El Liderazgo.

Generalidades
El liderazgo puede surgir del encuentro personal con los miembros de la comunidad o
grupo humano; o de acciones o actividades indirectas, mediante ciertos smbolos; o por
el uso de determinados medios tcnicos, como la televisin, el cine, la radio, la prensa,
etc.
An ms, el lder puede hacerse conocer por las personas sobre las cuales ejerce su
liderazgo o permanecer oculto para ue su accin indirecta opere una ma!or sugestin,
provocada, acaso por la misma naturaleza del ocultamiento.
"os lderes destacan por su ma!or inters en hacer e#ectivas las decisiones ue se tomen
en el grupo.
Estimulan la accin de los dems ! toman a su cargo tareas para motivar a otros a la
accin.
El lder no debe acaparar el trabajo en l, sino ue debe demostrar su capacidad de
direccin ! distribuir los uehaceres ue conducen a la realizacin de las metas del
grupo.
Liderazgo. Conceptos
"a palabra liderazgo de#ine a una influencia ue se ejerce sobre las personas ! ue
permite incentivarlas para ue trabajen en #orma entusiasta por un objetivo comn.
$uien ejerce el liderazgo se conoce como lder.
El liderazgo es la #uncin ue ocupa una persona ue se distingue del resto ! es capaz
de tomar decisiones acertadas para el grupo, euipo u organizacin ue preceda,
inspirando al resto de los ue participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. %or
esta razn, se dice ue el liderazgo implica a ms de una persona, uien dirige &el lder'
! auellos ue lo apo!en &los subordinados' ! permitan ue desarrolle su posicin de
#orma e#iciente.
(egn )i*ipedia+ El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas
ue un individuo tiene para in#luir en la #orma de ser de las personas o en un grupo de
personas determinado, haciendo ue este euipo trabaje con entusiasmo, en el logro de
metas ! objetivos.
El autor ,ichard ". -a#t, en su libro La experiencia del liderazgo, de#ine el liderazgo
como+ "a relacin de in#luencia ue ocurre entre los lderes ! sus seguidores, mediante
la cual las dos partes pretenden llegar a cambios ! resultados reales ue re#lejen los
propsitos ue comparten. "os elementos bsicos de esta de#inicin son+ lder,
in#luencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido ! seguidores.
."iderazgo es la in#luencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
espec#icos..
/hiavenato, 0dalberto &1223'
"0-E,A456 E( E" /67897:6 -E /9A"0-A-E( ; <=>0:6( %6(0:0?6(
$9E @6:0?A7 ; %E,@0:E7 A 97 07-0?0-96 /67-9/0, A 97 5,9%6
-E %E,(67A( A" "65,6 -E A07E( (9%E,06,E( %6, /A@076(
A/6:A-6( %6, %,07/0%06( ; ?A"6,E( -E A":6 /67:E70-6
@6,A". "uis /astaBeda C7aciste para ser "derD, 122E.
Naturaleza Universal del Liderazgo
Componentes del Liderazgo
LOS CINCO CO!ONEN"ES #EL LI#E$%&GO
Autoconciencia
#efinici'n #istintivos
<abilidad de reconocer !
entender sus emociones,
estado de nimo e impulsos,
as como e#ecto en los
dems.
/ontabilidad en s mismo
Autoevaluacin realista
(entido del <umor Autocrtico
Autocontrol
<abilidad para controlar o
redirigir impulsos ! estados
de nimo.
%ropensin a eliminar los
juicios, pensar antes de
actuar.
/on#iabilidad e integridad
/on#ormidad con la ambigFedad
Apertura al cambio
@otivacin al "ogro
%asin para trabajar por
razones ue van ms all del
dinero ! el status.
%ropensin a lograr metas,
con energa ! persistencia.
Auerte impulso hacia el logro
6ptimismo incluso #rente al
#racaso
/ompromiso organizacional
Empata
<abilidad para entender las
reacciones emocionales de
los dems.
<abilidad para tratar a las
dems personas de acuerdo
con sus reacciones
emocionales.
/apacidad para #omentar !
retener, el talento.
(ensibilidad 0ntercultural
(ervicio a clientes !
consumidores.
<abilidades sociales
%ericia en el manejo !
construccin de redes de
relaciones.
<abilidades para encontrar
un espacio comn ! construir
simpata
E#ectividad en liderar el cambio
<abilidad para persuadir
%ericia en liderar ! construir
euipos.
Liderazgo autoritario
Este tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del lder, ste suele tomar
decisiones sin necesidad de la participacin de sus subordinados ! sin la necesidad de
tener ue justi#icarlas. "os lderes autoritarios dictan lo ue se necesita hacer, cundo !
cmo. El impacto en el rendimiento del euipo es el de inspirar menos creatividad. %eor
an, los miembros del grupo sienten ue estn siendo dictados o controlados. Esto es
mejor en situaciones donde no ha! tiempo para tomar decisiones en grupo.
Estos lideres se caracterizan por+
G :ono #uerte de la voz para ordenar.
G 0mpone a los dems el trabajo.
G 7o con#a en los dems.
G 7o admite crticas.
G ,ecorta la creatividad de los miembros.
G 7o habla de .nosotros. sino de .ustedes..
G -istribu!e en #orma individual el trabajo.
G >usca culpables.
G 7o in#orma ni comunica.
G @anda, domina, inspira temor.
G 7o cree en el trabajo en euipo.
"as consecuencias de este tipo de liderazgo son+
G ,elaciones de dependencia ! sumisin
G /lima de permanente descon#ianza.
G "os miembros no logran comprometerse con los objetivos.
G -esmotivacin generalizada.
G 0mposibilidad para desarrollar la creatividad ! los talentos individuales.
G -esercin de los miembros.
Liderazgo !ersuasivo
9n estilo dirigir ms cercano a los colaboradores es el liderazgo persuasivo. El lder
persuasivo dedica energa ! recursos para comunicarse ! relacionarse con los miembros
de su euipo. :ambin le preocupa el desarrollo de sus habilidades pro#esionales. Es el
je#e ue escucha a sus colaboradores a la hora de de#inir cmo se van a desarrollar las
tareas ! sobre u estndares se va a evaluar el resultado.
Este tipo de liderazgo se sustenta en cuatro premisas bsicas+
optimismo+ el lder mantiene altas eHpectativas para los otros;
respeto a la individualidad de cada ser humano ue se mani#iesta en
comportamientos como civismo, educacin, cortesa ! a#ecto;
con#ianza, dado ue los seres humanos son interdependientes, la con#ianza se
convierte en la ms alta #orma de motivacin humana; e,
intencionalidad+ los lderes persuasivos actan a partir de una postura
intencionalmente sugerente.
/on estas premisas, el liderazgo persuasivo se desarrolla en cuatro dimensiones+ la autoG
invitacin, tanto personal como pro#esional, ! la invitacin a los otros, tambin personal
! pro#esional.
EL L(#E$ !E$SU%SI)O*
+.,basa su autoridad en*
vender sus ideas a la gente.
influencia personal.
fle-ibilidad.
.abilidad para negociar.
/.,su demanda principal a los colaboradores* confianza 0 gratitud.
1.,su principal e-igencia consiga mismo* fle-ibilidad 0 vitalidad.
2.,los re3uisitos para lograr m4-imo rendimiento* apo0o individual5 estimulo.
6.,caractersticas de los colaboradores* reacci'n positiva cuando est4n
influenciados de una manera persuasiva.
7.,modo de e-presarse* 8ustedes pueden9.
:UNCIONES #EL LI#E$%&GO ;$esponsabilidades <4sicas=
En todos los escalones de una jerarua, an en los ms peueBos,
siempre habr un campo sujeto a su responsabilidad, donde deber en el
desarrollo de sus correspondientes misiones, prever5 planear5
organizar5 mandar5 coordinar5 controlar 0 evaluar.
!$E)E$
G (igni#ica, ver antes.
G /onsiste en calcular 0 preparar el futuro ob>etivo.
G %ara ello es necesario+
I Aijar claramente los ob>etivos a conseguir.
I :ener en cuenta las necesidades ue ello va a suponer.
I /alcular las posibilidades.
I -e#inir obligaciones 0 responsabilidades.
I -eterminar el m?todo a seguir.
I :ener en cuenta el ambiente, actitudes e intereses.
I %repararlo con tiempo suficiente ! darle la difusi'n adecuada.
I /ontar con los medios necesarios.
I Establecer alternativas para hacer #rente a los imprevistos.
I %sesorarse.
!L%NE%$
G Es fi>ar el plan elaborado mediante la #uncin de prever. (e
recomienda realizarlo por escrito, para no caer en el peligro de desviarse
de los objetivos previstos.
G %ara ello es necesario+
I 9tilizar datos reales 0 ob>etivos.
I Actuar en e3uipo.
I "ograr las caractersticas de posibilidad, unidad, #leHibilidad !
precisin.
I Concretar a largo, medio o corta plazo.
O$G%NI&%$
G Es dotar a un grupo de todos los elementos necesarios para su
funcionamiento.
G %ara ello es necesario+
I -e#inir claramente las obligaciones.
I Evitar el confusionismo.
I $esponsabilizar al subordinado
I #elegar autoridad,
I %diestrar a los @andos subordinados, adecuando las #unciones
a sus posibilidades.
I %reparar a los #uturos mandos para evitar soluciones de
continuidad.
I /on#eccionar los instrumentos de organizaci'n m4s @tiles,
para #acilitar el trabajo del -epartamento, &organigrama,
cuaderno de #unciones, reglamentos, normativas, manuales, etc.'
%N#%$
G Es comunicar con fuerza de e>ecuci'n las decisiones adoptadas !
#ormar voluntades para conducirlas ! orientar su es#uerzo a la accin
comn.
G (e manifiesta por medio de 'rdenes, ue tienen carcter
imperativo ! ue implica como respuesta su ejecucin.
G (u ejercicio compromete la responsabilidad en la decisi'n.
G %ntes de decidir ha! ue meditar, despu?s5 e>ecutar sin
titubeos.
G 7o olvidar ue orden ms contraorden trae desorden.
G "as virtudes del ue manda son escuela del ue obedece.
COO$#IN%$
G Es establecer la armona entre los subordinados 0 sus respectivas
tareas.
G (u objetivo es, ue cada uno a0ude m4s 0 obstaculice menos a los
dems.
G /on ello se #acilita el cumplimiento del objetivo ! es ms #actible
alcanzar con Hito los objetivos pre#ijados.
G "o impone la divisi'n del traba>o para mantener la unidad de
#uncionamiento.
G %ara su ejecucin, es indispensable una buena informaci'n con objeto
de ue+
I El je#e tenga un conocimiento eHacto de la situaci'n.
I "os subordinados sepan a ser posible en todo momento la
marc.a de las actividades, para no entorpecer las con malas
interpretaciones. -eben saber por tanto, lo ue ueremos ue
hagan, como ! por u ueremos ue lo hagan.
G Esta necesaria in#ormacin ha de ser ascendente5 descendente 0
.orizontal, para ue al conectar dichas lneas, cree un clima de actitudes
ue entraBe colaboracin activa entre mandos ! subordinados.
G Si todos saben a donde van5 se llegar4 me>or.
CON"$OL%$
G Es asegurarse de ue todos 0 cada uno cumplen el plan trazado.
G Es verificar en todo momento ! a todo nivel.
G %lanear ! controlar, son las lneas maestras ue con#lu!en en el objetivo
de toda actividad.
G Aundamentalmente se debe controlar+
/ada una de las etapas del plan establecido.
"os cambios ue eHperimente el mismo.
(upervisar las tareas encomendadas.
)igilar el cumplimiento de lo ordenado.
/omprobar la buena intercomunicaci'n.
G %ueden utilizarse los siguientes medios+
0nspeccin personal o delegada.
0n#ormacin recibida.
%artes peridicos.
E)%LU%$*
G Es deducir un estudio de resultados entre el plan 0 su realizaci'n.
G Es volver a vivir cada circunstancia, cada Hito o cada vicisitud del
plan, para e-traer las enseAanzas ms convenientes.
G :iene como #in, comprobar en u medida se han logrado los #ines !
objetivos programados ! como han actuado los mtodos ! las tcnicas
elegidas.
G "odo plan enseAa ! proporciona eHperiencia, incluso en el caso de ue
#alle.
G Es pues necesario ue al #inalizar todo plan, se haga una meditacin
para deducir fallos 0 aciertos, obteniendo as un rendimiento ms
completo del objetivo realizado.
G El lder ue descuida esta ltima revisin, pierde una ocasin magni#ica
de obtener 'ptimos beneficios para si ! sus subordinados.
Liderazgo 0 conte-to ;%mbiente de Liderazgo=
"as nociones tradicionales del lder como un ser heroico ! solitario no han llevado a
centrarnos demasiado en los actores ! mu! poco en el escenario en el cual interpretan
sus papeles. En contra del supuesto de ue los .lderes son uienes logran ue las cosas
sucedan., es importante contraponer la proposicin de ue .las cosas son las ue hacen
surgir a los lderes..
El conteHto organizacional in#lu!e tanto en lo ue los lderes deben hacer como en lo
ue pueden hacer. 7o eHiste una nica #rmula de cmo ejercer el liderazgo para la
gama de situaciones tan amplia ! variada ue los lderes potenciales pueden en#rentar.
El liderazgo un arte
"iderar es un arte ! no basta por tanta para ejercerlo, con el instinto ue
ms o menos acentuado poseamos para ello. <a! ue desarrollarlo
conociendo ! practicando los principios sancionados por la eHperiencia !
los avances de las ciencias humansticas. &EL LI#E$ SE B%CE'
El ejercicio del "iderazgo entraBa tres problemas #undamentales+

!sicol'gico !edag'gico oral
%or aplicarlo sobre seres
humanos, dotados de
inteligencia, voluntad,
pasiones ! sentimientos
%or entraBar la
instruccin ! la
educacin del
subordinado
%or regular las
conductas de los
subordinados in#lu!endo
en su comportamiento
LI#E$%$ NO ES*
Simplemente5 dar 'rdenes, aunue se den con mucha energa ! con
ademanes autoritarios.
<acer un promedio de las intenciones de los subordinados.
#oblegar voluntades.
LI#E$%$ ES*
Educar+ "ograr el desarrollo de toda la per#eccin ue la naturaleza
humana lleva consigo.
Instruir* EnseBar las nociones tcnicas precisas ! dirigir los ejercicios
prcticos, para proporcionar a los subordinados los cono cimientos
espec#icos ue necesiten para cumplir sus misiones.
Conducir* 5uiar ! dirigir a los subordinados de #orma, ue
per#eccionando la educacin e instruccin en el mbito colectivo,
desarrollen la comprensin ! cooperacin entre todos.
El lder 0 sus cualidades fuertes
J.G Ser un modelo a imitar
"a gente presta ms atencin a lo ue alguien hace, ue a lo ue ese alguien le dice ue
haga. "os directivos tienen ue practicar en su comportamiento diario lo ue predican.
(er un modelo implica ue la manera de hacer de uno tiene una enorme in#luencia en la
manera de hacer de los dems. %or tanto esta caracterstica abarca todas las cualidades
ue debe poseer un lder.
1.GConocerse a s mismo
<a de reconocer sus debilidades para intentar paliarlas ! potenciar sus puntos #uertes.
7o puede dirigir e#icazmente a los dems si no ha aprendido a dirigirse ! controlarse a
s mismo.
K.GSer aprendiz
Estar abiertos siempre a aprender ! desarrollarse. @uchos lderes creen ue deben
#ingir ue lo saben todo para no perder prestigio. %recisamente sta es una parte esencial
del modelo ue predican, la apertura a nuevos sistemas, la innovacin ! la creatividad
son la base para el desarrollo de cualuier organizacin actual ! los lderes son los
primeros ue debern apuntarse a CaprenderD continuadamente.
L.G #isposici'n a los cambios
El lder e#icaz trabaja inmerso en el cambio en vez de resistirse a l. $uizs el cambio
ser la nica constante en el #uturo ! el lder debe aceptar como un reto el trabajar en
continuo avance ! aprendizaje.
M.G"ener visi'n
El buen lder tiene una visin clara de lo ue puede ! uiere conseguir la organizacin !
la transmite. 7o se trata de mejoras incrementales sino de saltos hacia adelante en la
prctica, los procesos ! las posibilidades. 7ecesita para ello emplear la lgica, la
imaginacin ! la inspiracin. "os buenos lderes tienen ideales para el #uturo; estos
ideales a!udan a desarrollar una dinmica de progreso ! mejora hacia el objetivo.
N.GSer consciente de la realidad presente
%ara dirigirse hacia el ideal se ha de tener mu! claro dnde se est situado en el
presente. ,econocer los puntos dbiles de un proceso, las di#icultades ! los medios de
ue se dispone, han de servir para producir un desarrollo activo. "a tensin ue se
genera ! ue rede#iniremos como la energa ue nos impulsa #uera de la Czona de
con#ortD hacia una zona desconocida para lograr hacer realidad la visin, se llama
C:ensin creativaD, de#inida as por %eter (enge. En ningn caso es provechoso
considerar esta tensin como un motivo para rebajar los objetivos, pues esto llevara a
una regresin en lugar de un progreso.
E.G"ener una escala de valores
,asgos como la CintegridadD ! la CticaD son valores ue el grupo percibe como mu!
importantes a la hora de considerar a un lder.
3.GUtilizar el pensamiento sist?mico
El pensamiento sistmico implica ser consciente de cmo #uncionan los procesos !
separar las causas de los sntomas. -eming deca ue los problemas laborales eran
debidos a los sistemas, no a la gente. (egn (enge+ "a caracterstica ue de#ine a un
sistema es ue no puede ser entendida como una #uncin de sus componentes aislados.
El comportamiento del sistema no depende de lo ue cada parte est haciendo, sino de
la manera en ue cada parte se relaciona con el resto. /on este en#oue se logra estudiar
el sistema de organizacin en si mismo, aparte de las personas ue lo constitu!en !
permite obtener una perspectiva a ms largo plazo.
O.GSer buen comunicador
(er capaz de transmitir clara ! congruentemente un mensaje. EHpresarse de #orma ntida
! sencilla, de #orma ue los dems puedan comprender ue se les dice ! ue se espera
de ellos.
J2.G!ensar positivamente
?er las posibilidades, a#rontar los problemas como retos, tener una visin positiva de las
cosas ! buen sentido del humor a!udan a mantenerse centrado en los objetivos, a pesar
de las di#icultades.
JJ.GSer entusiasta
Es una cualidad contagiosa ue atrae a los dems ! a!uda a soportar situaciones
complicadas ! a seguir con#iando en lograr el Hito en lo propuesto.
J1.GSer inteligente
En realidad las anteriores cualidades pueden ser trabajadas ! desarrolladas, son
habilidades ue todo lder debe intentar implementar para ser e#icaz, pero sta ltima se
re#iere a ser je#e de personas. Ah es dnde juega su papel la Inteligencia Emocional; la
capacidad de comprender a los dems; saber u los motiva, cmo operan, cmo
relacionarse adecuadamente con el grupo, reconocer ! reaccionar ante el humor, el
temperamento ! las emociones de los otros, es el catalizador ue propicia sacar lo mejor
de cada miembro del euipo e impulsarle a la accin.
El liderazgo es una cuestin de inteligencia, honradez, humanidad, coraje y
disciplina...
Cuando uno tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una correspondiente a su
funcin, entonces uno puede ser un lder.D
(un :zu .El arte de la guerra.