Wal-Mart

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The Lean, Mean World Economy, Brought to You by Wal-Mart
Trend Magazine September 2006


El xito alcanzado por Wal - Mart ha sido discutiblemente el aprovechamiento de
las mas significativas tendencias del siglo 21: deflacin, globalizacin, negocios
off-shore, externalizacin, cambio de una economa basada en la produccin a
una basada en servicios, optimizacin de la cadena de abastecimiento, la
disminucin de afiliados a sindicatos, la consolidacin rpida del sector retail, y el
aceleramiento de la destruccin creativa.
El modelo de negocios de Wal - Mart es simple: vender una amplia variedad de
productos a los precios ms bajos que se puedan encontrar. Ellos pueden vender
a estos precios por su implacable estrategia de bajar costos a travs de conseguir
economas de escala.
Como resultado, los precios son cerca de 20% menores que los precios de sus
competidores. Esto otorga al consumidor mas poder de compra y permite elevar
su nivel de vida. De acuerdo a un estudio de la empresa de investigacin de
mercado Global Insight, Wal - Mart permite ahorrar a cada hogar americano en
promedio 2.300 dlares por ao.
Y su impacto va hacia los 176 millones de personas que compran en los 3.900
locales cada semana. El fenmeno de Wal - Mart ha creado cosas positivas y
negativas en sus proveedores, sus competidores y sus consumidores.
Para los consumidores, las implicaciones ms positivas es la desinflacin. Por
ejemplo, cuando Wal - Mart vende un par de jeans marca Levis por 19,68$ o una
caja de cereal para el desayuno por 1,33$, cambia la percepcin sobre lo que
ambos productos deberan costar incluso para gente que nunca ha comprado en
Wal - Mart. Los consumidores vienen con la expectativa de precio bajo si ellos
compran en otras tiendas, y esos competidores tienen que bajar sus propios
precios, salir del negocio, o buscar otra estrategia para competir.
Wal - Mart ha hecho mucho en las estadsticas de desempleo y en la declinacin
de los sindicatos de trabajadores. Es el empleador ms grande del sector privado
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del mundo con 1.3 millones de trabajadores en Estados Unidos y otros 500.000
empleados alrededor del mundo.
La fuerza de trabajo de Wal - Mart en Estados Unidos no est sindicalizada. La
compaa no apoya la asociacin a travs de sindicatos. Debido a que
proporciona seguro de salud y mantiene una poltica de comunicaciones abierta,
muchos de los empleados han concluido que no son necesarios los sindicatos.
Como un comunicador de Wal - Mart, el Sr. Beth Keck le dijo a BBC News,
nuestros empleados pueden elegir lo que ellos quieren, si quieren estar
sindicalizados o n, y la respuesta abrumadora es que n.
Sin embargo, es difcil discernir si esto sucede por la eleccin personal del
trabajador o por miedo. Los empleados de Wal - Mart en Qubec, Canad, votaron
por la sindicalizacin en el 2004. Menos de un ao despus, la compaa cerr su
tienda dejando 190 personas en la calle.
De acuerdo con Charles Fishman, autor de The Wal - Mart Effect, esta fue la
primera vez que Wal - Mart cerr una tienda en 11 aos de operacin en Canad
donde es lejos el mayor retailer. Wal - Mart explic que el sindicado demand que
se adicionaron 30 trabajos ms con lo cual la planilla de sueldos subi un 15 por
ciento. Considerando que el margen de utilidad es del 3 por ciento, Wal-Mart
decidi que sera mejor moverse a otra ciudad. Lo que esto dej como algo no
establecido es que los trabajadores pueden elegir entre tener un trabajo
sindicalizado, o no tener trabajo.
Al no alentar la incorporacin de sus empleados en los sindicatos, Wal-Mart, como
el empleador ms grande de la nacin, est jugando un rol activo en la declinacin
de los sindicatos de trabajadores. J unto con las fuerzas de la globalizacin y el
outsourcing, de lo cual Wal-Mart es tambin altamente responsable, esta prctica
ha causado que los sindicatos en el sector privado estn en cada libre.
Entre 1983 y el 2005, el porcentaje de sueldos y los trabajadores asalariados que
pertenecan a sindicatos, cayeron desde un 20,1 por ciento a un 12,5 por ciento de
acuerdo al Departamento de Estadsticas. Esto significa una cada del 40 por
ciento en solo una generacin.
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Esta estrategia sobre los sindicatos es integral para Wal-Mart y repercute en los
bajos costos laborales, lo cual contribuye a bajar los precios, lo cual aumentando
la rotacin, aumenta el nivel de ventas. Y ese volumen le permite alcanzar
eficiencias de economas de escala logrando precios aun ms bajos en un ciclo de
reforzamiento.
Los ingresos de Wal-Mart fueron de 314 billones de dlares en el 2005 ocupando
el segundo lugar de Fortune 500 del ao 2006, solo debajo de Exxon Mobil. Por
comparacin, los ingresos de todas las otras empresas en la categora de General
Merchandising incluyendo Target, Sears Holdings, Federated, J C Penney, Kohl-s
Dollar General, Nordstrom, Dillards, Saks and Family Dollar, sumados todos son
el 60 por ciento de los ingresos de Wal-Mart.
Esto es lo que queremos decir cuando hablamos que Wal-Mart est liderando la
tendencia de consolidacin de la industria del retail. Como su crecimiento es
abrumador, gana cada vez ms una porcin ms grande del gasto del consumidor.
En respuesta, los pequeos competidores o cierran sus tiendas, o se fusionan
como lo ha hecho Sears y Kmart.
Veamos que ha pasado con la industria de supermercados desde que Wal-Mart
entr al negocio. En 1989, Wal-Mart tena cero supercentros. En 1990 ya tena 9
supercentros. Hoy, tiene 1.906 supercentros y contina abriendo un promedio de
16 nuevos supercentros por mes. Es ahora, el lder mundial en supermercados y
retail.
En su sitio web, Wal Mart muestra que ha creado ms de 240.000 nuevos
empleos sobre los pasados 3 aos en los Estados Unidos. Este es el lado
indiscutiblemente positivo. En el lado negativo, su rol como fuerza de direccin en
la consolidacin de la industria del retail, tambin ha destruido trabajos. Por
ejemplo, Win-Dixie fue a la quiebra el 2005 dejando en la calle a 22.000
trabajadores porque Wal-Mart se llev sus clientes.
Si solo fuera un solo supermercado que cayera, podra ser motivado por otros
factores. Pero, de acuerdo a un estudio del profesor asistente de Marketing Vishal
P. Singh de la Universidad Carnegie Mellon, en los pasados 10 aos, 30 cadenas
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de supermercados fueron a la quiebra. Ms aun. 26 de los negocios citaron que el
motivo de la quiebra fue su incapacidad de competir con Wal-Mart.
Lo que esto quiere decir, que el crecimiento del sector de retail en la economa es
el resultado directo de la expansin de una sola empresa. De los 670.000 trabajos
creados en la industria de retail en los Estados Unidos entre 1997 y 2004, ms del
70 por ciento de ellos fueron trabajos en Wal-Mart. Esto deja solo 27.000 nuevos
trabajos por ao para todo el resto de competidores. Entonces, mientras la fuerza
de trabajo de Wal-Mart creci en un 67 por ciento, el resto de los competidores de
la industria de retail en los Estados Unidos creci un minsculo 1,3 por ciento.
Al mismo tiempo que Wal-Mart fue dirigiendo una consolidacin sin precedentes
en la industria del retail, su xito ha sido un pivote en el cambio de la economa
americana desde una basada en manufactura, a una basada en servicios. Durante
los siete aos desde 1997 al 2004, cuando Wal-Mart adicion ms de medio milln
de trabajadores, la industria manufacturera americana perdi 3,1 millones de
puestos de trabajo. Como nota Fishman, ahora hay ms trabajadores en sector de
retail que en el sector manufacturero, lo cual es algo sin precedentes en la era
moderna.
Para entender por qu, usted tiene que mirar por qu Wal-Mart est capacitado
para vender 120.000 productos en cada tienda a precios bajos todos los das. Una
clave de su ventaja competitiva es el poder manejar a sus 61.000 proveedores.
Debido a la consolidacin del sector de retail, muy pocos fabricantes grandes
pueden permanecer en el negocio sin Wal-Mart como cliente.
Esto le da a Wal-Mart una ventaja para requerir de sus proveedores de cortar los
precios quizs no hasta el hueso, pero s hasta la mdula. Wal-Mart simplemente
les dice a sus proveedores que un artculo que ayer tena un precio de 99
centavos, hoy tiene un precio de 77 centavos.
Wal-Mart puede dictar los precios de compra a sus proveedores porque su
negocio es esencial para cualquiera que venda productos a Wal-Mart.
De acuerdo a ejecutivos de los proveedores que fueron entrevistados por
Fishman, una vez que Wal-Mart ha puesto un precio inicial de compra a un
producto, es comn que solicite rebajas de precio del 5 por ciento cada ao. Para
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poder cumplir con este requisito, los proveedores han comenzado a cortar sus
presupuestos de Investigacin y Desarrollo, usan materiales mas baratos, incluyen
pocos complementos o usan menos embalaje. Levi Strauss baj la calidad
standard de sus productos y otros como Philips Electronics cerraron sus fbricas
en Estados Unidos y se movieron a regiones de menor costo.
En este afn de bajar precios, Wal-Mart les dio un ultimtum a sus proveedores:
bajen sus costos para que yo pueda bajar mis precios, o buscar alguien que lo
har.
En forma creciente, Wal-Mart ha buscado proveedores en China para sus
productos debido a que los menores costos de mano de obra le dan una ventaja
sobre las empresas americanas. Asimismo, ha ido a buscar en Bangladesh y otros
pases con mano de obra muy barata.
Esta bsqueda fuera del pas es la mayor razn por qu Wal-Mart vendi 18
billones de dlares en el 2004 de productos fabricados en China. Esto significa
aproximadamente el 10 por ciento de todos los bienes importados en Estados
Unidos desde China.
Como un efecto colateral, las operaciones en el extranjero han abierto la crtica a
Wal-Mart de las condiciones miserables en las cuales las fbricas producen los
productos que se venden. En muchos de los casos el modelo de negocios de Wal-
Mart est comenzando a ser una bendicin y una maldicin. La gente en las
peores de estas fbricas del tercer mundo tienen el trabajo que necesitan, pero en
algunos casos las condiciones de trabajo y el salario son tan pobres que el trabajo
no tiene valor en s. La respuesta de Wal-Mart es que reforzar el cdigo de
conducta de sus proveedores e inclusive enviar a grupos a inspeccionar las
condiciones de trabajo donde se fabrican los productos que vende.
Una razn de que existan estos problemas es que Wal-Mart est acelerando
dramticamente una transformacin profunda en la economa global. Como en
toda revolucin, hay ganadores y perdedores. Es responsabilidad de los
consumidores y sus representantes asegurar que se obtendrn tantos beneficios
de la revolucin como podamos sin comprometer nuestros valores centrales.
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Wal-Mart entrega a sus clientes lo que ellos quieren: precios bajos todos los das.
Pero, estos clientes deben reconocer que cualquier empresa que provee o
compite contra Wal-Mart debe estar dispuesta a cumplir los estndares de la
compaa o de ofrecer algo diferente que pueda competir de otra manera que con
precios.
En aos recientes, ha existido un montn de quejas acerca de lo que esto significa
para algunos trabajadores y proveedores, aun cuando la gran masa de gente est
directa o indirectamente beneficiada. La realidad es que mientras Wal-Mart tenga
una posicin dura en la negociacin de precios, esto ser una pesadilla para
muchos proveedores y sus trabajadores, y ser un empujn para la economa.
Debido a las economas de escala y la tecnologa, Wal-Mart siempre ha manejado
el negocio de forma simple en los prolongados perodos de deflacin en los
Estados Unidos.
De hecho, la empresa no solo ha traspasado los menores costos a sus clientes,
sino tambin a los clientes de otros retailers que nunca han comprado en Wal-
Mart.
Fishman ilustra el punto con el ejemplo de los platos de plsticos para usar con el
horno microondas. Este simple producto llamado Makin Bacon, fue diseado en
1992 por una mujer. Su padre, J ohn Fleck manej la compaa que estaba en el
subterrneo de la casa, externalizando la fabricacin a otros fabricantes en
Wisconsin. Debido a que Wal-Mart vende millones de estos platos, los costos por
unidad de Fleck es 50 por ciento menor que si el los siguiera vendiendo en forma
individual por correo. Adems, la insistencia de Wal-Mart en vender este plato en
6,97$ ha requerido a Fleck que mantenga los costos de fabricacin al mnimo.
Esto es importante para todos nosotros. Debido a que los proveedores que
venden a Wal-Mart son forzados a mantener los costos bajos, ellos tambin
pueden vender sus productos a bajos costos a otros retailers. Por ejemplo, Makin
Bacon vendi a 6,99$ a Target, $7,99 a Walgreens y a 11,99$ a Le Gourmet Chef.
Sin la influencia de Wal-Mart, los precios de todas estas tiendas pueden ser varios
dlares superiores.
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Este es el impacto de Wal-Mart en un solo producto. Ahora considere que un local
tpico de Wal-Mart tiene 60.000 productos diferentes, y que una supertienda, que
incluye comestibles, tiene 120.000 tems. Desde pasta de diente a neumticos,
desde papel toalla hasta televisores con pantalla de plasma, los precios de todos
los 120.000 productos son significativamente menores que lo que sera si no
existiera Wal-Mart , y no solo para Wal-Mart sino tambin para sus competidores.
Tomando todo esto en conjunto, el impacto de los menores precios ha ayudado a
mantener la inflacin en un mnimo.
De hecho, un estudio de dos economistas, J erry Hausman del MIT y Ephraim
Leibtag del departamento de Agricultura de Estados Unidos, revel el sorpresivo
poder de Wal-Mart en la reduccin de la inflacin. Ellos encontraron que el precio
de los comestibles en las supertiendas de todo tipo son 27 por ciento menor que
en los supermercados tradicionales.
Sin embargo, el clculo del ndice de Precios al Consumidor ignora esa diferencia.
El CPI compara el precio de un producto en un supermercado con el precio del
mismo producto en el mismo tipo de supermercado en el siguiente ao. Si el
precio subi un 10 por ciento, la inflacin en esta categora de producto se dice
que ha subido un 10 por ciento. Pero, el CPI tambin encuesta diferentes lugares
donde la gente compra.
Si Wal-Mart contina abriendo tiendas cada ao forzando a la competencia a
cerrar, ms y ms Wal-Marts sern agregadas al grupo de tiendas donde los
investigadores obtienen los datos de precios para el CPI. Esto hace sentido
porque las ventas estn subiendo en Wal-Mart cada ao en la medida que entra
en mas mercados sacando a las tiendas tradicionales que van a la quiebra o que
pierden sus clientes que se van a Wal-Mart.
Sin embargo, el CPI considera la experiencia de compra en Wal-Mart como una
experiencia de compra con baja calidad que si se compra en una tienda
tradicional. Como resultado, cuando los investigadores del CPI reemplazan una
tienda de comestible tradicional por una de Wal-Mart, no cuentan con la gran
cada de precios entre un cereal en la tienda tradicional y una en Wal-Mart.
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De acuerdo con Hausman y Leibtag, el ignorar el impacto de los menores precios
de Wal-Mart en los aos de su estudio, el CPI sobreestim la inflacin para esos
aos. En vez del 2,5 por ciento de inflacin anual en los precios de los
comestibles, la cifra real debi haber sido 2,125 por ciento, una diferencia de 15
por ciento.
Asumiendo que los 108 millones de dueos de casa en los Estados Unidos en el
2001 gastaron 100$ cada uno a la semana en comestibles, Fishman calcul que el
CPI sum 6,6$ billones en mayores costos de comestibles que realmente nunca
fueron gastados. Y esto es solo para una categora del CPI que usa el mismo
agrietado enfoque para calcular la inflacin para todos los otros productos que
vende Wal-Mart.
Mientras el impacto de Wal-Mart en la economa como un todo sea ms positivo,
ser tpicamente ms negativo para los competidores de Wal-Mart. Un estudio del
profesor de economa Kenneth Stone de la Universidad Estatal de Iowa observ el
impacto de la apertura de una tienda Wal-Mart en otro pueblo de Iowa. La
investigacin de Stone revel que tres aos despus de la apertura de la tienda
Wal-Mart, las ventas de las otras tiendas haban cado en 5 por ciento y las ventas
de tiendas especializadas haban cado 12 por ciento. El hallazgo ms
sorprendente fue que los negocios de servicios tambin perdieron clientes y sus
ventas cayeron en 13 por ciento. Por qu los negocios de servicios tambin
sufrieron? La conclusin de Stone es que los consumidores que compraron en
Wal-Mart comenzaron a encantarse con los bajos precios de mercadera nueva
que prefirieron comprar un producto nuevo en vez de reparar el antiguo,
Considere otra manera en que Wal-Mart influencia a la economa. A comienzos de
los aos 90, los ejecutivos de la empresa decidieron que la caja de papel en la
cual todas las marcas de desodorantes eran vendidos, era un desperdicio de costo
de embalaje y que ocupaba espacio. Ellos preguntaron a las empresas fabricantes
si podan hacer los desodorantes eliminando la caja, y cuando Wal-Mart quiere
algo, lo consigue. Hoy, ninguno de los desodorantes que se muestran en vitrina de
cualquier retailer tienen caja.
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Como reporta Fishman, Wal-Mart permite a sus proveedores quedarse con la
mitad de los ahorros, mientras pasa el resto del ahorro a sus consumidores. Con
cientos de millones de adultos en los Estados Unidos comprando cinco
desodorantes 6 veces al ao, los ahorros por consumidor suman 25 a 30 millones
de dlares cada ao. Mientras esto ayuda a la economa, tambin es bueno para
el medioambiente: los bosques no tendrn que ser cortados para fabricar el papel
que se convertir en la caja de los desodorantes, y los basurales no tendrn que
aplastar cerca de 1 billn de empaques botados a la basura cada ao.
Esto parece ser el juego ideal de ganador-ganador: Wal-Mart ahorra espacio lo
cual puede aumentar el volumen de productos en sus tiendas, los consumidores
ahorran dinero, y los proveedores bajan sus costos. Esto es perfecto para todos
excepto para las empresas que estn fabricando las cajas de papel para guardar
los desodorantes. Sus ventas en esta categora de productos fueron de 1 billn de
unidades a cero, casi de la noche a la maana.
Esto es justo un pequeo ejemplo del impacto que Wal-Mart tiene en los
consumidores, en los negocios y en la economa. Cada cierto tiempo, Wal-Mart ha
usado esta destruccin creativa para cruelmente dirigir su negocio. En el
proceso, ha hecho virtualmente imposible para las otras empresas del mundo
sentarse a sus costados.
Para una empresa que es bien conocida por su estrategia de precios bajos cada
da, usualmente no es pasada por alto en sus innovaciones. Una de las mas
importantes innovaciones de Wal-Mart fue reemplazar la estrategia de venta con
descuento a una de precios bajos todos los das. Otras tiendas le ponen precio
a su producto como el caso de Coca Cola a $6,99 y luego ofrecen un descuento
con el cual el precio llega a $4,99 por pocas semanas.
Los consumidores han aprendido a esperar por el descuento y compran pocas
unidades cada vez. Los retailers gastan dinero en publicidad; ellos sacrifican
costos laborales para que Coke est presente en las vitrinas de un pasillo.
Despus de algunos das, los precios suben, lo no vendido se mueve a su
posicin normal en la estantera, y las ventas caen.
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Wal-Mart les dice a sus proveedores que sus precios sern un promedio entre el
precio normal y el descontado por todo el ao, por eso puede mantener su
estrategia de precios bajos durante todo el ao. Como resultado, los compradores
de Wal-Mart saben que ellos estn tomando el mejor precio para cada producto.
No tienen que esperar por un perodo de descuento.
El impacto de Wal-Mart viene primero del hecho que est forzando un cambio
continuamente acelerado en la economa. Aun sin una empresa como Wal-Mart, la
globalizacin y la tecnologa de informacin haran inevitables estos cambios. Sin
embargo, teniendo una empresa dominante implacablemente se ir a la
optimizacin de la cadena de suministro desde los puntos terminales forzando a
todos a entrar en el juego o salirse de l.
Parte de la magia del sistema de Wal-Mart es que ha optimizado la cadena de
suministro. Por ejemplo, todo el costo de financiar el inventario se les deja a los
proveedores. Wal-Mart paga por la mercadera despus que ha marcado la caja
registradora. En efecto, Wal-Mart maneja su negocio con el crdito de sus
proveedores.
Wal-Mart fue el primer mega-retailer en cambiar la responsabilidad por el manejo
de inventario a sus principales proveedores. Procter & Gable fue el pionero en
esto cuando estableci un equipo de 250 personas enfocadas solamente a
asegurar el xito de sus productos en las tiendas Wal-Mart. Otros proveedores
ahora usan el concepto Wal-Mart team. Y, para hacer esto, ms de 700
empresas han establecido oficinas cerca de las oficinas principales de Wal-Mart
en Bentonville, Arkansas.
Pero, la revolucin de Wal-Mart en la cadena de suministro no fue solo confinada
para esas 700 empresas. Cada uno de los 61.000 proveedores pueden accesar la
base de datos de Wal-Mart para hacer un seguimiento de cmo se estn
vendiendo sus productos, bajando incluso al nivel de la transaccin individual. En
otras palabras, si los gerentes de Coca-Cola quieren conocer muchos casos de
ventas de Coca Diet en una tienda en particular de Wal-Mart, ellos pueden tener la
informacin instantneamente y pueden decidir si envan un camin ms.
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Para J on Fleck, el empresario que vende Makin Bacon a travs de Wal-Mart el
acceso a la tienda es una ventana en la lnea de revisin en cualquier tienda de
Wal-Mart. El puede ver exactamente cuanto de sus platos estn siendo vendidos
en cada hora en cada tienda. El tambin puede ver que sus platos se venden ms
en aquellas tiendas en que el cliente puede comprar el tocino que posteriormente
cocinar usando sus platos, y eso es vender mejor durante las temporadas de
regalos, cuando la gente est ms proclive a comprar dos o mas platos a la vez.
Dando a los proveedores acceso a los beneficios de la informacin de Wal-Mart
cambia la responsabilidad por el anlisis de los datos a cada proveedor. Cada
empresa que vende productos en Wal-Mart se le da la responsabilidad de
maximizar las ventas de sus productos en los anaqueles de Wal-Mart, o tiene el
riesgo de perder el espacio en beneficio de otro proveedor. Los proveedores
pagan por promocin, por la distribucin de los productos de las tiendas Wal-Mart
en las cantidades que Wal-Mart especifica, y para que ellos tengan el monto
adecuado de inventario que satisfaga la demanda.
Wal-Mart tambin es lder en usar la tecnologa RIFD para hacer el seguimiento de
productos desde la bodega de un proveedor hasta el anaquel de la tienda. Ya, 300
de sus proveedores hacen seguimiento a ms de 3 millones de pallets y cajas
semanalmente con etiquetas RFID. De acuerdo con Information Week, la
tecnologa ha ayudado a Wal-Mart a cortar los productos fuera de stock en un 30
por ciento comparado con el ao anterior.
Como se practica en Wal-Mart, la optimizacin de la cadena de suministro a
menudo incluye la integracin de los productos domsticos como importados
dentro de un mismo paquete integrado que incluye al proveedor, los fabricantes a
contrato donde se pueda, y Wal-Mart.
Como hemos discutido, muchos proveedores han movido su produccin al
extranjero para tener menores sueldos para cumplir los requerimientos de Wal-
Mart. Las empresas que no se van al extranjero tpicamente externalizan su
produccin a empresas especializadas a travs de un contrato de manufactura
que funcionan bsicamente con economas de escala. Esto es lo que Fleck ha
hecho. El externaliz la produccin de sus platos para hornos microondas a una
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fbrica en Wisconsin, que usa una mquina de moldear para crear y empaquetar
144 platos en una hora. Cuando no est doblando platos para el microondas, la
fbrica hace dispositivos mdicos para otros clientes 24 horas al da.
La tendencia de combinar produccin en el extranjero y externalizar la produccin
local a especialistas intensivos en capital, ha llevado al hundimiento del empleo en
el sector manufacturero. Aquellas personas que trabajaron en fbricas haciendo
trabajos que requeran poco habilidad, han sido forzados a salir y entrar al sector
de servicios, con muchos de ellos conduciendo camiones, cargando y
descargando pallets, o abasteciendo los estantes con los mismos productos que
ellos hicieron una vez en las fbricas americanas.
Wal-Mart implacablemente se enfoca en bajar los costos. Llama a sus
proveedores a travs de lneas telefnicas gratuitas o llama por cobrar. Las
oficinas de sus ejecutivos estn amobladas con sillas que la empresa ha recibido
como muestras de sus proveedores. Y cuando se remodela una tienda, se
reemplazan estantes y piso de uno por vez de tal manera que la tienda nunca
cierra.
Mientras esto ha bajado costos a los consumidores, tambin ha aumentado el
resentimiento a travs de todos aquellos que ya no son empleados en trabajos de
fabricacin bien remunerados. Este resentimiento es compartido por los
sindicatos, los competidores que todos se sienten intimidados por el poder de Wal-
Mart. En consecuencia, mientras el poder de Wal-Mart ha crecido, tambin lo ha
hecho el movimiento contra Wal-Mart.
Al principio, se le daba la bienvenida en forma entusiasta por la comunidad a una
nueva tienda, pero ahora algunas ciudades y pueblos se estn resistiendo a los
esfuerzos de la empresa por instalarse en su ciudad. De acuerdo con el Chicago
Tribune, San Francisco, Chicago, Santa F, Albuquerque, Washington DC y
Madison, Wisconsin han pasado lo que ellos llaman sueldos ordenados para
sobrevivir que incrementa el salario mnimo por empresa que tienen un cierto
nmero de empleados, metros cuadrados en sus tiendas o ventas anuales.
Un ejemplo de este caso es el Consejo de la ciudad de Chicago que en julio de
2006, resolvi que todas las empresas con al menos 90.000 pies cuadrados de
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espacio y al menos 1 billn de dlares en ventas anuales deben pagar a sus
empleados al menos $9,25 por hora y $1,50 en beneficios. Para el 2010, los
empleadores debern pagar $10 por hora en salarios y $3 por beneficios.
Actualmente, el salario mnimo federal por hora es de $5,15 y en el estado de
Illinois es de $6,50 por hora. Wal-Mart ha planeado construir entre 10 a 20 tiendas
en Chicago, que crearn miles de trabajos para sus residentes, pero esos planes
estn ahora en duda.
Sobre la base de esta valoracin de las tendencias que Wal-Mart est
conduciendo, le ofrecemos las siguientes siete estimaciones:

Primero, Wal-Mart evitar las ciudades americanas en las cuales se paguen
mayores salarios y se enfocar en expandirse en pequeas comunidades
americanas y a los pases en el mundo. La batalla para forzar a Wal-Mart a
elevar los salarios por hora de sus empleados ser cada vez mayor hasta que no
pueda afrontar las prdidas. Una simple aritmtica explicar por qu. La utilidad
neta de Wal-Mart de 11,2 billones de dlares en el 2006, dividido por sus 1,8
millones de empleados, significa $6.222 por empleado. Para un empleado que
trabaja todo el ao, este salario significa $3,11 por hora. Entonces, Wal-Mart no
podr subir sus costos de mano de obra en $3 o ms, como algunas ciudades
estn comenzando a exigir sin que ello afecte sus utilidades. En vez de ello,
construir mas tiendas en los suburbios, lejos de la ciudad y continuar insistiendo
en su estrategia de expansin global.

Segundo, la repercusin negativa contra Wal-Mart crear oportunidades
significativas para aquellos negocios que sean percibidos como anti Wal-
Mart .
Considere Costco, el mayor competidor del Wal-Mart Sam Club. A pesar de pagar
mayores salarios y beneficios, y de estar localizado en un edificio ms caro,
Costco es actualmente ms rentable. Una razn de ello es que aparece ante la
gente como una alternativa positiva a Wal-Mart.

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Tercero, el prximo objetivo de Wal-Mart ser mejorar la productividad y
cortar costos ser la moral de su propia fuerza de trabajo. En los das
iniciales, Wal-Mart tena opciones de acciones para atraer y mantener altamente
motivada a su gente, pero esos das ya se han ido. La tasa de rotacin ahora es
del 50 por ciento. Esto significa que 650.000 empleados de Wal-Mart dejan sus
chalecos azules todos los aos. Cada semana, la empresa debe contratar 12.500
nuevos empleados para reemplazar los que se han ido y eso lo necesita hacer por
su rpido crecimiento. Fishman estima que la empresa podra ahorrar decenas de
millones de dlares en costos de contratacin cada ao si pudiera reducir la
rotacin de 50 por ciento.

Cuarto, en un mundo dominado por Wal-Mart, los competidores tendrn
xito contando con estrategias de negocios que eviten la competencia de
precio uno a uno. Por ejemplo, Dollar General ha encontrado un nicho en el
segmento final ofreciendo todos los das productos con descuentos de precios en
tiendas que son mucho mas pequeas que Wal-Mart y mas conveniente para
comprar. Una estrategia de negocios en el segmento final, usada por Nordstrom,
es llevar productos de calidad superior que los clientes puedan captar y estn
dispuestos a pagar un sobreprecio. Una tercera estrategia, es dar expertise al
personal de servicio, lo cual puede atraer clientes que van a Wal-Mart a ahorrar
dinero en compras de bajo riesgo como toallas de papel, pero que estn
dispuestos a pagar mayores precios por compras ms riesgosas. Por ejemplo,
muchos clientes pagaran felices mas que el precio de Wal-Mart por una cortadora
de pasto si ellos pueden ser asesorados en la eleccin de la mquina adecuada
mas el servicio de armado y la entrega gratis.

Quinto, Wal-Mart pelear contra su imagen negativa en promoverse a si
misma como una compaa diferente. Los ejecutivos de Wal-Mart no pueden
ignorar el hecho que la percepcin de los consumidores sobre la empresa est
comenzando a revolver sus utilidades. La revista Fortune recientemente report
que una encuesta de McKinsey & Company encontr que el 8 por ciento de los
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compradores haban parado de ir a comprar a Wal-Mart por su pobre reputacin.
La corporacin recin ha comenzado a enfocarse en mejorar su reputacin. Por
ejemplo, ahora es el lder de venta en leche orgnica. Tambin est comprometida
en usar entre 8 a 10 millones de toneladas mtricas de algodn orgnico en sus
productos, lo cual ayuda al medioambiente eliminando la necesidad de usar
toneladas de pesticidas qumicos. Est comprando toda la comida del mar que se
captura a travs de pescadores que estn certificados de sostenibles por el grupo
guardin respectivo. El primer ejecutivo de Wal-Mart, Lee Scout recientemente
anunci una campaa para reducir la energa usada en sus tiendas en un 30 por
ciento y doblar la eficiencia de su flota de vehculos en 10 aos. Irnicamente, esta
intempestiva preocupacin por el medioambiente, puede directamente contribuir a
atropellar la misin de reducir costos de Wal-Mart. Por ejemplo, una reciente
iniciativa para reciclar y vender plstico que antes se botaba a la basura en las
tiendas, ahora suma 28 millones de dlares a las utilidades de Wal-Mart.

Sexto, Wal-Mart y sus competidores mejorarn significativamente el
monitoreo de los proveedores extranjeros para minimizar las vergonzosas
revelaciones sobre el sudar la gota y los abusos a los trabajadores
extranjeros. Actualmente, Wal-Mart conduce 12.500 inspecciones a miles de
fbricas en 60 pases donde se fabrican sus productos. En el 2004, ms de 100
fbricas estuvieron en la lista negra alrededor del mundo debido a que no
cumplieron con la lista de estndar. Este esfuerzo solo incrementar la
observacin de terceras partes que comenzarn a ser mas demandantes.

Sptimo, Wal-Mart continuar con su rpido crecimiento en la dcada que
viene, pero ese crecimiento ser menor por los temas culturales y las
barreras polticas. En China, Wal-Mart dio al gobierno del pas donde muchos de
sus productos se fabrican, permiti que 20.000 trabajadores ingresaran a un
sindicato laboral chino. En Alemania, Wal-Mart achic su mercado vendiendo 85
de sus tiendas a un competidor, Metro, con una prdida de 1 billn de dlares. De
acuerdo al anlisis mostrado en BusinessWeek, Wal-Mart fall debido a que
Wal-Mart
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intent imponer sus prcticas en una cultura que las encontraron ofensivas. Por
ejemplo, insisti en empaquetar los comestibles a sus clientes, en vez de
considerar el hecho que los compradores alemanes no quieren a alguien
empaquetando su comida. Como siga expandindose globalmente, Wal-Mart
enfrentar la realidad que, para algunos clientes al menos, los bajos precios no es
lo nico que importa.