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EMPREENDEDORES
Sonho
disciplinado
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PARA MUITOS, TORNAR-
SE EMPREENDEDOR UMA
maneira de viver o prprio so-
nho. Prossionais que acabam de
concluir seus MBAs e gerentes de
nvel mdio que trabalham em baias
diminutas, como nos quadrinhos do
personagem Dilbert, sonham em
alcanar o sucesso com um negcio
prprio, que traduza sua viso da
realidade e traga grandes recom-
pensas. Nos ltimos anos, alguns
executivos seniores de empresas tra-
dicionais tambm foram contami-
nados por esse esprito e passaram
a aproveitar oportunidades para
suas organizaes, na esperana de
aumentar seu faturamento.
Apesar da possibilidade de
boas recompensas, a busca por
novas oportunidades traz grandes
incertezas, tanto para novos em-
preendedores como para empresas
estabelecidas. preciso estar atenta
s incertezas que se escondem,
furtivas, em todos os cantos. Alguns
aspectos so conhecidamente des-
conhecidos (coisas que sabemos
que no sabemos); outros, des-
conhecidamente desconhecidos
(aquilo que no sabemos que no
sabemos). H ainda informaes
novas, que podem ser imperfeitas
ou incompletas ou emitir sinais
conitantes. verdade que a in-
certeza nem sempre prenuncia
ms notcias. Algumas tecnologias
funcionam melhor do que se
imaginava ou resolvem problemas
maiores do que os esperados. O
mercado pode ser maior, ou crescer
mais rpido do que o previsto, ou,
ainda, concorrentes bem-estrutu-
rados podem acabar dormindo na
direo.
A tarefa crucial para o esprito
empreendedor administrar com
eccia as incertezas inerentes a no-
vas tentativas. Investidores tm uma
srie de ferramentas para gerenciar
seu risco, o que no est ao alcance
de empreendedores e gerentes iso-
lados. Capitalistas que investem em
empresas embrionrias (startups) de
alto risco, por exemplo, costumam
socializar as incertezas assumindo
apenas parte do nanciamento e
compartilhando o resto com outros
investidores. Mas muito mais com-
plicado para os empreendedores,
naturalmente, se reunir para fazer
investimentos cruzados. E compa-
nhias de seguros, na prtica, no
oferecem resultados melhores do
que associaes de classe. Dicil-
mente os empreendedores podem
dar-se ao luxo de comprar aplices
especcas para cobrir riscos iden-
ticveis e menos ainda aplices
globais que os protejam contra o
fracasso. A diversicao uma das
ferramentas mais poderosas para os
investidores prejudicial sade
da maioria dos novos empreendi-
mentos, j que gerentes e empre-
endedores carecem do tempo, da
ateno e dos fundos necessrios
para proteger suas apostas.
Se empreendedores e gerentes
no podem associar-se nem fazer
seguro ou diversicar seus investi-
mentos, como conviver com a in-
certeza parte integrante da busca
de oportunidades?
Algumas das abordagens mais
comuns nessa rea so as menos e-
cientes. Em um extremo, h os que
ignoram as incertezas simplesmen-
te atiram-se ao fogo e improvisam
quando aparecem os problemas.
Essa foi, por exemplo, a abordagem
escolhida pela primeira gerao de
empreendedores ponto.com. Hoje,
porm, diante da terrvel ressaca
que sucedeu aqueles dias, poucos
esto dispostos a repetir a dose.
DONALD SULL, DA LONDON BUSINESS
SCHOOL, OFERECE UM MODELO DE
EXPERIMENTAO PARA REDUZIR A INCERTEZA
E AUMENTAR AS POSSIBILIDADES DE XITO DE
QUEM SE LANA EM NOVOS NEGCIOS
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A sobriedade recm-descoberta
levou muitos candidatos a empreen-
dedores a no arriscar nada e tentar
evitar completamente as incertezas.
Essa tambm no uma boa abor-
dagem, porque as recompensas do
esprito empreendedor no existem
sem riscos.
A terceira abordagem comu-
mente adotada pelos empreen-
dedores ter uma postura de
eternos apagadores de incndio,
enfrentando indiscriminadamente
problemas de qualquer porte e,
em geral, dissipando suas energias
nesse processo.
Em vez de seguir esses cami-
nhos, os empreendedores deveriam
na verdade aprender a administrar
as incertezas por meio de uma abor-
dagem disciplinada. Essa a tarefa
crtica para eles.
Dependendo dos resultados
obtidos com uma rodada de expe-
rimentos, o empreendedor poder
ento rever sua hiptese inicial e
realizar uma segunda tentativa,
colhendo os frutos do valor criado
com a venda do negcio ou aban-
donando totalmente a hiptese e
desligando a tomada.
Antes de discutir cada uma das
etapas em detalhe, vale a pena fazer
uma pausa para trs advertncias
importantes:
Embora os estgios sejam apre-
sentados em seqncia, a progres-
so seguida pelo empreendedor
costuma ser desordenada. Ele pode,
por exemplo, rever hipteses vrias
vezes e usar feedback de investidores
ou parceiros potenciais antes de
atrair os recursos necessrios para
o experimento.
Nem todos os empreendedores
passam pelas etapas da mesma
maneira. Um pode gastar meses
esquadrinhando hipteses com
ferramentas analticas sosticadas,
enquanto outro pode fazer uma
avaliao preliminar de manh e co-
mear a conversar com investidores
potenciais e funcionrios tarde.
Essa no a nica forma de pen-
sar sobre esprito empreendedor,
pois eles no estruturam neces-
sariamente suas atividades nesses
termos. At onde se sabe, Bill Gates
nunca acordou pensando: J que
ontem reuni os recursos necessrios
para testar minha hiptese de tra-
balho, hoje dia de projetar e fazer
experimentos.
Sendo assim, esse modelo apro-
funda algumas das questes que
mais intimidam os empreendedo-
res: a forma de ltrar oportunida-
des, a quantidade de recursos a
levantar, quando fazer as principais
contrataes e como usar recursos
limitados com a maior ecincia
possvel. De modo mais amplo, o
modelo pode ajudar os empreen-
dedores a estruturar sua maneira
de pensar o gerenciamento das
incertezas inerentes s novas em-
presas.
Como formular hipteses
O primeiro passo do empreen-
dedor ou gerente nesse processo
a formulao de uma hiptese
um modelo mental que costuma
incluir a definio da oportuni-
dade, os recursos necessrios, o
valor eventualmente criado caso o
empreendimento tenha sucesso e
um plano de ao. O modelo pode
estar na cabea do empreendedor
ou ser expresso, explicitamente,
como plano de negcios. Essas so,
contudo, diferenas de intensidade,
mais do que de espcie.
A hiptese de trabalho contm
premissas implcitas e explcitas so-
bre diversas variveis, que incluem
tecnologia, demanda, resposta
competitiva e disponibilidade de
recursos todos aspectos de incer-
teza. A previso ca ainda mais
complicada diante da possibilidade
de interaes entre as variveis e
da existncia de outras no con-
sideradas pelo empreendedor.
Ser difcil prever como clientes,
concorrentes e parceiros para
no falar dos prprios empreen-
dedores respondero a eventos
inesperados, o que complica ainda
mais a criao de modelos futuros.
Dados os vrios nveis de incerteza,
qual a melhor forma de formular
Sull estudou casos de alto
nvel de incerteza at no Brasil
nveis de incerteza, como empreendi-
mentos chineses (oito pares de casos),
empresas estabelecidas no Brasil (dez
pares) e software empresarial (dois
pares), e analisados casos isolados em
reas como stents dispensadores de
medicamentos e companhias areas
de baixo custo.
A investigao emprica foi com-
plementada com bibliografia terica
sobre gerenciamento de incertezas nas
disciplinas de economia, nanas, teoria
militar e losoa da cincia. O modelo
de mtodo cientco de Karl Popper foi
particularmente importante para a parte
conceitual.
Durante os ltimos cinco anos,
Donald Sull, autor deste arti-
go, realizou uma pesquisa de
estudos de caso de start-ups e
empresas estabelecidas para averiguar
como elas gerenciam a incerteza na bus-
ca de novas oportunidades. Junto com o
consultor Martin Escobari, publicou o livro
Sucesso Made in Brazil (ed. Campus)
Seu trabalho se baseou principal-
mente na comparao de casos em
que houve boa capacidade de geren-
ciamento de incertezas com casos
de empresas semelhantes de menos
sucesso. Foram selecionadas reas
de pesquisa caracterizadas por altos
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(e reformular) as hipteses de
trabalho? Eis algumas sugestes
prticas:
Mantenha o uxo. Estabelecer a
oportunidade e o modelo de neg-
cio a ela associado como hiptese
de trabalho, sujeita a vericaes,
modificaes ou rejeio luz
de novas informaes, serve para
enfatizar o aspecto provisrio do
plano e a possibilidade de imple-
mentar alteraes. A exibilidade
especialmente importante no incio
do processo, como no caso das
pesquisas realizadas pela ONSET
Ventures, empresa de capital de
risco especializada em startups com
sede na Califrnia. Quando foi cria-
da, seus fundadores realizaram um
estudo sistemtico dos fatores que
inuenciaram o sucesso ou o fracas-
Assegure seu direito de opinar.
Antes de realizar um experimento,
os empreendedores podem ltrar
sua hiptese de trabalho. A triagem
comea por vericar se seus conhe-
cimentos so sucientes para que
suas opinies sobre a oportunidade
em questo sejam levadas em conta.
Compreender a incerteza o pri-
meiro passo para control-la. Isso
exige profundos conhecimentos
sobre os clientes, bem como sobre
os fatores competitivos, tcnicos e
regulatrios. Os iniciantes em certo
setor ou regio dicilmente tero
a profundidade de conhecimentos
necessria para avaliar uma opor-
tunidade podem no saber que
perguntas fazer e muito menos
como responder a elas ou onde
obter ajuda.
vezes, ser identicados no incio
do processo, por isso sempre bom
tentar antecip-los. Talvez novos
fatores letais apaream mais adian-
te, assim como ameaas aparente-
mente intransponveis se mostrem
gerenciveis. Mesmo assim, deve-se
ser capaz de identic-los a qual-
quer momento.
Outro obstculo distribuio
bimodal so as boas notcias. Aqui
tambm muitas variveis inuen-
ciam as possveis recompensas,
e os empreendedores precisam
identicar claramente o que con-
sideram os principais vetores de
sucesso. Para tanto, importante
determinar o alvo que se tem em
mira, caso a caso. Pode ser o acesso
a uma marca ou tecnologia que
a concorrncia no detm, um
relacionamento crtico ou maior
agilidade do que os concorrentes
estabelecidos.
Note que a grande aposta de
um negcio no simplesmente
o inverso dos fatores letais para as
oportunidades. Ao desenvolver um
novo medicamento, por exemplo,
a grande aposta est nos benefcios
teraputicos conjuntos, enquanto o
fator letal para o negcio o poten-
cial txico da droga.
Como obter recursos
Antes de testar uma hiptese de
trabalho, os empreendedores preci-
sam reunir os recursos necessrios
para conduzir o experimento. No
se trata apenas de ativos como caixa,
equipamentos e propriedades, mas
tambm de recursos intangveis
como propriedade intelectual, uma
rede de potenciais colaboradores,
acesso aos clientes e capacidade
de distribuio de um parceiro.
Correr atrs desses recursos
difcil, toma tempo e tem gran-
de possibilidade de fracassar. Os
empreendedores podem levantar
fundos insucientes (ou excessi-
vos), contratar pessoas erradas no
momento errado ou engajar-se em
parcerias desastrosas. O modelo de
so de 300 empresas embrionrias,
bancadas por capitalistas de risco
do Vale do Silcio. Um achado im-
portante das pesquisas foi que, em
quase todos os casos, o modelo de
negcio dessas empresas passou, no
mnimo, por uma grande mudana
antes de se estabilizar. Detectou-se
que um motivo recorrente de fra-
casso era a adoo prematura de um
modelo de negcio. Os scios da
ONSET traduziram essa percepo
em uma regrinha bsica: preciso
esperar pelo menos uma mudana
no modelo de negcio de cada em-
presa de sua carteira para que ela
esteja apta a uma segunda injeo
de investimentos.
Identique as grandes apostas e os
fatores letais potenciais. Ao ltrar
oportunidades, os empreendedores
no podem render-se tirania da
curva de Gauss. Muitos aspectos da
vida seguem um padro normal de
distribuio, mas oportunidades de
negcio no se incluem nesse rol.
Para a maior parte dos negcios, a
recompensa tudo ou nada, ou
seja, cria valor substancial se bem-
sucedida, mas pouco vale em caso
de fracasso.
Assim, os empreendedores
precisam identicar fatores letais
potenciais para o negcio, que
variam conforme a oportunidade.
Esses fatores letais podem, muitas
Os empreendedores no podem render-
se chamda tirania da curva de Gauss.
Oportunidades de negcios no seguem o
padro normal de distribuio
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experimentao repetitiva nos d
um insight sobre como gerenciar
alguns desses dilemas comuns.
Levante fundos sucientes para
custear a rodada de testes seguinte.
A quantidade de fundos necessria
para o negcio um eterno dilema.
Por um lado, ter bastante dinheiro
em caixa a melhor proteo con-
tra incertezas. Diferentemente de
recursos como tecnologia especiali-
zada ou posicionamento de marca,
recursos nanceiros em geral so
usados para resolver situaes ines-
peradas. O acmulo de reservas em
caixa, porm, implica custos bvios:
empreendedores e gerentes podem
tornar-se descuidados e desperdiar
dinheiro em viagens e festas. Os
fornecedores de capital costumam
exigir controle de demanda em
troca de dinheiro, e as aes ori-
ginais podem car diludas se for
obtido caixa demais e a avaliao
da empresa for baixa.
Se encararmos a gesto do em-
preendimento como uma srie de
experimentos repetitivos, podere-
mos abordar de forma sistemtica
a questo dos fundos a serem levan-
tados. Empreendedores e gerentes
devem reunir capital suciente para
nanciar os experimentos seguintes
e contar com um colcho para con-
tingncias. Se o experimento falhar,
tero limitado a quantia gasta para
a aquisio da informao. Se for
bem-sucedido, podero usar os
resultados positivos para valorizar
a rodada seguinte aos olhos dos
investidores.
Estabilize o modelo de negcio
antes de fazer contrataes-chave.
Uma questo preocupante o mo-
mento certo de trazer os principais
executivos. A pesquisa da ONSET
detectou um padro importante:
as empresas embrionrias mos-
traram maior probabilidade de
sucesso quando contrataram seus
principais executivos depois de
atingir um modelo de negcio
estvel. S assim empreendedores
e investidores podem especicar
precisamente o perl necessrio.
Empresas que contratam prematu-
ramente correm o risco de trazer
um novo presidente com resposta
pronta, impedindo a necessria
reviso das hipteses de traba-
lho. Mas como deve ser a equipe
dirigente durante as primeiras
repeties experimentais, antes
de se xar o modelo de negcio?
Nos estgios iniciais, os principais
atributos so paixo e flexibili-
dade, mesmo que os contratados
precisem de ajuda e orientao
para reformular as hipteses de
trabalho, reunir recursos e estru-
turar experimentos.
Terceirize funes que desviem
sua ateno dos aspectos crticos.
Empreendedores e executivos
deveriam devotar seu tempo, sua
que seria possvel criar uma marca
capaz de delizar uma porcenta-
gem substancial dos novos clientes.
Ele considerou a falta de segurana
o fator letal para o negcio e con-
centrou sua ateno em uma srie
de experincias de baixo custo em
marketing, publicidade e relaes
pblicas, para atrair clientes e criar
conhecimento da marca. Para se
concentrar totalmente nessas ex-
perincias crticas, terceirizou as
operaes que no eram centrais
para testar sua hiptese de criao
de marca, passando tais atividades
para empresas especializadas em
catering, manuteno, manejo de
bagagem, pessoal de terra e abas-
tecimento. Recorrendo ao leasing
de aeronaves, pde preservar seu
capital para o marketing. Inversa-
mente, muitos de seus rivais opta-
ram por adquirir o maior nmero
de aeronaves possvel, a fim de
garantir participao de mercado,
e dispersaram foco gerencial e
recursos nanceiros. Interessante
notar que, ao transferir a respon-
sabilidade de manuteno para um
parceiro especializado, a easyJet
tambm terceirizou o risco de
acidentes.
Embora importantes, as parce-
rias muitas vezes so gerenciadas
de forma desordenada. Em um
extremo, h os empreendedores
que tentam fazer tudo sozinhos; no
outro, organizaes que se dividem
desesperadamente em dezenas de
ateno e seus recursos limitados
a experimentos voltados para a
reduo das fontes de incerteza.
Tudo o mais pode ser terceiri-
zado. A easyJet Ariline, uma das
companhias areas de mais baixo
custo na Europa, surgiu quando a
Unio Europia desregulamentou
o setor de viagens areas na dcada
de 1990, junto com diversas novas
empresas. O ndice de mortalida-
de geral foi alto. Muitas falharam
porque caram sem dinheiro; a
easyJet no.
Ao fundar a easyJet, Stelios Haji-
Ioannou apostou que os consumi-
dores europeus correriam para as
empresas areas de baixo preo e
Fora os experimentos, tudo pode ser
terceirizado. A easyJet terceirizou as
operaes que no eram centrais para
testar sua hiptese de criao de marca
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parcerias com qualquer empresa
que aceite a funo, sem nunca
explicar o business case para esses
relacionamentos nem levantar o
custo de sua exeqibilidade. O
resultado uma longa lista de par-
ceiros que signicam pouco mais do
que nomes em um press release. Fazer
parcerias para se concentrar nas
experincias principais pode ajudar
os empreendedores e gerentes a
atingir o equilbrio.
Como projetar e executar
experimentos
Parafraseando o marechal-de-
campo prussiano Helmuth von
Moltke, nenhum plano de ne-
gcios sobrevive ao contato com
a realidade. H limites para a
capacidade de rever e ltrar uma
hiptese de trabalho, e em algum
momento preciso ter coragem
de dar o salto e testar o plano no
mundo real, usando experincias
repetitivas. No contexto do em-
preendimento, as experincias
so testes projetados para reduzir
as fontes de incerteza crticas para
o sucesso de um novo negcio
antes que se possa decidir investir
mais recursos. Exemplos comuns
incluem a realizao de pesquisas
com o consumidor, a construo
de prottipos, o lanamento de
servios regionais e o trabalho
com clientes beta. Com base no
resultado dessas experincias, os
empreendedores podem decidir
cortar prejuzos, rever hipteses de
trabalho e realizar uma nova expe-
rincia, ou colher o valor criado.
Faca experincias parciais. O
projeto experimental pode ser di-
vidido em duas amplas categorias:
experincias parciais ou holsticas.
As experincias parciais revelam
informaes sobre uma nica fonte
crtica de incerteza. Funcionam
melhor quando se trata de um fator
conhecidamente desconhecido e
tanto o valor como o custo de ob-
teno da informao no podem
ser quanticados. So experincias
que permitem testar fatores letais
para o negcio e tambm grandes
apostas.
Recorra a experincias holsti-
cas. Diferentemente dos esforos
parciais, as experincias holsticas
testam ao mesmo tempo e em pe-
quena escala as diversas variveis e
suas interaes. Exemplos comuns
incluem a introduo de um pro-
duto ou servio em um mercado
de teste antes de sua implantao
mais ampla ou a construo de
um prottipo com um parceiro de
desenvolvimento. Essas experin-
cias funcionam particularmente
bem para revelar aquilo que no
sabemos que no sabemos. A E
Ink, por exemplo, fundada para
comercializar uma tecnologia que
poderia substituir papel e tinta
tradicionais por uma superfcie
plana capaz de receber novos con-
tedos e atualizaes por meio de
transmisso sem o, comeou por
introduzi-la experimentalmente em
vrios supermercados, como forma
de atualizar os dizeres contidos nas
gndolas. A direo da empresa se
surpreendeu quando as experin-
cias demonstraram que o cobre e
os metais contidos nos telhados e
nos enlatados em geral bloqueavam
os sinais responsveis pela alterao
das placas.
Experincias holsticas tambm
permitem testar e renar modelos
de negcio antes de expandir ope-
raes. o caso da Noodles & Co.,
cadeia de restaurantes fast-food dos
EUA especializada em macarro
para viagem. Comeou com um
pequeno restaurante em Denver,
Colorado, em 1995 e contava, no
nal de 2003, com 80 unidades.
Em 1996, seu fundador, Aaron Ken-
nedy, optou por abrir o segundo
estabelecimento em Madison, Wis-
consin, para testar seu conceito em
mercados bem diferentes. O incio
das operaes dos dois primeiros
restaurantes da Noodles, contudo,
no foi nada promissor.
Em vez de desistir, Kennedy
viajou com sua equipe de Madison
a Chicago para visitar operaes se-
melhantes, pesquisar concorrentes
e decidir se deveria fechar as portas
ou rever seu modelo.
Com base na pesquisa realizada,
ele resolveu continuar no negcio
depois de implementar 15 mu-
Experincias holsticas permitem testar
e renar modelos de negcio antes de
expandir operaes. o caso da Noodles &
Co., fast-food de macarro para viagem
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danas fundamentais, entre elas
a decorao e algumas receitas. A
equipe testou as alteraes feitas
no modelo de negcio nos restau-
rantes abertos e abriu outros dois
nos anos seguintes. Depois dessa
reviso, o empreendimento tomou
impulso, as vendas aumentaram
rapidamente e, a partir de 2002,
um total de 20 novos restaurantes
foram abertos por ano.
Faa os experimentos em est-
gios. Os empreendedores podem
tomar como exemplo um manual
de investidores e dividir os inves-
timentos em estgios, comeando
com testes de fatores letais para o
negcio ou de grandes apostas de
custo relativamente baixo antes de
se engajar em experincias holsti-
cas de custo mais alto.
exemplo, testar e aperfeioar todos
os aspectos do modelo do negcio
ao mesmo tempo.
J a empresa de tecnologia E
Ink projetou experimentos numa
sucesso de etapas, mas errou ao
no faz-los de maneira holstica.
Seus gerentes haviam imagina-
do uma entrada no mercado em
trs estgios: comearam por ofe-
recer outdoors e displays eletrnicos
em grandes reas (supermercados,
por exemplo), continuaram com
a oferta de painis planos para
produtos eletrnicos de consumo
e, ento, passaram a trabalhar com
livros digitais.
Embora os estgios permitissem
o aperfeioamento da tecnologia,
no levavam a empresa a aprender
sobre outras fontes de incerteza,
a objetividade ou julgam os re-
sultados da forma mais favorvel
possvel. um problema capcioso,
j que os empreendedores devem
sempre manter a paixo, o otimis-
mo e a persistncia necessrios
para ultrapassar os diversos con-
tratempos enfrentados na busca
de uma oportunidade. O desenho
cuidadoso dos experimentos em
geral ajuda a alcanar esse delica-
do equilbrio entre objetividade e
inexorabilidade.
Empreendedores e executivos
podem evitar a deformao das
experincias convidando pessoas
de fora a participar do desenho de
experimentos e da reviso de seus
resultados.
A ONSET, por exemplo, segue
um processo de projeo e ree-
xo, no qual os scios apresentam
suas empresas embrionrias a
investidores capazes de identicar
possveis fatores letais para o ne-
gcio e grandes apostas e sugerir
experincias que aumentam o
valor das startups, reduzindo suas
fontes de incerteza. Os capitalistas
de risco de estgios posteriores ava-
liam os resultados das experincias
quando chega a hora de fazer a
segunda injeo de fundos.
O modelo de experimentao
repetitiva se destina a acrescentar
disciplina sem com isso matar o es-
prito empreendedor. Naturalmen-
te, o esprito empreendedor no
constitudo apenas por disciplina
criatividade para ver novas possibi-
lidades, paixo para continuar com
uma viso e garra para executar so
aspectos essenciais.
Uma abordagem disciplinada,
contudo, pode ajudar os empreen-
dedores a gerenciar as diversas for-
mas de incerteza que enfrentaro
pelo caminho.
MIT Sloan Management Review
Donald N. Sull professor da London
Business School, foi professor de Harvard e
autor de best sellers.
j que os trs mercados tinham
pblicos, distribuidores, concor-
rentes e outras caractersticas bem
diferentes. O que os executivos da
E Ink aprenderam sobre telhados
de cobre e latas nos supermercados
no eram subsdios aproveitveis
no mercado de livros.
Evite deformar experimentos. Os
empreendedores devem resguardar-
se contra experincias deformadas,
que ocorrem quando o processo
longo demais, muito oneroso ou
pouco claro com relao s fontes
de incerteza em teste.
Esse fenmeno comum quando
os responsveis pela experincia
se acostumam ao sucesso, perdem
O processo de testes clnicos em
seres humanos adotado pelo FDA
para a aprovao de novos medi-
camentos ilustra a lgica de expe-
rincias em estgios. Os primeiros
testes, menos onerosos, averiguam
o potencial txico dos compostos
(um fator letal para o negcio, no
sentido estrito do termo), enquan-
to testes subseqentes, mais caros,
vericam os benefcios relativos de
medicamentos j estabelecidos.
Nos experimentos holsticos,
importante testar todas as fontes
de incerteza e suas interaes. A
implementao gradual da cadeia
de fast food Noodles, de que j
falamos, permitiu equipe, por
Empreendedores podem evitar a
deformao de experincias convidando
pessoas de fora a participar da elaborao
de experimentos e reviso de resultados