisis de Sensibilidad Mayores impactos y juego sobre
diferentes elementos de incertidumbre diferentes elementos de incertidumbre
Valor Monetario Esperado EVM
Las oportunidades se expresan como valores positivos
Los riesgos se representan como valores negativos
El EVM se calcula multiplicando el valor de cada posible
resultado por la probabilidad de ocurrencia, y luego sumndolos
Modelacin y Simulacin
Tcnicas de Monte Carlo
Valores esperados
Valor Monetario Esperado =
Probabilidad * Valor de Resultado
Supongamos que la probabilidad de ganar $40 con una apuesta de $5
en un juego es de 1:16.6
Probabilidad = 1/16.6 = 0.060240964 (~ 6.02%)
Resultado = $40
Valor Esperado = 40 * 0.060240964 = $ 2.41
Otro ejemplo: Cual es el nivel de exposicin de riesgo de un centro de
cmputo frente un incendio?
Digamos 20% en un ao (probabilidad 0.2)
Si hay un incendio, que tan probable es que se daen todos los sistemas por el
fuego?
Digamos 50% (probabilidad 0.5)
Cunto costar restablecer los sistemas?
Digamos US$ 1,000,000
r = P(h) * P(a) * l
= 0.2 x 0.5 x US$ 1,000,000
= US$ 100,000
Talleres Talleres
Valor Monetario Esperado
Tcnicas de Anlisis Cuantitativo
rboles de Decisiones
Describe una decisin y las implicaciones de seleccionar una u otra de las
alternativas disponibles
Incorpora
o Probabilidad de los riesgos
o Costos o recompensas de cada rama o Costos o recompensas de cada rama
o Usa Valor Monetario Esperado
Talleres Talleres
rboles de Decisin
Salidas
REGISTRO DE RIESGOS (Actualizacin)
Anlisis Probabilstico del Proyecto
Predice los resultados potenciales de Tiempo y Costos, detallando
las fechas posibles de terminacin, la duracin del proyecto y sus
costos, con sus niveles de confiabilidad asociados
Probabilidad de Lograr los Objetivos de Costo y Tiempo
Bajo el plan actual y con el conocimiento actual de los riesgos
Lista de Riesgos Cuantificados, por Prioridad
o Aquellos que constituyen la mayor amenaza o representan la mayor
oportunidad
o Medida de su impacto
Tendencias de los Resultados del Anlisis Cuantitativo de
Riesgos
o A medida que se repite el anlisis se puede empezar a visualizar una
tendencia en los resultados
Planeacin de la Planeacin de la
respuesta a los riesgos
Planeacin de la respuesta
a los riesgos
**Desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar
oportunidades y reducir amenazas
Identificar y asignar individuos (o grupos) para tomar
responsabilidad para cada respuesta al riesgo
La respuesta al riesgo tiene que ser:
Apropiada para la severidad del riesgo
Efectiva en costo
Planeacin de la
Efectiva en costo
A tiempo
Realista
Acordada entre las partes involucradas
Con un dueo responsable
Acomete los riesgos por prioridad, adicionando actividades y
recursos en el cronograma, en el presupuesto y en el Plan de
Gerencia del Proyecto
**Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management
Institute, Inc., 2008, Page 301
Desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Planeacin de la
Estrategias para
Entradas
Herramientas y
tcnicas
Salidas
Plan de gerencia de
riesgos
Registro de riesgos
Estrategias para
riesgos negativos o
amenazas
Estrategias para
riesgos positivos u
oportunidades
Estrategias de
respuesta para
contingencias
Juicio de expertos
Actualizacin al plan
de gerencia del
proyecto
Actualizacin a la
documentacin del
proyecto
Ejemplo de Priorizacin para
Plan de Respuesta
El responsable del riesgo
El responsable del riesgo se debe
asegurar que las respuestas son efectivas
y planear respuestas adicionales si son
requeridas. requeridas.
Debe asegurarse que los planes de
respuesta se llevan a cabo segn lo
previsto en el momento oportuno
Factores Crticos de xito en el proceso de
planeacin de la respuesta a los riesgos
Planeacin de
respuesta a los
riesgos
Gente
Definir roles y
Planeacin
Especificar fechas
Proveer recursos,
Anlisis
Comunicacin
Definir roles y
responsabilidades
Especificar fechas
para las respuestas
Proveer recursos,
presupuesto y
cronograma
Direccionar la
interaccin de los
riesgos y las
respuestas
Asegurar que sean
apropiadas, a tiempo,
efectivas y acorde al
riesgo las respuestas
Direccionar
amenazas y
oportunidades
Desarrollar
estrategias
Practice Standart Project Risk Management, Figure 8-1. Critical Success Factor for Risk response Planning
Estrategia de Respuesta
rboles de Decisin
Acciones especficas para implementar cada
estrategia estrategia
Estrategias primarias y estrategias alternas
Estrategia de Respuesta
Es posible desarrollar planes de emergencia,
para implementarlos en caso de una
estrategia no sea efectiva o en caso de que estrategia no sea efectiva o en caso de que
ocurra un riesgo aceptado
Frecuentemente se hace una reserva de
contingencia en tiempo y costo
Pueden desarrollarse planes de contingencia,
junto con la identificacin de las condiciones
que disparan su ejecucin
Desarrollo de Planes de respuesta
Riesgo Enfoque de evitacin o
mitigacin
Enfoque de
contingencia
No lograr que el proceso de adquisicin
del producto de HW, del cual es
dependiente el proyecto, no sea
entregado en la fecha establecida
Uso de clusulas contractuales que
multen al proveedor por
incumplimiento
Realizar revisiones peridicas al
pedido y anticipar problemas
Relacionar fechas de entrega en
Identificar sistema alterno que no
requiera el uso del producto de HW
Identificar una fuente alterna de
suministro para este item
Evaluar la posibilidad de eliminar
los requerimientos que dependan Relacionar fechas de entrega en
SOW con pagos
los requerimientos que dependan
de este elemento
No lograr que el proceso de migracin
de datos termine con la calidad
establecida en las fechas programadas
Contratar ms recursos para
realizar las tareas
Aplazar la entrada del mdulo con
mayor riesgo
Usar una poltica de datos por
defecto tiles para dar inicio en
forma temporal
Revisar diseos para no requerir
extensin de datos requeridos o
disminuir alcance en procesos no
crticos
Ingresar los datos iniciales al ser
requeridos en el momento de
ocurrir cada transaccin en vivo
Contratar a un proveedor calificado
para realizar el proceso de
migracin
Equivalencia en Estrategias de
planes de respuesta
Evitar Explotar
Transferir Compartir
Mitigar Mejorar
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Aceptar Aceptar
Aplicar estrategias de respuesta al riesgo general del
proyecto
Estrategias para Amenazas o Riesgos Negativos
Tres estrategias tpicas:
EVITACIN
evitacin.(Del lat. evitato, -nis).
1. f. Accin y efecto de evitar.
[Real Academia Espaola Todos los derechos reservados] [Real Academia Espaola Todos los derechos reservados]
TRANSFERENCIA
transferencia.(Del lat. transferre).
tr. Pasar o llevar una cosa desde un lugar a otro
[Real Academia Espaola Todos los derechos reservados]
MITIGACIN
mitigacin.(Del lat. mitigato, -nis).
1. f. Accin y efecto de mitigar.
mitigar.(Del lat. mitigre).
tr. Moderar, aplacar, disminuir o suavizar una cosa rigurosa o spera
Evitacin
Cambiar el Plan del Proyecto para
Eliminar el riesgo
Proteger los objetivos de su impacto
Suavizar el objetivo que est en peligro
Reducir alcance
Aadir recursos
Asignar ms tiempo
Evitar contratistas desconocidos
Obtener informacin
Aclarar requerimientos
Contratar expertos
Adoptar procedimiento conocido
Transferencia
Pasar las consecuencias del riesgo a un tercero,
junto con la propiedad de la respuesta
No se elimina el riesgo; simplemente se pasa a otro la
responsabilidad de su gestin
Tomar seguros Tomar seguros
Bonos de desempeo
Garantas, multas
Subcontratos back to back
Cambio del tipo de contrato
o Reembolso de costos vs. Precio fijo
Mitigacin
Reducir o la probabilidad o las consecuencias
de la ocurrencia de un riesgo (o incrementar la
probabilidad o las consecuencias de una
oportunidad)
Prevenir tempranamente es ms efectivo que reparar las Prevenir tempranamente es ms efectivo que reparar las
consecuencias despus de que ha ocurrido el riesgo
Reducir la probabilidad
o Adoptar procesos ms simples
o Realizar ms pruebas
o Seleccionar un proveedor ms estable
Reducir el impacto
o Disponer de un sistema redundante
Estrategias para Oportunidades o Riesgos Positivos
EXPLOTACIN
explotacin. 1. f. Accin y efecto de explotar
explotar. Del fr. exploiter, sacar provecho [de algo].
COMPARTIMIENTO
compartimiento 1. m. Accin y efecto de compartir. compartimiento 1. m. Accin y efecto de compartir.
compartir. Del lat. compartiri. 1. tr. Repartir, dividir, distribuir las
cosas en partes.
2. [tr.]Participar en alguna cosa.
MEJORAMIENTO
mejoramiento. 1. m. Accin y efecto de mejorar
mejorar. Del lat. meliorare.
1. tr. Adelantar, acrecentar una cosa, hacindola pasar a un estado mejor.
7. [intr.]Ponerse en lugar o grado ventajoso respecto del que antes se tena
Puede seleccionarse cuando la
organizacin desea asegurar que la
oportunidad es aprovechada
Busca eliminar la incertidumbre asociada con
Explotacin
Busca eliminar la incertidumbre asociada con
el riesgo positivo, haciendo que la oportunidad
suceda
Asignar recursos ms talentosos para reducir
el tiempo
Proveer mayor calidad que la planeada
inicialmente
Compartimiento
Asignar la oportunidad a una tercera parte
que tenga mejor capacidad para
aprovecharla en beneficio del proyecto
Formar Joint Ventures Formar Joint Ventures
Constituir una compaa de propsito especial
con el propsito expreso de manejar la
oportunidad
Mejoramiento
Modificar el tamao de la oportunidad
mediante
Aumento de la probabilidad
Facilitando o reforzando la causa de la oportunidad Facilitando o reforzando la causa de la oportunidad
Reforzando las condiciones disparadoras
Incremento del impacto
Identificacin y maximizacin de los
promotores del riesgo y/o del impacto
Estrategia comn para
oportunidades y amenazas
ACEPTACIN
Del lat. acceptato, -nis 1. f. Accin y efecto de aceptar.
Del lat. acceptare, recibir. 1. tr. Recibir alguien voluntariamente
lo que se le da, ofrece o encarga.
Aceptar el riesgo o sus consecuencias Aceptar el riesgo o sus consecuencias
Aceptacin Activa
o Es usual establecer un monto de contingencia (o reserva) que
incluye tiempos, dinero o recursos para tener en cuenta los riesgos
desconocidos
o La reserva debe ser determinada por los impactos, calculada a un
nivel aceptable, para los riesgos que han sido aceptados
Aceptacin Pasiva
o No se desarrolla ninguna accin. Si el riesgo ocurre, el Equipo del
Proyecto se encargar de manejarlo
MITIGAR 1 TRANSFERIR 2
Alarma
Utilizar seguros de las puertas
Utilizar parqueaderos seguros
Pelculas anti-robo o blindaje
Marcacin de piezas
Transitar por zonas seguras
No recoger extraos
Carro de menor valor o perfil
Adquirir un seguro contra
robo con una compaa de
seguros
Resumen de estrategias -
Ejemplo
RECHAZAR 4 ACEPTAR 3
Tomar la decisin de aceptar el riesgo y
no hacer nada.
Tomar la decisin de no
tener carro para no correr el
riesgo de robo.
Nota: Cualquiera que sea la decisin o accin con respecto a la gestin del riesgo, esta deber
estar formalizada y documentada al interior de la organizacin.
El costo de enfrentar un riesgo, siempre lleva implcito un
anlisis del balance entre la relacin de probabilidad e
impacto del mismo y as velar que el costo de mitigar o
transferir no sea mayor al riesgo mismo
Viabilidad de las alternativas de mitigacin o transferencia del riesgo
Resumen de estrategias -
Ejemplo
La gestin de riesgo de una organizacin depender del
estilo gerencial de la misma
Estrategia de Respuesta de Contingencia
Desarrollar un plan de contingencia para ejecutarlo
solamente bajo ciertas condiciones predefinidas, si se
considera que habr suficiente advertencia para
implementar el plan implementar el plan
Deben identificarse y seguirse disparadores que
disparen automticamente el plan si las
circunstancias indican que el riesgo est por ocurrir
0.5 0.5 0.5 0.5
0.6 0.6 0.6 0.6
0.7 0.7 0.7 0.7
0.8 0.8 0.8 0.8
0.9 0.9 0.9 0.9
1 11 1
LOW LOW LOW LOW MEDIUM MEDIUM MEDIUM MEDIUM
MEDIUM MEDIUM MEDIUM MEDIUM HIGH HIGH HIGH HIGH
HIGH HIGH HIGH HIGH
VERY HIGH VERY HIGH VERY HIGH VERY HIGH
16 16 16 16 36 36 36 36
62 62 62 62
5 55 5 6 66 6
I
m
p
a
c
t
I
m
p
a
c
t
I
m
p
a
c
t
I
m
p
a
c
t
0.5 0.5 0.5 0.5
0.6 0.6 0.6 0.6
0.7 0.7 0.7 0.7
0.8 0.8 0.8 0.8
0.9 0.9 0.9 0.9
1 11 1
MEDIUM MEDIUM MEDIUM MEDIUM HIGH HIGH HIGH HIGH
HIGH HIGH HIGH HIGH
VERY HIGH VERY HIGH VERY HIGH VERY HIGH
16 16 16 16 36 36 36 36
62 62 62 62
5 55 5 6 66 6
0.5 0.5 0.5 0.5
0.6 0.6 0.6 0.6
0.7 0.7 0.7 0.7
0.8 0.8 0.8 0.8
0.9 0.9 0.9 0.9
1 11 1
BAJO BAJO BAJO BAJO MEDIO MEDIO MEDIO MEDIO
MEDIO MEDIO MEDIO MEDIO ALTO ALTO ALTO ALTO
ALTO ALTO ALTO ALTO
MUY ALTO MUY ALTO MUY ALTO MUY ALTO
16 16 16 16 36 36 36 36
62 62 62 62
5 55 5 6 66 6
I
m
p
a
c
t
o
I
m
p
a
c
t
o
I
m
p
a
c
t
o
I
m
p
a
c
t
o
Se utilizar la matriz de
probabilidad / Impacto
para ilustrar cada uno de
los riesgos abiertos del
proyecto y monitorear su
gestin.
Anlisis de riesgos: Como se priorizan y se
asocian al plan de mitigacin
0 00 0
0.1 0.1 0.1 0.1
0.2 0.2 0.2 0.2
0.3 0.3 0.3 0.3
0.4 0.4 0.4 0.4
0.5 0.5 0.5 0.5
0 00 0 0.1 0.1 0.1 0.1 0.2 0.2 0.2 0.2 0.3 0.3 0.3 0.3 0.4 0.4 0.4 0.4 0.5 0.5 0.5 0.5 0.6 0.6 0.6 0.6 0.7 0.7 0.7 0.7 0.8 0.8 0.8 0.8 0.9 0.9 0.9 0.9 1 11 1
VERY LOW VERY LOW VERY LOW VERY LOW LOW LOW LOW LOW
MEDIUM MEDIUM MEDIUM MEDIUM
18 18 18 18
56 56 56 56
48 48 48 48
65 65 65 65
66 66 66 66
63 63 63 63
45 45 45 45
61 61 61 61
62 62 62 62
26 26 26 26
27 27 27 27
Probabilidad Probabilidad Probabilidad Probabilidad
I
m
p
a
c
t
I
m
p
a
c
t
I
m
p
a
c
t
I
m
p
a
c
t
0 00 0
0.1 0.1 0.1 0.1
0.2 0.2 0.2 0.2
0.3 0.3 0.3 0.3
0.4 0.4 0.4 0.4
0.5 0.5 0.5 0.5
0 00 0 0.1 0.1 0.1 0.1 0.2 0.2 0.2 0.2 0.3 0.3 0.3 0.3 0.4 0.4 0.4 0.4 0.5 0.5 0.5 0.5 0.6 0.6 0.6 0.6 0.7 0.7 0.7 0.7 0.8 0.8 0.8 0.8 0.9 0.9 0.9 0.9 1 11 1
VERY LOW VERY LOW VERY LOW VERY LOW LOW LOW LOW LOW
MEDIUM MEDIUM MEDIUM MEDIUM
18 18 18 18
56 56 56 56
48 48 48 48
65 65 65 65
66 66 66 66
63 63 63 63
45 45 45 45
61 61 61 61
62 62 62 62
26 26 26 26
27 27 27 27
0 00 0
0.1 0.1 0.1 0.1
0.2 0.2 0.2 0.2
0.3 0.3 0.3 0.3
0.4 0.4 0.4 0.4
0.5 0.5 0.5 0.5
0 00 0 0.1 0.1 0.1 0.1 0.2 0.2 0.2 0.2 0.3 0.3 0.3 0.3 0.4 0.4 0.4 0.4 0.5 0.5 0.5 0.5 0.6 0.6 0.6 0.6 0.7 0.7 0.7 0.7 0.8 0.8 0.8 0.8 0.9 0.9 0.9 0.9 1 11 1
MUY BAJO MUY BAJO MUY BAJO MUY BAJO BAJO BAJO BAJO BAJO
BAJO BAJO BAJO BAJO MEDIO MEDIO MEDIO MEDIO
MEDIO MEDIO MEDIO MEDIO
18 18 18 18
56 56 56 56
48 48 48 48
65 65 65 65
66 66 66 66
63 63 63 63
45 45 45 45
61 61 61 61
62 62 62 62
26 26 26 26
27 27 27 27
Probabili Probabili Probabili Probabili
I
m
p
a
c
t
o
I
m
p
a
c
t
o
I
m
p
a
c
t
o
I
m
p
a
c
t
o
Seguimiento del riesgo
PROBABILIDAD
IMPACTO
02/02
ID Titulo
Descripcin
Dueo
Accin
Color indica
Grupo del Proyecto
Salidas
Registro de Riesgos (Actualizacin)
Adicionar las respuestas acordadas, segn prioridad y
rango relativo de los riesgos
Detalle en riesgos altos y moderados, lista de
observacin perodica para riesgos bajos observacin perodica para riesgos bajos
Debera contener:
Riesgos identificados, descripciones, reas afectadas,
causas, consecuencias
Propietarios y responsabilidades
Resultados de los anlisis Cualitativo y Cuantitativo
Planes de respuestas acordados
Presupuesto y tiempos para las Respuestas
Salidas
Reservas de Contingencia en tiempo y costo
Clculo segn umbrales de riesgo de la Organizacin
Planes de contingencia y disparadores de su
ejecucin ejecucin
Planes de respaldo para utilizacin como reaccin a
un riesgo que ha ocurrido y cuya respuesta ha sido
inadecuada
Riesgos residuales
Riesgos secundarios
Salidas
Riesgos Residuales
Aquellos que queden despus de haber
considerado las respuestas de Evitacin,
Transferencia o Mitigacin Transferencia o Mitigacin
Incluyen los riesgos aceptados y manejados
Riesgos Secundarios
Aquellos que surgen como resultado directo de
la implementacin de respuestas
Deben ser identificados y planearse sus
repuestas
Salidas
Acuerdos Contractuales (Relativos a Riesgos)
Responsabilidades de las partes respecto a cada riesgo, en
caso de que ocurra:
Seguros
Garantas
Bonos Bonos
Etc.
Plan de Gerencia del Proyecto (Actualizacin)
Actualizaciones a travs del Control Integrado de Cambios
Estrategias de respuesta retroalimentan los procesos
apropiados en otras reas de Conocimiento, incluyendo el
Presupuesto y el Cronograma
Pasos para realizar el plan
de respuesta a los riesgos
Plan de respuesta a los riesgos
Identifique la respuesta
Seleccione la respuesta
Para todos los
Para todos los
riesgos?
Plan y recursos
Actualice la matriz de riesgos
Revise la exposicin al riesgo
residual
Es aceptable?
Actualice el plan de
proyecto
No
No
Si
Si
Practice Standart Project Risk Management, Figure 8-2. The Steps Involved in Planning Risk Responses
Talleres Talleres
Planes de respuesta
Monitoreo y
Control Control
Monitoreo y control de
riesgos
riesgos
Las respuestas a los riesgos planeadas se
incorporan al Plan de Gerencia del Proyecto y se
ejecutan durante el ciclo de vida del Proyecto.
Sin embargo, es necesario realizar un Sin embargo, es necesario realizar un
seguimiento continuo del trabajo del proyecto
para identificar el surgimiento de nuevos riesgos
o el cambio de aquellos previamente
identificados
riesgos
Este es un proceso para
Identificar, analizar y planear nuevos riesgos que surjan durante
la ejecucin
Dar seguimiento a los disparadores de Planes de Contingencia
Dar seguimiento a los Riesgos Residuales
Revisar la ejecucin de las respuestas a los riesgos y, al mismo
tiempo, evaluar su efectividad
Aplica anlisis de desviaciones y tendencias, el cual
requiere la informacin de desempeo del proyecto
Es un proceso continuo durante la vida del proyecto
riesgos
Otro propsito de Seguir y Controlar los
Riesgos es determinar:
Si los supuestos del proyecto an son vlidos
Si el riesgo del proyecto ha cambiado (Anlisis de
Tendencias) Tendencias)
Si se han seguido las polticas y procedimientos
adecuados
Si las reservas de Contingencia de costo o tiempo
deben modificarse y alinearse con los riesgos del
proyecto
riesgos
A medida que el proyecto madura, se desarrollan nuevos
riesgos o los riesgos previstos desaparecen
Provee informacin que ayuda en la toma de decisiones
efectivas en anticipacin a la ocurrencia de los riesgos
Se requiere comunicacin a todas las Partes Interesadas Se requiere comunicacin a todas las Partes Interesadas
para evaluar peridicamente la aceptabilidad del nivel de
riesgo sobre el proyecto
Registra las mtricas de riesgos asociadas con la
implementacin de los planes de contingencia
riesgos
Seguir y Controlar los Riesgos involucra:
Seleccionar estrategias alternativas
Implementar un plan de contingencia o respaldo
Realizar acciones correctivas
Modificar el Plan de Gerencia del Proyecto
El propietario de la respuesta debe reportar peridicamente El propietario de la respuesta debe reportar peridicamente
acerca de
La efectividad del plan
Efectos no anticipados
Correcciones necesarias para manejar adecuadamente el riesgo
Seguir y Controlar los Riesgos tambin comprende
Actualizar el Inventario de Procesos de la Organizacin, incluyendo:
Bases de Datos de Lecciones Aprendidas
Plantillas de Gestin de Riesgos para beneficio de futuros proyectos
el proceso de monitorear y controlar los riesgos
Integrar el proceso de
monitoreo y control de
riesgo con el control
integrado de proyecto
xito en el proceso de
monitoreo y control de
riesgos
Monitoreo continuo
de condiciones de
disparadores de
alarma (Trigger)
Mantener la
conciencia de los
riesgos
Informacin de
desempeo del trabajo
Entradas
Herramientas y
tcnicas
Salidas
riesgos
Seguimiento de los riesgos identificados, seguimiento de los riesgos residuales,
identificacin de nuevos riesgos, ejecucin de los planes de respuesta a los
riesgos y evaluacin de su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto
proyecto
Registro de riesgos
Reportes de desempeo
Datos de informacin de
desempeo
Reevaluacin de los
riesgos
Auditorias de riesgos
Anlisis de variaciones y
tendencias
Medicin de parmetros
de desempeo tcnico
Anlisis de reserva
Reuniones de estado
desempeo del trabajo
Solicitudes de cambio
Actualizacin al plan
de gerencia del
proyecto
Actualizacin a la
documentacin del
proyecto
Actualizacin a los
activos de procesos de
la organizacin
Tcnicas y
herramientas
Reevaluacin de Riesgos
Auditorias de Riesgos
Los auditores examinan y documentan
Efectividad de Respuestas a los Riesgos
o Riesgos o Riesgos
o Causas Races
Las auditorias se realizan durante todo el ciclo de vida del
proyecto, para controlar los riesgos
Medicin de Desempeo Tcnico
Anlisis de Desviaciones y Tendencias
Anlisis de reserva
Reuniones de estado
Salidas
Contiene los resultados de:
Reevaluacin de riesgos
Auditorias de riesgos
Revisiones peridicas de riesgos
Esos resultados incluyen la actualizacin de:
Probabilidad
Impacto
Prioridad
Planes de respuesta
Propietario
Otros elementos
Tambin puede incluir el cierre de riesgos que ya no son
aplicables
Salidas
Contiene tambin los resultados finales de:
Riesgos
Respuestas a los riesgos
Pueden ayudar, a todos los Gerentes de Proyecto de Pueden ayudar, a todos los Gerentes de Proyecto de
la Organizacin y de otros proyectos, a planear los
riesgos. Esta informacin:
Completa el Registro de Riesgos
Es insumo para el proceso Cerrar el Proyecto y
Entra a formar parte de los documentos de Cierre del
Proyecto
Salidas
Solicitudes de Cambio
Los cambios necesarios en los planes para la implementacin de
Contingencias y Workarounds deben tramitarse a travs del
Control Integrado de Cambios
Recomendacin de Acciones Correctivas
Incluyen Planes de Contingencia y Planes de Workaround
Un workaround es una respuesta no planeada a un riesgo que
surge sin haber sido ni identificado ni aceptado
Debe ser documentado e incorporado en los procesos Dirigir y
Manejar la Ejecucin del Proyecto y Seguir y Controlar el
trabajo del Proyecto
Salidas
Recomendacin de Acciones Preventivas
Utilizadas para poner el proyecto en lnea con el Plan de Gerencia del
Proyecto
Actualizacin al Inventario de Procesos de la Organizacin
Informacin de los seis procesos de Gestin de Riesgos que puede ser
utilizada en futuros proyectos utilizada en futuros proyectos
Plantillas
Matriz de P e I
Registro de Riesgos
RBS
Costos reales
Duraciones reales
Listas de Verificacin
Salidas
Actualizacin al Inventario de Procesos de la Organizacin
Documentacin del resultado del proceso de monitoreo y control
de riesgos
Esta informacin ser indexada y almacenada de tal manera que facilite
una bsqueda fcil para revisiones del proyecto, cierre o futuros una bsqueda fcil para revisiones del proyecto, cierre o futuros
proyectos
Riesgos: Si este ocurri o si no, datos relevantes como impacto, efectividad
de la respuesta, acciones no planeadas, etc.
Efectividad en el uso de acciones de evitar o de explotar
Efectividad en las acciones de transferir o de compartir
Riesgos inesperados o indocumentados e informacin acerca de estos
Acciones efectivas de mitigacin y de realce
Ocurrencia de amenazas aceptables y de oportunidades
Salidas
Actualizacin al Plan de Gerencia del
Proyecto
Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto
en los procesos de Gestin de Riesgos, los
correspondientes documentos del Plan de Gerencia correspondientes documentos del Plan de Gerencia
del Proyecto deben revisarse y emitirse de nuevo para
reflejarlas
Talleres Talleres
Plan de Riesgos
Actividades
2010 Rita Mulcahy Risk Management Risk Chart Exercise
Actividades
2010 Rita Mulcahy Risk Management Risk Chart Exercise
Muchas
GRACIAS!!! GRACIAS!!!

Taller Gerencia de Riesgos Mayo 2014

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