Manual Boas Praticas-Inovação

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PARTE I
Introduo
Razo de ser do Manual
Metodologia
Conceitos Essenciais
PARTE II
Boas (e Ms)Prticas - Princpios e Fundamentos
Enquadramento
Boas Prticas: Perspetiva Sistemticas de Gesto
Boas prticas: Perspetiva Polticas da Empresa
Boas Prticas: Perspetiva Competitividade, Produtividade, Rentabilidade
Boas Prticas: Perspetiva Psicologia, Fatores Humanos
Boas Prticas: Perspetiva Redes de Relaes, Imagem
Boas Prticas: Perspetiva Mtricas de Inovao
Boas Prticas: Perspetiva Gesto do Risco, Experimentao
Ms Prticas
PARTE III
Boas Prticas Domnios de Interveno e Planos de Ao
Enquadramento
Domnio1: Desenvolvimento da capacidade da experimentao criativa para
testar novas solues e procedimentos, com conteno de riscos
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NDICE
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Domnio2: Poltica e Estratgia de Inovao
Domnio3: Sistematizao da gesto das ideias e identifcao de oportunidades
Domnio4: Sistematizao da Gesto dos Projetos de Inovao
Domnio5: Desenhar um Programa de Inovao de mdio ou longo prazo
Domnio6: Melhoria e aprendizagem contnuas
Domnio7: Mtricas de Inovao
Notas Finais
PARTE IV
Agradecimentos
Equipas das empresas participantes
Ficha Tcnica
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PARTE I
Introduo
Razo de ser do manual
O presente Manual de Boas (e Ms) Prticas de Gesto de Inovao surge enquadra-
do numa das linhas de ao do Projeto INNOV - INstrumentos para a ao iNOVadora
(2010-2011), promovido pela InovaDomus Associao para o Desenvolvimento da Casa
do Futuro.
O objetivo desta ao era recolher e divulgar boas e ms prticas de gesto da inovao,
capazes de ajudar as empresas do cluster do habitat a estruturarem e a melhorarem os
seus processos de inovao e consequentemente o seu desempenho competitivo.
O Manual coloca nfase nas boas prticas, procurando conhecer as melhores tcnicas
para gerir o recurso inovao. Contudo, o manual inclui tambm referncia s ms prti-
cas, no entendimento de que conhecer como no fazer uma aprendizagem igualmente
til e interessante, caminhando no sentido de novas formas de fazer melhor e diferente.
Estas duas vises so ambas enriquecedoras e merecem, por isso, ser partilhadas e da-
das a conhecer.
Com a ampla disseminao do Manual de boas prticas pretende-se infuenciar as pesso-
as e as empresas, nos seus contextos especfcos, a melhorarem o seu modus operandi
no que respeita s prticas de gesto da inovao e, dessa forma, desenvolverem a ino-
vao e a competitividade de forma sustentada.

Metodologia
Este trabalho resulta da confuncia de diversos contributos que foram sendo assimilados
e interpretados ao longo do tempo de durao do Projeto INNOV. Em particular, recorreu-
-se anlise crtica e interpretativa dos resultados de duas principais atividades: i) a
realizao de diagnsticos individuais de gesto de inovao s dez empresas envolvidas,
ligadas ao cluster do habitat; ii) a animao de tertlias temticas, com os empresrios,
para partilhar boas e ms prticas de gesto da inovao.
A avaliao das empresas, do ponto de vista do seu desempenho inovador, foi realizada
com base na aplicao da metodologia IMP
3
rove, um mtodo de consultoria altamente
profssionalizado que integra uma ferramenta de avaliao e benchmarking europeu (IM-
P
3
rove Assessment). Esta abordagem incluiu trs fases, cada uma com objetivos dife-
renciados mas complementares e que concorrem para o objetivo ltimo desta atividade,
a defnio de roadmaps de inovao. A primeira fase visava a recolha de dados para o
preenchimento do questionrio de avaliao IMP
3
rove, atravs da realizao de reuni-
es com os gestores de topo das empresas e, nalguns casos, com elementos das chefas
intermdias, por eles designados. A segunda fase incluiu a realizao de um workshop de
interpretao dos resultados do relatrio IMP
3
rove (produto do questionrio) e de orien-
taes para ao, com base nos pontos fortes e pontos fracos detetados. Esta fase teve
como outputs a validao do diagnstico realizado e a defnio e prioritizao das reas
de interveno propostas. Por fm, a terceira fase, visou a preparao e apresentao do
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plano de ao e roadmap de inovao, em cada uma das empresas.
A realizao de tertlias temticas dirigidas aos gestores de topo de cada uma das em-
presas permitiu tambm identifcar boas e ms prticas de gesto da inovao. Para tal,
foram selecionados e previamente trabalhados temas ligados inovao que periodica-
mente serviram de estmulo conversa, debate e partilha de prticas, experincias, vi-
ses, preocupaes e solues, entre empresrios. Estas sesses assumiram um pendor
fortemente aplicado, explorando sempre que possvel aspectos ligados ao fazer o qu,
como, quando, com quem? A preparao destas tertlias teve duas premissas principais:
a ideia de que no preciso ser-se especialista para falar sobre um dado tema (cada
um sabe muito mais do que pensa das coisas e o somatrio das diferentes vises ajuda a
trazer clareza e compreenso s questes); a ideia de que se aprende muito mais pela in-
teraco e troca de experincias uns com os outros do que a ouvir algum a debitar sobre
determinada questo. De referir, por ltimo, que as tertlias foram elas prprias encaradas
como um instrumento interessante a replicar e uma boa prtica a adotar pelas empresas.
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Conceitos essenciais
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PARTE II
Boas (e Ms) Prticas Princpios e Fundamentos
Enquadramento
Esta primeira parte do Manual de Boas Prticas debrua-se sobre princpios e fundamen-
tos que impactam no desempenho inovador das empresas. Encontram-se aqui recomen-
daes que incitam ao ao lado de outras inclinadas para os comportamentos e para
as atitudes.
Se fosse necessrio singularizar uma espcie de meta-princpio, que precedesse todos
os outros, acharamos que estaria relacionado com a estruturao e sistematizao dos
processos de inovao. Com efeito, o que nos parece caracterizar as empresas mais ca-
pazes de competir pela via da inovao a formalizao de estruturas, sistemas e meto-
dologias promotoras da inovao e a capacidade de maximizar os benefcios que advm
do pensamento e da ao estruturados para a gesto da inovao
Nesta parte do Manual, inclumos tambm uma lista de Ms Prticas. claro que as ms
prticas se podem caracterizar pelo contrrio das boas prticas. Mas para alm disso, h
atitudes e condutas enraizadas, adotadas em resposta a exigncias e estmulos da en-
volvente, alheios inovao, que difcultam depois o perflhamento de comportamentos
inovadores. So estas ltimas que justifcam o tpico autnomo sobre as ms prticas.
Boas Prticas: Perspetiva Sistemticas de Gesto
1. Avaliar sistematicamente os projetos de inovao da empresa (p.e. o seu alinhamen-
to com a estratgia de inovao; o equilbrio entre projetos incrementais e projetos
radicais; o equilbrio entre perspetivas de mdio e longo prazo, etc.).
2. Criar um sistema formal de gesto de ideias (incrementais e radicais), que assegure a
gerao, reviso, seleo e transformao das ideias em projetos de inovao.

3. Planifcar, sistematizar e aprofundar o processo de desenvolvimento de novos produ-
tos, servios, processos, modelos de negcio e formas de organizao.
4. Defnir indicadores de processo (p.e, time-to-market; time-to-proft; custos de de-
senvolvimento; tempo mdio desde a ideia sua implementao, etc) e aplic-los a
todos os projetos de inovao.
5. Aumentar os recursos investidos na avaliao de ideias e de projetos inovadores, feita
por equipas interdisciplinares, ao longo do processo de inovao.
6. Investir na recolha, documentao e partilha das lies proporcionadas por projetos
inovadores anteriores para benefcio de projetos atuais.
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7. Explorar formas (de conduo dos processos e de avaliao/ medio dos progressos
e resultados) que possibilitem encurtar o time-to-market e principalmente o time-
-to-proft, dos principais grupos de produtos e, ainda, o tempo mdio do ciclo da vida
dos produtos.
8. Estruturar os processos de avaliao e de tomada de deciso ao longo do ciclo de vida
da inovao, melhorando a defnio de critrios de avaliao (standards ou especf-
cos de cada projeto), nas fases de surgimento das ideias e de reviso do sucesso das
inovaes implementadas.
9. Registar/ processar observaes e resultados relevantes, para a atividade inovadora,
numa base diria.
10. Investir na sistematizao do que se aprendeu, isto , transformar aprendizagens em
conhecimento, atravs da resposta a questes como: o que se fez bem? O que se fez
menos bem? O que se pode fazer melhor (aprendizagens)?
Boas prticas: Perspetiva Polticas da Empresa
1. Alinhar, de forma mais explcita, a viso e estratgia de inovao viso e estrat-
gia globais da empresa.
2. Clarifcar o papel que a inovao assume no posicionamento futuro da empresa e
explicitar essa viso dentro e fora da empresa.
3. Assegurar que as inovaes so percecionadas internamente (que os colaboradores
detetam o que e o que no inovao). Preparar e apresentar de modo volunta-
rista a poltica de inovao (viso e estratgia) da empresa a todos os colaborado-
res (e entidades externas), dando-lhe expresso documental e assegurando-se de
que bem compreendida.
4. Defnir uma estratgia de inovao assente em objetivos claros para as atividades de
gesto de inovao e enquadradores de futuros projetos de melhoria e de inovao.
5. Defnir reas com potencial de negcio capazes de potenciar atividades futuras de inovao.
6. Aumentar os recursos investidos na identifcao de ideias para inovaes de pro-
duto, de processo, organizacionais e, sobretudo, de servio e de modelo de neg-
cios (as duas reas podem estar ligadas).
7. Dedicar ateno a projetos de inovao de longo prazo.
8. Estabelecer e prosseguir estratgias que aumentem a participao de produtos /
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servios inovadores nas receitas da empresa.
9. Estabelecer um oramento anual para atividades inovadoras.
10. Aperfeioar o alinhamento entre a estratgia de inovao e os critrios aplicados
aos projetos de inovao e ao desenvolvimento de novos negcios.
11. Integrar na poltica da empresa o aumento da participao de produtos e de servi-
os inovadores e de novos modelos de negcio nos lucros.
12. Aumentar o nmero de ideias radicais.
Boas Prticas: Perspetiva Competitividade, Produtivi-
dade, Rentabilidade
1. Recorrer inovao como fator capaz de garantir a sustentabilidade econmica da
empresa e a sustentabilidade social e ecolgica dos seus produtos e dos seus mto-
dos produtivos.

2. Explorar a valorizao econmica das ideias, conceitos e de patentes produzidas na
empresa atravs de negcios de venda ou licenciamento.
3. Desenhar /conceber / adotar processos e sistemas de gesto que alavanquem a ino-
vao como garante da competitividade.
4. Melhorar o contributo das atividades de inovao na reduo dos custos organizacionais.
5. Dar ateno especial inovao frugal, que se caracteriza pela simplifcao de pro-
cessos e de produtos e por economias e reduo de custos possibilitados por impera-
tivos de parcimnia no desenho de produtos, processos e sistemas.
Boas Prticas: Perspetiva Psicologia, Fatores Humanos
1. Fomentar paixo, excitao e aventureirismo por parte da gesto de topo, das chefas
intermdias e dos outros membros da empresa.
2. Incentivar e reconhecer o envolvimento dos colaboradores na inovao (estmulos
concretos e continuados, materiais ou psicolgicos).
3. Treinar competncias criativas de modo a promover a paixo e o aventureirismo dos
colaboradores e o seu envolvimento na temtica da inovao.
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4. Criar equipas pequenas vocacionadas quer para a refexo quer para a ao, que se-
jam profcientes em tcnicas de criatividade aplicada e de resoluo criativa de pro-
blemas e estimuladas a procurarem oportunidades de inovao subtrativa e a experi-
mentarem novos mtodos, processos, modelos de negcio, solues organizacionais.
5. Realizar tertlias temticas, em perodos regulares mas fexveis, para pensar e trocar
experincias sobre inovao.
6. Gerir e manter a motivao das pessoas para a inovao atravs da promoo da experi-
mentao criativa passo a passo, evitando cortar as pernas s iniciativas cedo demais.
7. Dar tempo s pessoas para debater ideias mas tambm dar tempo s pessoas para as
pr em prtica, motivando-as e estimulando nelas caractersticas como a persistncia
e perseverana.
Boas Prticas: Perspetiva Redes de Relaes,
Imagem
1. Aumentar o envolvimento de parceiros externos nas diferentes fases do ciclo de ino-
vao (gesto de ideias, gesto de projetos, lanamento e avaliao das inovaes).
2. Aceder a servios especializados de consultoria e de coaching nas reas da gesto da
inovao e dos processos criativos.
3. Ouvir mais e melhor os clientes e aproveitar crticas e elogios para desenhar produtos
e servios inovadores.
4. Aproveitar o envolvimento dos clientes diretos e indiretos, dos departamentos de
compras, de entidades do sistema cientfco e tecnolgico (SC&T), e de peritos de
propriedade intelectual na identifcao de oportunidades de inovao.
5. Apoiar a visita de colaboradores a empresas de sucesso, nacionais e estrangeiras,
com um desempenho superior em reas onde a empresa quer melhorar, como forma
de manter os colaboradores motivados e de instigar mudanas e melhorias internas.
6. Planear visitas guiadas entre empresas de atividades distintas, criteriosamente sele-
cionadas, como mecanismo de partilha de informao e de experincias entre gesto-
res de topo e chefas intermdias.
7. Aproveitar a imagem de empresa inovadora junto de clientes, concorrentes, forne-
cedores e do pblico em geral.
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Boas Prticas: Perspetiva Mtricas de Inovao
1. Defnir indicadores/metas (p.e. temporais e de qualidade) para todos os projetos de
inovao.
2. Estabelecer metas oramentais para projetos inovadores e criar mecanismos de ava-
liao do cumprimento das metas defnidas.
3. Estabelecer e prosseguir metas que quantifquem a participao de produtos / servi-
os inovadores nos lucros da empresa.
4. Aumentar a percentagem de projetos que alcanam as metas especfcas estabelecidas na
altura do seu lanamento.
Boas Prticas: Perspetiva Gesto do Risco, Expe-
rimentao
1. Valorizar e implementar a experimentao criativa de novos mtodos, solues,
processos, por parte da gesto de topo e dos outros nveis hierrquicos da empresa.
2. Investir cuidadosamente em experincias de inovao radical em produtos, proces-
sos, servios, organizao e modelos de negcio.
3. Treino de competncias criativas na gesto do tempo como forma de inovar na gesto
do tempo para dar tempo inovao.
4. Recorrer a mtodos capazes de contribuir para a simplifcao de processos e de con-
tribuir para a renovao de rotinas instaladas (p. e., Kaisen).
5. Experimentar iniciativas de baixo risco e planifcar a experimentao quanto baste
em iniciativas mais arriscadas de modo a no malbaratar recursos.
6. Sistematizar a experimentao na inovao (experimentar, aprender, fazer), atravs
de programas de melhoria contnua.
7. Investir na experimentao como fonte de aprendizagem e de inovao.
8. Experimentar, prototipar ou testar, cedo e constantamente: prototipar; aprender com
o prottipo; fazer atividade mais consolidada.
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Ms Prticas:
1. Ignorar as capacidades de gesto da inovao dos colaboradores.
2. Manter reunies longas, inefcazes e improdutivas, onde aqueles que convocam e os
convocados no observam nem gerem o antes, o durante e o fnal da reunio.

3. Sobrevalorizar a improvisao face planifcao de itens de ao para a inovao
(quem, o qu, quando, como) ou vice-versa (o desafo ser: criar um equilbrio virtu-
oso entre essas duas inclinaes: improvisao como trao do empreendedor; planif-
cao para trao do gestor).

4. Fazer depender a inovao da abundncia de recursos, subvalorizando o papel que a
criatividade pode e deve ter na ausncia ou escassez de recursos.
5. Adiar a medio dos resultados da inovao e a defnio das mtricas adequadas.
6. Penalizar o erro que resulta de esforo e empenho ( preciso criar espao para errar,
aprender com os erros e fazer de novo).
7. Delegar, em algum, a responsabilidade de fazer inovao ( preciso um zelador, que
deve ser o patro).
8. Delegar num grupo restrito de pessoas a inovao e a criatividade.
9. Ignorar que a inovao pode ser simples e barata.
10. Julgar que a inovao para melhores tempos.
11. Defender que j se inovador que chegue.
12. Assumir que a inovao trata de si, no precisa de ser gerida.
13. Considerar que o mercado que nos diz o que devemos inovar e como.
14. Mostrar desconforto face a ideias singulares e a exerccios de grupo.
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PARTE III
Boas Prticas Domnios de Interveno e Planos
de Ao
Enquadramento
Esta parte do Manual inclui um conjunto de domnios que oferecem oportunidades para
as empresas equacionarem e adotarem boas prticas na gesto das suas atividades ino-
vadoras. Ilustra como as boas prticas enumeradas na parte anterior podem infuenciar,
no concreto, as atividades inovadoras das empresas.
Os domnios referidos nos captulos seguintes interessam, em maior ou menor grau, a
todas as empresas. Uma empresa especfca que utilize este manual de boas prticas
far bem se os ordenar por prioridades, subentendendo-se que, no momento da anlise,
tem razes para iniciar a reestruturao das suas atividades de inovao dedicando-se ao
domnio para si mais prioritrio. Neste sentido, a ordem dos captulos que se seguem no
sugere nenhuma sequncia para a respetiva concretizao.
Cada um dos captulos contm uma descrio do domnio de interveno relevante, e
planos de ao preliminares para intervenes estruturadas nesse domnio.
Estes planos de ao so apenas orientadores. Alvitram estruturas e atividades de ges-
to que cada empresa dever adaptar s suas realidades organizacionais e culturais, e
ao estado de desenvolvimento dos seus sistemas de gesto da inovao. Nestas circuns-
tncias, as sugestes apresentadas serviro apenas de exemplo do que se pode e deve
fazer.
O entendimento subjacente aos captulos seguintes que a execuo do plano de ao
da responsabilidade da empresa, mesmo que esta venha a recorrer ajuda de consulto-
res especializados.
A interveno em cada domnio designada por projeto. O projeto divide-se em
aes, faz apelo a recursos humanos e materiais e desenrola-se num dado horizonte
temporal.
Os planos de ao apresentados de seguida resultaram de um grande nmero de intera-
es com empresas que os validaram e que se propem vir a concretiz-los.
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Domnio 1: Desenvolvimento da capacidade da experi-
mentao criativa para testar novas solues e procedi-
mentos, com conteno de riscos
Descrio
Objetivo: Reforar a capacidade de conceber e concretizar solues inovadoras arrojadas
e estimulantes, controlando os riscos associados s ruturas e o desconforto associado
novidade.
Descrio: Esta rea de melhoria visa a concretizao cautelosa de pequenas aes e
misses inovadoras. Deve suportar-se em equipas pequenas, vocacionadas para a refe-
xo e para a ao, de preferncia profcientes em tcnicas de criatividade aplicada e de
resoluo criativa de problemas. Essas equipas devem ser estimuladas a procurar oportu-
nidades de inovao subtrativa e a experimentarem novos mtodos, processos, modelos
de negcio, solues organizacionais.
Benefcios: maior envolvimento nas temticas da inovao, e, consequentemente, melhor
compreenso das questes que lhe esto associadas; melhorias e inovaes realizadas
com a devida prudncia; vitrias rpidas e estimulantes; maior confana na capacidade
inovadora da empresa; encarar a inovao com maior paixo e aventureirismo.
Plano de Ao
Linha de Ao 1: Medidas preparatrias
A.1.1: Estabelecer um horizonte temporal para o Projeto Experimentar a Criativi-
dade e a Inovao
Sugestes:
- Considerar cerca de 6 meses como uma primeira aproximao para o tempo
necessrio para que o processo de teste e aprendizagem frutifque
- Considerar esta prpria questo como uma experincia, e rever aquela estima-
tiva mensalmente
A.1.2: Fasear os trabalhos de modo a envolver gradualmente um nmero
crescente de pessoas e de departamentos
Sugestes:
- Desenvolver os trabalhos em 3 fases (linhas de ao)
- Envolver, na fase 1, um ncleo duro de 3 ou 4 pessoas envolvendo a gesto
de topo e segundas linhas (Grupo Dinamizador)
- Envolver, na fase 2, alm dos anteriores participantes, um dos departamentos
da empresa.
- Se os resultados das fases 1 e 2 forem encorajantes, preparar, na fase 3, o
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envolvimento de um nmero crescente de departamentos da empresa
A.1.3: Acertar objetivos, terminologia e discursos
Sugestes:
- Os objetivos estaro centrados na experimentao de iniciativas inovadoras,
de curta durao, rpida execuo e de custo baixo (ou mesmo nulo)
- O conceito de inovao deve ser entendido em sentido muito lato (produtos,
processos, procedimentos individuais e/ou departamentais, inovao organiza-
cional, etc.)
- O discurso deve ser contido e discreto, subentendendo que as ambies no
extravasam as iniciativas e as atividades em curso e as pessoas nelas envol-
vidas. No se deve sugerir, mesmo por omisso, que se est a tratar de um
programa de inovao da empresa.
A.1.4: Adotar instrumentos e mecanismos de acompanhamento, avaliao e
aprendizagem
Sugestes:
- Utilizar uma verso aligeirada do mtodo de gesto de projetos inovadores
stage-gate
- Utilizar os portes do mtodo stage-gate para tomar decises mas tambm
para extrair lies sobre os processos de inovao na empresa
- Recorrer a tcnicas de resoluo criativa de problemas
- Formalizar reunies mensais entre os participantes, destinadas a esclarecer o
ponto de situao do projeto
A.1.5: Escolher um zelador dos aspetos operacionais do projeto
Sugestes:
- Um quadro de segunda linha dever assumir a responsabilidade de zelar pelos
aspetos operacionais do projeto
A.1.6: Assumir um compromisso frme entre os membros do Grupo Dinamiza-
dor para limitar a durao das reunies
Sugestes:
- Pr-estabelecer a durao das reunies e usar um cronmetro para medir
esse tempo.
-Terminar a reunio logo que soe o sinal do cronmetro, mesmo que se esteja
a meio de uma frase.
Linha de Ao 2: Planear e executar a fase 1 (durao de
cerca de 3 meses)
A.2.1: Identifcar e realizar mini-projetos inovadores simples e de curta durao
Sugestes:
- Cada um dos membros do Grupo Dinamizador poder identifcar um procedi-
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mento, formal ou informal, em que esteja pessoalmente envolvido ou um desa-
fo individual ou da empresa que gostasse de ver resolvido
- Exs ilustrativos de procedimentos potencialmente interessantes
- Contratao de pessoal
- Estabelecimento de remuneraes
- Compras (desde matrias primas a material de escritrio, passando
por servios)
- Lanamento de novos projetos (para o mercado)
- Participao / visitas a feiras
- Reclamaes de clientes
-
- Exs ilustrativos de desafos potencialmente interessantes
- Melhorar a gesto do tempo
- Melhorar o processo de delegao de tarefas
- Criar oportunidades para troca efciente de informao entre os v-
rios nveis da empresa
- Melhorar a efccia e a efcincia das reunies
- Para cada um dos procedimentos ou desafos, criar um micro-projeto de mudan-
a, que assenta nos seguintes passos:
- responder, individualmente ou em grupo, s seguintes questes:
. Porque que fao (ou fazemos) isto?
. Porque que fao (ou fazemos) isto deste modo?
. O que que posso (ou podemos) fazer de diferente para simplifcar e/ou
tornar mais efciente este procedimento ou para resolver este desafo?
- Com base nas respostas s perguntas anteriores, ir mudando, de maneira
gradual, cada um dos procedimentos, de modo a torn-lo cada vez mais sim-
ples e efciente, ou ir testando solues para resolver o desafo.
A.2.2: Identifcar e resolver problemas renitentes, de resoluo rpida, com que a
Empresa se defronte
Sugestes:
- Identifcar 2 desses problemas e abordar (congeminar e concretizar) em
grupo a sua resoluo (problemas renitentes: H meses que andamos a tentar
que e sempre a mesma coisa)
- Usar tcnicas de resoluo criativa de problemas
A.2.3: Avaliar a evoluo e os resultados dos projetos anteriores e extrair
ensinamentos
Sugestes:
- Fazer reunies semanais do Grupo Dinamizador, curtas (meia hora), para
ponto de situao e estmulo dos participantes
- Fazer reunies mensais, curtas (uma hora) para anlise do que correu bem e
mal e estabelecimento de eventuais correes
A.2.4: Promover a discusso, entre os membros do grupo, de um tpico ino-
vador com potencial impacte nos negcios da empresa
Sugestes:
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- Escolher um tpico
- Exs ilustrativos:
- Que cenrios se podero antever para os prximos 3 anos, e como
que a empresa se pode preparar e posicionar para tirar deles provei-
to?
-
- Repartir a discusso em 3 reunies, de uma hora cada:
uma primeira de gerao e troca livre de ideias sobre o tpico escolhido;
uma segunda, de convergncia para a ao, atravs da seleo de reas de
interveno promissoras;
uma terceira, focada numa espcie de pr-plano de ao capaz de susten-
tar uma deciso estratgica de avanar com um plano detalhado para um
projeto inovador.
- Seguir este trabalho de mais uma reunio de uma hora de avaliao do pro-
cesso e dos resultados deste exerccio
A.2.5: Procurar exemplos de empresas inovadoras do mesmo sector, em Por-
tugal e no estrangeiro, e analisar como que a empresa se poderia inspirar
nesses exemplos
Sugestes:
- Procurar exemplos explorando a experincia e o conhecimento dos membros
do Grupo Dinamizador
- Complementar com exemplos obtidos atravs da internet
- Fazer uma lista das oportunidades de inovao para a empresa que esses
exemplos sugerem
Comentrio: As aes anteriores (A.2.1 a A.2.5) proporcionam solues e
melhorias inovadoras para problemas e para procedimentos da empresa. Mais
importante do que isso, essas aes, no seu conjunto, exemplifcam um modo
inovador de enfrentar e resolver problemas ao nvel da gesto de topo da em-
presa (macro-inovao).
Linha de Ao 3: Planear e executar a fase 2 (durao de
cerca de 3 meses)
A.3.1: Alargar o exerccio experimental a um dos departamentos da empresa
Sugestes:
- Convidar o responsvel de um dos departamentos da empresa (preferencial-
mente, o departamento mais inclinado para a inovao) para integrar o Grupo
Dinamizador
- Replicar algumas das iniciativas feitas na fase 1, adaptando-as ao contexto
desse departamento (como descrito nas aes seguintes)
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A.3.2: Identifcar e realizar mini-projetos inovadores simples e de curta du-
rao
Sugestes:
- Identifcar dois procedimentos, formais ou informais, do departamento
- Responder, em grupo, s seguintes questes:
- Porque que fazemos isto?
- Porque que fazemos isto deste modo?
- O que que podemos fazer de diferente para simplifcar e/ou tornar mais
efciente e/ou tornar mais econmico este procedimento.
- Com base nas respostas s questes anteriores, realizar dois mini-projetos de
inovao que consistiro em melhorar cada um dos 2 procedimentos
A.3.3: Identifcar e resolver problemas renitentes, de resoluo rpida, com
que o departamento se defronte
Sugestes:
- Identifcar 2 desses problemas e abordar (congeminar e concretizar) em gru-
po a sua resoluo
- Usar tcnicas de resoluo criativa de problemas
- Realizar dois mini-projetos de inovao que concretizaro a soluo daqueles
problemas
A.3.4: Avaliar a evoluo e os resultados dos 4 projetos anteriores e extrair
ensinamentos
Sugestes:
- Fazer reunies semanais do Grupo Dinamizador, curtas (meia hora), para
ponto de situao e estmulo dos participantes
- Fazer reunies mensais, curtas (uma hora) para anlise do que correu bem e
mal e estabelecimento de eventuais correes
A.3.5: Promover a discusso, entre os membros do grupo, de um tpico ino-
vador com potencial impacte nos processos produtivos da empresa
Sugestes:
- Repartir a discusso em 3 reunies, de cerca de uma hora cada:
- uma primeira de gerao e troca livre de ideias sobre o tpico escolhido;
- uma segunda, de convergncia para a ao, atravs da seleo de reas de
interveno promissoras;
- uma terceira, focada numa espcie de pr-plano de ao capaz de sustentar
uma deciso estratgica de avanar com um plano detalhado para um projeto
inovador nessas.
- Seguir este trabalho de mais uma reunio de meia hora de avaliao do pro-
cesso e dos resultados deste exerccio
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A.3.6: Procurar exemplos de empresas inovadoras do mesmo setor, em
Portugal e no estrangeiro, e analisar como que o departamento se poderia
inspirar nesses exemplos
Sugestes:
- Procurar exemplos na experincia e no conhecimento dos membros do Grupo
Dinamizador
- Aproveitar os resultados do exerccio semelhantes feito na fase 1
- Complementar com exemplos obtidos atravs da internet
- Fazer uma lista das oportunidades de inovao para o departamento que es-
ses exemplos sugerem
Linha de Ao 4: Fase 3 (Balano do projeto Experi-
mentar a Inovao e aproveitamento dos seus resulta-
dos)
A.4.1: Fazer um balano e extrair ensinamentos do projeto
Sugestes:
- Produzir um documento muito simples, esquemtico, com a smula do que fun-
cionou bem e do que funcionou mal
- Quantifcar, ainda que de modo aproximado, as vantagens e os ensinamentos
que o projeto propiciou
- Quantifcar, ainda que de modo aproximado, os recursos consumidos neste pro-
jeto (tempo, materiais, dinheiro, etc.)
- Localizar o projeto numa escala de 0 (insucesso completo) a 10 (sucesso com-
pleto)
A.4.2: Conceber passos seguintes
Sugestes:
- Se o projeto tiver sido classifcado como insucesso (entre 0 e 4), aproveitar os
ensinamentos e fcar por aqui
- Se tiver sido um sucesso (entre 6 e 10), conceber o seu alargamento gradual
a toda a empresa e lanar as bases de um Programa de Inovao da Empresa
- Se a classifcao for 5, admitir a possibilidade de fazer mais experincias de
inovao, ainda de mbito limitado, na Empresa
21
Domnio 2: Poltica e Estratgia de Inovao
Descrio
Objetivo: Tornar clara e explcita a (poltica e) estratgia de inovao.
Descrio: Esta rea de melhoria visa defnir o foco e a direo para as atividades de
gesto da inovao da empresa, em consonncia com os seus objetivos e assegurando o
alinhamento das metas estratgicas e as atividades de inovao. Trata-se de fazer uma
descrio clara, mais ou menos detalhada, de como a empresa se quer colocar no futuro e
de defnir e planifcar, no longo prazo, a disposio de recursos para a concretizao dessa
viso, com base em objetivos macroscpicos agregadores, que infuenciam a execuo de
aes e a atribuio dos recursos. A poltica e estratgia da empresa tero expresso do-
cumental e uma mensagem consistente, sero amplamente disseminadas, a nvel interno e
externo, e revistas periodicamente, de modo a permitir melhorias e atualizaes regulares.
Benefcios: conhecimento partilhado das razes e das escolhas em termos de encaminha-
mento de recursos para a inovao; foco; alinhamento de metas, objetivos e atividades;
compreenso (coletiva) da viso e estratgia e consistncia da mensagem.
Plano de Ao
Linha Ao 1: Estabelecer condies preliminares para
a defnio da poltica de inovao da Empresa
A.1.1: Esclarecer o conceito de Inovao
Sugesto:
- Esclarecer o mbito de aplicao (produto, processo, marketing, logstica, mo-
delo de negcio,) e as caractersticas distintivas em relao melhoria cont-
nua (por exemplo, recorrendo a indicadores como a incerteza quanto ao resul-
tado, a extenso da novidade, a radicalidade da novidade, o fator surpresa).
A.1.2: Atribuir responsabilidades no lanamento e na conduo do Projeto
Estabelecer a Poltica de Inovao da Empresa
Sugesto:
- Um administrador como coordenador do projeto; Um quadro intermdio como
animador do projeto e responsvel pela sua execuo.

A.1.3: Estabelecer durao
Comentrio: O trmino do projeto no implica a concretizao de todas as su-
gestes apresentadas abaixo. O projeto pode terminar quando se constatar que
os principais componentes da poltica de inovao da empresa esto montados
e a funcionar naturalmente.
22
Sugesto:
- Considerar entre 4 a 8 meses de calendrio (dependendo dos recursos inter-
nos e externos envolvidos).
Linha de Ao 2: Estabelecer os aspetos principais da
Poltica de Inovao da Empresa
A.2.1: Esclarecer a viso da Empresa no que respeita Inovao
Sugestes:
- Estabelecer um horizonte temporal adequado realizao da Viso (por ex, 5
anos).
- Descrever em poucas linhas a anteviso que a empresa tem do seu posiciona-
mento face Inovao, no fm daquele horizonte temporal.
- Exs ilustrativos:
- No fm de 2016, a Empresa ser, no seu setor, a empresa mais ino-
vadora da Europa, no que respeita gama de produtos, aos processos
produtivos, ao design e ao marketing.
- No fm de 2016, a Empresa ter consolidado a sua posio nos seus
mercados tradicionais, e ter 30% das suas receitas oriundas de no-
vos negcios (produtos e servios)
A.2.2: Esclarecer a misso da Empresa no que respeita Inovao
Sugesto:
- Clarifcar o papel da inovao nos produtos e servios da Empresa
- Ex ilustrativo:
- Em 2006, a Empresa pretende fornecer sua clientela produtos e
servios de referncia no que respeita modernidade e originalidade
A.2.3: Esclarecer a estratgia da Empresa no que respeita Inovao
Comentrio: A estratgia aqui entendida como o conjunto de recursos, ar-
ranjos, aptides e tendncias, de natureza material, cultural e organizacional,
mobilizados para o cumprimento da viso e da misso da empresa.
Sugestes:
- Financiar atividades e projetos inovadores com uma percentagem do volume
de negcios (x%)
- Estabelecer um balano entre inovao radical e inovao incremental (p/ ex,
x% do oramento para inovao radical, y% para a incremental)
- Estabelecer um balano entre inovao de produto, de processo, organizacional,
de marketing, etc. (x% do oramento para a primeira, y% para a segunda, etc.)
- Planear formao e sensibilizao sobre temas de inovao, de modo a asse-
gurar que cada colaborador recebe, em mdia, x horas de formao por ano
- Redefnir anualmente o posicionamento da empresa em termos de setor /
23
mercado / negcio, tomando como base as suas competncias nucleares
- Adotar o conceito de portfolio de inovaes, baseando a avaliao do esforo
e do resultado da inovao na totalidade do portfolio e no em cada inovao
per si
- Criar, possivelmente com a colaborao de parceiros externos, um sistema
de identifcao e avaliao de tendncias com potencial impacte no negcio da
Empresa, capaz de revelar oportunidades para novos produtos, novos servios,
novos mercados
- Criar um observatrio de necessidades dos clientes, a fm de identifcar ne-
cessidades no atendidas ou sub-servidas pelo mercado
- Criar, manter e atualizar um conjunto de objetivos estratgicos para a empresa.
- Exos ilustrativos:
- Reduzir o time to market e o time to proft dos produtos e servi-
os novos
- Penetrar, no espao de um ano, em x mercados geogrfcos novos
- Redecorar os espaos da empresa (administrativos, comerciais, fa-
bris) de modo a torn-los emblemas motivadores da atitude inovadora
que a empresa espera dos colaboradores
-
- Assegurar o envolvimento efetivo dos colaboradores necessrios para a pilo-
tagem e execuo dos processos de inovao
- Exs ilustrativos.:
- Envolvendo a Administrao na mobilizao desses colaboradores
- Esclarecendo com nitidez o que esperado de cada um
- Incluir vises exteriores Empresa na sua planifcao estratgica,
por ex, atravs da criao de um Conselho de Visionrios
- Colocar o atual SGIDI - Sistema de Gesto da Investigao, Desen-
volvimento e Inovao (se existir) da Empresa ao servio da estrat-
gia de inovao da empresa e vice-versa
-
A.2.4: Esclarecer a ttica da Empresa no que respeita Inovao
Comentrio: A ttica aqui entendida como o conjunto de ferramentas e orien-
taes de gesto capazes de criar um quadro zelador da implementao da
estratgia de inovao da empresa.
Sugestes:
- Criar e executar um Plano Anual de Inovao, avaliado e atualizado trimes-
tralmente, envolvendo todos os departamentos da empresa, orientado para o
cumprimento dos preceitos da viso, da misso e da estratgia
- Criar um Comit Executivo para o Projeto
- Com um mandato claro
- Presidido por um administrador
- Integrando diretores dos vrios departamentos
- Reunindo mensalmente
-
- Formalizar cada projeto de inovao de modo a realar os seus objetivos e
24
as suas mtricas de avaliao (ditadas pela estratgia de inovao da empresa
mas tambm pelas especifcidades do projeto em causa)
- Oramentar cada projeto de inovao e contabilizar os custos do seu desenvolvimento
- No fm de cada projeto, bem ou mal sucedido, celebrar o esforo colocado
na sua execuo e realar as lies aprendidas
- Intensifcar e aperfeioar o uso de ferramentas de gesto de projetos, nomea-
damente as que permitem diminuir os riscos de insucesso
-
Linha Ao 3: Defnir como comunicar e divulgar a po-
ltica de inovao da empresa
Comentrio: A defnio da poltica de inovao da Empresa deve ser encarada
como um passo natural no percurso da empresa. No justifca pois quaisquer
discursos de rutura com o passado nem quaisquer promessas exageradas sobre
as suas consequncias no futuro.
A.3.1: Comunicar e divulgar internamente
Sugesto:
- Preparar discurso interno
- Incluir um elevator speech
- Claro, simples, vivo e sobretudo curto
- Responder a o que o projeto; porque importante fazer; a que se asse-
melha o sucesso; o que preciso dos colaboradores
- Escolher e criar suportes de comunicao e divulgao (placards, newsletter,
website, aes de formao,)
A.3.2: Comunicar e divulgar externamente
Sugestes:
- Preparar discurso externo
- Incluir um elevator speech
- Claro, simples, vivo e sobretudo curto
- Responder a o que pretende a Empresa vir a fazer de diferente; que benef-
cios para os parceiros externos clientes diretos e indiretos, fornecedores,
- Escolher e criar suportes de comunicao e divulgao (imprensa, newsletter, website, )
A.3.3: Assegurar compreenso
Sugestes:
- Inquirir pblicos internos e externos e usar resultado para afnar discursos e
suportes de divulgao
- Criar comunicao bidirecional no website da Empresa
25
Domnio 3: Sistematizao da gesto das ideias e
identifcao de oportunidades

Descrio
Objetivo: Conceo e desenvolvimento de um sistema de gesto de ideias inovadoras.
Descrio: Trata-se de desenvolver mtodos e prticas tendentes emergncia siste-
mtica de ideias inovadoras capazes, devido sua quantidade e qualidade, de contri-
buir para a competitividade e rentabilidade da empresa. O sistema dever fomentar o
surgimento de ideias incrementais e radicais, dirigidas a todos os tipos de atividades da
empresa (produto, processo, organizao, modelo de negcios, recursos humanos, etc.).
O sistema dever apropriar-se das pequenas e das grandes ideias, pressupondo para
tal a delimitao das suas fronteiras e o desenho da sua gesto e acompanhamento. A
captao das ideias dever contemplar processos espontneos (j existentes) e proces-
sos mais conduzidos, dirigidos para desafos concretos e pr-defnidos. As ideias sero
procuradas no universo dos colaboradores da empresa, mas tambm nos seus parceiros
externos, nomeadamente fornecedores e clientes.
Benefcios: melhores prticas de gesto no que respeita gerao, recolha, avaliao,
seleo e implementao de ideias inovadoras, capazes de contribuir para a competitivi-
dade da empresa; envolvimento das pessoas em aes com base nos seus inputs (indivi-
duais ou coletivos).
Plano de Ao
Linha de Ao 1: Criar mecanismos de gesto e acom-
panhamento do Projeto de Gesto de Ideias e Identif-
cao de Oportunidades
A.1.1: Designar responsvel (eis) operacional (ais) pelo Projeto
A.1.2: Criar um Comit de Inovao
Sugestes:
- Integrando os diretores dos vrios departamentos
- Incluindo nas suas funes
- Dirigir estrategicamente o Projeto
- Estabelecer mtricas, indicadores
- Coordenar o envolver de toda a empresa no Projeto
- Disseminar a inovao na empresa
26
- Orientar a alocao de recursos atribudos ao Projeto
- Assegurar um retorno satisfatrio para o investimento feito no Projeto
- Estabelecer calendrio de reunies peridicas (quinzenais)
Linha de Ao 2: Executar aes preparatrias
A 2.1: Defnir a metodologia genrica dos trabalhos
Sugestes:
- Adoptar uma abordagem experimental (comear de modo pouco ambicioso,
experimentando, e ir crescendo e consolidando o sistema com base no resulta-
do das experincias)
- Adotar, para cada uma das principais tarefas, um percurso dividido em etapas:
Etapa1- de conceo, relativamente breve, na qual se desenham so-
lues levando em conta as especifcidades organizacionais e culturais
da empresa
Etapa2 - na qual essas solues so prototipadas e testadas
Etapa3 - de consolidao, na qual a experincia dos prottipos e tes-
tes servir para melhorar e consolidar a verso conceptual inicial
- Usar a metodologia Stage-Gate para controle de risco em projetos inovadores
A.2.2: Estabelecer durao do Projeto
Sugestes:
- Considerar 6 a 10 meses de calendrio (dependendo dos recursos internos e
externos envolvidos) at o Sistema se poder considerar operacional
A.2.3: Analisar criticamente os processos atuais para a recolha, gerao e apro-
veitamento de ideias
Sugestes:
- Adotar uma abordagem que inclua:
- A identifcao de processos existentes
- O escrutnio analtico desses processos
- A incluso desses processos no sistema (se isso se revelar aconselhvel)
- A procura de solues alternativas e/ou complementares
A.2.4: Defnir mtricas e indicadores para o Sistema de Gesto de ideias
Sugestes:
- N ideias geradas
- N pessoas que participam
- N ideias por departamento
- N grupos representados
- N brainstormings agendados
- N ideias por categoria (produto, processo, organizacional, modelo de negcios, )
- Relao entre ideias de curto e de longo prazo
- Relao entre ideias incrementais e radicais
27
- Tempo mdio entre a submisso da ideia e a deciso sobre o seu destino

Linha de Ao 3: Criar mecanismos de gerao e cap-
tao de ideias
A.3.1: Desenhar e aplicar processos para captar ideias espontneas
Sugestes:
- Criar / relanar / manter Caixas de sugestes
- Defnir canais de recolha
- formulrio eletrnico na intranet; email;
- formulrio em papel e respetiva caixa fsica de sugestes
- Simplifcar ao mximo os formulrios
- Permitir e considerar submisses annimas
A.3.2: Desenhar e utilizar mecanismos para a gerao voluntarista e orienta-
da de ideias
Sugestes:
- Lanar concursos de ideias:
- Lanar 2 ou 3 concursos durante a vigncia do Projeto
- Defnir tema, batizar concurso
- Exs:
- Ideias para diminuir consumos de energia
- Ideias para fazer da Empresa a melhor empresa para se trabalhar
em Portugal
- Ideias para simplifcar processos
- Ideias para aumentar a qualidade e a quantidade de ideias submeti-
das pelos colaboradores
-
- Defnir durao do concurso (poucas semanas)
- Defnir canais de recolha (formulrio eletrnico na intranet; email; formulrio
em papel)
- Organizar sesses de criatividade recorrendo a ferramentas grupais como o
brainstorming e o brainwriting
- Formar animadores internos ou recorrer a especialistas externos
- Defnir temas e problemas concretos
A.3.3: Recolher ideias de fontes externas
Sugestes:
- Analisar sistematicamente informao, queixas e louvores de clientes para
deles extrair ideias inovadoras
- Conceber e realizar Dias de Inovao, para os quais sero convidados clien-
tes (atuais e potenciais), fornecedores (matrias primas, energia, ), prestado-
res de servios (banca, marketing, consultoria,)
- Criar e reunir duas vezes por ano um Conselho de Visionrios destinado a
28
aconselhar a empresa em projetos inovadores de alguma radicalidade (perso-
nalidades oriundas das comunidades empresarial, acadmica, institucional)
A.3.4: Gerir de modo sistemtico o portfolio de ideias que resulta das aes
anteriores
Sugestes:
- Arrumar as ideias por temas ou famlias, como por exemplo, o tipo de inova-
o; a exequibilidade; a oportunidade de parcerias; etc..
- Revisitar periodicamente o portfolio a fm de procurar boas ideias inoportunas
no passado, mas vlidas no presente
- Procurar no portfolio boas ideias que a empresa possa vender ou licenciar a
terceiros.
Linha de Ao 4: Avaliao, Seleo e Implementao
das ideias
A.4.1: Fazer distino conceptual e processual entre as ideias simples e as
complexas
Sugesto:
- Basear a distino em critrios temporais, oramentais, de risco e de incerte-
za do resultado
- Evitar um tratamento pesado e desnecessrio para as ideias simples (que so
a regra), a fm de servir os interesses das complexas (que so a exceo)
A.4.2: Montar um sistema de avaliao rpido e sbrio para avaliar e selecionar
as ideias simples
Sugestes:
- Colocar a responsabilidade da avaliao e eventual concretizao destas ideias
o mais junto possvel dos seus autores (nvel departamental ou de grupo de
trabalho),quando a origem da ideia interna
- Envolver todo o departamento ou grupo de trabalho na avaliao e seleo
- Informar rapidamente (dias) os autores do destino das suas ideias

A.4.3: Montar um sistema de avaliao e seleo para as ideias complexas
Sugestes:
- Prever processos de avaliao sediados no Comit de Inovao, com periodi-
cidade pr-determinada (possivelmente mensal ou trimestral, dependendo do
nmero de ideias a avaliar)
- Manter informados, os autores das ideias, do decurso e do resultado do pro-
cesso de avaliao e seleo
- Recorrer a processos sistemticos de avaliao, como votaes, matrizes mul-
ticritrio, anlises SWOT
- Estabelecer um conjunto consistente de critrios de avaliao e seleo
- Satisfao das necessidades do cliente ou do mercado
29
- Valor da soluo para o cliente fnal
- Capacidade da empresa criar a soluo
- Distino da ideia comparativamente a outras ofertas
- Importncia da necessidade satisfeita pelo produto
- Custo e esforo para desenvolver a ideia
- Potencial retorno do investimento em tempo e dinheiro
- Alinhamento com as reas estratgicas
-
- Assegurar a transparncia dos processos atravs da fundamentao das deci-
ses tomadas
Linha de Ao 5: Reconhecimento das pessoas
A.5.1: Conceber processos reveladores do apreo que a empresa tem pelos
colaboradores mais prdigos na submisso de ideias meritrias
Sugestes:
- Tornar a proposio de ideias inovadoras num dever (resultante da pertena
entidade coletiva que a empresa corporiza)
- Reconhecer desempenhos excecionais
- Privilegiar a recompensa psicolgica em detrimento da material
- Reservar eventuais recompensas em numerrio para grupos e no para indivduos
- Criar o Prmio da Empresa para a melhor ideia (do ms, do semestre, do
ano, dependendo da quantidade de ideias)
- Criar oportunidades para reconhecer o contributo de todos os que contribu-
ram com ideias, mesmo se estas no foram selecionadas para implementao
- Celebrar o esforo (bem ou mal sucedido)

Linha de Ao 6: Desenvolver a documentao de
gesto necessria
A.6.1: Conceber e aplicar as peas documentais necessrias nas vrias fases
do sistema, desde a recolha de ideias sua implementao
Sugesto: Seguir as normas vigentes na empresa
30
Domnio 4: Sistematizao da Gesto dos Projetos de
Inovao
Descrio
Objetivo: Desenvolvimento de melhores prticas de gesto no que respeita conduo e
concretizao de projetos inovadores, assegurando que no fcam subalternizados (aban-
donados ou esquecidos) face a outras iniciativas da empresa.
Descrio: Esta rea de interveno visa estabelecer os requisitos necessrios para
defnir um projeto (tenha ele como objetivo uma inovao de produto, processo, organi-
zacional ou de marketing ou uma combinao das mesmas) que tenha possibilidades de
alcanar os seus objetivos, contemplando os aspectos relacionados com a inovao, mas
tambm tudo o que se relacione com a gesto do projeto e a explorao dos resultados.
Pretende-se facilitar a identifcao e caracterizao dos projetos de inovao e melhorar
a sua gesto, assegurando o seu planeamento, documentao, realizao e avaliao.
Pretende-se assegurar o equilbrio entre a experimentao, a planifcao e a execuo
dos projetos, bem como a sua documentao e avaliao, a fm de extrair os ensinamen-
tos para novos projetos. O sistema dever incluir critrios que clarifquem a diferena
entre projetos correntes e projetos inovadores, tomando estes ltimos como foco de
preocupao. O trabalho incluir a conceo, teste e consolidao de procedimentos que
guiaro o lanamento e o trmino dos projetos, o acompanhamento e sua avaliao, a
constituio e funcionamento de equipas e gesto estratgica dos projetos.
Benefcios: Introduzir estrutura e sistematizao na gesto dos projetos de inovao;
melhorar a interao e feedback entre todas as partes envolvidas num projeto e no pro-
cesso de inovao; criar e manter vnculos efcazes entre as diferentes fases do projeto;
garantir aprendizagens ao longo do projeto (em termos organizacionais e humanos);
encaminhar a criatividade na direo estabelecida nas polticas da empresa ou na direo
defnida pelos objetivos especfcos do projeto.
Plano de Ao
Linha de Ao 1: Executar medidas preparatrias para
a Sistematizao da Gesto de Projetos Inovadores
A.1.1: Clarifcar o signifcado do conceito Projetos de Inovao
Sugestes:
- Incluir no conceito as fases de
1) Pr-anlise: fase preliminar de validao de ideias inovadoras
2) Desenvolvimento: procura de solues para concretizar a ideia inovadora
31
3) Aplicao: promoo de oportunidades para valorizar comercialmente os
resultados da fase de desenvolvimento
- Esclarecer o mbito da Inovao
- De produto
- De processo
- De marketing
- Organizacional
-
A.1.2: Atribuir responsabilidades no lanamento e na conduo do Projeto de
Sistematizao da Gesto de Projetos de Inovao
Sugestes:
- Para coordenar o projeto, um administrador da Empresa
- Para animar o projeto e assumir a responsabilidade da sua execuo e opera-
cionalizao
a) um colaborador da empresa que tenha o tempo, a inclinao e a experi-
ncia adequados, que se possa dedicar ao projeto em regime parcial, mas
pelo menos a meio-tempo
b) consultores externos que possam assegurar o tempo e a experincia
necessrios
Sugestes:
- Integrando personalidades externas Empresa
- Dirigir estrategicamente o Projeto
- Estabelecer mtricas, indicadores para o Projeto
- Coordenar o envolver de toda a empresa no Projeto
- Disseminar a inovao na Empresa
- Orientar a alocao de recursos atribudos ao Projeto
- Assegurar um retorno satisfatrio para o investimento feito no Projeto

A.1.4: Estabelecer um horizonte temporal para o Projeto
Sugesto:
- Considerar entre 8 e 12 meses (dependendo dos recursos mobilizados) como
o tempo necessrio para que o projeto se concretize de acordo com o que est
previsto no resto deste plano.
A.1.5: Gerir o Projeto, recursivamente, como um projeto de inovao organizacional
Sugesto:
- Adotar processos de gesto de riscos (riscos de deriva de intenes, de sobre-
-investimentos, de desatualizao de pressupostos, ) recorrendo ao processo
de gesto Stage-gate.
32
Linha de Ao 2: Construir o Projeto sobre a experi-
ncia de inovao da Empresa
A.2.1: Analisar o passado e aprender com ele
Sugestes:
- Elencar os projetos de inovao da Empresa (portfolio passado), incluindo
- Sucessos: procurando compreender porque foram sucessos
- Insucessos: procurando compreender porque foram insucessos
- Projetos inacabados: procurando compreender porque fcaram inacabados
A.2.2: Analisar o presente
Sugestes:
- Elencar iniciativas atuais (portfolio vivo) que estejam nas fases de
- Ideia ou oportunidade
- Pr-anlise
- Desenvolvimento
- Aplicao
- Avaliar o estado de cada iniciativa do portfolio vivo, classifcando-a como
- Dormente
- Em curso, sem problemas
- Em curso, com problemas
- Abandonado
A.2.3: Adotar uma viso estratgica baseada no portfolio de inovaes
Sugestes:
- Criar e manter um mapa com as inovaes em curso, e com realces claros
para os projetos que esto a evoluir bem e para os que enfrentam difculdades
- Gerir estrategicamente a inovao (nvel da administrao) com base nesse mapa
- Avaliar o desempenho inovador da Empresa com base na totalidade do portfo-
lio e no projeto-a-projeto
Comentrio: A Gesto Estratgica da Inovao baseada num portfolio tem,
como um dos objetivos principais, assegurar que a empresa reparte recursos,
de acordo com as suas opes estratgicas, pelos diferentes tipos de inovao
(produto, processo, de negcios, organizacional, etc.) e pelas diferentes fases
(gerao e avaliao de ideias, desenvolvimento e aplicao
Linha de Ao 3: Sistematizar a fase de demonstrao,
aplicao e valorizao
Comentrios: A fase de demonstrao, aplicao e valorizao visa a valoriza-
o comercial dos resultados obtidos na fase de desenvolvimento, ainda que
por vezes de forma demonstrativa ou experimental. Os objetivos so ilustrar
33
como que os resultados dos projetos de desenvolvimento da Empresa podem
servir necessidades reais do mercado, e fomentar a sua adoo pela clientela
da empresa.
O Projeto aqui descrito benefcia da repetio desta Linha de Ao pelo menos 3 vezes.
A.3.1: Escolher um projeto de desenvolvimento que tenha dado resultados
promissores
Sugestes:
- escolher projetos de inovao de produto, de processo, comercial, organiza-
cional ou de modelos de negcios.
A.3.2: Congeminar e escolher cenrios adequados para a aplicao dos resul-
tados
Sugestes:
- Utilizar a capacidade imaginativa e criativa de colaboradores internos e / ou
externos.
- Envolver clientes / parceiros existentes ou potenciais na congeminao e na
execuo dos cenrios.
A.3.3: Planear e executar o cenrio mais interessante
Sugestes:
- sub-contratar a especifcao e fscalizao da execuo a consultores externos
- sub-contratar a execuo dos trabalhos a empresas ou instituies especializadas
- criar uma equipa interna, multidisciplinar, para a especifcao e execuo dos
trabalhos
A.3.4: Avaliar o decurso e os desfechos desta fase e retirar lies antes de
passar para a execuo e valorizao de mais um cenrio
Linha de Ao 4: Sistematizar a fase de desenvolvimento
Comentrios: A fase de desenvolvimento visa habilitar a empresa a executar
ideias inovadoras. Inclui a procura de solues j existentes (na empresa e fora
dela), o enunciado de hipteses e a execuo de testes para as confrmar, o
desenvolvimento e teste de prottipos dimensionais e funcionais, a identifcao
de problemas cuja soluo requer investigao cientfca ou competncia exter-
nas, etc.
O projeto aqui descrito benefcia da repetio desta Linha de Ao pelo menos 3 vezes.
A.4.1: Escolher um projeto de desenvolvimento adequado para o teste da
sistematizao do desenvolvimento
Sugestes:
- Aproveitar do portfolio um projeto de desenvolvimento em curso e sistemati-
z-lo, posteriori, de acordo com as aes que se seguem
34
- Em alternativa, aproveitar do portfolio uma ideia que esteja espera de opor-
tunidades de desenvolvimento
A.4.2: Especifcar formalmente os aspetos principais da fase de desenvolvimento
Sugestes:
- Criar um template genrico para a fase de desenvolvimento, que contemple
- Objetivos
- Justifcaes
- Oportunidades
- Problemas que resolve
- Estado da arte
- Requisitos (legais, ticos, funcionais, desempenho, testes, )
- Constrangimentos
- Riscos (incertezas, difculdades)
- Mercados
- Tecnologias
- Stake-holders (parceiros, fornecedores, clientes, )
- Desfechos esperados (resultados, valorizao)
- Durao
- Recursos (humanos, materiais, fnanceiros)
-
- Aplicar o template anterior ao projeto em desenvolvimento ou ideia que se
vai desenvolver
A.4.3: Descrever (ou constituir) a equipa (multi-disciplinar) encarregada do
desenvolvimento (ou que o ir fazer)
Sugestes:
- De acordo com a natureza do projeto, envolver pessoas com perfl tcnico, de
produo, marketing, fnanceiro,
- Atribuir a um dos membros da equipa a responsabilidade de conduzir os tra-
balhos e produzir os resultados
- Clarifcar as responsabilidades de cada membro da equipa
- Clarifcar quanto tempo cada um dos membros da equipa suposto dar ao
trabalho
- Considerar a possibilidade de integrar na equipa especialistas externos Em-
presa
- Considerar a possibilidade de sub-contratar parte (maior ou menor) do projeto
a parceiros externos
A.4.4: Fazer uma sesso formal de lanamento do projeto (kick-off), se se
tratar de um projeto novo
A.4.5: Implementar a metodologia stage-gate de gesto de projetos
Sugestes:
- Assimilar os aspectos essenciais da metodologia Stage-gate
35
- Criar uma equipa de avaliao (incluindo personalidades externas empresa,
se parecer til)
- Estabelecer data para a 1 reunio de avaliao (pode coincidir com a data do
kick-off, se se tratar de um projeto novo)
Comentrio: em cada reunio de avaliao estabelece-se a data da reunio
seguinte
- Continuar a gerir o desenvolvimento at ao fm segundo a metodologia sta-
ge-gate
passar para outro projeto de desenvolvimento, em curso ou novo
Linha de Ao 5: Sistematizar a fase de pr-anlise
Comentrios: A fase de pr-anlise corresponde avaliao de uma ideia ou
de uma oportunidade, para apurar se ela parece vivel (tcnica, econmica e
comercialmente) e adequada s estratgias e aos recursos da Empresa.
Esta linha de ao presume que as ideias que interessam Empresa exibem alguma
complexidade, e da as aes como descritas abaixo. Ideias simples satisfazer-se-iam
com uma anlise mais sbria e mais rpida.
O projeto aqui descrito benefcia da repetio desta Linha de Ao pelo menos 3 vezes.
A.5.1: Escolher uma ideia para um primeiro exerccio de pr-anlise
Sugestes:
- Adotar preferencialmente uma ideia do portfolio vivo
- Alternativamente, escolher, ad hoc, uma ideia promissora
Comentrio: em regime estvel, as ideias candidatas a projetos de pr-de-
senvolvimento resultam de um sistema formal de gerao, aproveitamento e
seleo de ideias inovadoras
A.5.2: Fazer uma avaliao prvia da ideia
Sugestes:
- Prototipar um template (Word e/ou Powerpoint), que ser a base para a ava-
liao uniforme de todas as ideias, que cubra aspectos como
- Mercado
- Modelo de negcio
- Viabilidade
- Tcnica
- Produtiva
- Comercial (preo)
-
36
- Concorrncia
-
- Entregar a responsabilidade da avaliao preliminar da ideia a uma ou, quan-
to muito, a 2 pessoas (quadros da Empresa e/ou colaboradores ou consultores
externos)
- Limitar a procura de informao a pesquisas na internet e a conversas, prefe-
rencialmente telefnicas, com fornecedores, clientes, acadmicos, fnanceiros,
comerciais, etc.
- Estimular a preparao de prottipos simples que ilustrem aspectos possveis
de concretizao da ideia e contribuam para a prova do conceito
- Estabelecer e aplicar um conjunto consistente de critrios de avaliao do tipo
- Satisfao das necessidades do cliente ou do mercado
- Valor da soluo para o cliente fnal
- Capacidade da empresa criar a soluo
- Distino da ideia comparativamente a outras ofertas
- Importncia da necessidade satisfeita pelo produto
- Custo e esforo para desenvolver a ideia
- Potencial retorno do investimento em tempo e dinheiro
- Alinhamento com as reas estratgicas
-
- Restringir os resultados da avaliao a 3 possibilidades:
1) Recomendar a aceitao da ideia e a sua passagem a projeto de desen-
volvimento
2) Recomendar a execuo de um projeto de pr-desenvolvimento, para
esclarecer melhor o potencial e a viabilidade da ideia
3) Recomendar o abandono da ideia
A.5.3: Imprimir ritmo acelerado ao projeto de pr-desenvolvimento
Sugestes:
- Estabelecer um calendrio curto (poucas semanas entre 3 e 6)
- Estabelecer reunies de acompanhamento (reunies curtas, de uma hora no
mximo)
A.5.4: Decidir o destino da ideia
Sugestes:
- Decidir o destino da ideia
- No Conselho de Administrao, ou
- no Comit de Inovao
- Os autores do trabalho de pr-anlise apresentam as suas recomendaes
durante ou antes dessa reunio
- O Conselho (ou o Comit) decide
- que a ideia passa para a fase de desenvolvimento
- o aprofundamento do trabalho de pr-anlise para esclarecer melhor o
potencial e a viabilidade da ideia
- o abandono da ideia
37
A.5: Preparar uma primeira especifcao da fase de desenvolvimento (no
caso de a ideia passar fase de desenvolvimento)
Sugesto:
- Criar um template com tpicos do seguinte gnero
- Objetivos
- Justifcaes
- Oportunidades
- Problemas que resolve
- Estado da arte
- Requisitos (Legais, ticos, funcionais, desempenho, testes, )
- Constrangimentos
- Riscos (Incertezas, difculdades)
- Mercados
- Tecnologias
- Stake-holders (Parceiros, fornecedores, clientes, )
- Desfechos esperados (Resultados, valorizao)
- Durao
- Recursos (Humanos, materiais, fnanceiros)
-
passar para a pr-anlise de outra ideia
38
Domnio 5: Desenhar um Programa de Inovao de
mdio ou longo prazo
Descrio
Objetivo: Desenhar um programa de inovao ambicioso, emblemtico, capaz de projetar
a imagem da empresa no que respeita aos propsitos e prticas de gesto da inovao
e capaz de mobilizar todas as reas da empresa em torno da construo de processos e
aes que favoream a gerao de inovaes empresariais em todos os domnios.
Descrio: O Programa de Inovao visa a conceo e execuo de um conjunto de ac-
tividades pr-inovao, coerentes e agregadoras, integradas num programa ambicioso
e mobilizador de promoo de prticas de gesto de inovao, tambm elas inovadoras
e capazes de melhorar a performance competitiva da empresa. Pretende-se elaborar
propostas para projetos alinhados com as exigncias da empresa em termos de inovao
e aprimorar a capacidade de prospetar, reconhecer, analisar e expor as oportunidades de
inovao. O Programa criar uma forma prpria de ver e tratar a inovao, descompli-
cando-a e integrando-a no dia-a-dia da empresa. O Programa dever integrar activida-
des nas reas da cultura organizacional, das interaes com a envolvente, da gerao de
novos negcios, da gesto da inovao empresarial.
Benefcios: Pessoas mais envolvidas na temtica da inovao; promoo de cultura
inovadora; solues de gesto da inovao harmonizadas com a cultura da empresa;
conjunto coerente e consequente de aes a desenvolver; introduo do pensamento
estruturado para planear, decidir e responsabilizar; transformao da inovao numa
competncia intrnseca e sistmica.
Plano de Ao
Nas aes que se seguem, est pressuposta uma metodologia segundo a qual os traba-
lhos seguiro um percurso dividido em 3 etapas:
Uma primeira de conceo, relativamente breve, na qual se desenham solues le-
vando em conta as especifcidades organizacionais e culturais da Empresa;
Uma segunda, na qual essas solues so prototipadas e testadas;
Uma terceira, de consolidao, na qual a experincia dos prottipos e testes servir
para melhorar e consolidar a verso concetual inicial.
O Programa desenvolver-se- segundo as seguintes cinco linhas de ao
39
Linha Ao 1: Atividades preparatrias
A 1.1: Defnir objetivos para o Programa de Inovao
Sugestes:
- Alargar o mbito da inovao na Empresa
- Aumentar a coerncia das atividades de inovao
- Encorajar processos de experimentao de solues
- Envolver, no dia-a-dia, os colaboradores da empresa na inovao
- Captar oportunidades, internas e externas, para ganhar vantagens competitivas
- Consolidar a institucionalizao da inovao (como tem vindo a acontecer com
a qualidade)
- Criar capacidade auto-sustentvel de inovar a toda a hora, a todos os nveis,
em todos os lugares
A.1.2: Estabelecer durao do Projeto
Sugestes:
- 2 anos
A.1.4: Defnir caractersticas e mbito do Programa de Inovao
Sugestes:
- Espectro largo (inovao de processos, organizacional, logstica, fnanceira,
modelos de negcios, etc)
- Avaliao e reorientaes contnuas
- Enfoque em vitrias de curto prazo
- Programa faseado;
Fase 1: Prototipagem de iniciativas (6 meses)
Fase 2: Funcionamento experimental (1 ano)
Fase 3: Consolidao e preparao do Programa de Inovao seguinte (6
meses)
Linha de Ao 2: Criar e pr em funcionamento ins-
trumentos de gesto e acompanhamento do Programa
de Inovao
A.2.1: Designar responsvel (eis) pela execuo do Projeto
Sugestes:
40
- Dirigir estrategicamente o Programa de Inovao
- Estabelecer mtricas, indicadores
- Coordenar o envolver de toda a empresa no Programa de Inovao
- Disseminar a inovao na empresa
- Orientar a alocao de recursos atribudos ao Programa de Inovao
- Assegurar um retorno satisfatrio para o investimento feito no Programa
de Inovao
A.2.3: Criar mecanismos de avaliao e reorientao contnuas
Sugesto: adoptar uma abordagem Stage-Gate para a gesto do Projeto
Linha de Ao 3: Realizar projetos inovadores
A.3.1: Diversifcar a natureza dos projetos de inovao
Sugestes:
- Lanar pelo menos um projeto de inovao de curta durao na 1 fase, 2
desses projetos na segunda fase e 3 projetos na 3 fase do Projeto, para cada
um dos departamentos da empresa
Comentrio: Esses projetos podem ser sugeridos no Comit de Inovao da
empresa.
A.3.2: Aproveitar o portfolio existente de ideias inovadoras
Sugestes:
- selecionar uma ideia de concretizao relativamente simples, e executar o
correspondente projeto inovador durante a 1 fase do Projeto;
- selecionar 2 ideias para concretizar na segunda fase, e outras duas para a
terceira fase
Comentrio: os projetos inovadores resultantes desta ao podem integrar-se
na ao anterior.
A.3.3: Lanar concursos temticos de ideias dirigidos a todos os colaborado-
res da empresa
Sugestes:
- escolher temas do tipo:
- O posicionamento estratgico da empresa num mercado recessivo
- A criao de um manual de boas prticas para a produo exemplar
- A obteno de vantagens competitivas atravs da cooperao com parcei-
ros exteriores
- A simplifcao das rotinas administrativas
- Fazer da Empresa A Melhor Empresa para se Trabalhar em Portugal
-
41
- selecionar as melhores ideias de modo a concretizar 4 projetos inovadores
durante a vigncia do Projeto
A.3.4: Aprimorar os procedimentos de gesto da empresa
Sugesto:
- na 1 fase do Projeto, selecionar 1 procedimento formalizado em cada um dos
departamentos da empresa, analis-lo criticamente, e redesenh-lo de modo a
melhorar a sua efccia e a sua efcincia.
- na 2 e 3 fases, selecionar 2 procedimentos, formais ou informais, e redese-
nh-los com o mesmo objetivo.
Linha de Ao 4: Reforar a cultura inovadora na Empresa
A.4.1: Recolher e divulgar casos de sucesso de inovao
Sugestes:
Procurar casos em Portugal e no estrangeiro
- Visitar empresas nacionais e estrangeiras, reconhecidamente inovadores
- Dar preferncia a casos no setor da Empresa, mas no se restringir a esse setor
A.4.2: Investir na formao e sensibilizao dos colaboradores da empresa
Sugestes:
- Dirigida a colaboradores em todos os nveis de responsabilidade
- Reforando o conhecimento de tcnicas e ferramentas de gesto da inovao
- Estimulando a criatividade e a resoluo criativa de problemas
- Utilizando casos de estudo de inovao relevantes para a Empresa
A.4.3: Aumentar a visibilidade da inovao na empresa
Sugestes:
- Recorrendo ao boletim da empresa e ao seu stio Web
- Recorrendo a expositores e placards
- Divulgando resultados da inovao (e no intenes)
A.4.4: Criar oportunidade de discusso das oportunidades e das difculdades da
inovao na Empresa
Sugesto:
- Organizar periodicamente tertlias temticas sobre inovao
A.4.5: Capturar vises e experincias de personalidades prestigiadas, sobre-
tudo oriundas de setores diferentes do da Empresa
Sugesto:
- Criar um Conselho de Visionrios, integrando pessoas dos meios institu-
cional, acadmico, fnanceiro, empresarial. Num nmero pequeno de reunies
desse Conselho (2 ou 3 por ano), procurar obter
- Vises / conselhos de longo prazo (poltica e estratgia empresarial)
42
- Perspetivas da realidade diferentes das da Empresa
- Alargamento da rede de relaes pessoais e institucionais

Linha de Ao 5: Afnar / reforar o Sistema de Gesto da
Investigao, Desenvolvimento e Inovao (SGIDI) da Em-
presa (se existir j formalizado)
A.5.1: Incluir mtricas e indicadores de resultados em cada projeto de inovao da
Empresa
A.5.2: Adotar processos de gesto de risco nos projetos de inovao
Sugesto:
Recorrer metodologia stage-gate
A.5.3: Aprimorar o Sistema de Gesto de Ideias da Empresa
Sugestes:
- Lanar concursos de ideias
- Estabelecer processos de reconhecimento dos autores de ideias particularmente me-
ritrias
-Criar um processo colaborativo de gerao de ideias (Wiki Ideias)
-Criar uma taxionomia de ideias
Inovaes simples
Inovaes complexas
Melhorias
- Oportunidades
-
- Criar um processo gil para avaliar, selecionar e implementar ideias simples
43
Domnio 6: Melhoria e aprendizagem contnuas
Descrio
Objetivo: Desenhar processos/ procedimentos /aes de promoo da melhoria e aprendi-
zagem contnuas.
Descrio: Esta rea de melhoria visa a adoo do pensamento estruturado nos proces-
sos de gesto da empresa, a criao de mecanismos que assegurem inovao, mudana
e melhoria contnuas e o alargamento do uso de novas capacidades de inovar, mudar e
melhorar em todos os domnios de atividade da empresa. Trata-se de desencadear na
empresa uma mudana cultural e organizacional, mexendo com prticas instaladas, tra-
os culturais, hbitos adquiridos, competncias afrmadas. O processo dever fomentar
o envolvimento, responsabilizao e autonomizao dos colaboradores; a agilizao da
comunicao interna e da troca de informao entre pessoas e departamentos; a anli-
se sistemtica de lies aprendidas (documentao, partilha, foco no que correu bem e
menos bem); a resoluo partilhada (e grupal) de problemas e de desafos; a moderniza-
o e otimizao de processos (anlise, crtica e melhoria); a explorao sistemtica de
solues inovadoras para os processos gestionrios da empresa (processos produtivos,
fnanceiros, marketing, pessoal).
Benefcios: Colaboradores mais esclarecidos e capacitados para enfrentarem os desafos
da mudana e inovao; criao de conhecimento tcito e codifcado relevante; capaci-
dade de mudar e inovar com mais agilidade; ambiente mais propcio inovao e mu-
dana; produo de saber no quotidiano da empresa; sistematizao dos processos de
aprendizagem.
Plano de Ao
Linha de Ao 1: Estabelecer condies preliminares
para melhorar o processo de aprendizagem organizacio-
nal e melhoria contnua
A.1.1: Estabelecer um horizonte temporal para o projeto
Sugestes:
- Considerar cerca de 6 meses como uma primeira aproximao para que o
projeto frutifque
- Considerar esta questo como uma experincia, e rever aquela estimativa
mensalmente
A.1.3: Atribuir responsabilidades no lanamento e na conduo do projeto
Sugestes:
- Um administrador da empresa como coordenador do projeto
44
- Um quadro superior como zelador dos aspectos operacionais do projeto
Linha de Ao 2: Criar prticas internas para reco-
lha de informao e criao de conhecimento de forma
continuada
A.2.1: Realizar briefngs e debriefngs
Sugestes:
- Em todos
- os marcos de projetos
- os eventos marcantes
- as observaes relevantes feitas no terreno
-
- Obter o testemunho verbal de todos os participantes
- Defnir regras de registo simples
- Usar formato consistente, simples
- Adotar estilo tipo narrativa, com registo de fatos, impresses, reaes
- Timings (no imediato ps-evento)
- Indigitar redator(es)
A.2.2: Preparar logbooks como apoio documentao de atividades (e pensa-
mentos) relevantes
Sugestes:
- registar (descrever, explicar) atividades dos projetos
- registar (descrever, explicar) atividades de contactos (conversas; visitas):
- com clientes
- com fornecedores
- com parceiros
- com concorrentes
-
- registar observaes e resultados das atividades de experimentao
-
A.2.3: Benchmarking e anlise de melhores prticas, a fm de aprender a par-
tir de outras empresas e organizaes
Sugestes:
- Procurar exemplos de empresas inovadoras, em Portugal e no estrangeiro, e
analisar como que a Empresa se poderia inspirar nesses exemplos
- Procurar exemplos na experincia e no conhecimento dos membros da empresa
- Fazer uma lista de oportunidades de melhoria e de inovao para a Empresa
que esses exemplos sugerem
45
A.2.4: Experimentar novas abordagens, atravs da inovao
Sugestes:
- Identifcar e realizar pelo menos 2 mini-projetos inovadores simples e de curta
durao
- Para isso, identifcar desafos individuais ou da empresa que gostassem de ver
resolvidos
- Exs ilustrativos de desafos potencialmente interessantes
- Melhorar a gesto do tempo
- Melhorar a efccia e a efcincia das reunies
- Melhorar o processo de delegao de tarefas
- Criar oportunidades para troca efciente de informao entre os v-
rios nveis da empresa
-
- Para cada um dos desafos, criar um micro-projecto de mudana/melhoria,
que assenta nos seguintes passos:
- responder, individualmente ou em grupo, s seguintes questes:
. Porque que fao (ou fazemos) isto?
. Porque que fao (ou fazemos) isto deste modo?
. O que que posso (ou podemos) fazer de diferente para resolver
este desafo?
- Com base nas respostas s perguntas anteriores, ir testando solues
para resolver o desafo.
A.2.5: Resoluo sistemtica de problemas e implementao de novos pro-
cessos
Sugestes:
- Identifcar e resolver problemas renitentes, de resoluo rpida, com que a
Empresa se defronte
- Identifcar pelo menos 2 desses problemas e abordar (congeminar e concreti-
zar) em grupo a sua resoluo (problemas renitentes: H meses que andamos
a tentar que e sempre a mesma coisa)
- Usar tcnicas de resoluo criativa de problemas (CPS)
Linha de Ao 3: Analisar o histrico e aprender com
as prprias experincias
A.3.1: Identifcar, compreender e redesenhar processos ou procedimentos
internos, formais ou informais, carentes de reviso, melhoria ou atualizao
Sugestes:
- Identifcar pelo menos 2 ou 3 processos internos prioritrios
- Assegurar que h uma compreenso refetida e partilhada desses processos
- Proceder ao escrutnio analtico desses processos, recorrendo a aborda-
gens sistemticas de compreenso de problemas, por ex: usar tcnicas
como listar o que se sabe; diagramas inquisitivos
46
- Procurar solues alternativas e/ ou complementares e redesenhar esses processos
- Prototipar e testar as novas solues e substituir gradualmente processos
antigos pelos novos
- Rever e atualizar esses novos processos
Linha de Ao 4: Estabelecer condies para a anlise
da informao e das lies aprendidas (em projetos e
atividades estruturadas) e sua incorporao em novas
iniciativas /projetos
A.4.1: Adotar mecanismos sistemticos de anlise, refexo e avaliao (em
projetos e atividades estruturadas), para extrair lies e aprendizagens a
incorporar em novas iniciativa/novos projetos
Sugestes:
- Responder, individualmente ou em grupo, s seguintes questes:
- O que se fez bem?
- O que se fez menos bem?
- O que se pode fazer melhor (aprendizagens)?
- Com base nas respostas s perguntas anteriores, defnir orientaes para a
ao, de modo a incorporar, de maneira gradual, as aprendizagens ou ir testan-
do novas abordagens

Linha de Ao 5: Estabelecer prticas para partilhar li-
es e transferir o conhecimento por toda a organizao
A.5.1: Partilha de briefngs e debriefngs pelas pessoas envolvidas direta-
mente nas atividades
Sugestes:
- Considerar o uso de ferramentas colaborativas na sua preparao e partilha
A.5.2: Formalizar reunies tticas, de coordenao, envolvendo todas as pessoas
Sugestes:
- Estabelecer ritmo na regularidade dessas reunies (todas as manhs) e uma
durao curta (30 min)
- Assegurar rigor no cumprimento do tempo (de inicio e fm) de reunio: crono-
metrar
A.5.3: Formalizar reunies de balano, peridicas, envolvendo todas as pessoas
Sugestes:
- Formalizar reunies mensais entre os participantes destinadas a esclarecer o
ponto de situao dos projetos em curso (incluindo o Projeto global de Melho-
47
ria e Aprendizagem Contnuas) e a discutir e tomar decises sobre questes de
natureza mais estratgica

A.5.4: Realizao de tertlias, entre membros da empresa, sobre tpicos
relevantes para a aprendizagem organizacional e melhoria contnua
Sugestes:
- Identifcar temas livres e outros mais dirigidos a fm de promover a partilha
de lies e de conhecimento tcito e codifcado
- Exemplos ilustrativos de temas livres:
- Coisas novas tentadas que no foram bem sucedidas
- Aspetos que facilitam e/ou difcultam a comunicao e a partilha de infor-
mao internamente
- O papel da experimentao na inovao e aprendizagem
- Motivao para melhorar e inovar
- Resoluo criativa de problemas
- .
- Exemplos ilustrativos de temas dirigidos:
- Como melhorar a comunicao e a troca de informao na ao quotidia-
na da empresa?
- Como questionar hbitos e rotinas dentro da prpria organizao?
-
- Criar uma periodicidade (mensal) para realizar estes eventos, a fm de garan-
tir um acrscimo de conhecimento e de aprendizagem pela interao
- Seguir esta prtica de um exerccio curto de avaliao do processo e dos resultados
48
Domnio 7: Mtricas de Inovao
Descrio
Objetivo: Aprofundar e alargar a mais projetos a defnio de indicadores de desempenho
e de mtricas de avaliao de resultados.
Descrio: Esta rea de melhoria visa a objetivao dos resultados e impactos da inova-
o atravs da defnio de indicadores de processo especfcos para medir as atividades
de inovao e da quantifcao dos resultados da inovao e do seu impacto. Os indica-
dores de desempenho devero alargar-se ao maior nmero de projetos de inovao e
incluir parmetros como, por exemplo, o time-to-proft, time-to-market, custos de de-
senvolvimento, tempo que medeia entre a apresentao e a seleo da ideia. Ser im-
portante que as mtricas de inovao defnidas incluam preocupaes ao nvel do inves-
timento em inovao, da participao de produtos /servios inovadores nas receitas e da
participao das inovaes nos lucros e tambm na reduo dos custos organizacionais
e do impacto da inovao na empresa globalmente. A preocupao em defnir mtricas e
indicadores de desempenho dever fazer-se ao nvel de cada projeto, para a globalidade
dos projetos (indicadores standard) e ao nvel do prprio sistema de gesto da inovao.
Benefcios: Melhoria da avaliao de resultados da inovao; maior capacidade de toma-
da de deciso e de convencimento.
Plano de Ao
Linha de Ao 1: Estabelecer condies preliminares
do projeto
Ao 1.1.1: Criar um grupo de planifcao e gesto das mtricas de inovao
Sugestes:
- Criar um grupo pequeno com forte pendor operacional
- Incluir competncias em vendas, desenvolvimento, administrao e fnanas
- Indicar um administrador para presidir aos trabalhos do grupo
- Atribuir as responsabilidades deste Grupo (planifcar e gerir as mtricas de
inovao) a um grupo de promoo de inovao, se j existir
Ao 1.1.2: Estabelecer objetivos, terminologia, conceitos
Sugestes:- Medir os resultados de um portfolio de inovaes ao invs de
avaliar projeto-a-projeto, segundo os seguintes princpios:
- Procurar que o portfolio d bons resultados, no que cada projeto seja
bem sucedido (o que uma impossibilidade)
- Encarar o portfolio como um processo de gerir os riscos atravs da diver-
sifcao dos investimentos
- Encorajar a incluso no portfolio de projetos de natureza e risco variveis,
49
que no conjunto facilitem a realizao dos objetivos estratgicos da Empresa
- Distinguir entre Mtricas e Indicadores
- Mtricas: medidas quantitativas
-Indicadores: medidas qualitativas
que se podem quantifcar atravs de escalas tipo Likert (escala de 0
a 5, onde
0= discordo totalmente de uma dada afrmao e 5 = concordo total-
mente com ela)
A.1.3: Estruturar o projeto de apuramento das mtricas e dos indicadores
Sugestes:
- Dividir as mtricas e indicadores relevantes para a atividade da Empresa em 3
categorias
Inputs (recursos materiais e imateriais investidos no sistema de gesto de
inovao da empresa)
Processo (mtricas e indicadores caracterizadores do funcionamento do sis-
tema de gesto da inovao)
Outputs (resultados das atividades de inovao da Empresa)
A.1.4: Estabelecer um horizonte temporal para o Projeto Experimentar a
Criatividade e a Inovao
Sugestes:
- Considerar cerca de 6 meses como o tempo necessrio para ter uma primeira
verso dos indicadores e das mtricas, j devidamente apuradas
Linha de Ao 2: Inputs
A.2.1: Estabelecer Indicadores relevantes
Sugestes:
- Atribuir a execuo desta responsabilidade ao Grupo de conduo do projeto
- Escolher indicadores
-Exemplos ilustrativos de indicadores:
- A Empresa identifca bem as reas da empresa que precisam de
inovao
- A Empresa tem uma estratgia clara que promove iniciativas inova-
doras concretas
- A Empresa tem um bom painel de controle da inovao
- A Empresa compreende bem a evoluo das atitudes, crenas, ideais
e preferncias dos clientes
- A Empresa compreende bem as implicaes e aplicaes de novas
tecnologias
- A Empresa tem boa compreenso do futuro emergente
- A Empresa pratica a viglia da envolvente de modo a esta ajudar na
identifcao de oportunidades de inovao
-
50
- Quantifcar os indicadores numa escala de Likert (0 a 5, 0= discordo to-
talmente; 5 = concordo totalmente)
- Identifcar respondentes adequados para a apreciao e quantifcao dos
indicadores
- Responsabilizar colaboradores da empresa pela obteno e atualizao
dos indicadores
A.2.2: Estabelecer mtricas relevantes
Sugestes:
- Escolher mtricas
- Exemplos ilustrativos de mtricas:
- Tempo gasto por top management em inovao
- Dinheiro investido em inovao (incluindo pessoas)
- por tipos de inovao
- produtos
- servios
- processos
- solues organizacionais
- mercados
- marketing
- vendas
-
- Formao em inovao e criatividade
- quantas horas
- quantas pessoas
- Tempo e dinheiro investidos na compreenso da envolvente
-
- Preparar instrumentos para recolha e tratamento de dados
- Contabilidade analtica
- Registos
-
- Responsabilizar colaboradores da empresa pela obteno e atualizao das mtricas
Linha de Ao 3: Processo / Portfolio
A.3.1: Estabelecer indicadores relevantes
Sugestes:
- Exemplos ilustrativos de indicadores:
- A Empresa gere um portfolio equilibrado face diversidade de ino-
vao e ao grau de risco
51
- A Empresa exibe, no quotidiano, capacidade, abertura e fexibilidade
para acomodar conceitos e ideias diversas (incluindo exticas)
- A Empresa tem uma cultura que encoraja a partilha e discusso de
ideias
- A Empresa est a envolver as pessoas certas e as necessrias para a
boa conduo do processo de inovao
- Quantifcar os indicadores numa escala de Likert (0 a 5, 0= discordo total-
mente; 5 = concordo totalmente)
indicadores
- Responsabilizar colaboradores da empresa pela obteno e atualizao dos
indicadores
A.3.2: Estabelecer mtricas relevantes
Sugestes:
- Escolher mtricas
- N ideias
- propostas por gente de dentro
- idem, gente de fora
- N de ideias submetidas que visam
- novos produtos
- novos servios
- novos processos
- novas solues organizacionais
- novos mercados
- novas abordagens ao marketing
- novas estratgias de vendas
-
- N de ideias que passam fase de desenvolvimento (projetos) com
o objetivo de resultarem em
- novos produtos
- novos servios
- novos processos
- novos mercados
-
- N de colaboradores da empresa envolvidos na submisso de ideias ()
- N de colaboradores da empresa envolvidos no desenvolvimento de
projeto inovadores
- N de colaboradores da empresa envolvidos em projeto de desenvolvimento
- Time to market de novas ideias
-
52
- Registos
-
Linha de Ao 4: Outputs
A.4.1: Indicadores
Sugestes:
- Exemplos ilustrativos de indicadores:
- A Empresa est a responder bem s novas necessidades dos clientes
- Os clientes esto satisfeitos com a oferta de novos produtos e de
novos servios da Empresa
- Quantifcar os indicadores numa escala de Likert (0 a 5, 0= discordo total-
mente; 5 = concordo totalmente)
indicadores
- Responsabilizar colaboradores da empresa pela obteno e atualizao dos
indicadores
A.4.2: Mtricas
Sugestes:
- Escolher mtricas
N de projetos que resultaram em
- novos produtos inovadores
- melhoria de produtos existentes
- novos servios inovadores
- melhoria de servios existentes
- novos processos inovadores
- melhoria de processos existentes
- melhoria de solues organizacionais existentes
- novos mercados
- melhoria
- melhoria
- melhoria
-
53
- % vendas (e lucros) de novos produtos ou servios (3 anos ou me-
nos)
- % dos lucros oriundos de novos produtos ou servios
- Razo entre dinheiro investido no portfolio e as vendas dele deriva-
das (ROI)
- Razo entre dinheiro investido no portfolio e as economias dele deri-
vadas
- Idade mdia de produtos ou servios
- N patentes requeridas, concedidas e usadas
- Taxa crescimento de novos clientes
-
- Registos
-
54
Notas Finais
O presente Manual de Boas Prticas de inovao foi organizado, enquadrado num conjun-
to de atividades promovidas pela InovaDomus e Criatinova, com o objetivo de sensibilizar
e promover a refexo e o debate das empresas e indivduos em torno da temtica da
gesto da inovao, num ambiente interdisciplinar e intersetorial.
Trata-se de um guia para a adoo de prticas e solues de gesto, que se colocam tan-
to ao nvel dos princpios, atitudes e comportamentos como ao nvel da estratgia e t-
tica para a ao inovadora. a amplitude e o enfoque eminentemente prtico das aes
propostas, suportadas por sugestes e exemplos concretos, que fazem deste Manual um
instrumento com real valor para as empresas e indivduos. A singularidade deste Manu-
al est tambm no valor intrnseco associado a cada uma das aes consideradas. Isto
porque, elas decorrem de abordagens colaborativas e do cruzamento de experincias em
contextos empresariais distintos, com o enriquecimento que isso representa do ponto de
vista do desenho de solues simples, efcazes e inovadoras.
Em termos genricos, o Manual sugere que a melhoria do desempenho das empresas em
termos de inovao e competitividade depende, entre outros aspetos, do pensamento
estruturado, da planifcao ativa, da gesto sistemtica de processos, da conetividade,
da criatividade, da experimentao.
O Manual constitui um estmulo importante para a ao inovadora e uma ferramenta para
apoiar o desenho de novos processos de inovao organizacional. Esperamos que este
Manual possa servir de trampolim para outras iniciativas de partilha de boas prticas de
gesto de inovao e, principalmente, de implementao efetiva de melhores prticas
para um desenvolvimento sustentado da inovao.
55
Agradecimentos
A InovaDomus expressa o maior agradecimento a todas as empresas que participaram
diretamente nas vrias atividades do projeto e que se disponibilizaram a abrir as suas
portas a todas as entidades envolvidas na iniciativa e a partilhar o conhecimento, na
convico de que todos aprendemos muito mais uns com os outros. Uma palavra especial
de agradecimento devida ao coordenador e tcnicos operacionais responsveis por esta
iniciativa, nomeadamente a Jorge Alves, Maria Jos Haneman e Marisa Visser. No po-
demos deixar de agradecer o contributo de todas as entidades parceiras na ampla divul-
gao deste Manual de Boas Prticas, prolongando assim os seus efeitos potenciais nas
pessoas e entidades que o utilizem.
Equipas das empresas participantes
Efapel Amrico Duarte, Catarina Duarte, Carla Banha, Paula Nunes,
Paulo Fontes, Joo Lima, Nuno Silvrio
Extrusal Cristina Bia, Helena Morgado, Eduardo Duarte, Joo Neves
Larus Pedro Martins Pereira, Antnio Martins Pereira, Catarina Vieira
OLI Antnio Oliveira, Andreia Costa, Paulo Ribeiro
Pavicentro Joo Almeida, Jos Barros Viegas, Filipe Saraiva
Petibol Jorge Arajo, Raquel Arajo, Joo Venncio
Revigrs - Ana Paula Roque, Augusto Gonalves, Paulo Conceio
Weber Csar Correia
Somague Maria Adelaide Jernimo, Duarte Pereira, Antnio de Mendona
Umbelino Monteiro Teresa Monteiro, Paulo Domingos, Otvio Mouro,
Francisco Simes, Pedro Valente, Jos Augusto
56
PARTE IV
Ficha Tcnica
Ttulo: INOVAO - Manual de Boas Prticas: Princpios, Fundamentos e Planos de Ao
Editor: InovaDomus Associao para o Desenvolvimento da Casa do Futuro Edio
de Novembro de 2011
Coordenao Editorial: Jorge Alves
Equipa de reviso editorial:
Maria Jos Haneman (Criatinova)
Jorge Alves (Criatinova)
Marisa Visser (Criatinova)
Design e Produo Grfca: Simetria Azul lda

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