Conceptos Modernos en la

administracin II

Globalizacin
Alianzas Estratgicas
Organizaciones Virtuales
Franquicias

Qu es la globalizacin?

La globalizacin ha incitado uno de los debates ms apasionados de la ltima dcada, ha sido tema de
innumerables libros y causa de grandes manifestaciones en Europa y Amrica del Norte. Los crticos han
planteado que el proceso ha propiciado la explotacin de los habitantes de los pases en desarrollo, ha
ocasionado grandes alteraciones en su forma de vida y en cambio ha aportado pocos beneficios, mientras
los defensores apuntan a la considerable reduccin de la pobreza alcanzada en pases que han optado
por integrarse a la economa mundial, como China, Vietnam, India y Uganda.
Asombrosamente, tratndose de un trmino de uso tan extendido como la globalizacin, al parecer no
existe una definicin exacta y ampliamente aceptada. De hecho, la variedad de significados que se le
atribuye parece ir en aumento, en lugar de disminuir con el paso del tiempo, adquiriendo connotaciones
culturales, polticas y de otros tipos adems de la econmica. Sin embargo, el significado ms comn o
medular de globalizacin econmica aspecto en el cual se concentra este trabajo se relaciona
con el hecho de que en los ltimos aos una parte de la actividad econmica del mundo que
aumenta en forma vertiginosa parece estar teniendo lugar entre personas que viven en pases
diferentes (en lugar de en el mismo pas). Este incremento de las actividades econmicas
transfronterizas adopta diversas formas:

Comercio internacional: Una parte cada vez mayor de los gastos dedicados a bienes y servicios se
consagra a importaciones de otros pases, y una porcin creciente de la produccin de los pases se
vende a extranjeros en calidad de exportacin. En los pases ricos o desarrollados, la proporcin del
comercio internacional respecto del producto total (exportaciones ms importaciones de mercancas en
relacin con el PIB) aument de 32,9% a 37,9% entre 1990 y 2001. En los pases en desarrollo (pases de
ingresos bajos y medianos), la proporcin aument de 33,8% a 48,9% en ese mismo perodo. (Tomado
de: Indicadores de Desarrollo Mundial 2003 del Banco Mundial).

Inversin Extranjera Directa (IED). En el ltimo decenio han ido aumentando gradualmente las
inversiones que empresas radicadas en un pas hacen para establecerse y operar negocios en otros
pases. En las ltimas dos dcadas, con el aumento en la apertura, los flujos globales de inversin
extranjera directa se han duplicado con creces respecto del producto interno bruto. Los flujos aumentaron
en los aos 1990, de US$324 mil millones en 1995 a US$ 1,5 billones en 2000. Sin embargo, en el ltimo
tiempo los niveles de inversin fluctuaron considerablemente de acuerdo con el clima econmico y poltico
prevaleciente. La desaceleracin econmica mundial ha reducido los flujos financieros en los ltimos dos
aos, en contra de la prolongada tendencia de aumentos; y en algunas regiones, la inestabilidad poltica y
econmica ha agravado los problemas. Los flujos de capital en Amrica Latina cayeron desde un mximo
de US$126 mil millones en 1998 hasta $72 mil millones en 2001, lo cual refleja problemas regionales e
incertidumbre global. Los flujos de IED hacia Argentina disminuyeron de US$24 mil millones en 1999 a
US$3 mil millones en 2001. Pero la IED ha seguido fuerte en Asia Oriental y el Pacfico, as como en
Europa y Asia Central. Los pases en desarrollo recibieron aproximadamente la cuarta parte de los flujos
de IED en 2001 como promedio, si bien la proporcin fluctu bastante de un ao a otro. Actualmente,
esta es la principal forma de afluencia de capital privado hacia los pases en desarrollo.

Flujos del mercado de capitales. En el transcurso del pasado decenio, los ahorristas de muchos pases
(especialmente del mundo desarrollado) han diversificado cada vez ms sus carteras con activos
financieros extranjeros (bonos, acciones y prstamos del exterior), mientras que los prestatarios buscan
progresivamente fuentes de financiamiento forneas, adems de las nacionales. Si bien este tipo de flujo
hacia los pases en desarrollo tambin aument abruptamente en los aos 1990, ha sido mucho ms
voltil que los flujos comerciales o de IED, y asimismo se han limitado a un grupo reducido de pases de
mercados emergentes.

Observaciones generales sobre la globalizacin

En primer lugar, para hablar de globalizacin resulta crucial definir cuidadosamente las distintas
formas que sta adopta. Comercio internacional, inversin extranjera directa (IED), y flujos del mercado
de capitales plantean cuestiones distintas y tienen consecuencias diferentes: beneficios potenciales por
un lado, y costos y riesgos por el otro, los cuales demandan valoraciones y respuestas diferentes. En
general, el Banco Mundial privilegia una mayor apertura de comercio y de IED porque los datos indican
que los beneficios en materia de desarrollo econmico y reduccin de la pobreza tienden a ser
relativamente mayores que los costos o riesgos potenciales (aunque tambin se preste atencin a las
polticas especficas para mitigar o atenuar costos y riesgos).
El Banco es ms cauteloso respecto de la liberalizacin de otros flujos financieros o de mercado de
capitales, cuya alta volatilidad puede fomentar en ocasiones ciclos de auge y depresin, y crisis
financieras con grandes costos econmicos, como sucedi durante las crisis de los mercados emergentes
del Este Asitico y en alguna otra parte en 1997-98. Aqu debe ponerse ms nfasis en la creacin de
instituciones y polticas nacionales de apoyo que reduzcan los riesgos de las crisis financieras, antes de
emprender una apertura de cuentas de capital ordenada y cuidadosamente escalonada.

En segundo lugar, el grado de participacin de los distintos pases en la globalizacin tambin dista
de ser uniforme. Para muchos de los pases ms pobres y menos desarrollados, el problema no radica
en que la globalizacin los haga ms pobres, sino en la amenaza de ser excluidos de ella. En 1997, la
mnima participacin de estos pases en el comercio mundial, con una cifra que asciende al 0,4%,
correspondi a la mitad de su participacin en 1980. La tasa de crecimiento de estos pases tambin est
muy por debajo de las que disfrutan los pases en desarrollo ms globalizados. Durante la dcada de los
noventa, los pases menos globalizados presentaron como promedio tasas de crecimiento negativas,
mientras que los pases en desarrollo ms globalizados aumentaron su tasa de crecimiento per cpita de
1% en los sesenta a 3% en los setenta, hasta 4% en los ochenta y 5% en los noventa. Por otra parte, el
acceso de los primeros a la inversin extranjera privada sigue siendo insignificante. Lejos de condenar a
estos pases al aislamiento y la pobreza continua, la tarea urgente de la comunidad internacional es
ayudarlos a integrarse an ms en la economa mundial, brindndoles asistencia para ayudarles a crear
instituciones y polticas de apoyo, as como para continuar ampliando su acceso a los mercados
internacionales.

En tercer lugar, es importante tener presente que la globalizacin econmica no es una tendencia
totalmente nueva. De hecho, y en un nivel primario, ha formado parte de la historia humana desde
tiempos remotos, cuando poblaciones muy dispersas se involucraron gradualmente en relaciones
econmicas ms amplias y complejas. En la era moderna, la globalizacin disfrut de un florecimiento
temprano hacia finales del siglo XIX, principalmente entre los pases que hoy son desarrollados o ricos.
En muchos de estos pases, los flujos comerciales y del mercado de capitales en relacin con el PIB se
acercaban o superaban a los de aos recientes. Ese temprano despuntar de la globalizacin se revirti en
la primera mitad del siglo XX, poca de creciente proteccionismo en un contexto de amargas luchas
nacionales y de podero, guerras mundiales, revoluciones, auge de ideologas autoritarias y gran
inestabilidad econmica y poltica.

En los ltimos cincuenta aos, el curso de los acontecimientos ha cambiado nuevamente favoreciendo
una mayor globalizacin. Las relaciones internacionales se han calmado (al menos en comparacin con la
mitad de siglo anterior) debido al respaldo de la creacin y consolidacin del sistema de Naciones Unidas
como medio de resolver pacficamente las diferencias polticas entre los Estados, y de instituciones como
el GATT (actual OMC), que proporcionan un marco reglamentario para que los pases manejen sus
polticas comerciales. El fin del colonialismo sum innumerables nuevos actores a la palestra mundial, a la
vez que elimin una mancha vergonzosa asociada al temprano episodio de globalizacin del siglo XIX. La
Ronda Uruguay del GATT de 1994 presenci por primera vez la participacin de los pases en desarrollo
en una amplia gama de temas de comercio internacional multilateral.

El ritmo de la integracin econmica internacional se aceler en la dcada de los ochenta y los
noventa, cuando en todas partes los gobiernos redujeron las barreras polticas que obstaculizaban
el comercio y la inversin internacional. La apertura al mundo exterior forma parte de un cambio ms
generalizado hacia una mayor confianza en los mercados y la empresa privada, especialmente a medida
que muchos pases en desarrollo y pases comunistas se percataron de que los altos niveles de
planificacin e intervencin gubernamental no producan los resultados de desarrollo esperados.
Entre los ejemplos ms notables de esta tendencia estn las amplias reformas econmicas emprendidas
por China desde finales de los aos setenta, la pacfica disolucin del comunismo en el bloque sovitico
de fines de los aos ochenta y el arraigo y crecimiento estable de las reformas de mercado en la India
democrtica en los aos noventa. La globalizacin tambin ha sido alentada por el progreso tecnolgico,
el cual est disminuyendo los costos de transporte y comunicaciones entre los pases. El marcado
descenso en el costo de las telecomunicaciones, y del procesamiento, el almacenamiento y la transmisin
de la informacin, facilitan an ms la localizacin y el aprovechamiento de las oportunidades comerciales
en todo el mundo, la coordinacin de las operaciones en lugares dispersos, o la venta de servicios en
lnea que antes no podan comercializarse a nivel internacional.

Finalmente, dado estos antecedentes, quiz no sea sorprendente (aunque tampoco muy til) que el
trmino globalizacin se utilice a veces en un sentido econmico mucho ms amplio, como otra
manera de referirse al capitalismo o a la economa de mercado. Cuando se utiliza con esta
connotacin, las preocupaciones manifestadas tienen que ver ms con temas clave de la economa de
mercado, como la produccin por parte de empresas privadas y con fines de lucro, la frecuente
reestructuracin de los recursos segn la oferta y la demanda y el impredecible y rpido cambio
tecnolgico. En este sentido, indudablemente que es importante analizar las fortalezas y las debilidades
de la economa de mercado como tal, y comprender mejor las instituciones y las polticas necesarias para
que sta funcione de manera ms eficaz. Adems, las sociedades necesitan profundizar la reflexin sobre
cmo manejar mejor las consecuencias que trae consigo el rpido cambio tecnolgico. Sin embargo, poco
se gana cuando se confunden estos factores diferentes (aunque relacionados) con la globalizacin
econmica en su significado medular, que es la ampliacin de los lazos econmicos a travs de las
fronteras.

Conclusin. La mejor forma de hacer frente a los cambios ocasionados por la integracin internacional
de los mercados de bienes, servicios y capitales, es ser francos y abiertos hacia ellos. Como se seala en
esta serie de reseas informativas, la globalizacin genera oportunidades, pero tambin ocasiona riesgos.
A la vez que aprovechan las oportunidades de mayor crecimiento econmico y el mejor nivel de vida que
trae consigo una mayor apertura, las autoridades a cargo de formular polticas en el mbito internacional,
nacional y local tambin enfrentan el desafo de mitigar los riesgos para los pobres, vulnerables y
marginados, y de aumentar la igualdad y la inclusin.

Aun cuando la pobreza disminuye en sentido general, pueden aparecer aumentos regionales o sectoriales
sobre los cuales la sociedad tiene que actuar. Durante todo el siglo pasado, las fuerzas de la globalizacin
desempearon su funcin entre aquellas que contribuyeron al enorme mejoramiento del bienestar
humano, lo que incluye haber sacado de la pobreza a millones de personas. En su avance, estas fuerzas
tienen la posibilidad de continuar proporcionando grandes beneficios a los pobres, pero el xito seguir
dependiendo fundamentalmente de factores como la calidad de las polticas macroeconmicas generales,
el funcionamiento de las instituciones tanto en su carcter formal como informal la actual estructura de
activos, y los recursos disponibles, entre otros muchos factores. Para poder lograr aproximaciones justas
y factibles a estas necesidades reales muy humanas, los gobiernos deben escuchar la voz de todos los
ciudadanos.


a modernidad desde la perspectiva de la administracin es producto de los
acontecimientos y circunstancias que se han presentado en los ltimos tiempos
La administracin constituye una disciplina de gran importancia social y, aunque su
historia es paralela a la historia del ser humano, podemos hablar, y de hecho muchos
autores lo han venido haciendo, sobre administracin moderna. La modernidad desde
la perspectiva de la administracin es producto de los acontecimientos y circunstancias
que se han presentado en los ltimos tiempos en la historia de la sociedad, referidas a
campos tan trascendentales como la sicologa, la tecnologa, el conocimiento, la
informacin y, muy importante, el derecho.
Como fin, la administracin tiene la encomienda de lograr la productividad de los
recursos de que se dispone, organizando los elementos que intervienen en el desarrollo
econmico y social de la sociedad en general, pasando por la empresa y la familia. Sin
embargo; la modernidad referida a los campos sealados anteriormente, obligan a la
administracin a dar un cambio radical en su actuar, si se quiere lograr la mayor
efectividad en el desarrollo de la sociedad. Como ya lo mencion, antes que el
desarrollo de la sociedad en general, la administracin acta en la empresa y en la
familia, donde se encuentran presentes todos los campos mencionados.
No es posible para la administracin que ignora la presencia de la sicologa, la
tecnologa, el conocimiento, la informacin y el derecho, realizar una adecuada gestin
y lograr los objetivos propuestos o deseados por los dueos del capital que, en el caso
de las empresas privadas son los accionistas o inversionistas y, en el caso de las
instituciones pblicas, somos los contribuyentes en general.
Veamos la relacin de cada uno de los campos mencionados, con la administracin y
cmo su desconocimiento o, ignorarlos, afecta de manera impactante el logro de los
objetivos.
La sicologa. El pensamiento moderno llega a las personas a edades muy
tempranas y, por lo tanto, pretender tratar con una persona, sea ste un
colaborador, estudiante, cliente, etc., de la misma forma como se haca en
tiempos pasados podra constituir un grave error. Era muy comn, y an lo
vemos en la actualidad, ver administradores reprendiendo a algn empleado
por llegar tarde a su trabajo, y lo hacan delante de las personas que estuvieran
presentes y, por lo general, no haba reaccin negativa de parte de los
colaboradores que causara algn conflicto. Eso no es posible en la actualidad. La
actitud mental que provocan los acontecimientos y las situaciones que le
ocurren a las personas diariamente, hacen que stas estn indispuestas para
tolerar lo que puede considerarse una falta de respeto a su privacidad y a sus
derechos, generndose as, ante situaciones como las descritas anteriormente,
conflictos que perjudican la sana convivencia institucional y social.
La tecnologa. Entre las muchas ventajas que la tecnologa ha trado
consigo, est la rapidez para comunicarse y llevar a cabo negociaciones de
diferente naturaleza. Esto ha sido aceptado por la mayora de las personas que
desarrollan negocios y actividades sociales y culturales. Pretender administrar
eficazmente, prescindiendo del conocimiento bsico tecnolgico, podra ser,
tambin, un error y podramos auto-engaarnos. Es necesario que el
administrador moderno domine las herramientas bsicas tecnolgicas del Siglo
XXI y no conformarse con el hecho de que sus colaboradores tengan dicho
conocimiento. Debemos recordar que, una de las caractersticas del lder es, que
ste inspira.
Como fin, la administracin tiene la encomienda de lograr la productividad
de los recursos de que se dispone
El conocimiento y la informacin. En este artculo considerar estos dos
campos de manera conjunta, por la relacin intrnseca que ambos tienen en
concatenacin con el punto anterior ya tratado, la tecnologa.
Basta con leer a los autores modernos de la administracin y ver a nuestro
alrededor para entender porqu se dice que estamos en la era del conocimiento.
Se debe, principalmente a que tambin estamos en la era de la informacin, en
la cual todo lo que se requiere conocer para la realizacin de los negocios y las
diferentes tareas institucionales y sociales, lo tenemos a mano y en tiempo real.
Esto significa que, el conocimiento ya no es exclusivo de los que toman
decisiones o gobiernan las empresas y los pases, el conocimiento es de todos.
Por lo tanto, no es lo mismo gestionar, administrando y dirigiendo a un grupo
de personas con informacin y conocimiento igual al nuestro y, en ocasiones
superiores, que hacerlo como en pocas pasadas, cuando el conocimiento era
propiedad del administrador.
El derecho. Para nadie es un secreto que en los ltimos aos se han creado
leyes protectoras de los derechos humanos, dirigidas a nios, adolescentes,
mujeres y personas adultas. Pero lo ms importante es, la divulgacin que de
stas hacen los organismos encargados de la proteccin de cada uno de los
grupos afectados y la gestin que estos mismos organismos hacen para su
cumplimiento. Consecuentemente, la administracin moderna debe conocer el
bloque de legalidad que corresponde en su gestin y considerarlo
adecuadamente a la hora de tomar decisiones en el desarrollo de sus
actividades.
Puedo asegurar que, quien pretenda administrar pasando por alto los diferentes
campos que he descrito en este artculo, podra estar condenado al fracaso y su
gestin podra devenir en conflictos y, a la vez, llevar al administrador a incurrir
en una serie de responsabilidades que podran ir desde las administrativas hasta
las penales, con el consecuente perjuicio para la institucin empresa o pas que
administra

Alianzas Estratgicas. La
Herramienta para Fortalecer la
Empresa
Tags: alianzas | estratgicas | | alianza | Publicado por Omar Jareo
30-09-2008 (00:00:00)
Para los emprendedores y las pymes, las alianzas estratgicas son una poderosa herramienta de
marketing para sus negocios y una excelente oportunidad de colaboracin para competir, ya que
stas buscan siempre el beneficio mutuo.

Conocidas tambin como Joint Ventures, se trata de un acuerdo entre empresas, en el cual unen sus
fuerzas para conseguir un objetivo estratgico que le es comn.

El objetivo estratgico de esta unin de fuerzas, es para superar barreras comerciales en un nuevo
mercado, para desarrollar nuevos productos o servicios, para acceder a mercados extranjeros que
requieren de importantes inversiones y de un conocimiento del mercado (know-how) de ese pas,
para entrar a zonas geogrficas especificas o para competir ms eficientemente en el actual..

Es muy probable que se le acerquen otras empresas que quieren formar alianzas estratgicas,
fusionarse, comprarle o, quizs, hacer un acuerdo mediante el cual puedan aprovecharse de su
conocimiento o del acceso que tiene su empresa aun determinado nicho de mercado para distribuir
productos o servicios.

Sin embargo, es muy importante para el xito de una alianza estratgica, que exista un equilibrio de
fuerzas entre las dos empresas, que su aliado maneje temticas afines a la suya, pero que no sea
competidor directo de sus productos o servicios, que ambas den y ambas reciban.

Las alianzas son excelentes porque proveen a los empresarios y pequeos negocios de ideas,
recursos, herramientas o soluciones que les ayudan a conseguir:


Costes ms bajos (mas ganancias)


Ingresos ms altos (de clientes nuevos y actuales)


Y Ms tiempo (porque ganan eficiencia)

Para los negocios en internet una fuente para obtener nuevos ingresos es promocionar productos o
servicio de otros negocios complementarios. De esta forma se obtienen ingresos por ventas de esos
productos


Pero cmo saber, Qu tipo de Productos o Servicios nuevos funcionarn en su negocio?

La respuesta por supuesto depende de su lista de clientes o suscriptores, lo mejor es hacer una
encuesta para saber qu tipo de productos o servicios estaran dispuestos a comprar.

Localiza los problemas o necesidades que tengan, y luego ofrzcales las soluciones, es entonces
cuando debe buscar las alianzas e identificar posibles o potenciales aliados estratgicos.

Ubique a quien lo est vendiendo y pregntele a el propietario de esos productos o servicios si
estara interesados en permitirle venderlo a su lista a cambio de una parte de los ingresos que se
generen.

Sin embargo tienes que estar seguro de que el producto o servicio es de calidad, por lo cual es muy
importante solicitar un demo o una versin gratis.

De esta manera podr estar completamente seguro que va a ofrecer un producto o servicio de calidad
a sus clientes o prospectos. Luego podr negociar los detalles de las ganancias y poner en marcha la
alianza.


Funcionar La Alianza?

Para saber determinar si funciona la alianza, puede enva una oferta a un pequeo segmento de su
lista de clientes o suscriptores, y luego medir cuntos respondieron a su oferta.

Dependiendo de los resultados obtenidos, entonces sabr que ha encontrado un producto o servicio
adecuado y sabr que hecho una alianza exitosa, entonces envi la oferta a un segmento mayor de su
lista y preprese para obtener mejores resultados.


Explote Sus Ideas y Las Habilidades De Otros

Si usted es bueno en su nicho de mercado y tienes una gran idea sobre un programa o software que
puede resultar beneficioso para sus clientes o suscriptores, pero no tiene dinero para contratar a un
programador entonces va a necesitar una alianza estratgica.

Ofrzcale a su futuro partner una buena parte de las ganancias durante el primer ao, explquele
como esto puede resultarle ms lucrativo que cobrarle simplemente por los honorarios que
normalmente cobra. Si tiene un sentido agudo para los negocios y la capacidad de asumir el reto,
habr conseguido un aliado.

Ambos estarn en una situacin ganar-ganar, usted obtiene un software personalizado listo para
vender, sin haber gastado un solo cntimo. Y su socio-programador obtiene una suculenta tajada de
las ganancias, los dos habrn hecho un buen negocio.

Conclusin

En un mundo cada vez mas complejo, cambiante e hipercompetitivo, el desarrollo del poder de una
alianza estratgica, debe ser una parte importante del repertorio de todo buen gerente o estratega de
marketing, es preciso entender que es mejor trabajar en equipo, y actuar juntos para mejorar los
ingresos de su empresa.

"Una Alianza Estratgica es la oportunidad de aprovechar el dinero de otros, La fuerza del
Marketing de otros, la credibilidad de otros, los productos o servicios de otros, las habilidades de
otros, para generar nuevas oportunidades de negocio "

La Organizacion VirtualPresentation Transcript
1. Caractersticas Flexibles Orientadas al mercado Anorexicas
Rpidas y dispersas Difusas Ligeras La sub-contratacin y
empleo efmero Distribuicion geogrfica de sus integrantes
2. La Organizacin Virtual La Organizacin Virtual o tambin
llamada la Organizacin en Red, se basa en la contratacin de
empresas independientes para realizar aquellas actividades en
las cuales son mejores asocindose en una red, que acta como
una sola empresa.
3. La Organizacin Virtual Es exactamente opuesta a la
organizacin integrada verticalmente. La bsqueda de la
excelencia en cada actividad ha llevado a la contratacin de
aquellos que son los mejores en su negocio, para responder a
las demandas de clientes que quieren: variedad - cambio -
velocidad .
4. La Organizacin Virtual El tamao es una fortaleza de este
tipo de organizaciones. Las empresas pequeas son ideales
para explotar nichos de mercado, pero estn muy expuestas a
ser adquiridas por las grandes. Las empresas grandes tienen la
ventaja de la escala, pero son lentas en sus movimientos.
5. La Organizacin Virtual No es lo suficientemente grande como
para moverse rpidamente. No es tan pequea como para
perder escala. Sugiere que esta es la razn de la fortaleza de la
Industria Alemana.
6. La Organizacin Virtual Ser grande es una ventaja para
Comprar. Las compaas independientes pueden hacer sus
compras a travs de una sola de ellas, obteniendo la ventaja de
la compra por volumen. Benetton sub-contrata a 350 Pymes para
que le fabriquen sus productos y es quien hace las compras para
todas.
7. La Organizacin Virtual La TI le permite a Benetton formar una
red de 6.000 franquicias y 350 fbricas. Estas no le pertenecen,
pero si la red de telecomunicaciones e inteligencia. Pero una de
las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la
posible prdida del Know-How Clave. Para poder formar una red
de empresas es fundamental el intercambio de informacin.
8. La Organizacin Virtual Otra desventaja es que a medida que
se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor agregado
es entregada a otros. Y finalmente, existe la posibilidad de
perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con
alguna de las empresas que conforman la red.
9. El diseo de la Organizacin Virtual Se inicia a partir de la
Estrategia de Negocios, pero en este caso, la estrategia es, la
asociacin de empresas en una red mediante: Estrategia de
Asociacin Relaciones Externas Estructura de la Asociacin
Polticas de Apoyo
10. El diseo de la Organizacin Virtual Estrategia de Asociacin
Esta estrategia establece el rol de la compaa en la red y
determina las actividades de las cuales ser propietaria y
desarrollar y aquellas que tercericiar.
11. El diseo de la Organizacin Virtual Estrategia de Asociacin
Rol de la empresa . Pueden ser diferentes roles, desde
especialista hasta el de ser quien se ocupa de conformar la red.
Un especialista desempea una o varias actividades y da
servicio a todas. La integradora coordina las actividades de todas
las empresas, incluso las propias, con el fin de generar valor
para el consumidor final.
12. El diseo de la Organizacin Virtual Estrategia de Asociacin
Relaciones Externas . Una de las claves es el diseo del proceso
de coordinacin de las actividades, de las empresas que
conforman la red. Estas relaciones externas son similares en
varias formas a los procesos laterales dentro de una
organizacin y a la coordinacin necesaria para llevarlo adelante.
13. El diseo de la Organizacin Virtual Tipos de Relaciones
Externas y Requisitos de Coordinacin RELACIONES FUERZA
COORDINACIN DEPENDENCIA Dbil Mercado ninguna cero
Contrato ocasional/alguna mnima Terceriz./Alianza substancial
moderada Participacin Acc. Fundamental Alta Propiedad
Fundamental Muy alta Fuerte
14. El diseo de la Organizacin Virtual La seleccin del
asociado Prioridades en la evaluacin de un potencial asociado :
Entender sus intenciones estratgicas Compatibilidad de
objetivos Valores Estilos Planes a largo plazo
15. El diseo de la Organizacin Virtual Estructura de la Red Hay
tres tipos de estructura: 1.- Modelo Operador: uno de los socios
asume la responsabilidad del management de la actividad. 2.-
Modelo Compartido : la responsabilidad se divide entre dos
socios. 3.- Joint-Venture : las actividades de la red son
autnomas
16. El diseo de la Organizacin Virtual
17. El diseo de la Organizacin Virtual
18. El diseo de la Organizacin Virtual
19. El diseo de la Organizacin Virtual
20. El diseo de la Organizacin Virtual Polticas de Apoyo El
diseo de la organizacin virtual se completa con la creacin de
polticas de apoyo correspondientes a: La seleccin y desarrollo
del personal Los sistemas de remuneracin

QU ES UNA ALIANZA ESTRATGICA
10 preguntas sobre qu es una alianza estratgica formuladas al doctor Horacio Krell director de Ilvem

Qu es una alianza estratgica?
Es la asociacin de dos o ms personas fsicas o jurdicas con el objeto de generar -con los aportes de cada una
de ellas- proyectos de distinto tipo.

Con recursos escasos y empleo en extincin no se puede crecer en soledad.

La asociacin permite crear cadenas de valor combinando recursos.


Hasta el cerebro marca los lmites del individualismo. Los seres humanos tienen reas de alto rendimiento y
otras de rendimiento medio.


Esto responde a la pregunta qu es una alianza estratgica desde otro enfoque, el de la complementariedad
con otros hombres que poseen destrezas distintas que se renen mediante el trabajo en equipo lo que permite
aumentar la produccin y el valor. En este caso se distingue el conocimiento del especialista de sus destrezas
cerebrales entre las cuales distinguimos las capacidades creativas, analticas, ejecutivas, y sociales.

Qu es una alianza estratgica productiva?
Es la que permite a los participantes crecer de diversas formas: incursionar en nuevos escenarios, acotar
riesgos, eliminar competidores o asociarse y lograr economas de escala.


Sus premisas bsicas son el gana-gana, los valores compartidos y el compromiso con el xito.


El test que mide el rendimiento de una alianza estratgica productiva consiste en comparar el todo resultante
de la asociacin con la suma de las partes. Cuando el todo es superior se comprueba la sinergia positiva de la
asociacin que se da cuando la armona y la cooperacin superan a lo que podra producir el individuo aislado.

Qu tipos de alianzas estratgicas existen?
El concepto genrico que visualiza una alianza estratgica se observa en el acertijo del ciego y el paraltico
perdidos en el bosque. La respuesta es que slo se salvan cooperando. El paraltico ofrece la visin el ciego la
locomocin y su unin hace la fuerza.


Otro alianza estratgica es entre pases. El ejemplo es la asociacin entre de EEUU, Rusia e Inglaterra contra
Alemania para derrotarla en la segunda guerra mundial. Winston Churchil la expres en una frase que dirigi a
su pueblo: Sangre, sudor y lgrimas, pero venceremos.


Existen alianzas nacionales e internacionales, de pequeos y grandes, de empleados que se hacen socios
transformando relaciones de dependencia en proveedores o asociados, alianzas parejas o dnde uno es el pvot
y los dems giran alrededor, etc.

Cules son los beneficios que producen las alianzas estratgicas?
Antes era para grandes empresas como cuando Coca cola terceriz su flota de distribucin de productos. Hoy
las Pymes se benefician reduciendo sueldos y cargas sociales y accediendo a las ltimas tecnologas.


Al separarse de la empresa, cuando dejan ser empleados para convertirse en aliados estratgicos, los
especialistas no se contaminan con pedidos no relacionados con su saber. Por otro lado evitan el sntoma del
especialista quien tiene un martillo y todo lo que ve le parece un clave porque comprenden su integracin a una
cadena de valor.


Las ventajas para ambas partes es que reducen los riesgos, bajan sus costos, acceden a recursos ocultos o
inaccesible y desarrollan sus ventajas competitivas.


El 25% de los ingresos de las empresas europeas y americanas proviene de las alianzas estratgicas.

Qu es una alianza estratgica mltiple?
La alianza estratgica no es lo mismo que la estrategia de las alianzas. Hay que entender que el mundo se
dirige hacia estructuras participativas. El estar solo ya no rinde, lo que vale es integrarse a redes de valor.
Generar alianzas estratgicas nuevas o integrar aliados a las ya existentes implica desarrollar una fbrica de
ideas interna y otra de relaciones productivas, es decir contar con una estrategia de las alianzas. Mediante un
cruce permanente entre nuevas y viejas ideas y relaciones se intenta generar un portafolio de alianzas
estratgicas.


As uno pude asociarse con el mejor sin hacer el trabajo que hizo para conseguirlo, sumar respuestas
transformadoras y optimizar la ecuacin entre los recursos internos y externos.

Qu tipo de inteligencia favorecen?
Cuando se asocian la inteligencia individual con la inteligencia social se logra alinear el foco de atencin con la
asignacin de importancia.


Esto se favorece si se conocen las nuevas herramientas de asociacin y si las leyes vigentes favorecen la
cooperacin.


Lo que importa es aumentar la cadena de valor sumando clientes y proveedores. La clave es la atencin, el
servicio al cliente. Para lograrlo hay dejar la organizacin cientfica Tayloriana basada en la decisin en la
cspide y el control y dotar de decisin al operario en la base mediante crculos de calidad y creatividad. El que
est cerca de cliente ve mejor los problemas y si participa se compromete. El hombre puede superar la barrera
del 10% que habitualmente usa de su cerebro cuando se le da la oportunidad de trabajar y crear.

Cmo se eligen los socios para una alianza estratgica?
Una alianza requiere afinidad entre sus socios. Hay que estudiar si existe complementariedad, cul es la
posicin de cada uno en el mercado, la capacidad financiera, el estilo gerencial, si existe una cultura comn y
confianza mutua. Hay que tener cuidado en las elecciones ya que muchas veces es mejor una amistad que
surge de un negocio que un negocio que nace de una amistad.

Por qu fracasan las alianzas estratgicas?
El sentido arraigado de la competencia con los dems genera la resistencia a trabajar de otra manera, los
prejuicios y el egosmo. Pero las empresas y los productos son cada vez mejores ms cortos en sus ciclos de
vida. Por eso la capacidad de respuesta de la inteligencia se debe acelerar.


El concepto tradicional de amigos o enemigos comerciales ha variado. Hoy empresas rivales se asocian en
algunos proyectos, pueden competir en algn mercado y ser socias en otros.


Pero muchas veces las alianzas estratgicas son romances sin casamiento. Hay que evitar el punto muerto de
las relaciones potenciales ya que lo que no se usa se pierde. Esto se da cuando no hay gimnasia social ni
comunicacin estratgica, ni visiones compartidas.

Los siete pecados capitales de la inteligencia social fueron sintetizados por Mahatma Ghandi: Poltica sin
principios, Economa sin moral, Bienestar sin trabajo, Educacin sin carcter, Ciencia sin humanidad, Goce sin
conciencia, Culto sin sacrificio.

Podramos citar ejemplos de qu es una alianza estratgica?
El atractivo negocio de la asociatividad fue analizado hace siglos por Adam Smith quien descubri que un
obrero trabando solo produca 1 alfiler por da, mientras que 10 que dividan el trabajo fabricaban 5000 .
Agregando tecnologa hoy hacen 80.000.

Otros ejemplos de construccin de alianzas se forman permanentemente cuando se tercerizan funciones que
antes se realizaban dentro de la empresa como contabilidad, impuestos, capacitacin, limpieza , seguridad,
seleccin y capacitacin de personal.

Cmo influyen las alianzas en la gente, en los pases?
Dime con quien andas y te dir quin eres. Los proyectos participativos funcionan mejor que desde arriba
porque provocan el crecimiento del empowerment (el poder interior). Tambin incrementaron el capital social y
cultural.

Hoy que el presente se aleja del pasado y de la organizacin tradicional y se transforma en futuro rpidamente,
lo que demanda una mayor capacidad de adaptacin y de innovacin.


Muchos no simpatizan con las alianzas estratgicas porque miden todo por el parmetro de la ganancia
inmediata y as el medio se transforma en fin. Entonces descuidan su responsabilidad social y pierden al mismo
tiempo la riqueza de la diversidad.

La democracia no ha demostrado eficacia social. Habra que crear una alianza estratgica cultural en torno a la
participacin que incluya universidades, gobiernos, empresas, medios de comunicacin y una agenda pblica.


Saliendo del idealismo hay que mostrar que las alianzas son una necesidad para la superviviencia. Solamente
puede haber crecimiento econmico genuinos con progreso social. En los pases ms desarrollados como
Noruega la diferencia entre lo que ms tienen y los que menos tienen es de 1 a 3, mientras que en muchos
pases de Amrica latina la diferencia es de 1 a 100.


Si no logramos convencer a la gente de las ventajas de la cooperacin alabando sus virtudes hagmoslo
mostrando los defectos del sistema vigente. Parafraseando a Borges: si no los une el amor que los una el
espanto.


Mientras que el capitalismo se fundamenta en la desigualdad y la democracia en la igualdad la solucin debe
darla el estado buscando aliviar el desequilibrio que imponen el auge del capitalismo financiero.


Las empresas lderes y los pases ricos deben devolver a la comunidad internacional parte del beneficio que
reciben de ella. Una forma de hacerlo es generando alianzas estratgicas productoras de trabajo y de inclusin
social.


Si dos no quieren uno no puede. Por eso hay que educar la inteligencia hacia la convergencia de la inteligencia
individual y la inteligencia social.


La tarea pendiente que le queda a la educacin es apuntar a la revolucin del aprendizaje en consonancia con
el verdadero sentido de educar que es sacar de adentro el potencial, aprender a ser, a aprender, a hacer y a
convivir.


El verdadero sentido de qu es una alianza estratgica es que debe involucrar a toda la humanidad

*Dr Horacio Krell. Director de Ilvem. Secretario de rel. internacionales de UAF Unin Argentina de Franquicias y
propulsor de UP Unin de Permutas. Consultashoraciokrell@ilvem.com.

Ilvem es una entidad educativa cuya misin es el desarrollo de la mente humana en el marco de la teora de las
inteligencias mltiples (espiritual, emocional, intelectual, creativa, artstica, estratgica, corporal, social,
comercial, comunicacional y digital).