Buenas&Malasestrategias

Buenas y Malas Estrategias,
para el Desarrollo Organizacional

Jos Salinas, Ph.D.
Jos Salinas 2012 Buena&MalaEstrat
2
Agenda
Introduccin, Diferentes Tipos de Gestin y la Generacin de Valor
Las Caractersticas de una Mala Estrategia
Qu es una Buena Estrategia?
Cmo desarrollar una Buena Estrategia?
Los Desafos para alcanzar Excelencia en la Administracin
Estratgica que define la Estrategia en las Organizaciones.
3
La misin principal de toda organizacin es la creacin de
valor. Se requiere tres perspectivas fundamentalmente
diferentes, pero complementarias.
VALOR
2. Entregar
Administracin Operativa
Administracin del
Riesgo Estratgico
Valor
Potencial
Valor
en Riesgo
Valor
Entregado
En una compaa la creacin de valor es medida por el Retorno Total a los Accionistas
SE CREA VALOR A TRAVS DE
AVANZAR BIEN POR EL
CAMINO BIEN ELEGIDO
ESTRATEGIA
Las funciones administrativas para crear valor son
estratgicas u operativas.
Administracin Estratgica Administracin Operativa
Marco
Decisin/
Estrategia
Plan Accin Resultados
Enfoca en las Decisiones
Escogiendo un buen camino,
Estrategia.
Enfoca en los Resultados
Avanzando bien en el
Camino Escogido
Valores y
Preferencias
Informacin Lgica
Estrategias
Alternativas
No se puede crear valor sin operaciones efectivas. Pero,
la combinacin de una buena estrategia con la excelencia
operativa asegura la creacin de valor en forma continua.
Acertar o Fallar
Fracaso Seguro
Mala Buena
M
a
l
a

B
u
e
n
a

C
a
l
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d
a
d

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l
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A
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n

E
s
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r
a
t
g
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c
a

Calidad de la Administracin Operativa
Creacin
de Valor en
Forma
Continua
7
Agenda
* Basado en Good Strategy Bad Strategy, Richard Rumelt, July 2011
Las Caractersticas de una Mala Estrategia*
Muchos lderes organizacionales dicen tener una estrategia
cuando en realidad no la tienen. En cambio, estn casados
con una mala estrategia*.
Una mala estrategia ignora el poder de la eleccin y enfoque, tratando en
cambio de acomodar una multitud de demandas e intereses conflictivos.
Una mala estrategia cubre su fracaso de no guiar a travs de adoptar el
lenguaje amplio de metas, ambicin, visin, y valores.
Cada uno de estos elementos es, por supuesto, una parte importante de la
vida humana. Pero, por si solos, no son sustitutos de la tarea difcil de
desarrollar la estrategia.
La propagacin de la mala estrategia nos afecta a todos.
Llenos de metas y slogans, los gobiernos se han hecho cada vez menos
capaces de resolver problemas.
Los directorios corporativos aprueban planes estratgicos que son un poco
mas que buenos deseos (wishful thinking).
El nico remedio es demandar ms de aquellos que lideran. Mas all de
carisma y visin, debemos demandar una buena estrategia.
* Termino acuado por el Prof. R. Rumelt, UCLA.
Rumelt resume las caractersticas distintivas de una
mala estrategia en cuatro puntos:
1. Fracaso para enfrentar el desafo,
2. Confundir las metas por la estrategia,
3. Objetivos estratgico malos, y
4. Fluff/Floro
La primera caracterstica de una mala estrategia es el
fracaso al no enfrentar el problema.
Una estrategia es un camino a travs de una dificultad, un enfoque
para superar un obstculo, una repuesta a un desafo.
Si no se define un desafo, es difcil establecer la calidad de la
estrategia. Y si no puede establecer ello, no podr rechazar una mala
estrategia o mejorar una buena estrategia .
Por lo tanto, si fracasa en identificar y analizar los obstculos, no tendr
una estrategia. En lugar de eso, tendr una meta ambiciosa o un
presupuesto o una lista de cosas que usted deseara que ocurrieran.
Como veremos una buena estrategia se deriva de una cuidadosa
definicin de los desafos crticos que enfrenta la organizacin. Anticipa
las dificultades del mundo real a ser superados.
La segunda caractersticas de una mala estrategia es
confundir las metas por la estrategia.
Algunos lideres arguyen que el secreto para tener xito es establecer
expectativas altas. Vamos a continuar presionando hasta que
lleguemos all.
Algunos usan las expresiones de lideres famosos, como Jack Welch,
pero selectivamente, Hemos encontrado que al tratar de alcanzar algo
que parece imposible, a menudo terminamos haciendo lo imposible
S, Welch crea en metas ambiciosas. Pero tambin dijo: Si no
tienes una ventaja competitiva, no compitas.
Un lder podra pedir un esfuerzo final, pero el trabajo del lder es
ms que eso. El trabajo de un lderel estrategaes tambin crear las
condiciones para que el esfuerzo sea efectivo, tener una estrategia
que haga que valga la pena el esfuerzo requerido.
Un ejemplo claro de esta caracterstica es el caso de
Chad Logan, el G.G. de una compaa de artes grficas.
Las estrategias claves, establecidas en el El Plan Estratgico 2005 de
la compaa eran:
Seremos la empresa de servicios de arte preferida.
Encantaremos a nuestros clientes con soluciones nicas y creativas
a sus problemas.
Haremos crecer nuestros ingresos en por lo menos 20% cada ao.
Mantendremos nuestro margen de ganancias en por lo menos 20%.
Tendremos una cultura de compromiso.
Fomentaremos un ambiente de trabajo honesto y abierto.
Trabajaremos en dar apoyo a la comunidad en la cual operamos.
Plan que consista bsicamente en un conjunto de proyecciones de
ingresos, costos, ganancias brutas, y otras basadas en un margen
de ganancia del 20% y un crecimiento anual de ingresos del 20%.
Este plan de 20/20 es una meta financiera muy agresiva.
El plan de 20/20 es una meta financiera muy agresiva, la
pregunta es Qu tiene que pasar para que se realice?.
Las estrategias claves de Logan tienen mucha ambicin, pero no
tienen una estrategia. Eran simples metas de desempeo. Este mismo
problema afecta a muchos planes estratgico corporativos/nacionales.
Necesitan en primer lugar trabajar duro para descubrir las oportunidades
ms prometedoras para el negocio. Estas pueden ser:
Internas, como superar los cuellos de botella y restricciones en la forma
como trabaja la gente, o
Externas, al revisar quienes son sus compradores, con quien compiten,
podrn ver oportunidades existen; al observar muy cuidadosamente los
cambios que se estn dado en su negocio, pueden dar un saldo competitivo.
Abrir su perspectiva para lograr una mayor y mejor informacin.
Estructurar un proceso que les ayude a hacer las preguntas correctas.
El resultado final ser una estrategia que esta orientada a canalizar la
energa organizacional en lo que parecen ser las oportunidades mas
atractivas, donde pueden hacer los avances y descubrimientos mayores.
Otra caractersticas de una mala estrategia es
objectivos estratgicos fuzzy/no bien definidos.
Una forma en que se expresa este problema es en un desorden
revuelto de cosas que cumplir. Una lista larga de cosas por hacer, a
menudo mal llamadas estrategias o objetivos, no es una estrategia.
Es solamente una lista de cosas por hacer.
Dichas listas usualmente resultan de las reuniones de planificacin en
las cuales una amplia variedad de stakeholders sugieren cosas que les
gustara ver realizadas.
Un segundo tipo de objetivos estratgicos dbiles es que son blue
sky/sin valor tpicamente una simple redeclaracin de un estado de
cosas deseadas o de un desafo. Omite el hecho molestoso que
nadie tiene la menor idea de cmo llegar all.
Una buena estrategia, en contraste, funciona a travs de enfocar
energa y recursos en uno, o unos pocos, objetivos pivtales cuya
realizacin conducir a una cascada de resultados favorables.

Un signo final de una estrategia mala es la complejidad
innecesariaun aluvin de fluff/floro diseada para
ocultar la ausencia de pensamiento/sustancia.
Fluff es una redeclaracin de lo obvio, combinado con una rociada
generosa de palabras rimbombantes (buzzwords) que se hace pasar
como una competencia. Cuando la caracterstica de una verdadera
competencia es hacer que un tema complejo sea entendible.
Aqu tenemos una cita de un memorando interno de un gran
banco: nuestra estrategia fundamental es una de
intermediacin centrada en el cliente.
Intermediacin significa que la compaa acepta depsitos y luego
presta el dinero. En otras palabras, es un banco.
La frase rimbombante centrada en el cliente podra significar que el
banco compite ofreciendo mejores trminos y servicios, pero una
revisin de sus polticas no revela ninguna distincin en este respecto.
La frase intermediacin centrada en el cliente es puro fluff. Remueva el
fluff y ver que la estrategia fundamental del banco es ser un banco.
La mala estrategia tiene muchas races, pero Rumelt se
enfoca en dos: la inhabilidad de escoger y la planificacin
estilo plantillallenando los vacos con visin, misin,
estrategias
La estrategia implica enfoque y, por lo tanto, escoger. Y escoger significa
poner de lado algunos metas en favor de otras. Cuando este trabajo duro
no se hace, el resultado es una estrategia dbil.
La cita de Welch acerca de tratar de alcanzar algo que parece imposible
es una frase motivacional bastante estndar, disponible en cientos de
libros, calendarios, sitios Web, conferencistas motivacionales.
Esta fascinacin con el pensamiento positivo ha ayudado a inspirar ideas
acerca de liderazgo carismtico y el poder de una visin compartida,
reducindolos a una especie de formula .
El bosquejo general es algo como esto: El lder transformacional: (1)
desarrolla o tiene una visin, (2) inspira a la gente a sacrificarse (cambiar) por
el bien de la organizacin, y (3) empodera a la gente a lograr la visin.
Al comienzo del siglo, la yuxtaposicin de un liderazgo
enfocado en la visin y el trabajo de estrategia produjo
una plantilla un estilo de planeamiento estratgico.
La plantilla se parece a algo como esto:
La Visin. Escriba su visin del negocio/universidad/nacin (N/U/N) que
le gustara en el futuro. Visiones populares actuales son: ser el mejor o
el lder o el mejor conocido.
La Misin. Escriba una declaracin pomposa, polticamente correcta del
propsito del N/U/N. Innovacin, progreso humano, y soluciones
sostenibles son elementos populares de una misin.
Los Valores. Escriba una declaracin de los valores de la organizacin.
Este seguro que no son controversiales. Las palabras clave incluye
integridad, respeto, y excelencia.
La Estrategia. Escribas algunas aspiraciones/metas pero llmeles
estrategia. Por ejemplo, invertir en un portafolio de negocios que creen
valor para los accionistas y crecimiento para los clientes.
La plantilla de planeamiento estratgico ha sido adoptado
entusisticamente por corporaciones, colegios, rectores
de universidades, y agencias del gobierno.
Si echamos un vistazo a estos documentos, encontraremos
declaraciones constantes de lo obvio presentado como si
fueran entendimientos decisivos.
El problema enorme que todo esto crea es que si alguien
desea realmente concebir e implementar una estrategia
efectiva estar rodeado por retorica vaca y malos ejemplos.
Espero que a esta altura, se hayan dado cuenta de la
diferencia dramtica entre una buena y mala estrategia.
La esencia de una buena estrategia, de acuerdo a Rumelt.
Una buena estrategia tiene una estructura bsica subyacente:
Un diagnostico: una explicacin de la naturaleza del desafo. Un
buen diagnostico simplifica la complejidad abrumadora de la realidad
identificando ciertos aspectos de la situacin como los crticos.
Una poltica dirigida: un enfoque global para enfrentar o superar los
obstculos identificados en el diagnostico.
Acciones coherentes: pasos coordinados entre si para soportar la
realizacin de la poltica dirigida.
A pesar del fragor de voces que igualan estrategia con ambicin,
liderazgo, visin, o planificacin, estrategia no es ninguno de estos. Al
contrario, es una accin coherente respaldada con un argumento.
Y el meollo del trabajo del estratega es siempre el mismo: descubrir
los factores cruciales en una situacin y disear un camino para
coordinar y enfocar acciones para encargarse de ellos.

20
Agenda
El desarrollo de una buena estrategia requiere un
enfoque en las decisioneseste es el enfoque de SDG.
Una buena estrategia es:
Un conjunto de decisiones y polticas especficas
que definen las acciones administrativas
que al implementarse crean el valor ms
alto en el largo plazo.
Cules son las caractersticas
de una buena estrategia?
Cules son las caractersticas de una buena estrategia?
He aqu unas respuestas tpicas:
Cuenta con la mejor informacin disponible
Percepcin aguda sobre el mercado y la competencia
Centrada en cuestiones importantes
Estrategias alternativas creativas, lgicas y viables
Planes de contingencia confiables
Direcciones gerenciales claras
Anlisis de la incertidumbre y el riesgo
Decisiones claras sobre las estrategias
Reconocimiento de lo que se requiere para que la estrategia funcione
Motivacin y compromiso para la implementacin
Administracin estratgica hecha a la medida del negocio y la
estrategia
Marco
Estrategias Alternativas
Informacin Relevante
Valores y Preferencias
Lgica correcta

La mayora de las respuestas pueden categorizarse
como parte de que y como de la estrategia.
Desarrollo de la Estrategia

El Que:
las bases
para escoger
la estrategia
El Como:
el proceso para
desarrollar la estrategia
Los elementos de una estrategia se integran para
determinar los resultados.
Base Decisional Decisiones Implementacin
Marco
Decisin/
Estrategia
Valores y
Preferencias
Informacin Lgica
Alternativas
Una buena estrategia requiere de una base decisional
balanceada y de alta calidad, as como motivacin y
compromiso para la accin.
Base Decisional Decisiones Implementacin
Calidad
Balance
Motivacin
Compromiso para la Accin
Marco Apropiado
Decisin
Clara
Valores y
Preferencias
Informacin
Relevante y
Confiable
Lgica
Correcta
Alternativas
Creativas y
Viables
27
La calidad en una buena estrategia consta de seis
requerimientos.
Informacin
Relevante y
Confiable
Valores y
Preferencias
Claras
Razonamiento
Lgicamente
Correcto
Compromiso
para la Accin
Marco
Apropiado
Alternativas
Creativas
y Viables
CD
La calidad de la estrategia slo es tan buena como el eslabn ms dbil.
28
Calidad
Decisional 0% 100%
3
Informacin
Relevante y
Confiable
4
Valores y
Preferencias
Claras
5
Razonamient
o Lgicamente
Correcto
6
Compromiso
para la Accin
1
Marco
Apropiado
2
Alternativas
Creativas
y Viables
La calidad de una estrategia puede ser evaluada usando
el diagrama de telaraa.
29
Calidad
Decisional 0% 100%
3
Informacin
Relevante y
Confiable
4
Valores y
Preferencias
Claras
5
Razonamient
o Lgicamente
Correcto
6
Compromiso
para la Accin
1
Marco
Apropiado
2
Alternativas
Creativas
y Viables
Evale la calidad de una estrategia actual en su
organizacin, si tuviera que decidir hoy.
En resumen, una buena estrategia es un conjunto de
decisiones y polticas que, cuando se implementan,
crean valor en el largo plazo para la organizacin.
Las estratgicas que crean valor requieren:
1. Calidad en su base decisional
Marco apropiado
Alternativas creativas y viables
Informacin relevante y confiable
Valores y preferencias claras
Razonamiento lgicamente correcto
Compromiso para la accin
2. Balance entre los elementos de su base decisional
3. Estrategia clara
4. Motivacin y compromiso para la accin.
31
Agenda
32
Calidad de comunicacin
Facilitacin/resolucin de conflictos/alineamiento
Aprendizaje Diversin
Equipo de alto desempeo
Personas adecuadas/Organizaciones apropiadas
La calidad de la estrategia slo puede asegurarse con un
liderazgo efectivo y bien informado.
2 3 1 4 5
Accin
Liderazgo
Proceso Decisin/Estrategia
Calidad
del
Contenido
Calidad
del
Personal
6
Decisiones
Lgicamente Correctas
y Defendibles
Credibilidad y
Compromiso del
Personal Clave
Los esfuerzos tpicos para desarrollar estrategias
malgastan mucha energa, resultando en esfuerzos
desbalanceados.
Desarrollo de
Cuestiones
Recoleccin de
Informacin
Desarrollo de
Recomendaciones
Usualmente, el proceso se concentra en desarrollar un solo plan,
excluyendo la consideracin de estrategias alternativas.
Desarrollamos e implementamos una estrategia en seis
pasos, diseados para brindar estrategias de calidad.
1. Valorar
la Situacin
del Negocio
2. Desarrollar
Estrategias
Elternativas,
Informacin
y Valores
3. Evaluar
los Riesgos y
Rentabilidad
de las
Estrategias
4. Decidir
entre las
Estrategias
Alternativas
5. Planificar
para la
Accin
6. Implementar
la Estrategia
Escogida
Cada paso debe producir resultados claros.
Paso 1: Valorar intensamente la situacin del negocio
para lograr un entendimiento amplioqu es lo que ya
sabemos y qu es lo que todava necesitamos.
Resultados que deben producirse:
Entendimiento de la situacin del negocio/nacin
Desafos
Un plan claro para llenar los vacos en la base
decisional
Informacin
Alternativas
Valores y Preferencias
El nfasis es en el mpetu del negocio/pas bajo diferentes escenarios
del entorno.
1. Valorar
la Situacin
del Negocio

Para entender la situacin del negocio es necesario
enfocarse en el futuro.
Por ejemplo:
La gente de edad avanzada constituyen el segmento de poblacin
de ms rpido crecimiento y tiene ms enfermedades crnicas que
cualquier otro segmento.
Nuestra participacin de mercado continuar decreciendo debido a
que nuestra lnea de operacin no se equipara a los grupos
teraputicos de mayor crecimiento.
Nos enfrentamos a una brecha en la introduccin de productos
dentro de tres a siete aos.
Nuestra fuerza de ventas en Alemania es 20% del tamao requerido
para brindar una cobertura efectiva para nuestros productos.
El negocio de recetas en Estados Unidos continuar contribuyendo
con la mayor parte del flujo de caja de la corporacin.
El enfoque para un mayor esfuerzo se da a travs de
transformar las cuestiones en desafos.
DESAFIOS son afirmaciones de necesidades (o deseos) especficos que
enfocan y motivan la creacin de valor. Por ejemplo:
Necesitamos encontrar nuevos productos en las clases de rpido
crecimiento para llenar la brecha de productos proyectada para
dentro de tres a siete aos.
Debemos incrementar el tamao de nuestra fuerza de ventas y
nuestra capacidad de apoyo de productos en los mercados claves
del Lejano Oriente y Europa.
Necesitamos una mejor estimacin de cundo y con qu
probabilidad nuestros descubrimientos obtendrn licencia.
Paso 2: Responder a los desafos estratgicos y
asegurar una base balanceada para la estrategia.
Estrategias alternativas para mejorar el valor
del negocio/universidad/nacin
Mejor informacin
Clarificacin de valores y preferencias de la
administracin y de las partes interesadas
Este es un esfuerzo enfocado en las decisiones que definen la estrategia.
2. Desarrollar
Estrategias
Alternativas,
Informacin,
y Valores
El paso 2 genera un nmero pequeo de estrategias
significativamente diferentes para ser evaluadas.
2. Desarrollar
Estrategias
Alternativas,
Informacin,
y Valores
Durante el paso 2, la recoleccin de informacin enfocada
mejora la base decisional.
Recoleccin de Informacin
Clientes
Encuestas
Investigacin de Mercado
Experimentos
Anlisis Competitivo
Planta Piloto
Opinin de Expertos
Anlisis Industrial
Modelaje Financiero
Base de Informacin
Mejorada
Para permitir una evaluacin completa de las alternativas,
en el paso 2 tambin se clarifica los valores y preferencias
de la administracin y de las partes interesadas.
Esto requiere entender las clases de aportes que cada parte interesada
proporciona y la clase de resultados que espera.
Dueos
Empleados
Proveedores
Administracin
Corporativa
Sociedad
Clientes
Acreedores
Nacin/
Compaa
Paso 3: Evaluar las alternativas para entender las
implicancias de escoger una alternativa sobre otra.
Estrategias Alternativas completamente
evaluadas con cuantificacin de
Rentabilidad
Riesgo
Oportunidad en el tiempo
Preferencias
Otras medidas de valor
El nivel de anlisis vara con la complejidad e importancia de la estrategia.
3. Evaluar
los Riesgos y
Rentabilidad
de las
Estrategias
En la evaluacin se usa el anlisis de decisiones para
ampliar el anlisis financiero tradicional, considerando
la incertidumbre explcitamente.
Identifica las fuentes de incertidumbre

Calcula la sensibilidad de los resultados financieros y otros a las fuentes
de incertidumbre

Permite medir las incertidumbres

Considera la actitud al riesgo

Permite asignar un valor a la obtencin de mayor informacin acerca de
los factores inciertos.
La evaluacin en el Paso 3 proporciona criterios claros
para comparar alternativas.
Para Estas
Estrategias
Equivalencia Cierta* (milliones de $ )
* Equivalencia Cierta: Valor esperado ajustado por el riesgo
Expansin
Internacional
Integracin
Domstica
Licencia

Gran
Competenc.
Regulacin
Fuerte
Proteccin
de Mercado
Total
Dados Estos Eventos
600 400 800 678
500 200 1,150 850
200 250 50 150
Paso 4: Resolver conflictos y tomar decisiones.
Eleccin clara de la direccin
Compromiso de recursos
Asignacin de responsabilidades
4. Decidir
entre las
Estrategias
Alternativas
En el paso 5 se alinea el plan de accin con la
organizacin responsable de la implementacin.
Diseo del programa de cambio
Planes para el cambio
Planificacin de Projectos
Planes Funcionales
Presupuestos
Planes de contingencia
Organizacin y responsabilidad
Sistemas de seguimiento y control
5. Plan
para la
Accin
A medida que el proceso avanza, vara la mezcla de
habilidades y esfuerzos requeridos.
1. Valorar 2. Desarrollar 3. Evaluar 4. Decidir 5. Planificar 6. Implementar
Conocimiento del Negocio
Creatividad
Administracin
del Cambio
Anlisis
La presentacin de resultados especficos a los
decisores al final de cada paso mantiene el proceso
bajo control.
Marco
Inicial
Entendimiento
Desafos
Planes
para el
Cambio
Cuantificacin
de Riesgo y
Rentabilidad
Alternativas
Elegidas
D
e
c
i
s
o
r
e
s

E
q
u
i
p
o

E
s
t
r
a
t
g
i
c
o

1. Valorar
la Situacin
del Negocio
2. Desarrollar
Estrategias
Alternativas,
Informacin y
Valores
3. Evaluar
los Riesgos y
Rentabilidad
de las
Estrategias
4. Decidir
entre las
Estrategias
Alternativas
5. Planificar
para la
Accin
6. Implementar

En resumen, el proceso de seis pasos desarrolla
eficientemente estrategias de alta calidad por las
siguientes razones.
Est enfocado en las decisioneslo que podemos hacer/controlar.
Impulsa un entendimiento rpido y global de qu es importante, lo cual
es usado para orientar esfuerzos subsecuentes.
Asegura que estrategias alternativas sean consideradas explcitamente.
Brinda un nivel apropiado de anlisis.
Culmina en forma oportuna, al producir resultados especficos en cada
paso.
Traduce la direccin estratgica en planes de accin.
La combinacin de talentos se ajusta para satisfacer las necesidades
especficas a medida que avanza el proceso.
Motiva y logra compromiso para la accin a travs de lograr un
convencimiento paso por paso
50
Agenda
Desarrollar excelencia en la administracin estratgica,
la cual define la estrategia, es un desafo tremendo.
Las actividades operativas acaparan la atencin de la
administracin.

La responsabilidad de la administracin estratgica usualmente
est en las manos de quienes han sobresalido en actividades
operativas.

Las habilidades requeridas para la administracin operativa
efectiva son contraproducentes en la administracin
estratgica.
52
Las actividades operativas acaparan la atencin de la
administracin.
Decisiones Plan Accin
Control
Resultados
53
La administracin estratgica usualmente est en manos
de los que han sobresalido en actividades operativas.
Para alcanzar calidad decisional se requiere superar el sesgo operativo natural en
la mayora de los organizaciones.
Administracin
Estratgica
Administracin
Operativa
Gerente
General
Gerencia de 1era Lnea
Desde adentro,
la eleccin de un buen camino
a menudo se da por hecho
55
Presta atencin al detalle y al
seguimiento

Interesada en el desempeo
de corto plazo

Ignora la incertidumbre

Evita las nuevas alternativas:
Empecemos de una vez
Centrada en las cuestiones
importantes

Considera horizontes de largo
plazo

Considera la incertidumbre

Escoge entre alternativas
significativamente diferentes
Las habilidades requeridas para una administracin
operativa efectiva son usualmente contraproducentes
en la administracin estratgica.
Administracin Estratgica
Enfocada en las Decisiones
Administracin Operacional
Enfocada en los Resultados
56
Encontrar lideres estrategas naturales que hayan sobrevivido a la
carrera operativa.

Delegar la administracin estratgica a personas o consultores
externos.

Enfrentar el desafo: desarrollar excelencia estratgica en la alta
gerencia.
Slo existen unas cuantas formas de alcanzar la
excelencia estratgica.
Decisin
Estratgica
Desarrollar excelencia estratgica vale la pena porque
tiene mucho apalancamiento.
El xito es seguro cuando tenemos:
Buena Estrategia
Excelencia
Operativa
Combinada
con
Estrategia Realizable
Conflictos Resueltos
Linea Administrativa
Comprometida
Administracin del Cambio
Efectiva
Administracin del Cambio
La administracin del cambio es el puente desde la
decisin a la accin.
Administracin Estratgica Administracin Operativa
Decisin Plan Accin Resultados
Marco
Valores y
Preferencias
Informacin Lgica
Alternativas
El proceso de dialogo combina la bsqueda creativa de
estrategias alternativas con una evaluacin cuidadosa, y
logra el compromiso paso a paso.
EQUIPO
DE DECISIN
1. VALORAR
la Situacin
de la
Empresa
2. DESARROLLAR
Alternativas,
Informacin y
Valores
3. EVALUAR
Riesgo y
Rendimiento
de las
Estrategias
5. PLANIFICAR
para la Accin
6. IMPLE-
MENTAR
Marco
Desafos
Entendimiento
Alternativas
Informacin
Mejorada
Valores
Decisin Plan
DECISOR(ES)
APROBACION
DE LA MISION
ACORDAR LAS
ALTERNATIVAS
A CONSIDERAR
REFINAR EL
ENFOQUE
APROBAR
PLAN Y
PRESUPUESTO
4. DECIDIR
Entre las
Estrategias
Alternativas

Estrategias
Alternativas
Evaluadas
DECISION SOBRE LA MEJOR DIRECCION CAMBIO DE DIRECCION
Resultados a
Entregar en
Revisiones
Mayores
61
El proceso culebra permite abril la caja de negra de
Mintzberg en el planeamiento estratgico.
EQUIPO
DE DECISIN
1. VALORAR
la Situacin
de la
Empresa
2. DESARROLLAR
Alternativas,
Informacin y
Valores
3. EVALUAR
Riesgo y
Rendimiento
de las
Estrategias
5. PLANIFICAR
para la Accin
6. IMPLE-
MENTAR
Marco
Desafos
Entendimiento
Alternativas
Informacin
Mejorada
Valores
Decisin Plan
DECISOR(ES)
APROBACION
DE LA MISION
ACORDAR LAS
ALTERNATIVAS
A CONSIDERAR
REFINAR EL
ENFOQUE
APROBAR
PLAN Y
PRESUPUESTO
4. DECIDIR
Entre las Alternativas
Alternativas
Evaluadas
DECISION SOBRE LA MEJOR DIRECCION CAMBIO DE DIRECCION
Resultados a
Entregar en
Revisiones
Mayores
Caja Negra del
Planeamiento
Estratgico
62
Revisiones intermedias de calidad en los requerimientos
de la Estrategia son la clave para mantener el proceso
avanzando correctamente.
El diagrama de telaraa es una herramienta poderosa para revisar el
progreso hacia una estrategia de calidad.
Calidad
Decisional
3
Informacin
Relevante y
Confiable
4
Valores y
Preferencias
Claras
5
Razonamiento
Lgicamente
Correcto
6
Compromiso
para la Accin
1
Marco
Apropiado
2
Alternativas
Creativas
y Viables
63
En resumen, para alcanzar estrategias de calidad se
requiere entender lo siguiente:
La calidad de las decisiones que conforman la estrategia comprende
un aspecto de contenido y un aspecto humano, tanto para la decisin
propiamente como para el proceso de desarrollo de la estrategia.
Equilibrar el nfasis en el contenido con el nfasis en las personas
ayuda a evitar modalidades de fracaso frecuentes.
La calidad de la estrategia puede ser medida en seis dimensiones:
Marco apropiado
Alternativas creativas y viables
Informacin relevante y confiable
Valores y preferencias claras
Razonamiento lgicamente correcto
Compromiso para la accin
Para alcanzar calidad en cada dimensin hay que entender los
procesos slidos de desarrollo de la estrategia y mejorar la manara en
que estos procesos generan la estrategia.
64
EXTRAS
El desafo para el liderazgo en la gestin estratgica es
hacer las preguntas correctas para definir la agenda.
Pregunta: Cul es el camino
correcto?
Conocemos el camino
correcto pero todava no
estamos en l. Cmo
logramos el cambio?
Cmo podemos mejorar
continuamente para vencer
a la competencia en el
servicio al cliente?
Liderazgo
Desarrollo
Estratgico
Administracin
del Cambio
Administracin
Operativa
El liderazgo en la administracin estratgica requiere
definir la agenda estratgica para cada negocio.
Pregunta:
Propsito:
Agenda
Estratgica:
Cul es el camino
correcto?
Conocemos el camino
correcto pero todava no
estamos en l. Cmo
logramos el cambio?
Cmo podemos mejorar
continuamente para vencer
a la competencia en el
servicio al cliente?
Liderazgo
Definir la estrategia
con el valor
potencial ms alto
Lograr el valor
potencial de la
estrategia
Mejorar y preservar el
valor ms alto
Desarrollar la
estrategia para
fijar la direccin
Definir e implementar
el programa de
cambio
Mejorar continuamente
las operaciones
Desarrollo
Estratgico
Administracin
del Cambio
Administracin
Operativa
67
68
Los problemas significativos que
enfrentamos no pueden ser
resueltos con el mismo nivel de
pensamiento en el que estbamos
cuando los creamos.
69
The significant problems
we face cannot be solved
at the same level of thinking
we were at when we created them.
Una jerarqua decisional (JD) especifica el alcance de
las estrategias a ser analizadas.
Continuar
produccin
Configuracin y localiza-
cin de la planta
Despliegue tecnolgico
Rango de productos
Posicionam., calidad y costo
Estrategia de Mercadeo
Diseo de producto
Operaciones de produccin
Planes de Mercadeo
Decisiones
de Poltica
Decisiones
Estratgicas
Decisiones
Tcticas
Tomar como
dado
Enfocar el
anlisis en
stas
Hacer
supuestos
caso base
Ejemplo: Estrategia de Modernizacin de la Planta de Produccin
Una tabla de estrategias ayuda a desarrollar opciones en
cada decisin estratgica.
Decisiones Estratgicas (una columna para cada una)
Planta Tecnologa Productos Calidad Mercadeo
Opcin 1

Opcin 2

Opcin 3

Opcin 1

Opcin 2

Opcin 3

El enumerar las opciones ayuda a ilustrar el alcance escogido para la toma
de decisiones; ms tarde las opciones se combinarn para definir las
estratgicas alternativas.
Jerarqua Decisional Tabla de Estrategia
Tcticas
Polticas
Decisiones
Estratgicas
Planta
Tecnologa
Productos
Calidad
Mercadeo
Configuracin
y Localizacin
Planta
Nivel
Tecnolgico
Rango
Producto
Posicin y
Calidad de
Costo
Estrategia de
Mercadeo
Actual

Cerrar #1

Cerrar #1;
construir una
planta en el
pas

Cerrar #1;
construir una
planta en el
extranjero
El ms
avanzado

Probado

Actual
Todas las
Lneas

Una lnea
bsica y
especiali-
dades

Solo
especialida-
des con valor
agregado
Liderazgo en
Calidad y
Costo

Calidad
mejorada;
postergacin
de reduccin
de costos

Mejoramientos
mnimos de
calidad
Vender
calidad e
influenciar en
el crecimiento
del mercado

Vender
Calidad

Actual
Las opciones deben ser mutuamente excluyentes,
se seleccionara una en cada columna para definir las
estrategias.
Ejemplo: Modernizacin de la Planta de Produccin

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