REVISTA CAPITAL CIENTFICO ELETRNICA (RCC)

Revista Capital Cientfico Eletrnica (RCC) Guarapuava Paran Brasil - ISSN 2177-4153
Recebido em 10/01/2012 Aprovado em 24/07/2012.

VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTVEIS NA INDSTRIA CERVEJEIRA: O CASO DAS
CERVEJAS ESPECIAIS

Sustainable Competitive Advantages in the Brewing Industry: the Case of Specialty Beers

Rafael Stefenon
1


RESUMO

Importantes mudanas socioeconmicas, demogrficas e culturais, bem como o papel
desempenhado pela desobstruo dos fluxos de informaes propiciada pela consolidao do
processo de globalizao dos mercados, tm impactado o comportamento do consumidor e
transformado os padres de consumo em termos gerais. Estas transformaes nos padres de
consumo tm influenciado a conduta do setor produtivo que, ao interpretar os sinais emitidos
pela demanda, tem se reinventado em termos de posicionamento estratgico. Diante deste
contexto, o presente trabalho busca interpretar o fenmeno das cervejas especiais e suas
implicaes para a dinmica competitiva da indstria cervejeira luz da anlise de
posicionamento estratgico e da viso baseada em recursos, teorias, estas, que buscam explicar
o processo de apropriao de vantagens competitivas sustentveis. O estudo conclui que,
apesar de atuarem em um mercado altamente concentrado, a trajetria ascendente e
sustentada do fenmeno das cervejas especiais tem gerado timas oportunidades s
microcervejarias; alis, possvel interpretar tal fenmeno como uma possibilidade factvel de
reverso da tendncia de concentrao da renda gerada pelo setor.

Palavras-chave: padro de consumo, competitividade, indstria cervejeira.

ABSTRACT

Important socioeconomics, demographics and cultural changes, as well as the role performed by
the unobstructed flows of information afforded by the consolidation of globalizations process
of markets, have impacted the consumers behavior and transformed the standards of
consumption in general terms. Those transformations in the standards of consumption have
affected the conduct of productive sector, which, in interpreting the signs emitted by the
demand, has reinvented itself in terms of strategic position. Within this context, the present
article seeks to interpret the phenomenon of specialty beers and their implications for the
competitive dynamic in the brewing industry in the light of strategic positioning analysis and in
the resource-based view, theories, that seek to explain the process of appropriation of
sustainable competitive advantages. The study concluded that, despite of acting in a highly
concentrated market, the upward trend and sustained phenomenon of specialty beers has
created great opportunities for the microbreweries, moreover, it is possible to interpret that
phenomenon as a feasible possibility of reversal the concentrations trend of income generated
by this sector.

Key words: consumption standards, competitiveness, brewery industry.

1
Possui mestrado Profissionalizante em Desenvolvimento Econmico pela Universidade Federal do Paran - UFPR, Brasil, e Bacharelado em
Cincias Econmicas pela Universidade Estadual do Centro-Oeste - UNICENTRO, Brasil. Contato: stefenon.rafael@gmail.com .


INTRODUO

Importantes mudanas
socioeconmicas, demogrficas e culturais,
bem como o papel desempenhado pela
desobstruo dos fluxos de informaes
propiciada pela consolidao do processo
de globalizao dos mercados, tm
impactado o comportamento do
consumidor e transformado os padres de
consumo em termos gerais. Nesse sentido,
evidencia-se que a deciso de escolha do
consumidor contemporneo est, cada vez
mais, sendo moldada por atributos que vo
alm do preo.
De fato, vivencia-se uma
transformao nos padres de consumo,
intensificada, no Brasil, a partir de meados
da dcada de 1990. Alis, uma dessas
transformaes no pas refere-se
expanso da demanda por produtos de
qualidade superior e de maior sofisticao.
So os casos dos vinhos finos, dos cafs
especiais e, mais recentemente, das cervejas
especiais, tambm chamadas de cervejas
premium ou gourmet.
Tais transformaes nos padres de
consumo tm influenciado a conduta do
setor produtivo que, ao interpretar os sinais
emitidos pela demanda, tem se reinventado
em termos de posicionamento estratgico.
Como resultado, percebe-se que as
dinmicas de competio das atividades
impactadas por tais transformaes esto
atravessando uma etapa de reconfigurao.
Este trabalho tem como objetivo
interpretar o fenmeno das cervejas
especiais e suas implicaes para a dinmica
competitiva da indstria cervejeira. A
contemporaneidade do tema, bem como, o
papel desempenhado pelas micro e
pequenas empresas na dinamizao da
economia (tradicionalmente, a produo de
cervejas de qualidade superior vinculada a
atuao das microcervejarias), so fatores
que motivaram a efetivao deste estudo.


1. COMPETITIVIDADE

Competitividade , atualmente, um
dos temas mais aclamados entre
acadmicos, policy makers e empresrios.
Apesar da importncia do tema, as
discusses em torno de seu conceito e de
suas origens esto longe de um consenso.
Haguenauer (1989) organiza os
conceitos de competitividade, agrupando-
os em duas famlias: em uma primeira
famlia, a competitividade vista como
desempenho, isto , a competitividade de
alguma forma expressa na participao no
mercado alcanada por uma firma ou
conjunto de firmas (indstria) num
determinado momento. Em uma segunda
famlia, a eficincia que caracteriza a
competitividade. Nessa viso, a
competitividade expressa atravs da
relao insumo-produto praticada pela
firma, ou seja, na capacidade da empresa de
converter insumos em produtos com maior
rendimento. Fatores como tecnologia e
produtividade ganham destaque, pois uma
firma ou indstria mais competitiva
quando se produz bens com maior
eficincia do que os concorrentes.
Em outras palavras, os defensores da
verso desempenho (ou competitividade
revelada) interpretam a competitividade
como um fenmeno ex-post, ou seja, o
resultado de um vasto conjunto de fatores,
dentre os quais a eficincia produtiva
apenas um deles. Por outro lado, os
defensores da verso eficincia (ou
competitividade potencial) interpretam a
competitividade como um fenmeno ex-
ante, isto , reflete o grau de capacitao
detido pelas firmas, que se traduz nas
tcnicas por elas praticadas. Nesse caso, o
desempenho no mercado uma
consequncia da competitividade e no a
sua expresso.
Para Kupfer (1996), a viso
desempenho no capaz de explicar,


satisfatoriamente, como a competitividade
de uma firma, indstria, ou nao evolui ao
longo do tempo. Ao perceber a
incapacidade desses conceitos explicarem
satisfatoriamente a dinmica do tema,
emerge a ideia de que competitividade
pode ser definida como a capacidade da
empresa formular e implementar estratgias
concorrenciais, que lhe permitam ampliar
ou conservar, de forma duradoura, uma
posio sustentvel no mercado (KUPFER,
1996, p 8). Essa viso, de acordo com Ferraz
et al (1997), trata tanto o desempenho
como a eficincia produtiva apenas como
consequncias da capacitao acumulada
(estoque de recursos acumulados) pelas
empresas, sendo que essas definem suas
estratgias competitivas em funo de suas
percepes quanto ao processo
concorrencial e ao ambiente econmico
como um todo.
Em outras palavras, pode-se dizer
que a origem da competitividade
empresarial est nas capacidades e
competncias internas das firmas e nos
fatores que moldam o ambiente
competitivo em que participam. Diante
disso, os prximos itens examinam as
origens das vantagens competitivas
explorando duas linhas tericas: i) a Anlise
de Posicionamento Estratgico (APE), que
foca sua anlise no ambiente externo da
firma e; ii) a Viso Baseada em Recursos
(VBR), cuja nfase concentra-se nos recursos
internos da firma.

1.1. A ANLISE DE POSICIONAMENTO ESTRATGICO

A Anlise de Posicionamento
Estratgico (APE) tem como fundamentao
terica bsica as discusses luz da Teoria
da Organizao Industrial. Fruto destas
discusses, o modelo (ou paradigma)
Estrutura Conduta Desempenho (ECD),
desenvolvido por Edward Mason na dcada
de 1930 e formalizado por Joe Bain e Paolo
Sylos-Labini duas dcadas depois, oferece
uma ampla viso da relao entre estrutura
de mercado, estratgias e vantagens
competitivas.
De acordo com o modelo ECD, o
desempenho das firmas em um
determinado setor depende das estratgias
(conduta) de compradores e vendedores
referentes a fixao de preos, nveis de
cooperao tcita e competio, polticas de
pesquisa e desenvolvimento, publicidade e
investimentos. A conduta das firmas
construda baseada na estrutura da indstria
em questo, ou seja, pelo nmero e pelo
tamanho dos concorrentes, compradores e
vendedores, bem como pelo grau de
diferenciao dos produtos, pela existncia
de barreiras a entrada, pelo grau de
integrao vertical existente e outros fatores
que do forma a indstria na qual a firma
est inserida. Em suma, o modelo ECD
supe que o desempenho das firmas o
resultado direto de sua conduta frente
estrutura da indstria na qual participa
(VASCONCELOS e CYRINO, 2000).
Vale ressaltar que as relaes de
causalidade no surgem da estrutura rumo
ao desempenho, de forma linear. possvel
perceber efeitos de retroalimentao,
principalmente entre estrutura e conduta:
investimentos em pesquisa e
desenvolvimento (um nvel de conduta)
possuem um elevado potencial de
transformao da tecnologia predominante
na indstria e da estrutura dos custos
(fatores que do forma a estrutura da
indstria). Da mesma forma, o nvel de
diferenciao fsica de um produto, bem
como as polticas de determinao de
preos, pode estimular a entrada de novas
firmas (ou expulsar as mais fracas), forando
importantes mudanas na estrutura de
mercado (SCHERER e ROSS, 1990, apud
SAES, 2008).
Portanto, o desempenho
competitivo sob o enfoque do modelo ECD
determinado pela capacidade das firmas
perceberem o ambiente competitivo no
qual esto inseridas e construrem
estratgias competitivas compatveis a tal


ambiente. Em outras palavras, pode-se dizer
que so as caractersticas desse ambiente
que determinam o nvel de apropriao de
vantagens competitivas, tanto ao
representar uma restrio s atividades da
firma como, ao oferecer oportunidades a
serem exploradas. Em suma, a origem das
vantagens competitivas sustentveis (VCS)
est na relao entre estrutura de mercado
e estratgias empresariais.
Ao aproximarem a Teoria da
Organizao Industrial com a Teoria
Gerencial, vrios autores incorporaram
instrumentos de anlise econmica s
anlises gerenciais, propiciando aos
gerentes tcnicas para a investigao do
ambiente econmico da firma, bem como
as caractersticas essenciais da indstria, sua
dinmica de desenvolvimento, tendncias,
oportunidades e riscos. Em suma, a anlise
econmica passa a desempenhar
importante papel na formatao das
estratgias competitivas das firmas (SAES,
2008).
nesse sentido que a teoria de
Michael Porter ganhou importncia e
destaque no mundo acadmico e dos
negcios, sendo considerado o marco da
APE ao conceber conceitos da Teoria
Gerencial e ao apresentar uma nova
aparncia ao modelo ECD. Porter (1999,
p.29) argumenta que a fora ou as foras
competitivas mais poderosas determinam a
rentabilidade de um setor e, em
consequncia, so da maior importncia na
formulao da estratgia.
Ao discutir a dinmica de
competio, Porter (1999) apresenta as
cinco foras que moldam o ambiente
competitivo de um setor: (i) ameaa de
novos entrante; (ii) poder de negociao
dos fornecedores; (iii) ameaa de produtos
ou servios substitutos; (iv) poder de
negociao dos clientes; e (v) rivalidade
entre os concorrentes.
Nesse sentido, Porter (1999)
argumente que:

Todos os setores tm uma estrutura subjacente ou um
conjunto de caractersticas econmicas e tcnicas
fundamentais que do origem s foras competitivas. O
estrategista, no esforo de posicionar a empresa para melhor
enfrentar o ambiente setorial ou de influenci-lo em favor
dela, deve compreender os fatores que determinam suas
peculiaridades (PORTER, 1999, p. 29).

Nesse contexto, o objetivo
estratgico da firma construir um
conjunto de aes ofensivas e defensivas
capaz de estabelecer uma posio
competitiva favorvel frente s foras que
moldam o ambiente competitivo no qual a
firma est associada. Portanto, a APE supe
que a origem das VCS encontrada na
estrutura da indstria, ou seja, so as foras
competitivas que possibilitam a apropriao
de valor pelas firmas.

1.2. A VISO BASEADA EM RECURSOS

A Viso Baseada em Recursos (VBR)
tem como principal inspirao o trabalho de
Edith Penrose, The theory of the growth of
the firm, de 1959. Porm, a VBR passou a
ser estruturada como um conjunto de
conceitos e princpios sistematizados a
partir da dcada de 1980 com autores como
Wernerfelt (1984), Barney (1991), Peteraf
(1993), Prahalad e Hamel (1998), entre
outros.
A VBR despontou como uma linha
alternativa a APE, at ento dominante nas
anlises sobre estratgias e vantagens
competitivas. Nesse sentido, as discusses
em torno das estratgias competitivas
passaram a olhar para a firma e no para a
indstria foco da APE.
A fonte de vantagens competitivas
sustentveis (VCS), de acordo com a VBR,
est nos recursos estratgicos de posse da
firma e secundariamente na indstria. Nesse
sentido, a direo de crescimento da firma
pode ser analisada com base na relao
entre os recursos e a percepo quanto sua
posio competitiva. De acordo com
Penrose (1959), a firma uma unidade
administrativa, cuja funo consiste em
fazer uso de recursos produtivos com o


objetivo final de fornecer bens e servios
economia. Assim, so os recursos de posse
da firma isto , o ambiente interno da
empresa que definem os servios
produtivos a serem proporcionados.
Neste sentido, Barney (1991)
argumenta que os recursos de uma firma
incluem todos os ativos, capacidades,
processos organizacionais, informaes,
conhecimentos que a permite conceber e
implementar estratgias capazes de
melhorar sua eficincia e sua eficcia. O
autor estabelece dois importantes
pressupostos que sustentam a
argumentao terica da VBR: (i) os
recursos controlados pelas firmas dentro de
uma indstria so heterogneos e; (ii) os
recursos distribudos entre as empresas no
so perfeitamente mveis.
Evidentemente, nem todos os
recursos possuem o potencial de gerar VCS.
Para ter esse potencial, conforme Barney
(1991), os recursos de posse das firmas
devem possuir quatro atributos: valor,
raridade, imitabilidade imperfeita e difcil
substituio.
Os recursos de posse das firmas
somente podem ser uma fonte de VCS
quando eles so valiosos, ou seja, quando
eles permitem uma firma de conceber ou
implementar estratgias que melhoram sua
eficincia e sua eficcia. Contudo, recursos
valiosos por si s no so capazes de gerar
VCS; eles tambm devem ser raros. Se uma
cesta de recursos (necessria para o
processo de concepo e implementao de
estratgias competitivas) for composta por
recursos valiosos, porm, no raros, um
grande nmero de firmas sero capazes de
conceber e implementar as estratgias em
questo e, da mesma forma, essas
estratgias no sero uma fonte de VCS.
(BARNEY, 1991).
Ademais, recursos somente se
configuram fonte de VCS se as firmas que
no os possuem tiverem dificuldades de
obt-los, ou seja, no bastam ser valiosos e
raros, esses recursos devem ser
imperfeitamente imitveis. De acordo com
Barney (1991), esse atributo surge da
existncia de trs razes (ou de uma
combinao destas):
(i) Quando a capacidade de
uma firma obter um recurso
depende de uma nica condio
histrica, ou seja, a aquisio e
explorao de alguns recursos
dependem de sua posio no tempo
e no espao;
(ii) Quando a relao entre os
recursos de uma empresa e sua VCS
mal compreendida. Em face de tal
ambiguidade causal, difcil para as
empresas imitadoras compreender
aes que devem tomar a fim de
duplicarem as estratgias das firmas
proprietrias de VCS;
(iii) Quando os recursos de posse
de uma firma se configuram em
fenmenos socialmente complexos,
estando alm da capacidade das
firmas de gerenci-los e influenci-
los sistematicamente. Esses
fenmenos podem ser encontrados
nas relaes interpessoais entre os
gerentes de uma empresa, a cultura
e a reputao de uma firma com
seus fornecedores e clientes.

O ltimo requisito para que um
recurso seja considerado uma fonte de VCS
que ele deve ser de difcil substituio.
Dois recursos so equivalentes quando
estes, embora diferentes entre si,
possibilitam a implantao de uma mesma
estratgia. Sendo assim, se um nmero
suficiente de empresas possui esses
recursos valiosos substitutos (portanto, eles
no so raros) ou, se um nmero suficiente
de empresas possa adquiri-los (ou seja, so
imitveis), ento, nenhuma dessas firmas
(incluindo as firmas controladoras dos
recursos que esto sendo substitudos)
pode obter uma VCS (BARNEY, 1991).
Portanto, para compreender as
fontes de VCS a luz da VBR, especialmente a


proposta de Barney (1991), necessria a
construo de um modelo terico que parte
do pressuposto de que os recursos das
empresas so heterogneos e
perfeitamente imveis. Deve-se considerar,
tambm, que nem todos os recursos das
firmas possuem o potencial de criar VCS.
Para tanto, eles devem ser valiosos, raros e
de difcil imitao e substituio.
Em suma, a explicao da VBR sobre
as fontes de VCS das firmas baseada na
eficincia. Ou seja, as diferenas de
desempenho atribudas aos recursos
permitem as firmas oferecerem maiores
benefcios aos seus clientes por um
determinado custo ou, ainda, podem
proporcionar os mesmos nveis de
benefcios por um custo mais baixo
(PETERAF e BARNEY, 2003, apud BRIDOUX,
2004).

2. A INDSTRIA CERVEJEIRA

2.1. PANORAMA DA INDSTRIA CERVEJEIRA
MUNDIAL

A cerveja a bebida alcolica mais
consumida do mundo. Suas vendas
mundiais alcanaram US$ 405,9 bilhes em
2008 e devem se aproximar de US$ 442,0
bilhes em 2013, de acordo com Morado
(2009). A produo global da bebida
ultrapassou a marca de 1,8 bilho de
hectolitros em 2008, apresentando um
crescimento 1,59% em relao ao ano
anterior. Em termos absolutos, o
crescimento foi equivalente a quase 3
bilhes de litros de cerveja.
Europa, Amrica e sia responderam
por 93,8% da produo global de cervejas
em 2008, com a China (41 bilhes de litros)
posicionando-se como o maior produtor
mundial, respondendo por 71,7% da
produo total do continente asitico e por
22,6% da produo global. Alm da China,
Estados Unidos, Rssia, Brasil e Alemanha
completaram o ranking dos maiores
produtores, que, juntos, responderam por
53,1% da produo global (BARTH-HAAS
GROUP, 2010).
O consumo anual per capita de
cerveja no Brasil inferior se comparado ao
dos pases desenvolvidos e at mesmo ao
de alguns pases latinos, como o caso da
Venezuela. Porm, verifica-se uma
tendncia de queda no consumo em pases
onde o mercado situa-se em uma posio
de maturidade. Tal tendncia explicada
por algumas hipteses: (i) consequncia das
campanhas antialcoolismos; (ii) taxao
excessiva da cerveja; (iii) pouca oferta de
cervejas mais complexas do que as pilsen; e
(iv) competio acirrada com outras bebidas
alcolicas (MORADO, 2009). Por outro lado,
a elevao do consumo per capita da
bebida em pases como o Brasil e a
Argentina, por exemplo, tem sido
influenciada tanto por fatores ligados
demanda (aumento da renda), como
oferta (maior nmero de marcas, por
exemplo).
Impulsionada por uma srie de
fuses e aquisies na ltima dcada, a
indstria cervejeira mundial tem passado
por um rpido processo de consolidao de
grandes grupos empresariais, que tem
acarretado no aumento do nvel de
concentrao desse mercado. Os quatro
maiores grupos empresariais do setor (AB
InBev, SAB Miller, Heineken e Molson Coors)
dominavam, juntos, 46,8% do mercado em
2009. importante destacar que em 1988, a
participao de mercado das quatro
maiores empresas era de 26%.
A criao da AB InBev ilustra bem
como est ocorrendo o processo de
consolidao dos grandes grupos
empresariais no ramo cervejeiro. Em 2004, a
fuso da belga Interbrew (que j havia
adquirido, por exemplo, a Labatt no Canad,
a Whitbread e Bass no Reino Unido, a
Rolling Rock nos EUA e a Dos Equis no
Mxico) com a brasileira AmBev (fruto da
fuso das brasileiras Antarctica e Brahma)
criou a multinacional InBev, que passou a
posicionar-se na segunda colocao do


ranking das maiores cervejarias, estando
apta, inclusive, a competir com o player
lder na poca, a norte-americana Anheuser
Busch. Ao longo dos anos subsequentes a
sua criao, a InBev adquiriu outras
cervejarias de menor porte, at que, em
2008, adquiriu a lder Anheuser Busch,
formando a AB InBev e consolidando sua
posio como lder do mercado mundial.


Tabela 1 Dez Maiores Grupos Cervejeiros Mundiais
Anheuser-Busch 7,0% AB InBev 19,8%
Miller 4,0% Heineken+Femsa 11,0%
Heineken 3,0% SABMiller 9,6%
Kirin 2,0% Carlsberg 6,4%
Bond 2,0% China Resources 4,6%
Stroh 2,0% Tsingtao 3,3%
Elders 2,0% MolsonCoors 2,9%
Kronenbourg 2,0% Modelo 2,9%
Coors 2,0% Yanjing 2,6%
Brahma 1,0%
Top 10 27,0% Top 10 63,1%
CR4 16,0% CR4 46,8%
1998 2009

Fonte: Elaborado pelo autor com base em George (2010)

Porm, os movimentos de fuses e
aquisies no se limitam apenas a AB
InBev. O ritmo de fuses e aquisies dos
ltimos anos sugere que as empresas
lderes tm entrado em uma espcie de
corrida armamentista. Estes fabricantes
mundiais, na busca por novos mercados,
vem os mercados emergentes cada vez
mais como focos atraentes de crescimento.
As fortes vendas na sia, frica e Amrica
Latina tm ajudado essas empresas
compensar volumes de enfraquecimento
em seus principais mercados. Nesse sentido,
as pequenas cervejarias locais que possuem
atuao destacada em seus pases passam a
ser os alvos mais provveis das grandes
empresas (GALLAGHER, 2011).
As estratgias de expanso das
empresas lderes sustentam-se na busca de
alvos de aquisio em outros mercados
promissores em todo o mundo, como a
ndia e a Amrica do Sul.
Consequentemente, o processo de
consolidao desses grandes grupos
empresariais est transformando a estrutura
da indstria cervejeira de uma srie de
oligoplios nacionais para uns poucos
conglomerados globais (GALLAGHER, 2010).

2.2. PANORAMA DA INDSTRIA CERVEJEIRA
NACIONAL

A dcada de 1990 foi marcada por
profundas transformaes no ambiente
econmico do pas que, aps um longo
perodo de afastamento da concorrncia
externa e rigidez nos preos, teve que se
readaptar ao novo cenrio econmico e
institucional sustentado por princpios
neoliberalistas. Nesta poca,
especificamente no ano de 1994, a
produo mundial de cerveja crescia a uma
taxa de 1,5%, enquanto que os mercados
norte-americano e de vrios pases
europeus apresentavam crescimento nulo
ou declinante. Por outro lado, as economias
emergentes, sobretudo China e Amrica
Latina, experimentavam taxas de
crescimento entre 5% e 10% (CARDOSO,
2004).
Diante disso, a indstria cervejeira
brasileira passou a atrair as atenes de


grandes players globais que, em uma
primeira etapa, apenas se interessam em
entrar no mercado brasileiro por meio de
associao com empresas j instaladas no
pas, no optando pela entrada singular.
Foram os casos das joint ventures
Brahma/Miller, Antarctica/Anheuser-Busch,
Kaiser/Heineken e Skol/Carlsberg
(CARDOSO, 2004). Em uma segunda etapa,
a indstria cervejeira brasileira passou a
apresentar uma srie de fuses e aquisies
que consolidou o elevado nvel de
concentrao registrado nesse mercado. A
fuso da Antarctica com a Brahma, em 1999,
e a resultante criao da AmBev, configura-
se como o ato de concentrao de maior
relevncia na histria da indstria cervejeira
do pas.

Tabela 2 Participao no Mercado Brasileiro de Cervejas
1991 1994 1997 2000 2003 2006 2009
AmBev 69,6% 67,2% 73,3% 70,0%
Antarctica 35,1% 30,2% 20,3%
Brahma 38,0% 33,3% 24,9%
Skol 13,3% 16,8% 23,2%
Molson Femsa 18,5% 13,0% 7,2% 7,2%
Kaiser 11,6% 14,6% 15,9%
Bavria n.d. n.d. 4,9%
Schincariol 1,2% 4,7% 7,8% 8,2% 11,1% 10,6% 11,6%
Petrpolis n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 5,4% 9,6%
Outros 0,8% 1,1% 3,0% 3,7% 8,6% 3,5% 1,6%
FF
Fonte: Elaborado pelo autor com base em SEAE (2004), SEAE (2007) e O Globo (2011)

A evoluo da dinmica do mercado
nacional de cervejas aponta para uma
posio sustentvel de liderana da AmBev
que, desde sua criao, nunca teve sua
hegemonia ameaada. Alm disso,
importante destacar os crescimentos de
market share da Schincariol na ltima
dcada, bem como da cervejaria Petroplis,
que passou a figurar entre os principais
players, ultrapassando, inclusive, a
Femsa/Heineken, que se posiciona,
atualmente, na quarta colocao do ranking
das principais cervejarias no pas.
A estrutura de oferta atual da
indstria cervejeira brasileira configura-se
como altamente concentrada: o player lder
abocanha 70% das vendas e o restante do
mercado dividido por um grupo de trs
grandes cervejarias que se digladiam por
cada dcimo de ponto percentual de
mercado e, ainda, por um grupo de
pequenas cervejarias regionais que
completam uma reduzida franja de
mercado.

Ao discutirem a dinmica
concorrencial do setor brasileiro de bebidas
frias (cervejas e refrigerantes, sobretudo),
Bittencourt e Pereima Neto (2011) observam
a caracterstica oligopolstica deste
mercado, no entanto, sugerem,
adicionalmente, franjas de concorrncia
monopolista, tendo em vista as
possibilidades de diferenciao de produto.
Alis, o fenmeno das cervejas
especiais tem corroborado tais observaes,
pois evidencia-se esforos generalizados
por estratgias de diferenciao sob a tica
do produto, isto , a nfase na qualidade
superior.


3. O FENMENO DAS CERVEJAS ESPECIAIS

Resultado de uma tendncia
relativamente recente, a expanso da
procura dos consumidores por produtos de
qualidade superior (tambm conhecidos
como premium ou gourmet, entre outros)


tm impactado as escolhas estratgicas das
empresas. De fato, percebe-se que outros
atributos tm sido colocados como
decisivos pelo consumidor no momento da
compra, alm do preo. Diante esta
transformao nos padres de consumo,
impulsionada, em parte, pelo efeito renda, o
setor produtivo tem sido forado a reavaliar
sua atuao.
As cervejas especiais so cervejas
dotadas de atributos de diferenciao
quando comparadas s cervejas comerciais
massificadas, ou populares, como tambm
so conhecidas. O termo especial no
representa nenhum estilo especfico de
cerveja. De acordo com Gonalves (2010), o
que define uma cerveja especial, em linhas
gerais, sua produo baseada em
matrias-primas nobres e em processos de
fabricao mais refinados. De fato, o setor
de produo de cervejas artesanais ou
especiais um pequeno segmento de
mercado, ao qual so destinados pequenos
volumes de produo, todavia com elevado
valor agregado do produto (KALNIN, 1999,
p. 5).
Cabe destacar que no h nenhuma
terminologia definida e utilizada como regra
geral. Outros termos como artesanais,
premium, superpremium e gourmet
tambm so utilizados para caracterizar
cervejas de qualidade superior. A ausncia
de uma metodologia consistente para este
segmento explicada por se tratar de um
conceito e de uma tendncia de mercado
ainda recentes.
Alm disso, devido a todos esses
aspectos (ausncia de metodologia,
tendncia recente), no h nmeros
consistentes capazes de mostrar a trajetria
ascendente do segmento de cervejas
especiais. Mesmo assim, o setor produtivo
estima que esse segmento represente cerca
de 5% do mercado total de cervejas, mais
que o dobro de dez anos atrs, quando
representava cerca de 2%. Entre 2007 e
2009, enquanto o mercado brasileiro de
cervejas cresceu 11% em volume, o
segmento premium expandiu 40%
(PENTEADO, 2011).
Se as cervejas especiais so
consideradas produtos de maior qualidade,
logo, sugere-se que seus preos ao
consumidor so mais elevados quando
comparado s cervejas populares. De
acordo com Suzuki (2010), as cervejas
especiais custam em mdia quatro vezes
mais que uma cerveja padro do mercado.
Essa diferena de preo reflete sobre a
participao de mercado desse segmento
medido em vendas (em R$): se em volume,
as cervejas especiais representam cerca de
5% do mercado total, em valor, elas
representam cerca de 8% (KORNATSU,
2008).
Apesar do crescimento consistente
dos ltimos anos, a representatividade do
segmento de cervejas especiais ainda
baixo quando comparado mdia mundial,
que de 11%. Na Europa, as cervejas
especiais representam 12% do total do
mercado (PENTEADO, 2011).
evidente que as cervejas especiais
representam ainda um nicho especfico de
mercado, porm, inegvel seu franco
crescimento. Alis, a elevao das
importaes de cervejas e a consequente
expanso da oferta de marcas do mundo
todo so, sem dvida, sinais da
consolidao do segmento de cervejas
especiais no pas. Como consequncia, este
movimento fortaleceu o papel do
importador, um agente pouco notado at
ento na cadeia cervejeira.
De fato, as cervejas especiais, como
um fenmeno conectado s mudanas
importantes no padro de consumo, tem
transformado o processo de concepo e
implementao de estratgias competitivas
pelos agentes, bem como tem transformado
a configurao de toda a cadeia cervejeira.
Tais transformaes tm influenciado as
estratgias das grandes cervejarias, que j
iniciaram aes com o objetivo de se
apropriarem da renda extra gerada por tal
fenmeno; por sua vez, as pequenas


cervejarias, ou microcervejarias, como so
conhecidas, tm desempenhado papel
essencial na expanso do segmento de
cervejas de qualidade superior.

3.1. ESTRATGIAS DAS GRANDES CERVEJARIAS
NACIONAIS

Com a procura cada vez mais
evidente por cervejas de melhor qualidade,
os grandes grupos cervejeiros do pas
passaram a conceber e implementar
estratgias de competio com o intuito de
absorver os ganhos gerados por tal
fenmeno. De acordo com Junior (2011),
70% dos lanamentos no mercado
cervejeiro no primeiro semestre de 2010
estiveram ligados ao segmento premium.
importante destacar que, apesar de os
objetivos das cervejarias serem comuns,
cada grupo empresarial tem adotado
posicionamentos estratgicos diferenciados.
Destacar-se-, na sequencia, os casos da
AmBev, Heineken e Sechincariol
Nesse sentido, a estratgia da
AmBev, maior cervejaria do pas, est
sustentada em dois importantes pilares: (i)
fortalecimento da linha Bohemia, marca
lder do segmento premium e, ii) expanso
da oferta de marcas importadas. Esse
segundo ponto merece maior destaque.
Desde sua criao em 1999, a AmBev
iniciou um processo de expanso
sustentado em operaes de aquisies e
fuses que permitiram empresa ampliar
seu portflio de produtos. Em uma primeira
etapa, a expanso ocorreu com foco na
Amrica Latina com a aquisio de vrias
cervejarias locais. No Uruguai, por exemplo,
a AmBev adquiriu a fabricante das marcas
Norten, Patricia e Pielsen. Em 2007, as trs
marcas foram introduzidas no mercado
brasileiro com o status de cervejas premium
(RITTNER, 2011).
Da mesma forma, a fuso da AmBev
com a belga Interbrew, em 2004, propiciou
a empresa expandir sua oferta de cervejas
importadas no pas. Atualmente, marcas
como Stella Artois e Leffe, que pertenciam
ao portflio da Interbrew, so facilmente
encontradas nas lojas de varejo do pas.
De fato, cervejas importadas, em
geral, so vistas como especiais pelos
consumidores, pois representam novidade e
diferenciao. Esse esprito estimulou a
AmBev a importar algumas marcas alems,
mesmo sem nenhum envolvimento (fuso
ou aquisio) com os fabricantes dessas
marcas. Conforme destaca Gazeta Mercantil
(2011):

Seguindo a estratgia de aumentar sua participao no
segmento de cervejas premium, a AmBev apresenta trs
marcas de cervejas alems ao consumidor brasileiro: Spaten,
Lwenbru e a Franziskaner Weissbier, com seus trs tipos
clssicos: Hefe-Weissbier Hell, Hefe-Weissbier Dunkel e
Weissbier. As bebidas chegam pelo ncleo de novos
negcios da companhia, que tem como objetivo desenvolver
esse segmento no Brasil (GAZETA MERCANTIL, 2011, p.1).

A Schincariol, por sua vez, adquiriu
trs pequenas cervejarias locais
especializadas na produo de cervejas
especiais (microcervejarias, como tambm
so conhecidas): a paulista Baden Baden, a
carioca Devassa e a catarinense Eisenbahn.
A estratgia da Schincariol de entrar no
segmento de cervejas especiais atravs de
aquisies possui um aspecto importante,
que a manuteno das principais
caractersticas das marcas ento adquiridas.
Nesse sentido, em vez de fechar fbricas,
transferir a produo para unidades de
maior escala e alterar a receita do produto,
a opo estratgica adotada pela empresa
foi a de manter a identidade de cada marca,
formada por atributos como a produo em
pequena escala, processo sustentado em
matrias-primas de qualidade, entre outros
(GLOBO ECONOMIA E NEGCIOS, 2011).
No caso da Heineken, a prpria
marca Heineken possui um conceito de
cerveja premium perante o mercado
brasileiro. Antes mesmo de a empresa
desembarcar em definitivo no pas, a Femsa
produzia a marca sob licena e superviso
da Heineken Brouwerijen B.V. de Amsterd.
Ainda, nesse perodo, vrias marcas da


Heineken j eram importadas pela Femsa,
como por exemplo, a holandesa Amstel
Pulse, a italiana Birra Moretti, a austraca
Edelweiss e as irlandesas Murphys Irish
Stout e Murphys Irish Red. Alm disso, a
Femsa tambm j possua em seu portflio
algumas marcas prprias de cervejas
diferenciadas, como a Gold e a Bavria
Premium.
De fato, a Heineken possui inmeras
marcas premium em seu portflio e,
considerando que sua atuao direta ainda
recente no pas, no possvel analisar de
forma mais incisiva sua posio estratgica.
Porm, como se trata de um grande player
global com elevado know how no segmento
de cervejas premium e, ainda, por aproveitar
um eficiente sistema de distribuio,
entende-se que h grande possibilidade
desse nicho de mercado ser melhor
explorado pela empresa no pas.

3.2. A ATUAO DAS MICROCERVEJARIAS

Tradicionalmente, o fenmeno das
cervejas especiais tem sido vinculado
atuao das microcervejarias. De fato, as
cervejas especiais ofereceram uma
importante oportunidade para as pequenas
cervejarias se afastarem da concorrncia
direta dos grandes grupos empresariais.
Os anos 1980 marcam a dcada do
surgimento das microcervejarias nos
Estados Unidos. Muitas delas originrias das
atividades de homebrewing, as
microcervejarias norte-americanas desta
poca lutaram para sobreviver frente s
condies de mercado extremamente
difceis; at o final da dcada de 1970, a
indstria cervejeira se concentrava em
apenas 44 empresas, sendo que a
perspectiva era de que apenas 5 empresas
atuassem no mercado norte-americano nos
anos subsequentes (BREWERS
ASSOCIATION, 2011).
Porm, surpreendentemente, o
domnio das grandes cervejarias criou um
ambiente favorvel para a entrada de
pequenas empresas. A identidade das
microcervejarias relacionada produo de
pequena escala propiciou a criao de
vantagens competitivas para estes
empreendimentos. Neste sentido, ao
perceber que o consumidor estava
propenso a consumir cervejas diferenciadas,
as grandes cervejarias se esforaram em
desenvolver suas prprias cervejas de
qualidade superior. No entanto, tal
estratgia das grandes cervejarias foi
incapaz de conter a expanso das
microcervejarias (GEORGE, 2011).
As dcadas de 1990 e 2000
assistiram a consolidao da posio das
microcervejarias no mercado norte-
americano. Tais empreendimentos
conseguiram estabelecer um alto nvel de
qualidade, consistncia e inovao em suas
cervejas, contribuindo para a criao de
uma cultura cervejeira mais diversificada
(BREWERS ASSOCIATION, 2011).
A expanso das microcervejarias na
Europa, por sua vez, contrasta com o
movimento de queda das vendas dos
grandes grupos cervejeiros. No Reino
Unido, por exemplo, h cerca de 600
microcervejarias, sendo que cerca de 70
empreendimentos foram criados em 2009.
O afastamento dos consumidores do
mercado de cervejas em massa tem sido um
fator apontado para o crescimento das
microcervejarias, cuja nfase a produo
de cervejas de qualidade superior (SMALE,
2011).
No caso brasileiro, percebe-se que
as microcervejarias esto inseridas em um
contexto formado por atributos de
demanda elevao do poder aquisitivo e a
busca constante dos consumidores por
produtos diferenciados e de oferta
escolha estratgica frente ao ambiente
competitivo, caracterizado pelo elevado
nvel de concentrao de mercado.
No h, no Brasil, um conceito
padro de microcervejaria. Nos Estados
Unidos, por definio, uma microcervejaria
caracterizada pela produo em pequena


escala (menos de 17,6 mil hectolitros por
ano), sendo que, no mnimo, 75% da
produo devem ser vendidas para fora do
estabelecimento. Esse ponto importante
devido a existncia, tambm, de brewpubs,
que consistem em restaurantes-cervejarias
que comercializam mais de 25% da sua
produo no prprio local (BREWERS
ASSOCIATION, 2011).
Caracterizar as microcervejarias apenas
atravs de atributos quantitativos no
aparenta ser a melhor alternativa, tendo em
vista que, alm da produo de pequena
escala, outros atributos compe o
organismo conhecido como microcervejaria.
Nesse sentido, Suzuki (2010) apresenta
algumas caractersticas que podem ser
encontradas nas microcervejarias brasileiras:
(i) Produzem anualmente at 5 milhes
de litros;
(ii) Produzem cerveja com teor de malte
acima de 80%;
(iii) Fabricam produtos com ingredientes
especiais;
(iv) Seguem receitas tradicionais, como a
alem Reinheitsgebot;
(v) A distribuio de alcance regional;
e
(vi) Em sua maioria, so empresas
familiares.

Para Morado (2009), o que
caracteriza uma microcervejaria a
produo de cervejas que carreguem
atributos ligados a regio de origem,
tradio e qualidade diferenciada. A
produo em pequena escala muitas vezes
vista como uma necessidade de ajuste a
um modelo de produo que enfatiza a
qualidade. Neste sentido, conforme destaca
Kalnin (1999), o foco do setor de produo
de cervejas especiais atender
consumidores que demandam produtos
diferenciados e qualidade superior.

O propsito dos empresrios que
atuam neste setor encantar um nicho de
mercado, com um produto diferente em
sabor, aroma, flavor, cor e teor alcolico,
onde os clientes estejam dispostos a pagar
um preo diferenciado por esse produto e
servio oferecido (KALNIN, 1999, p. 10).

Em termos globais, as
microcervejarias passaram a ganhar
destaque nos Estados Unidos, ao final do
sculo XX, sendo que, recentemente, as
microcervejarias consolidaram sua posio
no mercado americano. De acordo com
Morado (2009, p. 306), S nos Estados
Unidos as microcervejarias cresceram 6%
em volume e 10% em preo, ao ano, entre
2003 e 2008, representando 4% do mercado
americano. Dados do primeiro semestre de
2010 mostram um crescimento sustentvel
desse segmento: enquanto as vendas totais
de cervejas no mercado americano
diminuram 2,7%, o crescimento das
microcervejarias foi de 9% em volume e de
12% em faturamento (BREWERS
ASSOCIATION, 2011).
De acordo com Suzuki (2010),
existem cerca de cem microcervejarias no
Brasil, que correspondem a 0,15% do
mercado. A maioria delas, segundo a autora,
foi fundada nos ltimos dez anos e esto
concentrados na regio sul e sudeste do
pas. Para Morado (2009), a expanso das
microcervejarias um fenmeno justificado
pela possibilidade de empreender um
negcio lucrativo em um mercado que
proclama por diferenciao. De acordo com
o autor:

Como uma reao natural ao domnio de grandes empresas
em um setor, as iniciativas empreendedoras aparecem para
oferecer alternativas ao mercado. O fenmeno das
microcervejarias, que ocorreu em muitos pases antes de
chegar ao Brasil, finalmente por aqui apareceu na segunda
metade da dcada de 1980 (MORADO, 2009, p. 318).

4. CONSIDERAES FINAIS

A emergncia de um novo padro
de consumo no mercado brasileiro de
cervejas, especificamente, tem forado as
empresas a se reinventarem no processo de
formulao e de implementao de


estratgias competitivas. Nesse sentido,
compreendeu-se que as
complementaridades entre a APE e a VBR
devem ser exploradas, pois o ambiente
competitivo e os recursos de posse da firma
so relevantes para a definio estratgica
da empresa e para a apropriao de VCS.
Isto , com a emergncia de um novo
padro de consumo, o ambiente
competitivo tem proporcionado
oportunidades de apropriao de VCS; da
mesma forma, este novo padro tem
forado as empresas a desenvolverem,
adquirirem ou recombinarem seus recursos
como forma de tirar proveito de tais
oportunidades.
Como posto, as estratgias das
grandes cervejarias frente ao recente
fenmeno das cervejas especiais tm sido
de (i) desenvolvimento de produtos focados
para este segmento, (ii) aquisio de
pequenas cervejarias especializadas em
cervejas especiais (microcervejarias) e (iii)
expanso da oferta de marcas importadas.
Implicitamente, tais estratgias refletem a
necessidade dessas empresas
reestruturarem suas cestas de recursos
como meio de se apropriarem da renda
extra gerada por tal fenmeno.
De fato, as grandes empresas veem
a expanso da demanda por cervejas
especiais de forma estratgica. Para a
Schincariol, por exemplo, tal fenmeno
visto como uma possibilidade de ampliao
de sua posio no mercado. J para a lder,
considerar este fenmeno de forma
estratgica uma maneira de conservar sua
posio dominante, obstruindo um caminho
relativamente favorvel para seus
concorrentes.
Alis, a trajetria ascendente e
sustentada das cervejas especiais tem
gerado oportunidades de crescimento para
empresas de todos os portes. Para as
microcervejarias, tal fenmeno visto como
uma possibilidade factvel de reverso da
tendncia de concentrao de renda da
indstria cervejeira. importante reforar
que o posicionamento das microcervejarias
est sustentado em estratgias de
diferenciao, que as permite praticar
preos superiores, capazes de compensar os
custos mais elevados decorrentes de aes
focadas na qualidade superior de suas
cervejas. Ainda, a escolha estratgica das
microcervejarias possibilita que elas se
afastem da concorrncia direta dos grandes
grupos empresariais em uma indstria
caracterizada pelo elevado nvel de
concentrao mercadolgico, pela presena
de elevadas barreiras entrada e, ainda, em
que o principal atributo de diferenciao
refere-se aos elevados investimentos em
fixao da marca.
Nesse sentido, percebe-se que o
fenmeno das cervejas especiais tem
permitido a diferenciao de produto e,
consequentemente, das empresas, em uma
etapa do processo (fabricao) no qual a
presena de barreiras entrada menos
significativa. Alis, a produo em pequena
escala um dos fatores que tem colocado
as microcervejarias em uma posio de
evidncia.
Pelo lado da demanda, observam-
se importantes transformaes no perfil do
consumidor contemporneo: a preferncia
passou a ser moldada por elementos que
vo alm do preo. Sendo assim, o modelo
de consumo em massa imposto pelas
grandes cervejarias tem, paulatinamente,
perdido espao.
Diante deste cenrio, evidente
que as microcervejarias tem se destacado.
Alm disso, os movimentos estratgicos das
grandes cervejarias desenvolvimento de
produtos, aquisio de microcervejarias e
oferta de cervejas importadas no sentido
de se adaptarem a um novo padro de
consumo, parecem ser menos eficientes do
que o modelo de atuao das
microcervejarias. Isso ocorre, pois as
microcervejarias possuem a vantagem do
conceito de que produo em pequena
escala representa qualidade superior;
diferentemente das grandes cervejarias, que


no podem se apropriar de tal conceito
para suas marcas.
Nesse sentido, um paralelo com a
perspectiva terica de Barney conveniente
na medida em que autor define os
diferentes atributos que os recursos de
posse da firma devem possuir para se
configurarem potencialmente geradores de
VCS (valor, raridade, imitabilidade
imperfeita e difcil substituio). Sob esta
tica, emerge-se a seguinte questo: os
recursos de posse das microcervejarias
sero capazes de combater as rendas de
monoplio das grandes cervejarias?
Discusses a parte, evidente que,
ao oferecer cervejas de qualidade superior a
consumidores cada vez mais sedentos por
diferenciao, as microcervejarias tm
atuado em um nicho de mercado dinmico,
em constante expanso. Este cenrio,
combinado com a concorrncia cada vez
mais intensa das grandes cervejarias, faz
com que o grau de complexidade dos
negcios ganhe outra dimenso. Por isso a
necessidade das empresas se reorganizarem
para se manterem competitivas no longo
prazo.
Conclui-se, portanto, que a
dinmica competitiva da indstria cervejeira
tem se transformado: de uma estrutura de
competio, onde apenas a produo em
alta escala e os elevados investimentos em
propaganda se configuravam como
elementos diferenciadores de
competitividade, o mercado de cervejas
passou a proporcionar diferentes
possibilidades de diferenciao que vo
alm da marca e do preo. Em outras
palavras, emergiu-se um padro de
consumo em que a procura por produtos de
qualidade superior entrou em cena. De fato,
as regras do jogo mudaram e, junto com
elas, a necessidade de os players se
reinventarem em suas estratgias
competitivas.


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