Funciones principales de la Organizacin

No nos vamos a referir a las cuatro funciones fundamentales de Direccin, establecidas

sobre la base de los principios y conceptos histricamente identificadas en los acpites
anteriores, a saber, ejecucin directa, direccin, planificacin, organizacin y control, de
las que eiste una profusa bibliograf!a"
#lo vamos a recordar que la propia denominacin de tales funciones lleva impl!cito los
principios de separacin del trabajo de direccin y el trabajo intelectual del trabajo
manual y de ejecucin directa, presentes en $aylor %#hop management&, en 'antt
%(or), (ages and *rofits&, y Fayol %+ndustrial and general ,dministration&"
+ncluso dentro de las propias funciones intelectuales y ejecutivas, surge una divisin, y
es as! que las funciones de organizacin y control directamente relacionadas con los
procesos de ejecucin, es llevado a cabo por trabajadores de la categor!a ocupacional
t-cnicos, mientras la organizacin y control como funcin auiliar no aplicado al
proceso de ejecucin directo, determina la eistencia de la categor!a ocupacional
administrativos y de servicios"
*or todo ello, se ha estado diciendo durante d-cadas y d-cadas, que la relacin del
trabajador al proceso de produccin determina el carcter de la funcin, y el carcter de
la funcin determina la eistencia de categor!as ocupacionales" #urge la concepcin de
que funciones directamente relacionadas con el proceso de ejecucin, por su
complejidad, no requer!an nivel educacional y de formacin altos, y es as!, al menos
eran y son relativamente mucho ms bajas en comparacin con los t-cnicos, por
ejemplo" #in embargo, las funciones t-cnicas separadas de la ejecucin pero
consideradas directamente relacionadas, por tener mayor componente intelectual, s!
requer!an un nivel de formacin superior"
.oncepciones no slo falsas, sino contradictorias" *ensemos por un momento en un
escenario posible" No se trata, como es usual pensar, que es necesario concebir un
trabajador con nivel superior de educacin que desempe/e las funciones de obrero"
#i el obrero realiza complejidades de trabajo superiores a la divisin funcional del
trabajo establecido, y de eso se trata en las NFO, entonces, ya no se trata de la categor!a
ocupacional obrero0 si los obreros ya no slo modifican, transforman o cambian de
estado el objeto de trabajo directamente o a trav-s de los medios de trabajo, sino
tambi-n realizan trabajo anal!tico, organizativo y de control, correspondiente a la
categor!a ocupacional de t-cnicos, entonces ya no se trata de obreros"
*arece evidente, pero no lo es, que las NFO, que buscan la integracin de las
actividades, funciones, procesos intelectuales y manuales, requieren que la clasificacin
actual se redefina" De lo contrario, no se produce la superacin de un principio
histricamente establecido, no se produce la integracin"
1s posible que los cambios en la divisin funcional, antes de llegar al replanteamiento
delas categor!as ocupacionales y las diferencias de complejidad entre -stas, las
complejidades puedan tener solucin prctica estableciendo un continuo de grados, lo
cual de hecho rompe con los l!mites de los grupos establecidos" 1l punto inicial puede
ser el establecimiento de los puestos gen-ricos, y como su nombre lo indica, en -stos no
se encuentran las especificidades0 las especificidades hay que identificarlas, construirlas
y aplicarlas en la Organizacin de acuerdo a sus necesidades"
2n continuo de grados que abarque indiferenciadamente todas las actuales categor!as
ocupacionales es un viejo anhelo de la 1valuacin del $rabajo, que ha visto como con
los nuevos m-todos organizativos todo lo que divida a unos trabajadores de otros es
da/ino y limitante, y va contra el enfoque sist-mico que se quiere implantar"
*or ello, la solucin ms salomnica que se ha propuesto es 3paga lo suficientemente
alto como para que el trabajador sienta que se le paga de ms4, y hazlo que se concentre
slo en su trabajo y despliegue su conocimiento" De hecho se hace hoy d!a en algunos
pa!ses y actividades, con algunos de los tipos de organizacin referidos en el cap!tulo
anterior"
.uando se le dice al trabajador 3haga esto y recibir aquello4, se env!a el mensaje
oculto de que la tarea no tiene valor en y por s! misma, pues debe darse algo a cambio
de ella" ,dems recordemos que las recompensas5
6 .astigan y causan temor0 el que recibe una estimulacin o un fuerte aumento por el
desempe/o puede sentirse satisfecho, pero el que no la recibe se siente castigado" 1l
temor de perder la recompensa causa una tensin indebida y puede obstaculizar en el
desempe/o"
6 Da/an las relaciones de trabajo con los jefes ya que se adoptan actitudes de ganar
m-ritos con los mismos y evitar culpas, ms que en un avance real del trabajo, mientras
que genera competencia entre las personas lo que puede obstaculizar el logro de un buen
clima de trabajo"
6 7acen que se oculten los inevitables errores y que no se busque ayuda oportunamente"
6 Desalientan la aceptacin de riesgos, la creatividad y la solucin de problemas, al
concentrarse en la meta y no pensar creativamente"
Desde el punto de vista de la 1valuacin del $rabajo es una tarea muy compleja"
.oncebir y llevar a cabo la implantacin de un sistema que abarque a todos los
trabajadores, significa introducir factores que son de tipo muy subjetivo"
.uando se adopt el m-todo mecanicista8burocrtico o taylorista, de la divisin mima
del trabajo y de la separacin de las funciones manuales de las intelectuales era muy
fcil hacer una metodolog!a que recogiera las diferencias entre las acciones manuales, y
de -stas con las intelectuales" #in embargo, las funciones intelectuales son ms dif!ciles
de medir, en particular la funcin de 9esponsabilidad asume la mima complejidad y
subjetividad"
*ero si no se solucionan los problemas de divisin funcional histricamente establecida,
desde luego que se contraponen las funciones de las categor!as ocupacionales con el
nivel t-cnico8educacional y de preparacin necesaria, y mientras mayor sea este :ltimo,
mayor es la contradiccin, y menores los resultados"
,l momento de hablar de integracin, de sistemas, de complejidades, de
transfuncionalidad, de nuevas relaciones socio8laborales en las organizaciones, es
obligado pensar en dise/ar funciones que no sean privativas de una categor!a
ocupacional, sino en funciones que se realizan con un continuo de complejidades en
dependencia de las eigencias de las actividades"
.on los conceptos y los nuevos principios, el lenguaje cambia tambi-n" No es posible
hablar de ;superiores; al referirse a los jefes, si no se trata de una ;l!nea de mando; en
una jerarqu!a de rango0 y porque si hablamos de superiores es que se conciben los
;inferiores;, es decir, los subordinados" #e comprender que en una Organizacin que
se basa en conocimientos, y el aprendizaje es igual para todos, con las mismas
oportunidades, es dif!cil asimilar estos conceptos"
De manera que en una organizacin jerrquica, cabe hablar de superiores8inferiores,
facultades superiores, poder superior, incluso conocimientos superiores, pero en una
organizacin de nuevo tipo, se debe hablar de Direccin *articipativa .ooperativa, de
cooperacin colaborativa, de trabajo en equipo, de l!deres, de seguidores, incluso de
liderazgo grupal, de autoridad colectiva, de responsabilidad colectiva"
,l decir de <enguzzato, <" %=>>?&5 ; 1l cambio democrtico depende de la intencin
de sus l!deres, la unidad de sus seguidores, la claridad de la visin, la coordinacin de
los diversos esfuerzos, la honestidad de la retroalimentacin;"
2na y otra vez, sea en organizaciones sist-micas u otro tipo de organizacin, cuando se
habla de funciones nuevas, se enfatiza en el liderazgo" @ ciertamente, la transmisin de
la visin, la generacin de compromiso e integridad, la colaboracin, la aceptacin de
retos, la congruencia entre lo que pensamos, decimos y hacemos, y la toma de
decisiones, no son caracter!sticas habituales de los ;superiores; o de los directivos por el
hecho de serlo"
*ongamos, por ejemplo, el trabajo por proyecto, o la Direccin +ntegrada por *royecto
%D+*&" 1sta organizacin que funciona como una organizacin temporal, independiente
o autnoma, con una estructura generalmente matricial, en la que se cruzan la
organizacin funcional vertical a la que pertenece y responde, con la estructura por
proyecto, horizontal, si lo analizamos a nivel global de la organizacin, es una
organizacin en transicin en la que se crea una colaboracin activa y estrecha entre las
funciones verticales con responsabilidad directa para apoyar los objetivos a nivel de
toda la organizacin, y estas propias funciones sirven de apoyo a la ejecucin del
proyecto temporal