Fundamentos de la gestin de

proyectos
Como PM experto en el estndar del Project Management Institute (PMI)
siempre me preocup tener muy claros los fundamentos de la gestin de
proyectos. Ahora quiero ayudarlos a que los incorporen eficazmente en sus
aspectos terico y operativo. Para ello, voy a desarrollar, con la cooperacin
activa de ustedes, los siguientes temas:
1. Definicin de proyecto
2. Administracin de proyectos, programas y portafolios
3. La oficina de gestin proyectos (PMO)
4. El gerente de proyectos
5. PM vs. PMO
6. La influencia de las organizaciones en los proyectos
7. Factores del entorno organizacional
8. Los interesados (Stakeholders)
9. El equipo del proyecto
10. Ciclo de vida del proyecto
11. La gestin de proyectos vs. metodologas de desarrollo de
productos
12. Grupos de procesos de la administracin de proyectos
13. Descripcin bsica de las reas de conocimiento del estndar
14. Formato de los procesos
Captulo 1
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
CAPITULO 01 // Fundamentos de la Gestin de Proyectos
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Presentacin

En este captulo se desarrollan los fundamentos de la gestin de los proyectos. Cada uno de los conceptos aqu
presentados enumera los fundamentos del estndar del PMI. Palabras como proyecto, administracin, ciclo
de vida, organizacin, interesados (stakeholders) y procesos, son necesarias para una apropiacin efectiva
de las reas de conocimiento del estndar. Asimismo, los cimientos sobre los que se construye el estndar del
PMI son descriptos, ampliados y ejemplificados en este captulo.
Los objetivos son:
Describir y comprender las bases fundamentales de la gestin de proyectos sobre la base del
estndar del PMI.
Entender las diferencias entre proyectos, programas y portafolios.
Asimilar el rol del gerente del proyecto.
Analizar las estructuras de las organizaciones.
Comprender el concepto de interesados en el proyecto.
Analizar el ciclo de vida del proyecto.
Conocer las reas de conocimiento del estndar.
Los fundamentos de la gestin de proyectos
y su entorno
Y a este respecto se debe tener en cuenta hasta qu punto no hay cosa ms difcil
de tratar, ni ms dudosa de conseguir, ni ms peligrosa de conducir, que hacerse
promotor de la implantacin de nuevas instituciones. La causa de tamaa dificul-
tad reside en que el promotor tiene por enemigos a todos aquellos que sacaban
provecho del viejo orden y encuentra unos defensores tmidos en todos los que
se veran beneficiados por el nuevo. Esta timidez nace en parte al temor de los
adversarios, que tienen la ley de su lado, y en parte tambin la incredulidad de los
hombres, quienes -en realidad- nunca creen en lo nuevo hasta que adquieren una
firme experiencia en ello.
Nicols Maquiavelo
Extraje este prrafo de un texto de Maquiavelo para darle sentido a lo que van a comenzar a leer. A medida que
recorran los distintos captulos de este libro se darn cuenta que lo que se propone es un cambio profundo en la
manera que se gestionan los proyectos en su empresa, y ese cambio debe ser liderado por ustedes. El cambio
propuesto mediante el estndar del PMI es complejo, profundo y se debe basar en dos pilares fundamentales:
el conocimiento terico-prctico del estndar y el valor asumir nuestro rol para enfrentarse a los detractores que
sostendrn qu, si siempre se hicieron las cosas de una manera, por qu cambiarlas.
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Veamos el primero de los temas:
1.Defnicin de proyecto
Cuando a un grupo de personas se le pregunta si alguna vez dirigi un proyecto, rpidamente la mayora
contesta que nunca, y unos pocos, generalmente especialistas en proyectos, afirman haberlo hecho. Sin
embargo, cuando se les explica qu es un proyecto, entienden que todos, alguna vez, han gerenciado
uno. Lo que probablemente no hayan hecho es utilizar una metodologa o un estndar para dirigirlo, lo
cual seguramente les facilitara la tarea.
El estndar del PMI define un proyecto como el esfuerzo temporario realizado con el fin de crear un pro-
ducto, servicio o resultado nico. Pero debemos
detenernos a analizar los dos conceptos bsicos
que encierra esta definicin: temporario y nico.
Todo proyecto es temporario, en el sentido de que
tiene un inicio y un final claros y bien definidos.
Todo proyecto es nico, porque no hay dos pro-
yectos idnticos, ms all que compartan mucho
del resultado final esperado.
REFLEXIONEMOS:

Qu opinan? Es posible sostener el concepto de temporalidad de los proyectos cuando no existe un inicio
y/o una finalizacin formal del proyecto?
La temporalidad de un proyecto es un factor distintivo de los proyectos al compararlos con los procesos re-
petitivos de las empresas, denominados comnmente operaciones.
La gestin de operaciones se centra en la administracin de la produccin continua de productos y/o servicios
para asegurar la continuidad del negocio.
Si bien el anlisis de las operaciones de las organizaciones est fuera del alcance de este libro, es necesario
tenerlas en cuenta ya que existe un punto de interseccin entre la gestin de proyectos y la gestin de las
operaciones.
Las operaciones son alimentadas por los productos y/o servicios producidos por proyectos, ya sea generando
una capacidad completamente nueva (producto o servicio nuevo) o modificando una existente (reemplazo de
personal por robots en la lnea de ensamblaje de automviles).
Por ltimo, los recursos afectados a las operaciones pueden ser claves en el desarrollo del proyecto. El cono-
cimiento y la informacin que se puede obtener de capataces, operadores, vendedores, personal de soporte
tcnico o mantenimiento deben ser considerados.
TOMEN NOTA:
El concepto de temporalidad no hace
referencia directa a la duracin de un
proyecto, sino a que tiene asociado una fecha de
inicio y de fin especficas. La duracin de un pro-
yecto puede variar entre pocas horas a muchos
meses. Por caso, un proyecto de construccin
de un puente sobre un ro puede llevar muchos
meses de trabajo, mientras que un proyecto para
alambrar el permetro de una pileta de natacin
puede tomar slo algunas horas.
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VEAN ESTE EJEMPLO:
Supongamos que somos los gerentes de un proyecto de desarrollo de una nueva lnea de montaje de
automviles para una automotriz. El inicio formal del proyecto est dado por un documento llamado
Acta de constitucin del proyecto (Project Charter). El armado de la lnea de montaje y la salida del
primer automvil que cumple con las especificaciones del cliente (la automotriz) son parte del proyecto.
La aceptacin por parte del cliente de ese primer automvil da por finalizado formalmente el proyecto.
Lo que sucede luego de la finalizacin del proyecto (la produccin masiva del automvil en la lnea de
montaje) no es un proyecto, sino un proceso repetitivo de produccin.
Todo proyecto es nico, esto es, no hay dos proyectos iguales.
Pensemos que somos una empresa constructora y una pareja nos contrata para construirles una casa. Se define el
estilo de la casa, los planos, los tamaos de las habitaciones, las disposiciones, el jardn, la pileta, etc. Construimos
la casa de acuerdo con las especificaciones y cerramos nuestro proyecto con la entrega de la llave a los propieta-
rios, previa aceptacin de la casa por parte de aqullos. Das ms tarde, otra persona pasa por all, ve cmo qued
la casa, le gusta, y nos contacta para que le construyamos una casa idntica. Estos dos proyectos son iguales? La
respuesta es no. Si bien vamos a construir una casa idntica a la anterior, el lote donde la construiremos no es el
mismo, el equipo de trabajo probablemente no sea el mismo, las condiciones climticas quizs no sean similares
o el costo de los materiales probablemente haya variado. Aunque s, es cierto, que contamos con mucho trabajo ya
definido y que vamos a poder reutilizar en su mayora en el nuevo emprendimiento.
Les comento que los
proyectos surgen a partir
de estmulos determina-
dos, que podemos clasifi-
car de la siguiente manera:
Demanda del mercado
Necesidades de la sociedad
Necesidad del negocio
Medioambiente
Pedido de clientes
Avance tecnolgico
Requisitos legales
Mejoras en el suministro de gas industrial
Tendido de una red cloacal
Nuevo producto para aumentar las ventas
Construccin de una planta de reciclado
Construccin de oficinas
Cmaras con mayor definicin de imagen
Modificacin de las leyes de facturacin
EJEMPLO ESTIMULO
REFLEXIONEMOS:

Cmo surgen los proyectos en el medio en el que ustedes se desempean? Tambin es importante preguntarnos:
Qu pueden crear los proyectos?
Los proyectos pueden crear, entre otras cosas
Un producto
Un servicio
Un componente de un producto
Un resultado
Un proceso
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012, Section 1.4.3 , Page 10.
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Ya tenemos una buena definicin de proyecto, ahora veamos cmo se administran los proyectos, los programas
y los portafolios.
2. Administracin de proyectos, programas y
portafolios
Estos tres conceptos fundamentales se refieren a las diferentes formas de gestionar proyectos de acuerdo a si
stos estn agrupados por afinidad o no y, de estar agrupados, con qu criterio se ha hecho el agrupamiento.
La administracin
de proyectos
Es la aplicacin sistemtica de
conocimientos, habilidades,
capacidades, herramientas y
tcnicas para lograr satisfacer
los requerimientos del proyecto
La administracin
de programas
Es la gestin de un grupo de
proyectos en forma conjunta y
coordinada para obtener
beneficios no alcanzables si
stos se manejaran en forma
separada.
La administracin
de portafolios
Es la agrupacin de proyectos,
programas y operaciones de
manera de facilitar su manejo
para lograr los objetivos
estratgicos del negocio
VEAN ESTE EJEMPLO:
Para clarificar los conceptos de programas y portafolios podemos pensar en el siguiente ejemplo:
Supongamos que somos una multinacional que fabrica electrodomsticos. El plan estratgico de
la compaa es aumentar en un 10% las ventas en los prximos 3 aos. Para lograrlo, ha pensado
varios proyectos de productos innovadores, alguno de ellos relacionados con su lnea de audio, otros
con la lnea de video, unos pocos relacionados a la lnea blanca de la compaa, y por ltimo, un
puado de proyectos pensados para su exclusiva lnea de PCs. Estas ideas, ms el conjunto de sus
operaciones, conforman el portafolio de la compaa, que har en el largo plazo que se cumpla con
aquel objetivo estratgico.
Si agrupamos los proyectos del portafolio dentro de subgrupos afines (todos los proyectos de audio por
un lado, todos los de video por otro, y as, sucesivamente), cada uno de esos subgrupos son lo que se
denomina programas. Seguramente tendremos beneficios al manejar proyectos afines dentro de un
programa. Estos beneficios estarn dados por el aprendizaje, conocimientos y experiencia obtenidos en
un proyecto que podran ser aplicables en otro proyecto similar dentro del programa, o la reutilizacin de
materiales, recursos, experiencias, etc.
La administracin de proyectos -objetivo
principal de anlisis de este libro- se reali-
za a travs de la correcta utilizacin de los
procesos de gestin de proyectos, deta-
llados ms adelante. Esos procesos inclu-
yen, entre otras cosas: Identificar requeri-
mientos, manejar las expectativas de los
interesados, manejar las comunicaciones
y balancear las restricciones del proyecto.
TOMEN NOTA:
Una parte importante de la administracin de proyectos
es el balanceo de las restricciones que pudieran afectar
los objetivos del proyecto: el alcance, el cronograma, el presupues-
to, la calidad, los recursos son alguna de esas variables. Es impor-
tante tener en cuenta que estas restricciones estn estrechamente
relacionadas y compiten entre s, por lo tanto, la modificacin de
alguna de ellas influir en al menos una de las restantes.
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Cul es nuestro objetivo como PM?
El trabajo del gerente de proyecto es lograr el objetivo (cumplir con el alcance), con el presupuesto asignado
(cumplir con los costos) en el tiempo planificado (cumplir con el cronograma) y con la calidad esperada (cumplir
con las expectativas).
El balanceo de las restricciones del proyecto es una fuente importante de potenciales cambios. Es justamente
esa potencialidad lo que hace que el desarrollo del plan de gestin del proyecto se realice en forma progresiva,
basndose en el hecho de que debe ser mejorada cclica y continuamente, a medida que se tiene mayor infor-
macin sobre el proyecto y sus objetivos.
En mi experiencia, un hecho fundamental es analizar el proyecto y sus restricciones y definir qu factor es lo ms
importante. Es el costo, el alcance, o el plazo de entrega? Si sabemos en lneas generales qu le importa ms
a la mayora de los interesados, podr guiar mis esfuerzos ms eficientemente. Con esto no estoy diciendo que
hay que dejar al azar los otros factores, sino que aquellos que no sean fundamentales se podrn negociar ms
fcilmente.
El estndar del PMI tambin establece la posibilidad de contar con una oficina de gestin de proyectos (PMO):
3. La ofcina de gestin de proyectos (PMO)
Las funciones comnmente asociadas a la oficina de gestin de proyectos estn relacionadas con la coordina-
cin y asistencia de proyectos. Existen muchos tipos de PMO, y la diferencia entre ellas est dada por el grado
de control que ejerce sobre los proyectos.
TIPO
PMO de soporte
PMO de control
PMO de direccin
Provee a los gerentes de proyectos con templates,

procedimientos, mejores prcticas e informacin histrica.

Acta como un repositorio centralizado de informacin. Bajo

nivel de control sobre el proyecto.

DESCRIPCIN
Provee apoyo para la adaptacin de metodologas,

estndares y procesos y la utilizacin de herramientas

especficas, aplicacin de polticas y entrenamientos. Nivel

medio de control sobre proyectos.
Toma el control formal del proyecto y lo administra. Nivel
alto de control.
En la organizacin en la que empec a trabajar por pri-
mera vez como gerente de proyectos, yo era la PMO. Me
encargaba de generar y distribuir los templates para las
distintas etapas de los proyectos y daba entrenamiento
a los equipos de trabajo que usaban esas plantillas.
TOMEN NOTA:
Ms all del tamao y la funcin de una
PMO, lo importante es definir claramen-
te su rol y sus responsabilidades dentro de la or-
ganizacin, documentarlo y comunicarlo formal y
oportunamente.
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Ahondemos ahora en las definiciones del estndar respecto de nuestro rol como gerentes de proyectos.
4. El gerente de proyectos
El gerente de proyectos es el recurso asignado por la compaa en el cual recae la responsabilidad de la adminis-
tracin del proyecto. Fundamentalmente, deber aplicar todos sus conocimientos para cumplir los objetivos que le
fueron encomendados.
El PM debe atender y satisfacer las necesidades de las actividades, del equipo y de los individuos. Es tambin el
nexo entre la estrategia de la compaa y el equipo de trabajo.
Tengamos en cuenta que, como PM, seremos constantemente evaluados por los niveles directivos ms altos de
la organizacin, a travs de la medicin del rendimiento en el equipo del proyecto y el liderazgo y la influencia que
ejerzamos ste sobre los interesados.
Si bien el conocimiento tcnico de las herramientas y tcnicas aplicables a cual-
quier proyecto es una capacidad fundamental en cualquier gerente de proyectos,
no es suficiente. El PM debe adquirir y desarrollar otras habilidades y competen-
cias para ser eficiente haciendo su trabajo, tales como: Liderazgo, motivacin,
comunicacin, negociacin, toma de decisiones y desarrollo de equipos de tra-
bajo, entre otras.
REALICEMOS LA SIGUIENTE ACTIVIDAD:
Piense cules son sus funciones reales como gerente de proyecto. (Si Ud. an no es gerente de proyectos,
pregntele a quien maneja los proyectos en su empresa).
TOMEN NOTA:
En otras palabras, el PM est capacitado en la teora de la
administracin de proyectos y tiene suficiente experiencia
en manejo de grupos como para ser el responsable absoluto de todo
lo bueno y lo malo que suceda en el proyecto.
No hay mucho ms que decir aqu. Los PM debemos asumir esta
responsabilidad y ser muy conscientes de la importancia de obtener
competencias de excelencia.
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Les voy a mostrar ahora, mediante un grfico, unas diferencias que conviene comprender bien:
5. PMO vs. PM
En el siguiente grfico se pueden ver con claridad los roles y sus diferencias entre el PM y la PMO:
REFLEXIONEMOS:
En qu medida es importante obtener una visin ms generalista en la administracin de proyectos?
Ahora bien, vayamos a una cuestin que siempre me dio que pensar como PM: cul es la influencia de las or-
ganizaciones en los proyectos?
6.La infuencia de las organizaciones en los proyectos
Es evidente que los proyectos son llevados adelante por organizaciones. Dentro de esas organizaciones pode-
mos destacar dos elementos fundamentales: La cultura y la estructura.
La cultura est conformada por las personas que son parte de la organizacin y se va desarrollando y modifican-
do con el tiempo. Se manifiesta mediante su misin, visin y valores; sus creencias y expectativas; sus procedi-
mientos y polticas; su liderazgo y motivacin; su forma de trabajo, autoridad y jerarqua.
La estructura organizacional es un factor fundamental que influye en la conduccin de los proyectos. Existen va-
rios tipos de estructuras jerrquicas. Estas estructuras abarcan un amplio espectro, desde las funcionales hasta
las denominadas proyectizadas, pasando por diferentes tipos de estructuras matriciales intermedias.
Por eso, es importante realizar un anlisis de estas estructuras desde el punto de vista del gerente de proyectos
y su autoridad relativa en cada una de ellas, sencillamente porque es necesario disponer de recursos y controlar
el presupuesto.
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Veamos las particularidades de cada una de ellas:
La estructura de organizacin funcional (la ms tradicional) muestra una escala jerrquica. Cada emplea-
do tiene un superior definido. Los niveles jerrquicos estn especializados (divisin del trabajo en tareas
ms simples y agrupadas en unidades organizativas). La gestin de los proyectos depende del gerente
funcional, ya que el gerente de proyectos casi no tiene ningn tipo de autoridad en esta estructura. Ge-
neralmente, el gerente de proyectos es un recurso de algn rea que trabaja de coordinador o facilitador.
En el otro extremo encontramos la organizacin proyectizada. Es una estructura donde la mayora de los
empleados son parte de un repositorio de recursos para los distintos proyectos. Los gerentes de proyectos
son quienes manejan estos recursos, dado que su autoridad en este tipo de organizaciones es alta o total.

En medio de estas dos estructuras organizacionales se encuentra la matricial. sta representa
una mezcla entre las estructuras funcionales clsicas y la estructura proyectizada. Las estructuras
matriciales dbiles mantienen la mayora de las caractersticas de las estructuras funcionales, en
las cuales el rol del PM no es ms que de coordinacin entre las distintas especialidades. En con-
trapartida, en el caso de las estructuras matriciales fuertes, stas tienen la mayora de las caracte-
rsticas de las estructuras proyectizadas, donde el gerente de proyectos tiene un importante grado
de autoridad sobre los recursos y proyectos.

Ventas Ingeniera
Supervisor Supervisor
Legales
Supervisor
Director
Proyecto
Equipo
Proyecto
Equipo
Proyecto
Equipo
PM
Proyectos
PM
Ingeniera
Supervisor
Legales
Supervisor
Director
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2.1, Page 23.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2.5, Page 24.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2.5, Page 24.
CAPITULO 01 // Fundamentos de la Gestin de Proyectos
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REFLEXIONEMOS:
Sabe cul es el tipo de estructura de organizacin de su empresa? Sabe cul es su posicin jerrquica en la
organizacin en la que se desempea?
REALICEMOS LA SIGUIENTE ACTIVIDAD:
Pdale a su jefe que le facilite el organigrama de su rea de trabajo y, de ser posible, intente conseguir
el organigrama completo de la organizacin.
Otra cuestin a la que como PM hay que prestarle atencin son los factores del contexto organizacional. Veamos
cules son:
7. Factores del entorno organizacional
Los proyectos son influenciados por elementos o condiciones externas que no pueden ser controlados por el
equipo de trabajo.
Estos elementos pueden restringir o cambiar al proyecto, limitando o potenciando diferentes alternativas. Los
factores del entorno organizacional pueden ser muy variados y generalmente incluyen:
La estructura organizacional
Misin, visin, cultura y valores
Condiciones del mercado
Leyes, estndares y regulaciones
Polticas y procedimientos
Acceso a recursos y financiamiento
Estos factores tienen relacin directa con la forma de manejar los proyectos dentro de cada organizacin, ya que
pueden ejercer influencia en el momento de la toma de decisiones.
Durante mi carrera profesional, he pasado por distintos tipos de estructuras jerrquicas en las cuales tuve que
liderar proyectos. Sin lugar a duda, las organizaciones de estructura funcional son las menos propicias a gestio-
nar proyectos eficientemente por su apego cultural a respetar la lnea de mando sobro cualquier otra forma de
comunicacin. Por el contrario, las organizaciones matriciales fuertes me han brindado un espacio ms propenso
a la ejecucin de proyectos en forma eficaz.
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Pasemos ahora a un tema que, como PM, debe darnos lugar a un anlisis profundo: los interesados en el proyecto.
8. Los interesados (Stakeholders)
Los interesados son aquellas entidades que tienen algn inters en el proyecto. Pueden ser personas, grupos,
reas de la empresa u organizaciones completas.
VEAN ESTE EJEMPLO:
Quines son los interesados? El gerente del proyecto, los gerentes de rea, el equi-
po de trabajo, el sponsor, los vendedores, el cliente, los usuarios. La sociedad o el
gobierno pueden ser, en ltima instancia, identificados como interesados indirecta-
mente afectados por un proyecto.
Los interesados son un factor condicionante muy importante en todo proyecto. Un proyecto puede ser percibido
como algo que tendr un resultado negativo o positivo para los interesados. En la misma lnea, los interesados
pueden ejercer su influencia en forma positiva o negativa durante el desarrollo del proyecto.
Por eso, el equipo debe identificar a todos los inte-
resados que sern afectados directa o indirectamente
por el resultado del proyecto, con el fin de determinar
con precisin los requerimientos y las expectativas de
las partes involucradas. De hecho, el gerente de pro-
yectos y su equipo deben manejar e influenciar a los
interesados con el fin de cumplir con los objetivos y
obtener un resultado satisfactorio.
POR EJEMPLO:
Qu significa influenciar a los interesados? Si el gerente de proyecto se da cuenta
de que la definicin del alcance del proyecto est incompleta, debe persuadir a los
responsables de este trabajo para que lo completen.
La identificacin de los interesados es un proceso cclico y continuo. Los interesados relevados inicialmente
pueden cambiar sus expectativas a medida que el proyecto avanza y, eventualmente, pueden desaparecer o
aparecer nuevos actores.
La evaluacin del grado de influencia sobre los objetivos es un proceso que trans-
curre durante todo el ciclo de vida del proyecto. Por esa razn, analizar incorrec-
tamente a los interesados (o directamente no realizar el anlisis) puede afectar al
proyecto, causando incremento de los costos o demoras, o provocando la cance-
lacin del mismo.
TOMEN NOTA:
Es muy comn hoy en da que cualquier
proyecto industrial que potencialmente
pueda causar la modificacin del medioambiente ten-
ga interesados que se vean afectados negativamente,
ya sea por el proceso de ejecucin del proyecto o por
su resultado.
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Les sealo los pasos que frecuentemente se siguen para la identificacin y el anlisis de los interesados del pro-
yecto:
Bajo ningn concepto se debe dejar
de lado el anlisis de los interesados
del proyecto y sus expectativas.
VEAN ESTE EJEMPLO:
Dependiendo de la naturaleza del proyecto, los interesados pueden llegar a ser los
habitantes de un pueblo, la sociedad o el gobierno. Imaginemos que estamos traba-
jando en los requerimientos de un proyecto para la construccin de una autopista que
unir las ciudades de Crdoba y Mendoza. Los interesados en este proyecto, adems
de la empresa constructora y su equipo de trabajo seran los intendentes de cada
ciudad o pueblo por donde pasar la autopista, los habitantes de esos pueblos, los
estados provinciales, los propietarios de campos expropiables, Vialidad Nacional, el
gobierno nacional y las entidades ecologistas.
REFLEXIONEMOS:
Cunto tiempo invirti en el anlisis de interesados en su ltimo proyecto? Cunto tiempo estara dispuesto a
invertir en esta actividad en su prximo proyecto?
REALICEMOS LA SIGUIENTE ACTIVIDAD:
Utilizando como punto de partida el diagrama que enumera los pasos fundamentales para el anlisis de interesa-
dos, elabore una lista detallada de las tareas puntuales a seguir para llevar adelante este proceso en su prximo
proyecto. Tenga en cuenta que el detalle final no debera tener menos de 20 tareas.
TOMEN NOTA:
Cun lejos se debera llegar con el anlisis de los intere-
sados? No hay una frmula mgica, lo cierto es que es el
gerente de proyectos quien define hasta dnde llega el anlisis de los
interesados. No tiene para esto ms que su experiencia y la de su equi-
po y algunos datos del mercado para decidir cul es el punto de corte,
o sea, el momento en el cual hay cierta certeza de tener lo necesario.
Satisfacer sus
necesidades a
travs del
proyecto
Identificar a los
interesados
(Quines son)
Analizar sus
expectativas
(Qu quieren)
Involucrarlos a
lo largo de todo
el ciclo de vida
del proyecto
Obtener la
aceptacin del
producto o
servicio
generado
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La administracin de proyectos es un trabajo grupal, veamos ahora lo que debemos saber como PM del equipo
del proyecto.
9. El equipo del proyecto
El estndar del PMI define al equipo del proyecto como el grupo de personas que ejecuta el trabajo necesario
para cumplir con los objetivos del proyecto. Los actores principales de un equipo son los siguientes:
El equipo de direccin del proyecto: conformado por aquellas personas que
realizan tareas relacionadas con la gestin del proyecto (anlisis de riesgos, ad-
ministracin de las comunicaciones, construccin del cronograma)
Expertos: Son los individuos que ejecutan las tareas necesarias para desarrollar
el producto del proyecto (ingenieros, obreros, capataces, desarrolladores, espe-
cialistas)
Usuarios o clientes: Son quienes se encargarn de proveer informacin sobre
los requerimientos, aceptar el producto desarrollado o validar los resultados ob-
tenidos.
Personal tercerizado y proveedores de servicios: son aquellos individuos u or-
ganizaciones externas que prestan servicios en un proyecto en particular. El PM
tiene la responsabilidad de supervisar la performance del personal tercerizado
y otros proveedores, adems de aceptar los entregables producidos por stos.
Esta es una clasificacin propuesta por el estndar relacionado con la composicin de los equipos de trabajo:

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Durante ms de la mitad de mi vida profesional he tenido que trabajar con equipos distribuidos geogrficamente.
Por razones presupuestarias el contacto cotidiano con esas personas se daba va correo electrnico y chat, y
algunas veces mediante el telfono y contadas veces mediante videoconferencias. Mi consejo es que es funda-
mental poder asociar una cara con el nombre de quien me enva un e-mail o inicia un chat, por lo que sugiero
hacer el esfuerzo necesario para que una de las primeras comunicaciones en el proyecto se haga mediante
videoconferencia para que el equipo se conozca. Por supuesto que lo ptimo sera poder reunirse todos bajo el
mismo techo, aunque esta forma de conocerse suele ser demasiado cara para la empresa.
Los proyectos no son eternos, sino que tienen ciclos de vida, analicemos esta cuestin.
10. Ciclo de vida del proyecto
Se denomina ciclo de vida del proyecto a la serie de fases por las que se pasan para construir el producto o ser-
vicio. Son un conjunto de pasos predefinidos y secuenciales que se deben seguir.
POR EJEMPLO:
Las fases clsicas del ciclo de vida del desarrollo de proyectos de software son: anli-
sis, diseo, desarrollo, testeo e implementacin. Las etapas clsicas del ciclo de vida
de un producto cualquiera en el mercado son: Introduccin, crecimiento, madurez,
declinacin, retiro del mercado.
Les comento que cualquiera sea el tamao, la complejidad o la naturaleza de un proyecto, siempre se podr en-
cuadrar en una estructura genrica de ciclo de vida: inicio del proyecto, preparacin y organizacin, ejecucin del
trabajo del proyecto y cierre.
Este tipo de estructura nos da una referencia de dnde estamos parados cuando nos comunicamos con otras
personas que no estn familiarizadas con los detalles del proyecto. El ciclo de vida puede ser documentado como
una parte de una metodologa utilizada.
La estructura genrica del ciclo de vida de proyectos es interesante porque nos permite observar las siguientes caractersticas:
Al iniciar un proyecto, el costo y la cantidad de recursos asignados son escasos. A medida que se
avanza, estos aumentan progresivamente mientras se llega al pico de trabajo en el proyecto, para
luego empezar a caer rpidamente a medida que se van completando las actividades.
VEAN ESTE EJEMPLO:
Pensemos que nuestro proyecto es la construccin del estadio municipal de ftbol. Al comienzo, en las
fases tempranas del ciclo de vida de nuestro proyecto, slo trabajarn en l algunos ingenieros y arquitec-
tos, definiendo planos, evaluando factibilidades, planificando el trabajo a realizar. A medida que el trabajo
se va definiendo y aprobando, se podr empezar a incorporar a los obreros que trabajarn en la obra. Pro-
mediando nuestro ciclo de vida, tendremos mucha gente trabajando en paralelo y consumiendo recursos
(tiempo, dinero, materiales). A medida que las obras van concluyendo, ya hacia el final del ciclo de vida
del proyecto, empezar a decrecer la cantidad de obreros, arquitectos e ingenieros que estn trabajando.
En la ltima fase ya slo quedarn algunas pocas personas que se encargarn de cerrar los aspectos
formales del proyecto (aceptacin de los trabajos realizados y cierre de contratos).
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Pero existen otros dos factores importantes en el ciclo de vida de un proyecto:
La influencia de los interesados: en las fases tempranas del ciclo de vida del proyecto, la
influencia de los interesados es mayor; a medida que se avanza en el proyecto, esta influencia
va disminuyendo progresivamente.
El costo de los cambios: es mayor a medida que se avanza en las fases del ciclo de vida
del proyecto.
Volviendo al ejemplo de la construccin del estadio de ftbol, las autoridades municipales, junto a los
arquitectos e ingenieros, definieron y acordaron durante las fases tempranas (el inicio) del proyecto
los planos que detallan cmo ser el estadio, qu capacidad tendr, cmo estarn dispuestas las
instalaciones, qu tamao tendr el campo de juego, etc. En estas fases tempranas se da la mayor
influencia (qu es lo que quieren) de los interesados en el proyecto. Ahora bien, cualquier cambio
que surja en esta etapa tiene un bajo costo de ejecucin, ya que si a una de las autoridades muni-
cipales se le ocurre duplicar la cantidad de asientos en la platea Norte, con slo modificar el plano
sera suficiente. Pero imagnense qu sucedera si a la misma persona se le ocurre tal modificacin
una vez que el estadio est terminado. El costo del cambio sera enorme.
Sepan tambin que todo proyecto puede ser dividido en varias fases. Cada fase es un conjunto de actividades
lgicamente agrupadas que entregan un resultado especfico (entregable). Las fases se van completando en
forma secuencial, aunque es comn que se solapen en ciertas circunstancias. Cada fase tiene una duracin
determinada y suelen variar entre ellas.
Estructurar un proyecto en fases permite que se segmente en partes ms manejables y controlables. La cantidad,
duracin y complejidad de las fases depende de la naturaleza del proyecto.
En mi trabajo siempre es fundamental comunicar correctamente en qu fase del ciclo de vida estamos posicio-
nados. Cualquier interesado que reciba informacin de parte del equipo de proyecto y que sepa en qu fase nos
encontramos, podr asignarle un valor relativo a la informacin que le estamos entregando. En otras palabras, si
estamos en una fase temprana del proyecto, llammosle anlisis preliminar, quienes reciban informes relacio-
Inicio del
proyecto
Cierre del
proyecto
Tiempo
N
i
v
e
l

d
e

C
o
s
t
o
s
Organizacin
y programacin
Ejecucin del
trabajo
Plan de
gestin del
proyecto
Productos
entregables
aceptados
Archivo de los
documentos
del proyecto
Acta de
constitucin
del proyecto
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012, Figure 2.8, Page 39.
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nados con fechas de entrega o costos sabrn que es informacin preliminar, sujeta a cambios y con un margen
de error importante.
Pasemos a otra diferencia que debemos conocer muy bien como PM:
11. La gestin de proyectos vs. Metodologas de
desarrollo de productos
Es importante analizar con detenimiento la diferencia que existe entre el estndar de gestin de proyectos del PMI
y las metodologas de desarrollo de productos.
Las metodologas de desarrollo de productos (o servicios) se enfocan en los pasos a seguir para la definicin y
documentacin de las caractersticas del producto a desarrollar (los requerimientos), el armado o desarrollo de
esas caractersticas, las pruebas y la entrega del producto terminado al cliente. En otras palabras, estas metodo-
logas se enfocan en el trabajo a realizar para construir el producto o servicio.
El estndar de gestin de proyectos es complementario a la metodologa de desarrollo de productos, ya
que, si bien se superpone en algunos puntos, se encarga de administrar otros aspectos del proyecto,
como la optimizacin de tiempos de trabajo, la correcta asignacin de recursos a tareas, el manejo ade-
cuado de los costos, las comunicaciones dentro y fuera del proyecto, el desarrollo del equipo de trabajo
y el manejo de riesgos, entre otras cosas. En otras palabras, el estndar se enfoca en definir qu es lo
necesario para gestionar el proyecto.
Si bien esta gua no se ocupa especficamente de analizar los procesos orientados al desarrollo de productos
(metodologas) y slo se encarga de describir y analizar los procesos de la gestin de proyectos (el estndar del
PMI), el gerente de proyectos no debera ignorar las metodologas utilizadas para el desarrollo del pro-
ducto y la interaccin de stas con el estndar de gestin de proyectos ya que suelen superponerse.
Los procesos orientados a la gestin de proyectos son aplicables a cualquier industria. Existe un acuerdo general
y pruebas suficientes que sostienen que la aplicacin de los procesos de gestin de proyectos aumentan las
chances de xito. Sin embargo, esto no significa que todos los procesos, reas de conocimiento y habilidades
descriptas en el estndar debern ser aplicados uniformemente en todos los proyectos. Para cada proyecto, el
PM y su equipo de trabajo son responsables de determinar cules son los procesos adecuados a utilizar y con
qu rigor se utilizar cada uno de ellos.
Como PM, cada vez que doy inicio a un nuevo proyecto, siempre me ocupo de realizar una pasada mental rpida
por los procesos del estndar para pensar cules iban a ser necesarios aplicar y cules no, y escrib la decisin en
la documentacin para dejar constancia de lo decidido. Si no poda poner en palabras el porqu no iba a utilizar
un proceso particular, quera decir que probablemente para algo lo necesitaba usar.
REFLEXIONEMOS
En su empresa se utiliza actualmente alguna metodologa de desarrollo de productos o servicios?
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El estndar del PMI le da mucha importancia a los procesos y grupos de proceso, veamos cmo entiende y
desarrolla este tema:
12. Grupo de procesos de la administracin de
proyectos
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se ejecutan con el fin de obtener un
producto, resultado o servicio predefinido.
Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y tcnicas que pueden aplicarse y por las
salidas que se obtienen. Para que un proyecto tenga xito, el equipo del proyecto debe seleccionar los procesos
adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto.
Los procesos de direccin de proyectos pueden ser utilizados en cualquier proyecto, cualquiera sea su naturale-
za, mercado o industria. Para un proyecto determinado, el PM en colaboracin con el equipo el proyecto, tiene la
responsabilidad de determinar cules son los procesos
apropiados, as como el grado de rigor en cuanto a la
utilizacin adecuada para cada caso.
Los procesos de direccin de proyectos se agrupan en
cinco categoras conocidas como Grupos de Proce-
sos de la Direccin de Proyectos:
Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un
proyecto ya existente, mediante la obtencin de la autorizacin para comenzar

dicho proyecto o fase. Aqu se realiza la definicin inicial del alcance, los costos
y los recursos necesarios. Se identifican los primeros interesados y se asigna al

PM. Se crea el acta del proyecto y se alinean las expectativas de los interesados
a carca de lo que se necesita hacer.
Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinarlos
objetivos y definir el curso de accin necesario para alcanzar los objetivos para
cuyo logro se emprendi el proyecto. En este grupo se desarrolla el plan de
gestin del proyecto que luego se utilizar para llevar a cabo el trabajo
Grupo de
procesos de
planificacin
Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para
la direccin del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

Incluye la coordinacin de la gente y los recursos y la integracin y ejecucin de
las tareas
Grupo de
procesos de
ejecucin
Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progre-
so y el desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Grupo de
procesos de
seguimiento y
control
Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a travs de
todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase
del mismo. Aqu se obtiene la aceptacin formal por parte de los clientes y usua-
rios, se realizan las revisiones post-mortem, se documentan las lecciones apren-
didas y se actualiza la documentacin, que luego se archivar y pasar a formar
parte de la informacin histrica de los proyectos ejecutados.
Grupo de
procesos de
cierre
Grupo de
procesos de
iniciacin
TOMEN NOTA:
Los grupos de procesos no son las fa-
ses del proyecto.
CAPITULO 01 // Fundamentos de la Gestin de Proyectos
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POR EJEMPLO
Para las siguientes fases bsicas definidas para un proyecto de construccin (estudio
de factibilidad, diseo, construccin, entrega) ntese que los cinco grupos de procesos
definidos por el estndar se ejecutan ntegramente por cada una de esas fases.

Les aseguro que para operar eficientemente con el estndar del PMI es necesario conocer muy bien sus reas
de conocimiento. Veamos las caractersticas bsicas de cada una de ellas:
13. Descripcin bsica de las reas de conocimiento
del estndar
Existen 47 procesos para la direccin de proyectos identificados en este estndar. Estn organizados dentro de
10 reas de conocimiento. Cada rea de conocimiento representa un conjunto de conceptos, trminos y activi-
dades comunes que conforman un dominio profesional o rea de especializacin.
Las reas de conocimiento son las siguientes:
Integracin: El rea de conocimiento de la integracin del proyecto est compuesta por una serie
de procesos que articulan a las otras reas de conocimiento. Incluye las actividades necesarias
para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los procesos y actividades de la administra-
cin de proyectos.
Alcance: La gestin del alcance del proyecto es el conjunto de los procesos necesarios para
asegurar que se incluya nicamente todo el trabajo requerido para completar el proyecto satisfac-
toriamente. Las funciones primordiales de la gestin del alcance son la definicin y el control de lo
que est y lo que no est incluido en el proyecto.
Plazos: El objetivo de la gestin de los plazos de proyecto es completar el trabajo puntualmente,
mediante la definicin de las actividades a ejecutar, el establecimiento de su secuencia y su dura-
cin con el fin de definir el cronograma del proyecto para su posterior seguimiento y control.
Costos: Esta rea de conocimiento tiene por objetivo presupuestar el trabajo a realizar en el
proyecto. Ese presupuesto se desarrolla a partir del anlisis y la estimacin de los costos de las
actividades y el posterior control del flujo de los fondos del proyecto.
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
Entrega
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
Construccin Diseo
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
Diseo
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
Estudio de
factibilidad
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Calidad: Este proceso define los objetivos de calidad del proyecto y se ocupa de que se le
entregue al cliente exactamente lo que pidi y de que ste quede satisfecho con el resultado
obtenido. La gestin de la calidad tambin apunta a evitar los errores en vez de corregirlos,
identificar y asignar responsabilidades sobre la calidad a los interesados y fomentar la mejora
continua de los procesos.
Recursos Humanos: El rea de conocimiento de la gestin de los recursos humanos se ocupa
de la relacin que existe entre las actividades del proyecto y las personas que las ejecutarn, la
obtencin de la gente, el armado y liderazgo del equipo, el desarrollo de las capacidades de las
personas, el manejo de los factores humanos que pueden influir en el desarrollo del trabajo y el
respeto por una labor tica y profesional.
Comunicaciones: El grupo de procesos de la gestin de las comunicaciones establece los pasos
a seguir para obtener, elaborar y transmitir la informacin del proyecto a todos los interesados. Esta
informacin puede estar relacionada con los detalles tcnicos del producto o servicio a desarrollar
o la descripcin del estado del proyecto en cuanto a costos o plazos. Tambin ayuda a manejar
las expectativas del cliente.
Riesgos: El objetivo de los procesos de gestin de los riesgos es encontrar, analizar y crear res-
puestas para los eventos que podran afectar los objetivos del proyecto (alcance, plazos, costo,
calidad, etc.). Esos eventos pueden ser negativos (los riesgos del proyecto propiamente dicho) o
positivos (oportunidades).
Adquisiciones: El conjunto de procesos de adquisiciones tiene como finalidad definir, administrar
y cerrar la gestin de los contratos, desarrollados con el objetivo de obtener productos o servicios
de terceros.
Gestin de los Interesados: Esta rea de conocimiento tiene como fin identificar, analizar
y manejar las expectativas de todas las personas u organizaciones que sern impactadas
por el proyecto.
No es menos importante, conocer el formato de los procesos:
14. Formato de los procesos
Todos los procesos de las reas de conocimiento del PMI son representados con el mismo formato: entradas,
herramientas y tcnicas, salidas.
Entradas: es cualquier elemento, interno o externo del proyecto que sea requerido por un proceso
antes de que dicho proceso pueda continuar. Puede ser el resultado de un proceso predecesor.
Herramientas: es algo tangible, como una plantilla (template) o un programa de software. Es uti-
lizada al realizar una actividad para producir un producto o resultado.
Tcnicas: es un procedimiento sistemtico definido y utilizado por una persona para realizar una
actividad para producir un producto o un resultado, o prestar un servicio, y que puede emplear una
o ms herramientas.
Salida: es un producto o resultado generado por un proceso. Puede ser un dato inicial para un
proceso sucesor.
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Bibliografa consultada
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowled-
ge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012.
The Standard for Program Management Second Edition PMI 31-12-2008.
The standard for Portfolio Management Second Edition PMI 31-12-2008.
A modo de cierre
En este primer captulo he intentado describir, interpretar y ejemplificar los conceptos bsicos que
hacen a los fundamentos de la gestin de proyectos. La base terica y operativa aqu expuesta
es la que utilizar ampliamente en los sucesivos captulos, particularmente en el siguiente, en el
que desarrollo la primera de las reas de conocimiento del estndar, Integracin, cuya importancia
radica en que maneja, supervisa y coordina todo el trabajo realizado en el resto de las reas de
conocimiento del PMBOK Guide.
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.